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"Liderazgo y Ética en las Instituciones Educativas"
Jorge Capella Riera (2011)
E-mail:jcapell@pucp.edu.pe
El modelo de organización jerárquico tradicional que se emplea en muchas de las
instituciones posee un flujo vertical de información y mando que se centra en
eficiencia, control y prevención del fracaso; posee por ello, múltiples niveles
administrativos, contables y burocráticos. Actualmente se postula un cambio del
modelo hacia una organización en equipos, con nuevas funciones y responsabilidades,
constituyendo una arquitectura de organización mucho más cercana a la de las
empresas.
Cuando hablamos de dirigir instituciones de cualquiera índole establecemos
inmediatamente la asociación con el liderazgo. Ciertamente, existe una relación de
concentricidad entre esas dos expresiones. Esto lo sostenemos porque, si bien los
términos dirección, gestión, gerencia y liderazgo no son palabras equivalentes, entre
ellas se establece una relación concurrente que dificulta mucho una clara
diferenciación.
La ética, además de revelar una conciencia individual y un compromiso personal,
ahora también responde a un alcance grupal, organizacional y cultural. Debe
aceptarse que así como no es posible pensar en el aprendizaje organizacional
independientemente del aprendizaje de la gente, de manera semejante, no puede
admitirse una ética de la organización independientemente de la ética de cada una de
las personas que la conforman. Las empresas más exitosas no son las que gastan
más dinero en publicidad, sino aquellas que invierten energía, recursos y tiempo en
generar interacciones armónicas, comportamientos dignos y un estimulante clima
organizacional.
Es más, la ética, por encima de los aspectos vinculados con el conocimiento y la
tecnología, es la ola que orienta la prospectiva del siglo XXI. Como afirma Malraux «el
siglo XXI será espiritual o no será» Ciertamente, no será posible mantenernos por
mucho tiempo, si seguimos entregados a la línea de menor resistencia. La aceleración
tecnológica, la presión competitiva, los desequilibrios socioeconómicos, los desajustes
ambientales y la reducción de los índices de gobernabilidad imponen una redimensión
de las orientaciones y un rediseño de los esfuerzos. La ética surge así como el eje de
las conductas individuales necesarias para que las organizaciones, los países, las
subregiones y el mundo asuman el compromiso de sobrevivir, de convivir y de vivir.
La autoridad moral es la condición más importante para ejercer el liderazgo. La calidad
moral del líder se da por la consistencia entre sus palabras y sus acciones.
Esta consistencia es vital, hace confiable al líder y le permite en casos extremos
apartarse del código de valores de la mayoría.
A nivel más cercano a nosotros, tenemos que recordar que para mantener la influencia
moral, debemos sostener nuestro código de ética, mismo que se basa en nuestra
propia escala de valores.
Para abordar este tema/problema divido la exposición en dos partes que corresponden
a las dos variables en juego: liderazgo y ética.
Primera parte.
El liderazgo.
1.1. Noción de liderazgo.
Guédez (1999) considera que hay tres planos complementarios que favorecen una
conceptualización. El primero, nos lleva a ver el asunto desde una instancia esencial,
lo que nos hace decir que el liderazgo es "capacidad de influir' y 'autoridad para lograr
la ayuda' de la gente. Luego, encontramos un plano operativo que se concreta en la
función de "coordinación". Finalmente, un plano normativo nos recuerda que el
esfuerzo debe destinarse hacia la consecución, consolidación y desarrollo de la
misión, visión y valores de una organización. Al conjugar todos estos planos en una
redacción integrada, encontramos que el liderazgo representa la capacidad de influir y
de obtener ayuda para facilitar la coordinación necesaria en función de la misión,
visión y valores predeterminados.
Ese contenido que le atribuimos al término liderazgo no sólo se refiere a la persona
que singularmente ejerce la gerencia máxima de una organización. También ese
contenido alcanza al equipo directivo de una empresa. Para subrayar esta afirmación
nos apoyamos en Munch, quien sostiene que el estilo prevaleciente en el grupo
directivo es para la organización, lo que la calidad del motor es para un automóvil.
