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Planificación Estratégica y Gestión Basada en Resultados
Ministerio de Hacienda y Obras Públicas
Dirección de Fortalecimiento Institucional, COPADE. Ministerio de
Desarrollo Territorial.
Gobierno de Neuquén.
República Argentina
9 al 12 de Noviembre 2010
El Proceso de Planificación Estratégica
en las Instituciones Publicas
Área de Políticas Presupuestarias y
Gestión Pública
ILPES/CEPAL
Marianela.armijo@cepal.org
Contenido

Planificación Estratégica (PE) en el sector
público: contexto, especificidad

El proceso de planificación estratégica-conceptos
Principales dificultades de aplicación de PE en el
sector público
PE como insumo al Presupuesto orientado a
resultados: Factores críticos de éxito


2
2
¿Qué es la Planificación Estratégica
Institucional?
“Proceso que se sigue para determinar los objetivos y las metas de una
organización y las estrategias que permitirán alcanzarlas”
La Planificación estratégica fija los límites dentro de los cuales tiene lugar
el control y evaluación de gestión
(*) Anthony Robert N. “El Control de Gestión” Marco, Entorno
Proceso”. Harvard Business School. Ed. Deusto. 1998
3
Planificación Estratégica
Institucional
• Marco de referencia para la
asignación de recursos del
presupuesto a los objetivos
y metas prioritarias de las
organizaciones públicas
4
EJES SECTORIALES
PRIORITARIOS
SALUD MATERNA
EDUCACION PREESCOLAR
SEGURIDAD, ETC
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
SECTORIALES
MINISTERIOS
MINISTERIOS
MISION (??)
PRODUCTOS
USUARIOS
RSULTADOS
INTERMEDIOS
PRODUCTOS,
PROCESOS
PROGRAMAS PRESUPUESTARIOS + ENTIDADES
MISION
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
RESULTADOS
PRIORIDADES
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
NACIONALES
FINALES E INTERNEDIOS
MINISTERIOS
PLAN NACIONAL DE
DESARROLLO
LINEAMIENTOS,
AGENDA
GUBERNAMENTAL
RESULTADOS
FINALES
DEBE EXISTIR COHERENCIA ENTRE NIVELES DE
PLANIFICACION
Especificidades PE ámbito público
Análisis del entorno y del ambiente
interno
 Usuarios-ciudadanos v/s clientes
 Dificultad
para establecer los fines,
propósitos y resultados esperados
 Muchas veces es solo una herramienta
referencial para establecimiento de
prioridades
y
la
formulación
presupuestaria

6
Planificación Estratégica para las
instituciones públicas
• Debe por lo tanto cumplir con ciertos
requisitos:
– Ser simple de realizar (en el marco del proceso de
presupuestación)
– Orientada a servir de apoyo como información
complementaria al presupuesto orientado a
resultados
– Apoyar la rendición de cuentas
7
CICLO DEL CONTROL DE GESTION
PLANIFICION
ESTRATEGIA
EVALUACION
Revisión de
presupuestos y
programas
PRESUPUESTO
Consideración de
nuevos productos y
objetivos estratégicos
METAS / PROGRAMACION
Medidas
correctivas
EJECUCION
(*) Adaptado de Figura: Las cuatro etapas del control de gestión.
Anthony Robert N. “El Control de Gestión” Marco, Entorno Proceso”. Harvard
Business School. Ed. Deusto. 1998
8
Planificación Estratégica y Presupuesto orientado a resultados
Plan Nacional de
Desarrollo
Plan Financiero Multianual
Plan Nacional de Inversiones
METAS SECTORIALES
Planes Estratégicos Institucionales
Plan Operativo Institucional
Planificación Estratégica
Programas???
Presupuesto
9
La Planificación Estratégica Al interior de las
entidades
Validan y fundamentan el valor público de la
organización……Misión…frente a “otros” (M. Hacienda, Planificación,
Congreso, Ciudadanos) Por mandato….
Directivos y funcionarios encuentran un cauce para discutir lo mejor
para el futuro de la organización….Obj. Estratégicos
Buscan una manera para contar con un proceso ordenado de
implementación de los objetivos y estrategias y poder medir el
desempeño……
10
Los distintos niveles organizacionales
determinan diferentes tipos de indicadores
Muchas veces no se da una
Planificación
Estratégica Dirección
Integración ordenada
Y formalizada
Planificación Estratégica
DIVISIONES/DEPARTAMENTOS
AREAS DE APOYO
11
12
EL proceso de Planificación
Estratégica
13
MISION
RAZON DE SER DE LA ENTIDAD,
FIN, PROPOSITO
PROPOSITOS
VISION
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
ESTRATEGIAS
FUTURO, ESCENARIO DESEADO,
COMO QUIERE SER LA ENTIDAD
FUNDAMENTALES
QUE ESPERA LOGRAR LA
ENTIDAD PARA CUMPLIR SU
MISION
MEDIOS PARA LOGRAR LOS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
METAS o LINEAS DE ACCION
CONCRECION DE LOS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
PRESUPUESTO
INDICADORES
MEDIDAS PARA ESTABLECER EL
GRADO DE CUMPLI MIENTO DE
LOS OBJETIVOS
PLAN ESTRATEGICO
COMO
PROYECTOS, PROGRAMAS,
ACTIVIDADES
ANALISIS
DEL MEDIO
EXTERNO E
INTERNO
14
Situación
inicial
Situación
Futura
deseada
BASADA EN LAS PRIORIODADES DE POLITICAS, LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA COMIENZA DANDO RESPUESTA A ESTAS TRES PREGUNTAS:
i) ¿Dónde estamos hoy?
