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PROYECTO FIN DE
MASTER
Departamento Dirección de Marketing
Máster Dirección
de Comercio
Exterior
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DEPARTAMENTO DIRECCIÓN DE MARKETING
INDICE
4. ÁREA DE MARKETING.
4.1. Objetivos y funciones del director de marketing……………………………4
4.2. El Spot…………………………………………………………………………5
4.3. Análisis de las potencialidades de la empresa……………….……………....7
4.4. Análisis del sector exterior en Canarias…………………………….……….12
4.5. Valoración del entorno del Marketing Internacional…………….…………25
4.5.1. Micro entorno Externo:
4.5.2. Macro entorno:
4.6 Selección de Mercados Exteriores………………………………….………..28
4.6.1 Selección Mercados Exteriores
4.6.2 Investigación de mercados.
4.6.3 Selección del país.
4.7 Clientes………………………………………………………….…………… 31
4.7.1 Clientes másteres.
4.7.2 Clientes cursos empresa.
4.7.3 Clientes formación a distancia
4.8. Plan de marketing Internacional………………………………….………….32
4.8.1. Diagnóstico de la situación.
4.8.2. Pronóstico de la situación.
4.8.3. Objetivos comerciales en el área de marketing
4.8.4. Estrategias
4.8.5. Plan de acción operativa
4.8.5.1. Servicios
4.8.5.2 Precios
4.8.5.3. Distribución
4.8.5.4. Comunicación
4.9 Informe del director de Marketing………………………………….……….46
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4. ÁREA DE MARKETING.
4.1. Objetivos y funciones del director de marketing.
Entre las responsabilidades del Director de Marketing destacamos las siguientes:
 Planificar estrategias a corto, medio y largo plazo y de dirigir y supervisar
todo lo que compete a servicios, precio, promoción y distribución.
 Crear, definir e implementar el Plan de Marketing de la compañía,
asegurando su compatibilidad y sinergia con la estrategia de marketing
corporativo del grupo.
 Definir, junto con la Dirección General / Comercial, la estrategia de
marketing para todos los servicios de la compañía.
 Elaborar, controlar y gestionar el presupuesto del departamento
garantizando la optimización del mismo.
 Reunirse con la Dirección General para definir los objetivos y cerrar el
Plan de Marketing anual.
 Transmitir los objetivos y prioridades a todos los departamentos y
miembros de su equipo.
 Reunirse mensualmente con la dirección general y el resto de los
departamentos para discutir los planes, presupuestos, analizar la situación
de la empresa y buscar soluciones.
 Analizar y medir la rentabilidad y eficacia de todas las acciones de
marketing.
 Dar soporte al área de ventas en cuanto a estrategias, políticas, canales,
publicidad, merchandising...
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 Hacer investigaciones comerciales de sobre nuevos mercados, nuevas
necesidades del mercado que puedan cubrir servicios de la empresa,…
 Estudiar las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de los
mismos en el mercado (Análisis D.A.F.O.).
 Analizar y conocer a la competencia.
 Orientar cada servicio que tiene la compañía a nivel de Marketing Mix.
 Reportar directamente al Director General y al Director Financiero.
 Trabajar en colaboración con agencias de Publicidad, de Medios y de
Marketing (directo, promocional, digital)
 Llevar el subdepartamento de expansión.
Departamento de Expansión:
 Estudiar nuevos mercados donde instalar GBI a medio y largo
plazo.
4.2. El Spot.
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4.3. Análisis de las potencialidades de la empresa.
INTERNACIONALIZACIÓN
¿Podemos?
¿Queremos?
¿Debemos?
DIAGNOSTICO DE LA POSICION ACTUAL
Factores internos a valorar
Valor
1. Motivación
2. Operación Interna
3. Implicación Equipo
Directivo
4. Servicio Adecuado
5. Experiencia
6. Recursos
Disponibles
7. Expectativas
Adecuadas
8. Información
Disponible
9. Barreras de Acceso
10. Capacidad
de
Precios Razonables
Total
empresa
2
2
2
Valor
empresa
10
5
6
1
-1
1
9
1
7
1
8
8
2
3
6
1
-1
2
4
FD
20 Fortaleza
10
12 Fortaleza
9 Fortaleza
-1 Debilidad
7
2
-4 Debilidad
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Factores Externos a Valorar
Peso
FACTORES
1 .Tamaño del
mercado
2. Estructura del
mercado
3. Evolución del
mercado
4. Cuota de
mercado
5. Segmentación del
mercado
6. Evolución de la
oferta
7. Grado
Internacionalización
8. Clima
competitivo
9. Análisis clientes
10.Motivaciones de
compra
Valor
Empresa
Valor
Sector
Total
Empresa
Total
Sector
10
1
2
10
2
1
1
1
1
1
9
2
0
18
0
6
-1
1
-6
6 Amenaza
8
0
2
0
16 Oportunidad
5
2
0
10
0 Oportunidad
4
1
-2
4
7
-2
-2
-14
2
3
1
2
-2
-2
2
6
•Clima
competitivo
•Cuota de
mercado
•Experiencia
•Capacidad
precios
razonables
AO
-8
-14 Amenaza
-4
-6
•Segmentacion
del mercado
•Evolucion de la
oferta
Amenazas
Oportunidades
Debilidades
Fortalezas
•Motivacion
•Implicacion
Equipo
•Servicio adecuado
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ANALISIS DAFO+CAMA
Debilidad
Corregirla
Amenazas
Atacarlas
Fortalezas
Mantenerlas
Oportunidades
Aprovecharlas
TIPO DE ESTRATEGIAS:
Debilidades
Fortalezas
Amenazas
Estrategia de riesgo
Estrategia reactiva
Oportunidades
Estrategia Adaptativa
Estrategia Ofensiva
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FORTALEZA
Motivación
Implicación del
equipo
Servicio adecuado
OPORTUNIDAD
Evolución de la
oferta
Evolución de la
oferta
Segmentación del
mercado
ESTRATEGIA DE ACCION
Creación de nuevos servicios
Estrategia Ofensiva
Creación de nuevos servicios
Estrategia Ofensiva
Nuevos cursos para nuevos
segmentos. Estrategia Ofensiva
Si cruzamos nuestras fortalezas con nuestras oportunidades sacaremos estrategias
de acción ofensivas. Con la motivación de nuestra empresa y la implicación del
equipo, no será difícil crear nuevos servicios para necesidades formativas que
surjan en el mercado.