Ciertamente, los recursos tecnológicos, financieros y materiales son importantes, pero
ellos sólo tienen sentido y funcionan, a partir del equipo humano de una organización,
y particularmente del equipo directivo.
Adair (1980) afirma que la noción de liderazgo podría ser considerada como un
proceso sin forma que comparten algunos o todos los miembros de un grupo, en la
medida que se adapta a las características de cada grupo y, por consiguiente, a la de
sus miembros. Cualquier miembro que, en un momento dado se encontrara
desempeñando una función necesaria o efectiva para lograr las metas del grupo,
resultaría el líder en ese momento.
1.2. Estilos de liderazgo.
Tenemos ahora que pasar del concepto general de liderazgo al de los estilos mismos
que marcan las posibilidades de su ejercitación. En una página aparte nos referimos a
cuatro estilos básicos: el autocrático, el liberal, el burocrático y el estratégico. En esta
ocasión, sólo queremos relacionar el modelo de Blacke y Mouton, que fue definido en
1972 pero que todavía se mantiene como uno de los apartes más sólidos sobre el
tema. Muchos autores plantean, específicamente, que los estilos de liderazgo resultan
de la proporción o combinación entre el interés por la gente y el interés por la
producción. Desde un punto de vista gráfico esta relación se concreta as!: en el eje
vertical se localiza el interés por las personas expresado en nueve puntos; mientras
que en el eje horizontal, también en nueve puntos, se mide el interés por la
producción. De los posibles cruces se generan bloques o áreas de concentración que
se corresponden con los cinco estilos de liderazgo: el burocrático, el autocrático, el
democrático, el paternalista y el transformador. A continuación transplantamos el
referido gráfico:
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Las nociones de líder y liderazgo han estado y están relacionadas a la historia y a las
investigaciones en las ciencias sociales.
Hace unas décadas se representaba generalmente al líder con éxito como una
persona con inteligencia, imaginación, iniciativa, capacidad de tomar decisiones
rápidas y acertadas, y habilidad para inspirar a sus subordinados. La gente se
inclinaba a pensar que el mundo estaba dividido en "líderes" y ”seguidores".
Campoy va más allá y señala que el líder tradicional es aquél que:
 No se da cuenta ni vislumbra el aceleramiento de los cambios.
 Mantiene un estado rígido hasta el final.
 Crea dependencia y rechaza la innovación.
 Confunde renovación con despersonalización.
 No percibe la realidad cambiante sino su pasado inmóvil.
En forma gradual surgió el concepto de dinámica de grupos que centraba su atención
en los miembros del grupo en vez de concentrarse solamente en el líder. Los
esfuerzos de investigación de los científicos sociales habían subestimado la
importancia de la cooperación del empleado y su participación en la toma de
decisiones. La evidencia empezó a poner en duda la eficiencia de un estilo de
dirección altamente constructivo, y se empezó a prestar más atención a los problemas
de motivación y relaciones humanas.
Poco a poco las nuevas ideas sobre liderazgo cobraron impacto y los líderes
comenzaron deliberadamente a reducir su propio poder y a trasladar a los miembros
del grupo la mayor responsabilidad posible con respecto al establecimiento de sus
propios objetivos y métodos dentro del marco de las experiencias que se iban
obteniendo.
Algunos de los adherentes a este tipo de liderazgo comenzaron a adquirir la
costumbre de dividir la conducta del líder en "democrática" y "autoritaria". El jefe que
tomaba demasiadas decisiones por sí mismo era calificado como “autoritario" y su tipo
de conducta directiva era atribuido exclusivamente a su personalidad.
El resultado neto de los descubrimientos de los investigadores, y de aquellos
programas de capacitación en relaciones humanas que se basaron en ellos, ha sido
poner en duda el estereotipo del líder “efectivo”. Consiguientemente, el gerente
moderno se encuentra a menudo en una posición mental incómoda.