− Análisis de situacional.
− Análisis de la Misión y Visión.
ii) ¿Dónde queremos ir?
− Objetivos estratégicos y metas.
iii) ¿Cómo podemos llegar a donde queremos ir?
− Comprender las prioridades
− Qué cursos de acción se requieren (estrategias)
− Qué decisiones debemos tomar.
15
Definición de la población objetivo
Población
sin el
problema
Población
de
Referencia
o
Universo
Población
potencial
Población
potencial
postergada
Población
Objetivo
del
programa
Población
en espera
Cuáles son los
Problemas de la
Población objetivo
Del programa
Población
atendida
Microempresarios de México
MyPimes del Estado de Tamaulipas
Municipios XX y TT
Microempresarios con ingresos <= a USD 300.000 año
MyPimes con menos de 10 trabajadores
Municipios de XX y TT c/ menos de 2000 habitantes
Microempresarios con ingresos iguales o menores a USD 300.000 año
constituidos en organizaciones formales o informales
MyPimes con crédito asegurado
Municipios menos de 2000 hab con problemas de vías de acceso
Microempresarios con …………………, han recibido subsidio de asistencia técnica
MyPimes …… han recibido capacitación en administración de empresas
Municipios d….. han iniciado la construcción y reparación de vías de comunicación
Se requiere sustentar la
población con
análisis cuantitativos y
de caracterización
de la población
(edad, sexo,
nivel socioeconómico,
urbano-rural,
actividades económicas
características culturales)
16
En la base de
cualquier planificación
Estratégica hay un
Análisis Situacional
Prioridades del
Gobierno y Sectoriales
Soluciones
que hoy
implementamos
 qué hacemos?
 para quiénes los hacemos?
 qué capacidades tenemos?
 qué resultados tenemos?
 qué problemas enfrentamos?
 Cómo lo hacemos?
 En qué colocamos los recursos?
* Capacidades
* recursos
Resultados
* Población objetivo
* Análisis de los
Involucrados: las
Demandas a las que
Respondemos
Restricciones
Presupuesto
e Incentivos
17
Situación
inicial
Situación
Futura
deseada
1. ANALISIS
¿Dónde estamos
hoy?
Análisis situacional
Análisis de Misión y Visión
18
Qué queremos
Lograr?
MISION
MISION
Fortalezas
Debilidades
* Capacidades
* Recursos
Cuáles son nuestras
Capacidades?
VALOR PUBLICO
QUE QUEREMOS
GENERAR
ANALISIS SITUACIONAL DE LAS BRECHAS AL INTERIOR DE LA
ORGANIZACIÓN QUE DIFICULTAN OBTENER MEJORES RESULTADOS
Y UNA MEJOR GESTION DEL DESEMPEÑO
FACTORES QUE LA INSTITUCION PUEDE CONTROLAR
Qué queremos
Lograr?
MISION
MISION
Oportunidades
Amenazas
* Necesidades de la
población objetivo y de
nuestros socios
* Entorno social, político,
económico, tecnológico
Qué se requiere y
es viable?
ANALISIS DEL ENTORNO: LOS RIESGOS QUE PUEDEN MINIMIZAR
LOS NIVELES DE LOGRO DE LOS RESULTADOS Y AFECTAR LA
GESTION
FACTORES QUE LA INSTITUCION NO PUEDE CONTROLAR
Oportunidades
D+O
Amenazas
F+A
MISION
Estrategias
de superación
debilidades
Estrategias
de reducción
de riesgos
ESTRATEGIAS
Planificación Estratégica
Análisis AFOD
MACRO
MICRO
Oportunidades
Fortalezas
INTERNOS
EXTERNOS
Debilidades
Amenazas
F+O
F+A
D+O
D+A
Qué queremos
Lograr?
MISION
MISION
Fortalezas
Debilidades
El
Mejor
curso
de acción
* Capacidades
* Recursos
Oportunidades
Amenazas
* Necesidades de la
población objetivo y de
nuestros socios
* Entorno social, político,
económico, tecnológico
i) ¿Dónde estamos hoy?
− Análisis de la situación.
− Análisis del entorno.
− Análisis interno.
Cuáles son nuestras
Capacidades?
Qué se requiere y
es viable?
Análisis
Situacional
Dónde y
Cómo estamos?
Análisis de Problemas
Análisis FODA
Dónde queremos estar,
y dónde debemos estar
Conceptos
Visión
Misión: Productos-Usuarios
Objetivos Estratégicos
Metas
Indicadores
24
Visión
• La visión corresponde al futuro deseado de la
organización. Se refiere a cómo quiere ser
reconocida la entidad, representa los valores
con los cuales se fundamentará su accionar
público.
¿Cómo se redacta?