AMENAZA
Clima competitivo
DEBILIDAD
Precios no
competitivos
Cuota de mercado
Experiencia
ESTRATEGIA DE ACCION
Sacar ofertas puntuales y
promociones.
Estrategia de Riesgo
Contratar profesores con
experiencia
Estrategia de Riesgo
Cruzando las amenazas con las debilidades crearemos estrategias de acción, de
riesgo. Un gran clima competitivo junto a los precios no muy competitivos que
tiene la empresa, podemos solventarlo con ofertas puntuales en los cursos y
promociones donde regalamos el material de un tercer curso al matricularse de 2
en el caso de los cursos a distancia. En los cursos a empresas, un descuento en el
segundo curso que contrate.
La experiencia es fácilmente se soluciona contratando en un futuro próximo
profesores del país que tengan años de experiencia y puedan dar una buena
formación.
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OPORTUNIDAD
DEBILIDAD
Evolución de la
oferta
Experiencia
Segmentación del
mercado
Precios no
competitivos
ESTRATEGIA DE
ADAPTACION
Contratación de nuevo personal
con más experiencia.
Estrategia Adaptativa.
Especialización en cada
segmento.
Estrategia Adaptativa.
Con la evolución de la oferta tendremos posibilidades de ampliar la plantilla con
personal con más experiencia formativa, y los precios si no pueden ser muy
competitivos sí que están muy segmentados los servicios y podemos adoptar una
estrategia adaptativa ofreciendo especialización en cada segmento.
DIAGNÓSTICO DEL POTENCIAL DE INTERNACIONALIZACIÓN.
En este punto vamos a reflejar el resultado del estudio que hemos realizado para
ver si la empresa puede salir o no al exterior. Analizamos 10 factores de la
empresa y hallamos la media que nos permitió conocer el la puntuación que nos
evaluó el de internacionalización que tiene la empresa.
FACTORES ANALIZADOS EN LA EMPRESA:
1. MOTIVACIÓN DE SALIDA
2. DEDICACIÓN OPERATIVA AL MERCADO INTERNACIONAL
3. IMPLICACIÓN DEL EQUIPO DIRECTIVO
4. SERVICIO
5. EXPERIENCIA PREVIA
6. RECURSOS DISPONIBLES
7. ADECUACIÓN DE LAS EXPECTATIVAS
8. INFORMACIÓN DISPONIBLE
9. BARRERAS DE ACCESO
10. CAPACIDAD DE PRECIOS RAZONABLES
10
8
7
7
5
9
7
9
7
6
PUNTUACIÓN GLOBAL: 75
Como se observa en la puntuación global, la empresa muy capacitada para salir al
exterior. Posee actitudes y aptitudes, y DEBE HACERLO.
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4.4. Análisis del sector exterior en Canarias.
A continuación, hablaremos sobre las expectativas económicas en la Unión
Europea para 2009, para España y para Canarias.
Unión Europea:
Las empresas de la Unión Europea prevén una moderación sustancial de su cifra
de negocio para 2008 y2009. Los saldos netos reflejados para 2009 son los más
bajos de la serie histórica, aunque siguen siendo positivos. Todas las variables
registran moderaciones significativas respecto a la tendencia histórica, aunque
éstas son más acusadas para la inversión y el empleo.
Las expectativas de los empresarios europeos para 2009 son principalmente de
mantenimiento de la debilidad reflejada en 2008, excepto para el caso del empleo
y la inversión, para los que pronostican una posición de mayor fragilidad. Este
pronóstico está parcialmente en línea con la opinión de los organismos
internacionales, que anticipan una contracción superior del nivel de actividad en
2009, hasta el -1,8% para la UE-27 desde el 1% estimado por la Comisión
Europea para 2008. El recrudecimiento de la crisis en el cierre de 2008 y
comienzos de 2009 estará probablemente detrás de esta diferente percepción.
Para 2009 las empresas europeas prevén un mantenimiento de su cifra de negocio.
El apoyo, según las empresas, vendrá tanto del lado tanto interno como externo.
Para la demanda interna prevén un mayor empuje que el registrado en 2008,
aunque con una fortaleza algo menor que la de las ventas al exterior.
De hecho, las empresas europeas prevén que se mantengan, aunque muy
debilitadas, las exportaciones realizadas en 2008.
La inversión y el empleo presentan para 2009, como otros años, unas perspectivas
más discretas.
La debilidad que proyectan es históricamente moderada y con una intensa
ralentización con respecto a 2008, aunque manteniendo un saldo positivo. La
mayoría de las empresas de la Unión Europea se decantan por un mantenimiento
de los proyectos de inversión y de las plantillas para el año 2009. La
incertidumbre sobre la intensidad de la recesión y el impacto en el empleo, junto
con los problemas de liquidez y de crédito a escala mundial están detrás de estas
perspectivas. Las bajadas de tipos de interés por parte del Banco
Central Europeo se están trasladando a los precios de los créditos a empresas, pero
la escasez de liquidez y las débiles perspectivas económicas no permiten mucho
optimismo.
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La mayor confianza la reflejan, en todas las variables, algunos países recién
incorporados a la Unión Europea, como Polonia, Chipre, Bulgaria y Rumania.
Entre los tradicionales miembros de la Unión Monetaria y que pertenecen a la
zona euro, los que presentan unas perspectivas más dinámicas son Bélgica,
Portugal y Finlandia.