A menudo no está muy seguro de cómo debe comportarse; en ocasiones se encuentra
atrapado en el dilema de tener que elegir entre ejercer un tipo de liderazgo "fuerte" o
uno "liviano". Algunas veces los nuevos conocimientos empujan en una dirección
(“realmente debería hacer que el grupo me ayudase a tomar la decisión"), pero al
mismo tiempo su experiencia le empuja en otra dirección, ("realmente yo entiendo el
problema mejor que el grupo y por lo tanto yo debería ser quien tome la decisión”). No
está seguro de cuándo es realmente adecuado que el grupo tome la decisión y cuando
la convocatoria de una conferencia del "staff" resulta ser simplemente un mecanismo
para evitar su propia responsabilidad en la toma de decisión.
De manera creciente, en los últimos años se ha venido destacando el problema de
cómo podría el gerente moderno ser "democrático" en las relaciones con sus
subordinados, y al mismo tiempo mantener la necesaria autoridad y control en la
organización de la que es responsable.
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Para Perlman los líderes realmente efectivos captan las condiciones cambiantes del
mundo y de sus grupos y son flexibles en adaptar su conducta a los nuevos
requerimientos.
Por su parte, Cornejo (1999) considera que un auténtico líder de excelencia ejerce su
influencia con éxito en todos los diferentes aspectos de su vida; de lo contrario, el
desequilibrio en algunos de ellos irremediablemente afectará en los otros. El reto es
lograr una satisfacción plena de vida integral del ser humano para lograr la excelencia
como líder.
Un aspecto esencial en el estudio actual del liderazgo, nos refiere Warren (1990), lo
constituye los mecanismos que un grupo crea para la eficiente consecución de sus
objetivos y para que los miembros-satisfagan aquellas necesidades surgidas en el
grupo. Por medio de un mecanismo de diferenciación de papeles, los grupos utilizan
en su beneficio las características diferenciales de sus miembros, asignando tareas
para las que cada uno se encuentre más capacitado. El liderazgo es un aspecto de
este proceso.
Finalmente Hickman sostiene que la gestión de las instituciones requiere líderes más
que gerentes y hace las siguientes distinciones:, ateniéndonos a la caracterización que
ha hecho de en su libro "Mind of manager, soul of leader":

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









"Un gerente anhela la estabilidad, un líder prospera en la crisis;
un gerente duplica, un líder origina;
un gerente ve la complejidad, un líder la sencillez;
un gerente reacciona, un líder actúa previamente;
un gerente planifica, un líder experimenta;
un gerente reorganiza, un líder replantea;
un gerente venera la ciencia, un líder exalta el arte;
un gerente cumple con sus obligaciones, un líder persigue sus sueños;
un gerente examina el rendimiento, un líder explora el potencial;
un gerente compensa a la gente, un líder la satisface;
un gerente se concentra en el corto plazo, un líder busca resultados a largo plazo;
un gerente quiere lo bueno, un líder demanda lo mejor".
El modelo jerárquico tradicional posee un flujo vertical de información que se centra en
eficiencia, control y prevención del fracaso; posee por ello, múltiples niveles
administrativos, contables y burocráticos. Actualmente se postula un cambio del
modelo hacia una organización en equipos, con nuevas funciones y responsabilidades,
constituyendo una arquitectura de organización modular, mas que una estructura
rígida, que opera como una red de funciones en las que se hace a la vez el papel de
cliente y de servidor de otros equipos internos y externos.
Estos equipos deben estar siempre listos para cambiar estrategias y productos, dar
respuestas rápidas, reunir a personas competentes en algo, eliminar las burocracias
tradicionales y prevenir otras. El trabajo es descentralizado y se organiza en forma de
proyectos.
Adair nos explica la dinámica del liderazgo en los grupos de trabajo que, según él, se
asemejan a los individuos en el sentido que, a pesar de que aquéllos son siempre
únicos y singulares (cada uno desarrolla su propia "personalidad de grupo")
comparten, como sucede a los individuos, algunas necesidades comunes. En tales
grupos se presentan tres áreas de necesidad las que en su momento deben ser
satisfechas por el miembro que asume el papel de líder:
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


La necesidad de desempeñar una tarea común.
La necesidad de mantenerse como una entidad social coherente es decir, la
"necesidad de conservación del grupo”.
Las necesidades individuales de cada miembro del grupo.