• Puede ser más amplia que la Misión
Institucional, y debe contener aspectos que
permitan a los ciudadanos identificar que
pueden esperar de la Entidad en cuanto a
valores,
creación
de
oportunidades,
proyección, etc.
26
EJEMPLOS DE VISION
Ejemplo 1: Institución de Agricultura:
Queremos ser reconocidos como una organización consolidada, dinámica, con
liderazgo y reconocimiento nacional e internacional en fomento de la agricultura
sustentable, que es capaz de proporcionar de manera eficiente un programa integral
de servicios a productores campesinos.
Ejemplo 2: Institución de Turismo:
Ser reconocido como líder en el desarrollo turístico en la región, constituyéndonos en
un destino turístico preferido por la conservación y manejo sustentable de los recursos
naturales y consolidar el éxito de la actividad turística en el país mediante un modelo
de gestión pública descentralizado, efectivo y eficiente.
EJEMPLOS DE VISION
Ejemplo 3: Institución de Educación:
Un Ministerio de Educación Pública renovado y moderno al servicio de los
estudiantes y sus familias, de los docentes, de los directores de centros educativos y,
en general de las comunidades. Un Ministerio caracterizado por una gestión
administrativa eficiente, oportuna y transparente, que promueve el desarrollo
integral del ser humano y las capacidades humanas necesarias para vivir e
integrarnos en una sociedad global.
Ejemplo 4 Institución de Economía:
Ser una institución moderna, integrada internamente y al mundo, proactiva y con
credibilidad, conformada por personal con vocación de servicio, calificado y
motivado, que impulse políticas, estrategias y acciones que contribuyan al desarrollo
sostenible del país, en el contexto de la globalización económica
No hay una receta para abordar un Proceso de Planificación Estratégica Institucional, pero si
Debe ser un Simple y alineado al ciclo presupuestario
MISION
RAZON DE SER DE LA ENTIDAD,
FIN, PROPOSITO
PROPOSITOS
VISION
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
ESTRATEGIAS
FUTURO, ESCENARIO DESEADO,
COMO QUIERE SER LA ENTIDAD
FUNDAMENTALES
QUE ESPERA LOGRAR LA
ENTIDAD PARA CUMPLIR SU
MISION
MEDIOS PARA LOGRAR LOS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
METAS o LINEAS DE ACCION
CONCRECION DE LOS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
PRESUPUESTO
INDICADORES
MEDIDAS PARA ESTABLECER EL
GRADO DE CUMPLI MIENTO DE
LOS OBJETIVOS
PLAN ESTRATEGICO
COMO
PROYECTOS, PROGRAMAS,
ACTIVIDADES
ANALISIS
DEL MEDIO
EXTERNO E
INTERNO
29
MISION
Declaración fundamental que le da el carácter constitutivo
a la organización y a su acción, establece su mandato
Fija los los propósitos, fines y límites de la organización
Señala la dirección de las acciones a seguir
30
El valor de una organización no se limita al valor
operativo de la MISION ACTUAL
¿Serán necesarias estas
funciones y estos
productos?
31
Utilidad de una “buena” declaración de Misión
• Establecen el marco que justifica la intervención pública en el
ámbito de responsabilidad
• Capacidad de mantener el foco directivo en lo importante
• Lograr encauzar los apoyos políticos y capacidades
administrativas de la institución
• Mostrar a los grupos de interés la creación de valor público
esperado
32
“Nuestra Misión es proveer energía eléctrica de calidad, con amplia
capacidad de respuesta y a costo razonable a nuestra clientela, mediante
una fuerza de trabajo dedicada y talentosa, que cree en el trabajo en
equipo, en ser buenos ciudadanos, en la equidad, y la integridad; y que está
en una continua búsqueda de la excelencia en todo lo que hacemos.
Luchamos por lograr los más altos niveles de satisfacción de nuestros
Cual Misión sera recordada
clientes y nos empeñamos en dar a nuestros accionistas un retorno
mas fácilmente por la
aceptable por su inversión.”
población?
“Nuestra Misión es mejorar el nivel de vida de los clientes residenciales y
comerciales del Sur de California proveyéndoles energía eléctrica sin
interrupciones”
Fuente: Por qué fracasan los esfuerzos de planificación estratégica
Autor: Luis Rojas Valdivia. Estrategia y dirección estratégica
EJEMPLO:
MISIÓN
Bienes y servicios:
productos
Aplicar una política de estado integral para la conservación,
protección y regulación de la gestión de los recursos
naturales y el medio ambiente para mejorar la calidad de
vida y alcanzar el desarrollo sostenible del país y sus
habitantes.
Usuarios: Población
objetivo
Impacto esperado,
Y cuales son los Productos
Servicios)…que se les proveen
(Bienes
y
Para lograr una formulación consistente de la misión
QUE-PARA QUIEN, deben definirse cuales son los:
PRODUCTOS ESTRATEGICOS , FINALES
USUARIOS/ CLIENTES/BENEFICIARIOS
36
Productos Finales
“Principal bien o servicio que la institución
proporciona directamente a un usuario externo”
Prioridad Estratégica
Demanda continua, cautiva
Significativas transacciones
Productos Finales
Recursos que se consumen en su generación
(porcentaje del presupuesto destinado a la provisión
del servicio) o de recursos humanos (porcentaje de
funcionarios afectados a la provisión del servicio).