Entre los países con perspectivas menos positivas destaca, por tercer año
consecutivo, Hungría, que refleja saldos netos negativos en todas la variables,
ocupando en prácticamente en todas las variables la última posición del ranking.
Entre los países del área euro, destaca la debilidad de Holanda, España y Reino
Unido, que en varias variables presentan saldos negativos para 2009.
Las empresas españolas, por primera vez en la serie histórica, proyectan un
escenario para 2009 más negativo que el de sus homólogos europeos. Todas las
variables muestran un panorama más débil. De hecho, las empresas españolas
presentan saldos negativos para todas las variables excepto para las exportaciones,
que serán a juicio de los empresarios las que les permitan amortiguar la crisis.
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Especialmente relevantes son las perspectivas negativas de inversión y empleo de
las empresas españolas, con saldos negativos de -22 y -18, respectivamente.
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Perspectivas Económicas en España.
La crisis que está atravesando la economía mundial, y que está afectando con gran
intensidad a España, se refleja claramente en las expectativas de los empresarios
españoles. Así, España presenta, por primera vez en los 15 años de historia de esta
encuesta, unas expectativas negativas. El pesimismo es común para todas las
variables analizadas, excepto las exportaciones, y afecta tanto a los resultados de
2008 como a las perspectivas para 2009.
Debido al fuerte deterioro de la confianza, las expectativas de los empresarios
españoles sobre la evolución de sus negocios están por debajo de las de la media
de la Unión Europea, lo que también es una novedad en la historia de esta
encuesta. Para 2009, España se sitúa entre los últimos puestos del ranking europeo
en la práctica totalidad de las variables analizadas.
Los pronósticos de los empresarios españoles concuerdan con las previsiones
negativas de los Organismos Internacionales. En este momento resulta difícil
ofrecer una cifra concreta de crecimiento del PIB para 2009, porque los expertos
están revisando a la baja continuamente sus previsiones. En lo que sí coinciden
todos los expertos es en que la economía española reducirá su Producto Interior
Bruto en 2009, y su ritmo de descenso será ligeramente superior al de la media de
la Unión Europea.
Los empresarios españoles son pesimistas respecto a la evolución de su cifra de
negocio en 2009. El moderado aumento que prevén en sus exportaciones no
compensará el descenso de las ventas interiores. La demanda interna, tradicional
motor de la economía española, ha experimentado un brusco frenazo en 2008
durante esta crisis, y este comportamiento se prolongará a lo largo de 2009, según
la opinión de los empresarios.
Como respuesta a la reducción de sus ventas en 2008 y las negativas expectativas
sobre la evolución de sus negocios para 2009, los empresarios españoles ya están
realizando ajustes. Así, en este sondeo, los empresarios muestran su previsión de
seguir reduciendo sus plantillas durante 2009 y de congelar sus planes de
inversión.
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Aunque el descenso de la actividad económica es generalizado, se reproduce con
distinta intensidad en los diferentes sectores económicos. Así, en cada uno de los
sectores analizados destacan los siguientes rasgos característicos:
El sector de la construcción es el que presenta los resultados más negativos,
porque, en su caso, a los efectos generales de la crisis se unen los particulares de
este sector (un ajuste del sector después de varios años de excesos y los problemas
derivados de la restricción crediticia). Las expectativas de los empresarios
muestran una disminución de la actividad constructora en 2008 y la continuidad
de la reducción de su cifra de negocio para 2009. Como consecuencia de la baja
actividad, los empresarios prevén que en 2009 la destrucción de empleo en el
sector seguirá siendo importante y se continuará reduciendo la inversión.
El comercio también es uno de los grandes afectados por la crisis. Los
empresarios estiman que en 2008 ha habido una sustancial reducción de las
ventas, pronóstico que mantienen para 2009. Como cabe esperar en épocas de
crisis, también los empresarios de este sector muestran su intención a priori de
recortar su plantilla y sus inversiones en 2009.
En la industria, las expectativas también son negativas, aunque más moderadas
que en la construcción y el comercio. Los empresarios industriales esperan que la
reducción de la demanda interna se compense parcialmente con el mantenimiento
de las exportaciones. También este sector presenta la tónica general de reducción
del empleo y la inversión.
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El subsector resto de servicios es el que muestra las mejores expectativas
empresariales. Para 2008 los empresarios estiman unos resultados moderadamente
positivos. Para 2009 presentan unas perspectivas de ventas a la baja, pero aún
positivas. En el empleo y la inversión predominan claramente las expectativas de
mantenimiento.
Por tamaño de empresa, tanto los resultados de 2008 como las previsiones para
2009 reflejan un mayor pesimismo de los empresarios conforme disminuye la
dimensión de la empresa. Es llamativo el contraste que existe entre las
perspectivas muy negativas de las pequeñas empresas y el moderado optimismo
de las grandes compañías.
Las microempresas (menos de 10 trabajadores) y las pequeñas empresas (de 10 a
49 trabajadores) son las que con mayor intensidad están sufriendo los efectos de la
crisis. Son, por lo tanto, las que presentan los registros más negativos. Según las
estimaciones de los empresarios, en 2008 el descenso de las ventas fue notable, y
las perspectivas muestran una situación muy similar para 2009. En su mayor
parte, el descenso de las ventas se explica por la contracción de la demanda
interna, aunque las empresas de estos tramos también admiten que tienen
dificultades para vender sus productos en los mercados exteriores. Ante el
descenso de las ventas, las micro y las pequeñas empresas han reducido sus
plantillas y sus inversiones en 2008 y, según muestran en este sondeo, tienen
intención de continuar con el ajuste a lo largo de 2009.
Las expectativas de las empresas medianas (de 50 a 245 trabajadores) se sitúan en
una posición intermedia entre las pequeñas y las grandes empresas. El descenso
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de las ventas es más moderado en este segmento que en los anteriores y la
intensidad del ajuste en el empleo y la inversión también. En este tramo de
empresas los resultados de 2008 son ligeramente negativos. En comparación con
los resultados de 2008, las previsiones para 2009 empeoran levemente en lo que
respecta a las ventas y sustancialmente en lo que se refiere a la inversión y el
empleo.