Las tres áreas influyen unas sobre otras, sea para bien o para mal. Se puede afirmar
que las comunicaciones internas adecuadas y el espíritu de liderazgo bien
desarrollado, entre otros elementos que influyen en la dinámica grupal, hacen que un
grupo pueda cumplir mejor sus tareas, creándose un clima de satisfacción que permite
el desarrollo del grupo.
Por último veamos los factores o fuerzas que ha de tener en cuenta el líder a la hora
de decidir cómo dirigir:



Fuerzas que afectan al gerente.
Fuerzas que afectan a los subordinados.
Fuerzas que afectan a la situación concreta.
De todas ellas sólo voy a ocuparme de aquellas que aportan a cualquier situación con
que se enfrente. Si es capaz de concebirlas como fuerzas que, de forma consciente o
inconsciente, afectan su comportamiento, podrá entonces entender mejor qué es lo
que hace preferir actuar de una cierta forma. Y, al comprender esto, podrá a menudo
llegar a ser más efectivo. Se trata de:



Su sistema de valores.
Su confianza en sus subordinados.
Su capacidad de superar situaciones de incertidumbre.
Algunos líderes tienen mayor necesidad que otros de predictibilidad y estabilidad de su
medio. Esta "tolerancia de la ambigüedad" es considerada cada día más por los
sicólogos como la variable clave en la forma en que una persona se enfrenta con
problemas.
Al concluir este apartado queremos señalar que el liderazgo es un como un continuo
que implica diversos estilos que varían entre uno muy centrado en el jefe y otro en los
subordinados, estos varían según el líder que le puede dar más énfasis a los
subordinados o a el mismo.
Un estilo apropiado de liderazgo depende de las situaciones y las personalidades. Los
elementos que influyen sobre el estilo de un administrador son:
 Fuerzas que operan en la personalidad de un administrador.
 Fuerza de los subordinados que afectan la personalidad del administrador.
 Fuerzas de situaciones como valores y tradiciones de la organización.
1.3. Estudio de tres estilos de liderazgo.
De cada uno de los enfoques y teorías se desprenden distintos estilos de liderazgo por
cuanto tienen que ver directamente con el tema global que nos ocupa: el liderazgo
transformador, el liderazgo carismático y el emprendedor.
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1.3.1. El liderazgo transformador.
Guédez (1998) basándose en las diversas tipologías acerca del liderazgo arriba a una
posición que se acomoda a dos grandes ámbitos: primero, establece las dimensiones
fundamentales de la psicología humana y, luego, puntualiza los rasgos del perfil
gerencial que pueden asociarse con cada una de esas dimensiones.
Ambito psicológico
Perfil gerencial
Intelectual
Comprensión
Conocimiento
Competencia
Autoestima
Afectivo
Sensibilidad
Serenidad
Solidaridad
Sencillez
Volitivo
Perseverancia
Iniciativa
Laboriosidad
Optimismo
Intuitivo
Creatividad
Sentido común
Imaginación
Riesgo
Espiritual
Ideales
Lealtad
Honestidad
Sinceridad
Las equivalencias que preceden determinan una aclaratoria de inmediato: realmente,
no deben apreciarse esas correspondencias en sentidos excluyentes e inflexibles,
pues esa propuesta obedece a intereses más indicativos que axiomáticos. La verdad
es que sólo buscamos favorecer una percepción global del asunto que, en ningún
caso, puede vincularse con la intención de establecer encasillamientos rigidos. De
hecho, las relaciones entre alguno de los ámbitos y rasgos puede ramificarse en una
trama mucho más cruzada y plural.
Lo anterior puede perfectamente congregarse bajo la expresión de una ética de
excelencia. Esta no sólo se relaciona con palabras y creencias, sino esencialmente
con acciones y hábitos. Las disposiciones y los comportamientos se consolidan y
elevan a partir de una internalización y una práctica que se conviertan en costumbre.
Aristóteles sostenía que somos lo que hacemos repetidamente. La excelencia
personal es la expresión de un apego a los valores y de una creciente fidelidad con
sus aplicaciones concretas. La acción inspirada y proyectada en los valores hará que
seamos lo que debemos ser. Esto, además, permitirá que ampliemos nuestra
autoridad para influir en los demás y para favorecer la ayuda que necesitamos en el
desempeño gerencial.