Tiempo: cantidad de tiempo importante en su
generación
Importancia para la información externa: Alta
38
La correcta identificación de los Productos Finales permite una posterior
medición de sus costos, coberturas y resultados
USUARIOS EXTERNOS
U1
PF1
U3
PF2
PRODUCTOS FINALES
U2
U4
PF3
PF4
EVALUACION
ESTRATEGICA
Cuantos
Productos a
quienes
Costo PF/I
Resultado
Intermedio
Final- Impacto
PI
PI
PI
PI
PI
PI
PI
PI
1.1
1.2
2.1
2.2
3.1
3.2
4.1
4.2
4.3
A1.1.
1
I
I
A1.1.
2
I
A1.2.
1
I
I
A2.1.
1,2
I
I
A3.1
I
A3.2
I
I
A4.1.
1
I
I
A4.1.
2
I
A4.
I
I
PRODUCTOS INTERM.
PI
OPERATIVA
Costo PI/
PI/Nº
Trabajadores
Costos Insumos
39
Nº de trabajadores
Usuarios Externos, Población
Objetivo, Beneficiario

Usuarios externos: quien recibe directamente el bien o servicio

Población potencial corresponde a la población total
que presenta la necesidad y/o problema que justifica el
programa y por ende pudiera ser elegible para su atención

Población Objetivo: población que el programa tiene planeado o
programado atender en un período dado de tiempo, pudiendo
corresponder a la totalidad de la población potencial o a una parte de
ella

Beneficiarios efectivos:son aquellos que están siendo o han sido
atendidos por el programa.
40
Ejemplos de Productos Finales o
Estratégicos
PRODUCTOS
• Gendarmería de Chile
1.
2.
3.
Vigilancia
Atención
Asistencia
USUARIOS
1.
Vigilancia
Población Penal
Familiares de la Población Penal…
Sistema de Administración de
Justicia
Carabineros de Chile
Policía de Investigaciones de Chile
2.
Antención
Población Penal
Beneficios de Salida al Medio Libre
Apoyo a la reinserción post-penitenciaria
3.
Asistencia
Población Penal
Familiares de la Población Penal
Población Egresada de los Centros Penales con Apoyo PostPenitenciario
Ejemplos de Productos Finales o Estratégicos
Administración Penitenciaria
Productos
Usuarios
Servicios de atención a
la población penal
Población penal
Penitenciaria y personal
administrativo
Beneficiarios
Población penal, sociedad civil
Policía penitenciaria y personal
Del Sistema Penitenciario
MISION
RAZON DE SER DE LA ENTIDAD,
FIN, PROPOSITO
PROPOSITOS
VISION
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
ESTRATEGIAS
FUTURO, ESCENARIO DESEADO,
COMO QUIERE SER LA ENTIDAD
FUNDAMENTALES
QUE ESPERA LOGRAR LA
ENTIDAD PARA CUMPLIR SU
MISION
MEDIOS PARA LOGRAR LOS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
METAS o LINEAS DE ACCION
PROYECTOS, PROGRAMAS,
ACTIVIDADES
CONCRECION DE LOS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
PRESUPUESTO
INDICADORES
MEDIDAS PARA ESTABLECER EL
GRADO DE CUMPLI MIENTO DE
LOS OBJETIVOS
PLAN ESTRATEGICO
COMO
43
Los Objetivos Estratégicos de una Institución…
Son logros que la organización persigue en un plazo determinado. Estos deben ser
coherentes con la misión y orientaciones de las políticas.
La definición de los objetivos permitirá seleccionar las estrategias y
proyectos prioritarios para el mejoramiento de la organización y
aprovechar las ventajas.
Los objetivos estratégicos surgen como respuesta a una pregunta esencial:
¿
Qué debemos lograr en el corto, mediano y largo plazo, para tener un
accionar coherente con la misión?
44
Objetivos Estratégicos
• Constituyen la base para el establecimiento de
los indicadores que permitirán medir el
avance de las acciones gubernamentales hacia
los resultados.
45
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Su definición debe permitir identificar acciones en ámbitos de:
Productos estratégicos
procesos claves
cobertura
calidad
oportunidad del servicio, etc.
“Mejorar, ampliar, rediseñar, optimizar, adecuar”
46
Cómo se redactan?
• Señalar la expresión de logro, evidenciar un cambio o
transformación que se esperan con las políticas a cargo de la
Institución
– Mejorar los estándares de competitividad,
– Disminuir niveles de pobreza,
– Mejorar los niveles de seguridad, etc.
• Evitar los “esfuerzos” tales como “Contribuir”, “Fomentar”,
“Procurar” (con excepción cuando se comparten resultados con
otras instituciones)
• La ciudadanía debe conocer hacia donde se dirigen los recursos
asignados de la Institución en su globalidad
• Deben responder a un problema social o aspecto relacionado con
la misión
47
Para validar los Objetivos Estrategicos es
necesario hacerles una Lista de Chequeo….
1. Es consistente con la misión de la entidad, expresa
las variables asociadas a los resultados esperados
en sus clientes, usuarios o beneficiarios (impacto,
cobertura, calidad del servicio, entre otros). Se
visualiza claramente que operacionaliza la misión
y/o visión.