Las grandes empresas (de 250 trabajadores en adelante) son las únicas que
mantienen un moderado optimismo respecto a sus negocios. Según este sondeo,
este grupo de empresas estima que su cifra de ventas ha continuado creciendo en
2008, aunque a un ritmo mucho más reducido que en años anteriores. Para 2009
prevén una nueva desaceleración del crecimiento de sus ventas, aunque estas tasas
seguirán siendo positivas. Sin embargo, se muestran cautelosos respecto a la
evolución del empleo y la inversión.
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Las empresas exportadoras muestran unas expectativas más favorables que las no
exportadoras, tanto para sus estimaciones de 2008 como para sus previsiones
sobre 2009.
Si bien conviene apuntar que la pérdida de confianza es común en ambos grupos
de empresas.
Atendiendo a las empresas que solo actúan en el mercado español, predomina el
porcentaje de empresas que han reducido en 2008 su cifra de negocio respecto al
año anterior y también son negativos los saldos que corresponden a la evolución
del empleo y la inversión.
Sus previsiones para 2009 son similares a los resultados obtenidos en 2008, lo que
significa que estos empresarios pronostican una nueva reducción de sus ventas en
2009.
El empleo y la inversión seguirán en 2009 sufriendo con intensidad los efectos de
la evolución negativa de los negocios, según las previsiones de los empresarios (el
porcentaje de empresarios que muestran la intención de reducir sus plantillas y sus
inversiones en 2009 supera en más de 25 puntos porcentuales al porcentaje que
espera aumentarlas).
A las empresas exportadoras la diversificación de mercados les está permitiendo
afrontar la crisis con menor pesimismo que a las no exportadoras. Este grupo de
empresas presenta saldos para 2008 ligeramente positivos en ventas y en empleo y
prácticamente nulo en inversión.
Para 2009, las empresas exportadoras esperan que el moderado aumento de sus
ventas exteriores compense parcialmente la caída de las ventas en el mercado
nacional.
Estas empresas son conscientes de que atravesamos una crisis mundial, por lo que
sus previsiones de exportación, aunque positivas, son muy moderadas. El empleo
y la inversión muestran un perfil a la baja de cara a 2009, según el pronóstico de
los empresarios exportadores.
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Perspectivas Empresariales en Canarias para 2009
Las expectativas del empresariado de la Comunidad Canaria para 2009 relativas a
su cifra de negocio muestran un comportamiento pesimista, ya que tan sólo un
20% de los mismos creen que su cifra de negocio aumentará con respecto al
ejercicio 2008. Unas previsiones más negativas a las manifestadas por la media de
empresas españolas y europeas, que esperan aumentar su cifra de negocio en un
27% y 39%, respectivamente.
A pesar de que en 2008 casi la mitad de los empresarios canarios (46%) ha
experimentado una reducción en sus ventas, la expectativa para 2009 pasa a ser
algo más optimista, pues el 34% opina que se reducirán sus ventas (un porcentaje
similar a la media nacional), frente a un
66% de los empresarios que espera mantener e incluso aumentar sus ventas
internas en 2009. Las perspectivas Canarias y nacionales son peores que las del
conjunto de empresas europeas, en el que esperan disminuir sus ventas un 25% de
los negocios encuestados.
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Desde 1997 hasta el año 2006 el crecimiento de la cifra de negocio en el
Archipiélago y en España fue significativamente superior a la media europea. Sin
embargo, a partir de 2007 el incremento de la cifra de negocio en Canarias es
inferior al de la UE.
Este comportamiento evidencia que, además de los efectos derivados de la crisis
financiera y económica internacional, en el caso del Archipiélago y de España se
están sufriendo los derivados de los excesos del sector inmobiliario de los últimos
años.
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4.5. Valoración del entorno del Marketing Internacional.
4.5.1. Micro entorno Externo:
En la valoración del Microentorno externo hemos observado que respecto a la
competencia a la que vamos a tener que enfrentarnos al introducirnos en este
mercado, serán principalmente los másteres impartidos en el exterior, puesto que
el número de alumnos caboverdianos que acuden a otras universidades extranjeras
a formarse, es el doble que los que deciden formarse a nivel superior en Cabo
Verde.
Por otro lado, hemos estudiado la competencia respecto a los cursos a distancia y
los cursos para profesionales y el resultado ha sido que afortunadamente la
competencia existente no nos crea ninguna barrera de entrada al mercado.
Nuestros principales clientes en Cabo Verde son las infraestructuras que se
dediquen a impartir estudios universitarios, al hacer el estudio de mercado nos
encontramos con que este país dispone de en lo que respecta a estudios superiores
con 9 universidades, 5 de los cuales son Institutos Públicos y los 4 restantes
privados. Todos ellos los consideramos nuestro público objetivo ya que aunque
comencemos con una sola universidad, al resto lo consideramos como posibles
clientes en un horizonte temporal a corto plazo.
4.5.2. Macro entorno:
Respecto a los datos demográficos que hemos de tener en cuenta, Cabo Verde
cuenta aproximadamente con una población de 508.642 habitantes en 2009,
repartidos en las 9 islas en las que este archipiélago está dividido, aunque el 57%
de la población (289.087 habitantes) vive en la isla de Santiago, siendo esta isla la
más desarrollada de todo el archipiélago. El 47% de esta población son jóvenes de
menos de 19 años y actualmente con una tasa de crecimiento anual del 2,4%.
Culturalmente los caboverdianos destacan por su patriotismo y la religiosidad
heterogénea de su población.
Debido a la carencia de un adecuado desarrollo económico y con ello la escasez
de centros de educación superior, los habitantes de Cabo Verde se han visto
obligados a desplazarse a otros países (principalmente residentes en los EE UU,
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en Europa, en las zonas continentales de África del Oeste y en Brasil supera
ampliamente la población local) para recibir una educación superior adecuada,
fomentando con ello que este país se convierta en una nación de emigrantes.