Blacke y Mouton desglosan de esta suerte las características del líder transformador:
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














Acepta que la organización es siempre perfectible.
Reemplaza la critica por la acción.
Reconoce las buenas intenciones de los otros.
Llama las cosas por su nombre justo.
Atiende, procesa y respeta cualquier observación.
No admite sacrificar a los otros en su propio beneficio.
Percibe las debilidades de los otros como una condición que puede superarse y
compensarse.
Se entrega integro a sus decisiones y convicciones.
Concentra energías de manera planificada y coherente.
No busca gloria por la acción emprendida.
Es objetivo.
Procesa con exactitud los datos de un problema.
Entiende el entorno como algo abierto.
Ejerce la competencia apoyado en la ética de la excelencia.
1.3.2. El liderazgo carismático.
El liderazgo carismático hace hincapié “en la conducta simbólica del líder, en sus
mensajes visionarios e inspiradores, en la comunicación no verbal, en el recurso a
valores ideológicos, en el estímulo intelectual de los seguidores por parte del líder, en
la demostración de confianza en sí mismo y en sus seguidores y en las expectativas
que tiene el líder del autosacrificio del seguidor y de su rendimiento más allá de su
obligación”. El liderazgo carismático puede dar lugar a importantes cambios y
resultados en la organización, ya que “transforma” al personal para que procure los
objetivos de la organización en vez de sus propios intereses.
Los líderes carismáticos transforman a sus seguidores induciendo cambios en sus
objetivos, valores, necesidades, creencias y aspiraciones. Logran esta transformación
apelando a los conceptos que sus seguidores tienen de sí mismos, es decir, a sus
valores y a su identidad personal.
Los líderes carismáticos ponen en práctica, en primer lugar, tres conjuntos básicos de
conductas del líder. Si lo hacen con eficacia, estas conductas afectan positivamente a
los conceptos que de sí mismos tienen los seguidores. A su vez, un concepto positivo
de uno mismo impulsa la motivación del empleado hacia una serie de resultados
personales, como son el compromiso personal con el líder y con su visión, la conducta
de autosacrificio, el compromiso con la organización, la significancia de la tarea y la
satisfacción en la misma, la motivación intrínseca y una mejora en el rendimiento.
 El primer conjunto de conductas del líder carismático implica establecer una visión
común acerca del futuro. Una visión es “un futuro realista, creíble, atractivo para la
organización”. Según Burt Namus, experto en liderazgo, una visión “correcta” es
capaz de desatar el potencial humano, ya que actúa como un faro que guía las
esperanzas y el propósito común. Por el contrario, una visión “errónea” puede
causar graves daños a una organización.
 El segundo conjunto de conductas del líder involucra dos componentes clave:


Los líderes carismáticos crean expectativas y estándares de alto rendimiento
porque saben que los objetivos estimulantes y asequibles dan lugar a una mayor
productividad.
Los líderes carismáticos necesitan expresar públicamente su confianza en la
capacidad de sus seguidores para satisfacer las expectativas de altos
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rendimientos. Este punto es de gran importancia, ya que es más probable que los
empleados se esfuercen por conseguir objetivos difíciles si están persuadidos de
que pueden lograr lo que se espera de ellos.
 El tercer y último conjunto de conductas del líder implica que él mismo se
constituya en modelo de roles. A través de sus acciones, los líderes carismáticos
modelan los valores, rasgos, creencias y conductas deseadas que son necesarios
para hacer realidad su visión.
El líder carismático influye en tres aspectos del concepto que el seguidor tiene de sí
mismo:
 Acrecienta la motivación del seguidor para el logro y para la consecución de
objetivos.
 Aumenta la medida en que los seguidores se identifican con los valores del líder,
con sus objetivos y aspiraciones y con los intereses colectivos de todos los
empleados.
 La autoestima y autoeficacia del seguidor se ven realzadas por la conducta del
líder carismático.