2. Es consistente con las Prioridades Institucionales
3. Permiten ser especificados en efectos o resultados
deseados, susceptibles de revisar y evaluar.)
(Cont…) Lista de chequeo Objetivos
Estratégicos..
4. Es posible de traducir en objetivos específicos
o metas y ser traducidos en tareas asignables a
la organización.
5. Es factible de realizar en plazos determinados
y con los recursos disponibles.
6. El conjunto de objetivos estratégicos de la
Institución o el Programa (son suficientes),
permitirá lograr plenamente lo señalado en la
Misión con eficiencia, eficacia y calidad (se
lograrán evaluar posteriormente los resultados
esperados
RELACION ENTRE LA MISION, OBJETIVOS ESTRATEGICOS
E INDICADORES
Tipo de
Indicadores
Misión
Institucional
Objetivo
Estratégico
Institucional
Expresa un propósito
cuyo resultado afecta
a la comunidad en
general
Expresa un
resultado esperado
relacionado con un
efecto de mediano
plazo que
contribuye a la
Misión
De Resultado Final
o Impacto
(Outcome)
Donde los resultados pueden
ser producto de varias
entidades
Resultados finales
e intermedios
Los efectos medidos se
atribuyen directamente al
ámbito de atribución de la
Secretaría a través de los
Programas que tiene a su
cargo
50
Estrategias
La definición de las estrategias debe permitir:
• Establecer un patrón de decisiones que sea coherente, unificador e
integrador para la institución
• Identificar cuales son las ventajas sostenibles a largo plazo en las áreas
clave de los productos y servicios que son brindados. Por ejemplo:
servicios brindados en todo el país, procesos productivos con tecnología
de alto estándar
• -Seleccionar los programas, proyectos y actividades que la organización
desarrollará
51
FORMATO PARA LOS PLANES DE ACCIÓN
MISION:
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS:
INDICADORES:
METAS:
ESTRATEGIAS
1.
2.
Pasos a Seguir
Quien está a
cargo de
implementar el
Plan,
Responsable
Responsables
(Centros
Responsabilidad;
Areas, etc)
Plazos
(Semanas,
Meses, Años, etc)
Requerimiento
de recursos $$$
para
implementar el
Plan
Recursos necesarios
(Inversión, CorrientesRecursos
humanos,
tecnología))
Recursos propios,
Financiamiento
Externo (Préstamos)
Fuentes
financiamiento
1.1 Estimación de recursos
necesarios K, W, TIC por meta
1.2 Estimación Brechas
Organizacionales (Proyectos
Necesarios por área)
2.1
2.2
ANTECEDENTES PARA EL PAO
Criterios para evaluar las estrategias[1]:
1.Los cursos de acción definidos permiten el logro del objetivo
2.Ha determinado los costos y beneficios de los cursos de acción
3.Los cursos de acción generan impactos negativos o positivos en otros objetivos
4.El objetivo que será implementado con la estrategia es clave para el éxito de otro objetivo
5.La entidad está en condiciones de implementar el curso de acción, si no que cambios debe hacer para lograrlo
6.Cuanto tiempo requieren los cambios
7.Una vez implementados, que cambios de procedimientos se requieren, que impacto tiene sobre la entidad
8.Qué pasos son necesarios para implementar los cursos de acción y que tiempo requiere cada paso.
[1]
1998 Strategic Planning and Performance Measurement Handbook. Op. cit
de
FORMATO PARA LOS PLANES DE ACCIÓN
MISION:
Entidad descentralizada, dependiente del Minsiterio de Vivienda, encargada de la entrega de subsidios para la vivienda
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS: Proveer de manera oportuna y segura los beneficios a nuestros usuarios
INDICADOR: Tiempo promedio de días en entrega de subsidios aprobados
META: 45 días
ESTRATEGIAS
1.
Impulsar innovaciones tecnológicas de punta para procesamiento de acreditación subsidios
2.
Plan Nacional de Capacitación de personal acreditador de subsidios y atención a público
Pasos a Seguir
Responsables
(Centros
Responsabilidad;
Areas, etc)
Plazos
(Semanas,
Meses, Años, etc)
Recursos necesarios
(Inversión, CorrientesRecursos
humanos,
tecnología))
Fuente
Financiamiento
1.1 Licitar plataforma tecnológica
Oficina Trñamites susidios
1.2 Compra equipos
1.3 Capacitación personal´ área
subisdios a nivel nacional
Administración
Central
Proveeduría
RRHH
2/01/2009
2/03/2009
2/04/2009-2/06/2009
…………………………
$4,000 (miles)
$100 (miles)
Presupuesto año n-1+I
Fondo concursable
Préstamo
2.1
2.2
Criterios para evaluar las estrategias[1]:
1.Los cursos de acción definidos permiten el logro del objetivo
2.Ha determinado los costos y beneficios de los cursos de acción
3.Los cursos de acción generan impactos negativos o positivos en otros objetivos
4.El objetivo que será implementado con la estrategia es clave para el éxito de otro objetivo
5.La entidad está en condiciones de implementar el curso de acción, si no que cambios debe hacer para lograrlo
6.Cuanto tiempo requieren los cambios
7.Una vez implementados, que cambios de procedimientos se requieren, que impacto tiene sobre la entidad
[1] 1998 pasos
Strategic
Planning
and Performance
Measurement
cit y que tiempo requiere cada paso.