El entorno político caboverdiano se basa en la Constitución de 1980. Hay
elecciones para Presidente y Primer Ministro, cuyos mandatos se prolongan por
un periodo de 5 años.
Los representantes de la asamblea general también son elegidos por sufragio
directo, así como los jefes de la Corte Suprema, aunque éstos últimos lo son por el
Presidente y el Primer Ministro.
El 22 de Enero de 2006, los caboverdianos renovaron su confianza al PAICV,
apostando de este modo por los principios y valores de ética y honestidad que
pautaron el gobierno durante el periodo 2001-2005, el trabajo sin tregua y la
transformación de Cabo Verde en un país moderno y competitivo.
Los caboverdianos confirieron al gobierno una base de apoyo parlamentario y
social reforzado, permitiendo así una continuidad de las profundas
transformaciones en curso, con un liderazgo con visión, con claro sentido de las
prioridades nacionales y absolutamente.
La democracia caboverdiana, se apoya en la Constitución de la República.
Haciendo de Cabo Verde una nación con confianza, más libre, con espacios de
participación para los ciudadanos y para la emprendeduría, estando en franca
expansión. Es ambiente es de tolerancia y de aceptación de la diferencia.
El estado de cabo Verde realiza sus funciones en los planos interno y externo bajo
los valores morales que sustentan la nación, al mismo tiempo que bajo las reglas
de un estado de derecho y las libertades individuales.
Económicamente su posición es muy apta para el comercio, aunque el país sufre
la falta de recursos y su economía se ve perjudicada por las abundantes
inundaciones y sequías que ha padecido.
La agricultura sólo es viable en cuatro islas durante todo el año. La mayor parte
del PIB proviene de la industria y del sector servicios, especialmente el turismo.
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Hay muchos caboverdianos repartidos por todo el mundo que con sus remesas de
divisas ayudan a mejorar la economía del país.
El 22 de Enero de 2006, los caboverdianos renovaron su confianza al PAICV,
apostando de este modo por los principios y valores de ética y honestidad que
pautaron el gobierno durante el periodo 2001-2005, el trabajo sin tregua y la
transformación de Cabo Verde en un país moderno y competitivo.
Los caboverdianos confirieron al gobierno una base de apoyo parlamentario y
social reforzado, permitiendo así una continuidad de las profundas
transformaciones en curso, con un liderazgo con visión, con claro sentido de las
prioridades nacionales y absolutamente.
La democracia caboverdiana, se apoya en la Constitución de la República.
Haciendo de Cabo Verde una nación con confianza, más libre, con espacios de
participación para los ciudadanos y para la emprendeduría, estando en franca
expansión. Es ambiente es de tolerancia y de aceptación de la diferencia.
El estado de cabo Verde realiza sus funciones en los planos interno y externo bajo
los valores morales que sustentan la nación, al mismo tiempo que bajo las reglas
de un estado de derecho y las libertades individuales.
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4.6 Selección de Mercados Exteriores.
4.6.1 Selección Mercados Exteriores
A la hora de exportar necesitamos primero saber cuál puede ser el lugar más
indicado para hacerlo. Es por ello que debemos analizar una serie de cuestiones
que nos indiquen la idoneidad del lugar al cual se va a realizar la exportación.
En primer tenemos que plantearnos qué línea de productos funcionarán como
plataforma de lanzamiento para la internacionalización. En la empresa contamos
con tres líneas, en nuestro caso, de servicios:
-
Cursos y másteres a distancia a través de internet.
Cursos profesionales para el sector hotelero.
Máster de Dirección de Comercio Exterior, y Máster de Dirección
Financiera y Bolsa.
De éstas tres líneas de servicio, la que consideramos que podría servir de manera
más práctica como plataforma de lanzamiento para internacionalización son los
cursos profesionales para el sector hotelero por la simple pero poderosa razón de
que requieren de nuestra presencia durante toda la prestación del servicio, lo que
nos permite más fácilmente establecer una relación de confianza y poder
demostrar de manera inmediata los resultados de la enseñanza.
Una vez elegida la línea de producto que vamos a utilizar para introducirnos en un
mercado foráneo, debemos decidir cuál será éste. Para ello, primero elaboramos
una lista de países que, por diferentes criterios, creemos que son propicios para la
entrada en ellos, y realizamos una serie de estudios, para clasificar la prioridad de
entrada en dichos mercados.
Una vez elegido el mercado prioritario, es muy importante decidir la forma de
entrada óptima en el mercado. Para ello debemos de conocer nuestra importancia
estratégica en el mercado y la habilidad de la empresa para explotar dicho
mercado. A la hora de posicionarnos, hemos tenido en cuenta a los socios con los
que hemos realizado convenios.
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4.6.2 Investigación de mercados.
Para poder escoger el mercado idóneo donde comenzar nuestra actividad
exportadora hemos tenido que investigar una serie de países que hemos
seleccionado por su corta distancia geográfica, cultural, psíquica, y sobre todo por
las posibilidades de expansión del sector educativo dada su escasa saturación en
este aspecto.
Los países seleccionados fueron Ghana, Senegal, Cabo Verde, Costa de Marfil,
Panamá, México, Brasil, China, Túnez y Eslovenia. Estos países los agrupamos
por área geográfica, y los sometimos a una puntuación según los siguientes
criterios:
-
Tamaño del mercado: PIB, población y cuota en importaciones mundiales.
-
Crecimiento del mercado: evolución del PIB y de la cuota del país en las
importaciones mundiales.
-
Factores económicos: evolución de la inflación y perspectivas de
crecimiento del PIB.
-
Riesgos: comercial y político.
-
Otros factores: pertenencia OMC, distancia geográfica, importancia desde
el punto de vista energético y estratégico para España, datos del sector
educativo.
Para poder hallar estos datos acudimos al boletín ICP del World Bank
www.worldbank.org y el World Fact Book de la C.I.A. www.cia.gov.