8.Qué
son
necesarios
para implementar
losHandbook.
cursos deOp.
acción
de
La Planificación estratégica como base
para la Programación Operativa
Requerimientos para los POA o PPA
• Comunicación de Marco Programático Fiscal por Entes Rectores: Economía,
Hacienda, Planificación… (Directivas Presupuestarias…….)
Sobre base de PND o Lineamientos Estratégicos Gubernamentales
• Instituciones reciben Directivas y lineamientos “techos de gasto” y ajustan de
acuerdo a Plan Estratégico
– Definen requerimientos de gastos adicionales??
– Entregan propuesta de anteproyecto presupuestario a Ente Rector
• Ajuste o aprobación de ER a Instituciones
• Envío de Proyecto de Presupuesto por Ente Rector a Congreso
Articulación Plan – Presupuesto
(Ciclo Presupuestario, PPA)
• Actualización de lineamientos generales de política
de gobierno a Instituciones:
– Políticas prioritarias (MEGAOBJETIVOS)
– Objetivos y Resultados Estratégicos (Por Sector: Salud,
Seguridad, Educación, Medio Ambiente)
– Fijación de Metas cuantitativas de los Objetivos y
Resultados Estratégicos de las PP (MEGAOBJETIVOS):
Reducción de desempleo, tasa de mortalidad infantil,
cobertura agua potable)
Limites presupuestarios globales:
Consideraciones de los Entes Rectores
• Consideracion de la estimacion de ingresos
• Criterios de asignacion: Planta de personal,
inversion publica, selección de proyectos,
servicio de deuda publica…gastos recurrentes
• Programas prioritarios
Detalle o generalidad de los limites de
gasto
Formulacion del PAO
• El PAO se realiza cuando se tienen las directrices de politica
presupuestaria y prioridades gubernamentales
• Instituciones entregan orientaciones a Programas, Unidades ejecutoras,
responsables, encargados de los PAO
• Unidades de programacion de base estimar de forma preliminar
volumenes de produccion de bienes y servicios para cumplir con los
objetivos y metas definidos en el Plan Estrategico
• Inversiones, Contrataciones
Matriz de Requerimientos de gastos y fuentes de financiamientos
RELACION ENTRE LA MISION INSTITUCIONAL, PROGRAMATICA Y LOS OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
MISION INSTITUCIONAL
O.E 1
INSTITUCIONA
L
Misión
Programa 1
Misión
Programa 2
Misión
Programa n
O. E 1
O. E
O. E
Programa 1
Programa 2
Programa n
O. E 2
Programa 1
59
Misión de un Ministerio de Comercio e Industria:
El Ministerio de Comercio e Industria está a cargo del desarrollo e implementación de las políticas
orientadas a fortalecer y mejorar la competitividad de la industria nacional en todos sus tamaños y
sectores, y su inserción en los mercados internacionales, generando mayores oportunidades de
empleo de calidad, generación de ingresos y sostenibilidad de la economía nacional.
Programa de Fomento de
Exportaciones
y
Competitividad Internacional
Programa de
Microempresa
Apoyo
a
la
Programa de Innovación y
Tecnología
Fondo de Promoción del
Empleo
y
la
competitividad
Una inmediata relación entre la Misión Ministerial y la Misión de los Programas es como el Propósito o quehacer de
los Programas reflejan el aspecto central de la primera Misión en lo que se refiere a la “Implementación de las
políticas orientadas a fortalecer y mejorar la competitividad de la industria nacional…..en todos sus tamaños y
sectores……inserción….oportunidades de empleo….de calidad.. generación de ingresos y sostenibilidad de la economía
nacional….
60
N
Sistema de
Programación
Gubernamental
MISIÓN
Misión de la Institución
El Ministerio …..
La Institución….
N
Objetivo
Estratégico
del Ministerio
Número Prioridad
Gubernamental
N
1
1 Prioridad 1
1
2 Prioridad 2
2
3 Prioridad 3
3
… ….
…
…
n Prioridad n
n
n
Fuente: Arenas, Berner, Presupuesto por resultados…DIPRES, Chile
2
3
Objetivo
Estratégico
Institución
Número Obj.
Estratégico del
Ministerio
N
Sistema de
Programación
Gubernamental
1 Prioridad Número 1
2 Prioridad Número 2
3 Prioridad Número 3
… ….
n Prioridad Número n
Nº
Producto
Estratégicos
MISIÓN
Misión de la Institución
El Ministerio …..
La Institución….
N
1
Objetivo
Estratégico
del
Ministerio
Número Prioridad
Gubernamental
N
1
2
2
3
3
…
…
n
Usuario
Objetivo
Estratégico
Institución
Número Obj.