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30
4.2.3 Selección del país.
En el Radar
País
1
Ghana
2
Senegal
3
Largo Plazo
Medio Plazo
4
Cabo
Verde
Costa de
Marfil
5
Panamá
6
México
7
Brasil
8
China
9
Túnez
10
Eslovenia
Área
Geográfica
Riesgo País
(Económico
y Político)
Atractivo
del
Mercado
Saturación
del
Mercado
Otros
factores
Ponderación
25%
25%
25%
20%
África
Occidental
40
70
65
58
58
73
60
75
67
68
67
90
80
76
45
64
75
60
61
65
75
65
74
67
58
84
55
71
67
60
85
60
68
68
64
45
60
62
58
63
62
70
65
65
85
58
42
54
60
África
Occidental
África
Occidental
África
Occidental
América
Latina
América
Latina
América
Latina
Asia
África
Occidental
Europa del
Este
50
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Puntuación
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4.7 Clientes
4.7.1 Clientes másteres.
El mercado al que van dirigidos son personas que han terminado una
diplomatura o licenciatura en cualquier universidad. Personas con la
necesidad de obtener una formación específica y práctica, con la
realización de prácticas en empresas reales, que facilitara la inserción en el
mundo laboral.
4.7.2 Clientes cursos empresa.
El mercado está formado por empresas que quieren formar a sus
empleados para una mejor productividad de la misma, que no encuentran
fácilmente personal cualificado y deciden cualificarlos ellos mismos.
4.7.3 Clientes formación a distancia
El mercado está compuesto por todas las personas que quieran acceder a
una formación pero por falta de tiempo y de dinero no pueden acceder a
una formación presencial.
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4.8. Plan de marketing Internacional
4.8.1. Diagnóstico de la situación.
Tras analizar los diferentes aspectos del microentorno y macroentorno llegamos a
los siguientes resultados reflejados en el siguiente DAFO.
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Debilidades
Amenazas
•Marca desconocida en Cabo Verde
•Deber adaptar los temarios a otro idioma.
•Largos desplazamientos que conllevan
costes y tiempo
•Renta per cápita que no da capacidad de pago a todo el
mundo
•Crisis Internacional que afecta a todos los sectores
•Alto nivel de analfabetismo
•Transporte entre islas débil
•Escaso desarrollo de las telecomunicaciones
DAFO
Fortalezas
Oportunidades
•Personal muy cualificado
•Enseñanza de calidad
•Experiencia en todos los sectores a impartir
•Población joven con demanda de estudios de calidad
•Desarrollo del sector turístico con demanda de
profesionales
•Estabilidad Política: Democracia Parlamentaria
Presidencial
•Crecimiento del sector Servicios: superior al 20%
Somos una marca nueva en Cabo Verde y por lo tanto desconocida, pero hemos
firmado un convenio con una escuela de prestigio en el sector para impartir los
másteres y respecto a los hoteles, hemos realizado una gran labor de Relaciones
Públicas con el perfil de empresas para nuestros servicios de cursos destinados
para ellas.
Tenemos un personal muy cualificado con experiencia en los sectores a impartir,
aunque no en la enseñanza, pero en la enseñanza superior las clases serán
impartidas por profesionales de la docencia.
Existe una población muy joven en Cabo Verde con demanda de estudios de
calidad y es una oportunidad que sin duda tenemos que aprovechar. Es un país
con estabilidad política, y el sector servicios está creciendo más de un 20%.
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4.8.2. Pronóstico de la situación.
Los planteamientos de futuro que tiene la empresa, los objetivos a medio y plazo
son de internacionalización a otros países. Comenzamos con Cabo Verde, pero
tenemos en el radar más países interesantes, para los que ya el subdepartamento
de expansión en el departamento de marketing está investigando sobre las
necesidades formativas específicas de esos países para crear cursos adaptados a
cada mercado.
Sin duda en unos años GBI SL, y La Universidad de La Laguna serán de
reconocido prestigio en muchos países hacia donde pensamos expandirnos.
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4.8.3. Objetivos comerciales en el área de marketing
Nuestros objetivos con la internacionalización son entre otros, que poco tienen
que ver con el marketing, son aumentar la cuota de mercado y el volumen de
ventas. En Canarias existe un mercado muy saturado respecto a formación y la
única opción que nos quedaba era diseñar cursos para vender al exterior.
Lo principal es crecer satisfaciendo las necesidades de los consumidores de los
mercados a los que nos dirigimos de la manera más rentable posible.
Respecto a objetivos donde se responsabiliza al director de marketing debemos
destacar la facturación mínima que deseamos obtener el primer año. El objetivo
cuantitativo que tiene la empresa a corto plazo es llegar al final del ejercicio a una
facturación de 252.900 euros para lo cual se necesitara captar como mínimo a 20
alumnos para cada máster, 15 cursos de gestión de fincas en cada una de las
diplomaturas, 25 másteres a distancia, 75 cursos a distancia, 15 cursos a empresas.
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Objetivo
Responsable
Medida
Evaluación del cumplimiento
Vender cursos para llegar a facturar
252.900 euros
Director General y director de
marketing
Verificar mensualmente que se van
cumpliendo los objetivos de venta.
Revisión por parte del director
financiero.
Un objetivo cualitativo es posicionarnos como uno de las mejores marcas de
formación para África Occidental, adaptándonos a las necesidades formativas de
los países en los que nos iremos expandiendo.
Objetivo
Responsable
Medidas
Evaluación del cumplimiento
Objetivo
Responsable
Medidas
Evaluación
Dar la formación de más calidad
Director Académico/Director Marketing
Reuniones mensuales online con el
claustro de profesores de la escuela de
Cabo Verde, buzones de sugerencias
para los alumnos, revisión anual de los
temarios adaptándola a los cambios de
la vida real.
Encuestas a alumnos
Encuestas a empresas que contratan
alumnos
Posicionar la marca GBI como
formación de prestigio y calidad
Director de Marketing
Publicitar que somos la mejor
formación, evocar prestigio en la
publicidad…
Encuestas de percepción
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4.8.4. Estrategias
Estrategia según nivel de definición o responsabilidad:
-
Estrategia corporativa: esta estrategia corresponde a la empresa a nivel
global, donde reflejara la cultura, la filosofía de la empresa, la visión
para posicionarnos como una marca de de formación de calidad.
Nos ofertaremos y posicionaremos desde un principio como una marca
de formación de calidad. Hemos firmado convenios con prestigiosas
universidades como la de La Laguna y la escuela caboverdiana ISCEE.
La imagen que daremos desde nuestro logo hasta nuestra publicidad,
evocará seriedad. Hemos estudiado en profundidad las necesidades no
satisfechas en el mercado y hemos innovado con los cursos. La
innovación será una de las claves de nuestro éxito.
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Estrategia en relación al entorno en que se encuentra la empresa:
-
Estrategia de crecimiento. Nuestra empresa quiere destacar por encima
de la media, superando en calidad al conjunto del mercado, mediante
un crecimiento interno, colaborando con instituciones, a través de
acuerdos con universidades,…
Estrategia en relación con la competencia:
-
Adoptaremos una estrategia de líder, ocupando una posición
predominante frente a todos los demás y que sea así reconocida. La
estrategia se trazará a través de un liderazgo en calidad que llevara con
los años a un liderazgo de cuota de mercado.
Estrategia en función de la ventaja competitiva:
-
La empresa adoptará claramente una estrategia de diferenciación,
destacándonos por una formación práctica, que pondrá al alumno en
contacto con las empresas desde el primer momento y hacernos así
únicos y ser valorados como tal por el mercado.
Hemos diseñado cursos que no existen en el mercado que aunque bien
pueden ser fáciles de imitar, posee ventajas competitivas como el ofrecer
una titulación oficial europea, y para el momento en que otras empresas
nos sigan, ya estaremos más que posicionados como empresa de formación
de calidad, la mejor elección para la educación. “The best choice for the
best education”
Estrategia de crecimiento según producto mercado:
-
La empresa adoptara una clara estrategia de diversificación, entrando
en un mercado nuevo con productos nuevos.
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4.8.5. Plan de acción operativa
Servicio
Comunicación
Plan de
acción
Precio
Distribución
4.8.5.1. Servicios
GBI S.L. con su gama de servicios pretende satisfacer la necesidad de formación
superior específica en sectores tan importantes para la economía como el Exterior,
sin olvidar el sector financiero. GBI S.L., ha creado para cubrir ese hueco de
mercado, cursos innovadores.
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Línea Másters
Línea Cursos a empresas
Línea Cursos a distancia
Línea másters:
Máster Dirección Financiera y Bolsa.
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Línea cursos para empresas turísticas:
Curso animación turística
Curso Front Offices.
Cursos Dirección Front Offices.
Curso Regiduría de Pisos
Curso Gobernanta/e.
Curso F&B
Cursos de Reservas
Curso de Amadeus
Línea cursos a distancia:
Máster inmobiliario
Gestión de fincas
Secretariado
Ventas
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Negociación
Máster en banca
Protocolo Empresarial
Marketing de la pyme.
Gestión y selección de los Recursos Humanos
Por su tangibilidad: bienes tangibles y servicios
Nuestra empresa lo que ofrece son servicios, así que en primer lugar vamos a
enumerar las características de los mismos.
No son almacenables, no son observables (sólo su resultado), típicamente se
consumen en el acto, están sujetos a una demanda volátil, suelen estar asociados a
las personas que lo prestan, por tanto la forma en que se diseñaron y se producen
es muy diferente a los tangibles. Es importante tenerlo en cuenta, ya que
procedemos de una economía donde la actividad económica más desarrollada es el
sector servicios.
Por su finalidad: de consumo o industriales.
Nuestros servicios están destinados a ser utilizados por el comprador final para su
uso, es importante tenerlo en cuenta a la hora de la comercialización.
Por su frecuencia de compra: de uso común, compra esporádica, por impulso o
de especialidad.
Nuestro servicio tiene una clara frecuencia de especialidad, por su elevado precio,
es una compra muy meditada y generalmente única.
NIVELES DE SERVICIO:
El servicio satisface una necesidad de los clientes y en el fondo es lo que
configura la esencia del mismo, pero en realidad, lo que se vende es algo
intangible, con una serie de características para proporcionar esa satisfacción.
A continuación vamos a describir varios conceptos del servicio. El concepto de
servicio básico, que es el que tiene la capacidad de satisfacer la necesidad, el
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servicio formal, constituido por atributos y características que componen el
servicio de carácter adicional, con complementos para enriquecerlo y
diferenciarlo. Conforme pasen los años, el servicio ampliado pasará a formar parte
del formal y se buscarán otras alternativas al ampliado para seguir siendo
competitivos.
En lo referente a la diferenciación respecto a la competencia, nuestros cursos se
distinguen por la calidad, por ser una enseñanza europea de prestigio, en el caso
de los cursos superiores tener un taller de innovación.
El departamento de marketing ya está desarrollando junto al departamento de
dirección académica, nuevos cursos para dirigirnos a nuevos países de nuestro
radar.
ESTRATEGÍA DE MARCA
La empresa utilizará la marca GBI, para todas sus líneas de servicios
aprovechando la imagen que de prestigio que vamos a hacer que evoque además
de aprovechar el reconocimiento que tendrán los cursos superiores, que han
firmado un acuerdo con universidades prestigiosas. Una sola marca hará que una
vez que tengamos presencia en el mercado, sea fácilmente reconocida y facilitará
la identificación con la calidad, dará confianza a todas las líneas y será más fácil
introducir nuevos servicios. En todos los casos recalcaremos el nombre de la
Universidad de La Laguna.