Estratégico de la
Subsecretaría a la
cual se Vincula
n
Nombre Indicador
(Dimensión/Ambito
de Control
Gasto
Asociado
Medio de
Verificación
Nº de Obj. Estratégico
de la Institución a la
cual se Vincula
Contenido





Planificación Estratégica (PE) en el sector público:
contexto, especificidad
Metodología
El proceso de planificación estratégica
Principales dificultades de aplicación de PE en el
sector público
PE como insumo al Presupuesto orientado a
resultados: Factores críticos de éxito
63
63
En la práctica hay dificultades para ejecutar
las estrategias
• Falta de articulación entre la Planificación Estratégica
y operativa
• Inflexibilidades presupuestarias
• Restricciones o lentitud de procesos administrativos
claves para asegurar las inversiones
• Tipo de productos difícil de cuantificar, o costear
• Falta de gestores ¿qué área es responsable?
• Desvinculación entre los Obj. Estratégicos y los
Planes y Proyectos
64
La vinculación programática con el
presupuesto
• En la práctica la vinculación más directa
que es posible obtener entre la PE, la
programación operativa y el presupuesto,
y su
expresión en las metas, es en
aquellos casos donde la producción
es
cuantificable y es posible realizar
una
estimación adecuada de las metas.
• Metas relacionadas con
tasas
coberturas, usuarios beneficiados, etc.
de
65
Articulación entre la Planificación Estratégica y la
Programación Operativa
• La principal “bondad” de un ejercicio de PE
institucional y/o programático es establecer
esta expresión de recursos “marginales”, o el
establecimiento de criterios con arreglo a
prioridades institucionales, de los recursos
presupuestarios.
•
66
Que implica esto:
Para el cumplimiento de los objetivos estratégicos
(ampliar, mejorar, optimizar, etc), será necesario:
Emprender
un
proyecto
de
inversión
en
infraestructura lo cual puede requerir mayor
recursos en financiar el rubro
infraestructura vial,
Ampliar o
calificado.
contratar
un
tipo
de
personal
Optimizar las técnicas de gestión.
67
Contenido





Planificación Estratégica (PE) en el sector público:
contexto, especificidad
Metodología
El proceso de planificación estratégica
Principales dificultades de aplicación de PE en el
sector público
PE como insumo al Presupuesto orientado a
resultados: Factores críticos de éxito
68
68
Planificación Estratégica como insumo para un
Presupuesto orientado a Resultados: factores críticos
• Rol de las entidades centrales con competencias en
Planificación, Presupuesto y Evaluación
• Incentivos para los Directivos y funcionarios: cómo
potenciar un uso efectivo como insumo para la
Programación y formulación presupuestaria
69
Planificación Estratégica como insumo para un Presupuesto
orientado a Resultados: factores críticos
• Compromiso y liderazgo de directivo : Más que hacer un Plan
ASEGURARSE QUE FUNCIONE
• Regularidad, continuidad en la aplicación y articulación entre
la Planificación Institucional y Programática
• Alinear la planificación estratégica al ciclo presupuestario y
considerarlo como insumo para su formulación
70
Planificación Estratégica como insumo para un
Presupuesto orientado a Resultados: factores
críticos
• Internalización de la PE en los procesos de la
institución
• Unidad de control de gestión, profesionales
capacitados en las técnicas de gestión (planificación,
indicadores, evaluación)
• Tecnologías de información (simples y accesibles)
para asociar la planificación estratégica al control de
gestión.
71
Planificación Estratégica como insumo para un
Presupuesto orientado a Resultados: factores críticos
• Capacidad de retroalimentar a los niveles directivos
(centros de responsabilidad) el nivel de logros de
compromisos alcanzados y generar acciones
correctivas.
• Comunicación de los resultados de la planificación
estratégica
72
Tres lemas
• Compartir objetivos (un plan, una meta,
varias entidades)
• Simplificar (un solo sistema de
seguimiento?, pocos indicadores)
• Definir indicadores de impacto, de
mediano plazo
EJES ESTRUCTURANTES
PRIORIDADES
Mega Objetivos
Meta
Respecto de línea de Base,
Trimestral,
97% intervalo de
confidencia
Mega Objetivos
Meta
Meta
Medición
Estrategia de provisión del
servicio
Equidad y oportunidad para
todos
Maximizar las oportunidades de
empleo para todos. (4 indicadores)
1.1 INDICADOR: Incremento en
la tasa de empleo
Meta:
Incremento de la tasa de empleo
de un 75% a un 80% en el 2011
Conjunto de prioridades específicas
Vinculadas al Mega objetivo 1
Secretaría 1
Ministerio 1
Depto 1
Secretaría 1
Ministerio 1
Depto 1
Secretaría 1
Ministerio 1
Depto 1
Los Programas, Agencias, que ejecutan tienen un PLAN
DE NEGOCIOS. La provisión de Bs y Ss tiene
responsables y accountability
Programa(s)
Instituciones Responsables
Roles o funciones específicas
Funciones de los socios
Funciones de otras Contrapartes
DESARROLLAR UN MEGAOBJETIVO
• “Elevar la productividad de la economía”
 Concepto (factores críticos)
 Medición
 Estrategia de implementación
 Actores involucrados
 Institucionalidad
 Gerencia y respondabilidad
 Presupuesto plurianual
 Plan operativo
Reino Unido: un ejemplo de PSA
•
“Elevar la productividad de la economía”
 Concepto (factores críticos)
 Innovación, Calificación de mano de obra, competencia, emprendimiento
 Medición
 Indicador 1: productividad laboral a lo largo del ciclo
 Linea base: productividad laboral en el ciclo macroeconómico previo, periodicidad bi-anual
 Meta: no hay…
 Indicador 2: Comparaciones internacionales de productividad laboral (por hora trabajada)
 Información adicional
 Estrategia de implementación






Inversión
Innovación
Mano de obra
Competencia
Emprendimiento
Incremento de la productividad del sector público
 Actores involucrados




Camaras de comercio
Tesorería
Secretaría de economía
Otros…
 Gerencia y respondabilidad





Ministro líder: Secretarío de Economía
Comité de coordinación
Funcionario responsable: director general de economía
Plan de implementación de estrategia
Consultas
Ejemplo:
MINISTRO
DE
AGRICULTURA
MEGA OBJETIVOS
Próximos 4 años:
1. Desarrollar la competitividad del sector agrícola y ganadero orientado a la
exportación
2. Disponer de una agricultura limpia y de calidad para una adecuada alimentación de
la población
3. Desarrollar un sector forestal exportador basado en la sustentabilidad
MEGA OBJETIVOS
1. Desarrollar la competitividad del sector agrícola y ganadero orientado a la
exportación
Factores críticos o relevantes
 Innovación e investigación
 Transferencia tecnológica
 Desarrollo del riego
 Financiamiento para micro y pequeñas empresas
MEGA OBJETIVOS
2. Disponer de una agricultura limpia y de calidad para una adecuada
alimentación de la población
Factores críticos o relevantes
 Normas y regulaciones
 Fiscalización
3. Desarrollar un sector forestal exportador basado en la sustentabilidad
Factores críticos o relevantes
 Protección de los recursos forestales
 Reforestación
 Asociatividad de empresas exportadoras
MINISTERIO DE AGRICULTURA
Ministro de Agricultura
Subsecretaría de Agricultura
Instituto de Asistencia Agrícola
Servicio de Protección Forestal
Dirección de Certificación Alimentaria
Subsecretaría de Agricultura
Institución encargada de la regulación y fiscalización de la actividad
agrícola del país y la coordinación de las políticas sectoriales.
Instituto de Asistencia Agrícola
Institución encargada de fomentar la competitividad de la pequeña
agricultura para su desarrollo sustentable .
Dirección de Certificación Alimentaria
Institución encargada certificar de la calidad de los productos agropecuarios y
alimenticios en sus dimensiones sanitaria, ambiental y genética
Servicio de Protección Forestal
Institución encargada de la conservación del patrimonio silvestre y el uso
sustentable de los ecosistemas forestales.
Servicio de Protección Forestal
Misión:
Institución encargada de la conservación del patrimonio silvestre y el uso sustentable de
los ecosistemas forestales
Objetivos estratégicos
1. Incentivar la reforestación mediante aporte financiero a las empresas forestales con
la finalidad de recuperar zonas desertificadas, permitiendo el manejo sustentable de
estos recursos.
2. Proteger los ecosistemas forestales de los agentes y procesos dañinos tales como el
fuego, la desertificación y otras formas de deterioro, a través de un sistema de
protección contra incendios.
3. Fortalecer la asociatividad de las pequeñas empresas forestales, a través de la
implementación de programas y mecanismos de educación, desarrollo comunitario y
asistencia técnica comercial
Productos:
1. Servicios financieros para la forestación
2. Servicio de protección contra incendios
3. Servicio de asistencia técnica comercial forestal
Clientes / Usuarios / Beneficiarios:
1. Propietarios de suelos con uso forestal
2. Propietarios de bosques
3. Pequeños y medianos propietarios de plantaciones forestales y bosque
nativo
4. Empresas privadas del sector forestal
5. Visitantes a las Áreas Silvestres Protegidas
División de Protección
Forestal
Producto: Servicio de protección contra incendios:
•Acciones de prevención de incendios forestales
•Acciones de combate de incendio forestales
•Programa contra la sequía
Acciones de combate de incendio forestales:
Departamento de Combate
de Incendios
•Recursos humanos capacitados para extinción de incendios
•Material de trabajo moderno y adecuado
•Moderna tecnología de extinción de incendios
Recursos humanos capacitados para extinción de incendios:
•Contratación de personal
•Capacitación y entrenamiento
Unidad de Reclutamiento
Unidad de Capacitación
y Entrenamiento
SECTOR PUBLICO
Agregación
de mediciones
Mega objetivos
Ministerios
O
B
J
E
T
I
V
O
S
Ministerios
Ministerios
Servicios
Servicios
División
Dpto.
Operacionalización
de objetivos
Ministerios
Servicios
División
División
Dpto.
I
N
D
I
C
A
D
O
R
E
S
PRESUPUESTO
Producción (Q)
Presupuesto ($)
Insumos /
Procesos
-Cobertura
-Focalización
Resultados
-Oportunidad
(desde punto de vista
de los usuarios)
-Ciertas características
-Costos
-Etc.
Indicadores ámbito
de proceso
Indicadores ámbito
de producto
Indicadores ámbito
de resultado
-Programas de trabajo
-Eficacia
-Intermedio
-Programación
-Eficiencia
-Ejecución de recursos
-Economía
-Calidad
-Final