Disponer de una marca potente en mercados destinados clientes finales es muy
importante. Ser una marca reconocida y demandada por los clientes. Por ejemplo
una persona que quiera hacer un curso a distancia, al reconocer la marca GBI, le
va a dar seguridad el prestigio de la misma, el que posean estudios superiores…
IDENTIDAD CORPORATIVA
Hemos desarrollado una identidad corporativa que se respetará estrictamente en
todos nuestros documentos escritos, donde aparece nuestro logo con las medidas
establecidas para cada documento y detallando el tamaño y tipo de letra que debe
llevar cada uno de ellos.
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43
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4.8.5.2. Precio
El precio es el mecanismo por el cual la operación de venta se transforma en
ingreso y por tanto es la vía que genera la supervivencia de la empresa. Es
importante definir una buena política de precios.
Antes de fijar la política de precios hemos tenido en cuenta varios factores:
-
Factores internos
o Objetivos y estrategias de la empresa
o Política comercial
o Estructura de costes
o Organización
-
Factores externos
o Mercado (poder adquisitivo, evolución de la demanda,.,)
o Competencia (precios de la competencia…)
o Otros (factores culturales, legales,…)
El método de fijación de precio que hemos utilizado se ha basado en los costes y
en la competencia.
ESTRATEGIAS DE PRECIO.
Según la organización de líneas de servicio:
En nuestro caso cada línea obedece a distintos propósitos, por lo cual cada una de
ellas tendrá su propia estrategia. En el caso de los cursos a empresas tendremos
precios únicos, y en el caso de los cursos a distancia, tendremos una estrategia de
precios gancho, en algún curso tendremos un precio especial que dotará de un
atractivo muy económico para despertar la demanda y la confianza que llevará a
comprar otros cursos.
Precios diferenciales:
Se aplicarán alternativas flexibles para conseguir los objetivos deseados.
-
Descuentos promocionales en algunos cursos.
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4.8.5.3. Distribución
La distribución de nuestros servicios será exclusiva en el caso de los másters, ya
que ofreceremos el Know How solamente a una Escuela de Cabo Verde.
En lo referido a los cursos a distancia y los cursos a empresas, será intensiva.
Intentaremos vender al mayor número de consumidores nuestra formación y al
mayor número de empresas.
Tratándose de un servicio poco más podemos añadir a la distribución.
4.8.5.4. Comunicación
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PUBLICIDAD:
La publicidad se hará a través de un mailing a todos los hoteles de Cabo Verde,
anuncios en revistas especializadas en los sectores de los cursos a impartir,
anuncios en periódicos y publicidad en internet.
PROMOCIÓN DE VENTAS:
-
-
En los cursos a distancia, al adquirir 2 cursos, daremos los manuales de
un tercero de precio equivalente, que no es la matrícula (de esta
manera también incentivaremos que se animen a hacer el tercer curso).
En las visitas comerciales regalaremos bolígrafos de promoción.
Se asistirá a convenciones y exposiciones con stand.
RELACIONES PÚBLICAS:
En las relaciones públicas haremos notas de prensa, conferencias, marketing
social, nos relacionaremos con empresas, para que faciliten prácticas y futuros
puestos para nuestros alumnos, con organismos públicos, intentaremos firmar
acuerdos para prácticas, …
FUERZA DE VENTAS:
La estructura de la organización de ventas será agrupada por servicios:
-
La secretaria a su vez hará una labor de comercial con los cursos a
distancia. Deberá atender a cada petición de información, haciendo
todo lo posible con conseguir la matrícula.
-
La directora general y la directora financiera (de origen caboverdiano)
harán una labor comercial donde visitarán hoteles, para captar cursos
que mejorarán la formación de sus empleados y la efectividad de los
mismos en la empresa.
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4.9 Informe del director de Marketing.
El departamento de marketing de GBI S.L., ha jugado un papel imprescindible en
la empresa desde sus comienzos. Desde decidir el nombre de la empresa, a diseñar
el logo. Seguidamente fue el encargado de ver el potencial de internacionalización
que tenía la empresa, una vez visto que la empresa estaba capacitada y motivada
para exportar, comenzó la labor de búsqueda de mercados.
En primer lugar queríamos decantarnos por países de África Occidental, ya que
por un lado es la procedencia de 2 de los socios de la empresa y teníamos la
motivación de hacer algo positivo tanto para Canarias como para estos países.
Analizando los datos para ver qué país nos ofrecía más posibilidades para
exportar, el departamento de marketing halló un hueco en el mercado de Cabo
Verde y nuestra empresa podía satisfacer ciertas necesidades formativas que no
estaban cubiertas por los competidores.
Se diseñaron las diferentes líneas de servicios en base a las necesidades y será así
mismo en el futuro con otros países. Tendremos una formación basada en las
necesidades de cada uno.
Desde el departamento de marketing se analizó el punto de partida, el diagnóstico
de la empresa, tanto externo como interno.
Se analizó el DAFO y se crearon diversas estrategias, para llegar a los objetivos
marcados por la empresa, tanto cualitativos como cuantitativos.
Se diseñó el plan de marketing, definiendo muy bien los ya nombrados objetivos y
segmentando bien el mercado al que nos íbamos a dirigir con nuestros servicios.
Se analizaron las 4 P’s en profundidad y las estrategias a seguir.
Se buscaron valores añadidos al servicio estrella de nuestra empresa, que es la
línea de masters, creando un taller de innovación que nos diferenciara de otros
másters del mercado, aunque no existe ninguno con las mismas especialidades, no
deja de ser una competencia semiindirecta.
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DEPARTAMENTO DIRECCIÓN DE MARKETING
Desde el departamento de marketing, se trazaron las herramientas de
comunicación que se iban a utilizar, analizando el impacto en el mercado de cada
una de las acciones para optimizar los recursos destinados a la misma.
Como objetivo a largo plazo, el departamento de marketing tiene la misión de
estudiar los nuevos mercados para junto al departamento académico diseñar los
cursos para seguir creciendo en otros países y llevarles una alta calidad de
enseñanza como la de GBI S.L.
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