Por el contrario, los conceptos de sí mismos de los seguidores se ven afectados
negativamente por un liderazgo carismático destructivo.
El liderazgo carismático afecta la motivación del empleado. Una de las maneras en
que ello tiene lugar es aumentando el valor intrínseco del esfuerzo y de los objetivos
del empleado. Los líderes lo consiguen poniendo énfasis en el valor simbólico del
esfuerzo: es decir, los lideres carismáticos difunden el mensaje de que el esfuerzo es
un reflejo de importantes valores de la organización y de los intereses colectivos. Los
seguidores terminan por entender que su nivel de esfuerzo representa una declaración
moral.
El liderazgo carismático aumenta también las expectativas de esfuerzo y rendimiento
de los seguidores al contribuir de manera positiva a su autoestima y autoeficacia.
Los líderes elevan también el valor intrínseco del cumplimiento de los objetivos
explicando la visión y los objetivos de la organización en función de los valores
personales que ellos representan. Los lideres carismáticos aumentan el nivel de
significación de las acciones dirigidas al cumplimiento de los objetivos, que da a su vez
a los seguidores un sentido de “crecimiento y desarrollo”, que representan
contribuciones importantes al concepto positivo de uno mismo.
1.3.3. El liderazgo emprendedor.
Según Mendoza (1999) el perfil de una persona emprendedora resaltan cinco
competencias esenciales, que toda vez que sean potenciadas, desarrolladas y
equilibradas entre ellas conducen de una manera más segura hacia el éxito en la vida,
tanto en lo personal como en los negocios, mediante el logro de los objetivos
propuestos. Presentamos aquí estas cinco competencias con sus respectivos puntos
débiles, contra quienes, en lo posible, debemos luchar:
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1) Visión estratégica.
Definida, en este caso, como la capacidad de visualizar un sueño, desarrollar una idea
(un negocio, un proyecto). Es poder mirar el sueño o la idea anticipando el futuro y
generar escenarios presentes para su realización.
La visión estratégica permite no dejar la mente ni las ideas atoradas en el presente;
permite ver más allá de las ``narices'', creando escenarios futuros, anticipando las
necesidades del mercado, adelantándose en el tiempo, previendo lo que vendrá,
siendo visionario.
2) Alianzas-socios-equipos.
Una vez que se haya desarrollado la visión estratégica, debemos hacernos algunas
preguntas como: ¿Con quién o quiénes llevo adelante esta visión? ¿Quiénes me
acompañarán? ¿Quiénes serán mis socios más adecuados? y ¿Por quién? ¿Cómo
trabajaré con ellos? ¿Quién o quienes pueden ser mis mejores aliados?
3) Proactividad-acción.
Cuando poseo la visión desarrollada y un equipo de gente o socios con quienes
hacerla realidad, es hora de pasar a la ACCION. Esta es una habilidad esencial que
desarrolla la capacidad de hacer, de concretar, de operacionalizar o de implementar.
4) Relacionamiento productivo.
Aun con las tres competencias anteriores desarrolladas, estas no son suficientes para
lograr el éxito esperado; es necesario que estas tres competencias estén entrelazadas
por la competencia de la capacidad de RELACIONAMIENTO PRODUCTIVO, que
apunta a la capacidad de relacionarse con los demás de una manera productiva y
eficaz para generar sinergia, confianza, respeto a las diferencias, un entorno ecológico
saludable, espíritu de equipo y calidad de vida.
5) Liderazgo educativo.
Todas las competencias anteriores no serían suficientes si no tuviéramos la
competencia nucleadora, educadora y encauzadora de las energías, la acción, el
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pensamiento y las relaciones hacia un objetivo común, todas estas resumidas en el
liderazgo.
El liderazgo bien comprendido es la capacidad del líder de convencer sobre una visión
y llevar a la gente a la realización de esta.
Se debe entender, además, el liderazgo educador como aquel capaz de trasmitir
pensamientos, ideas y valores, posibilitando a las personas a realizar cambios
personales y profesionales.
Estas cinco competencias están presentes en todo perfil emprendedor y operan de
una forma dinámica y simultánea, sobresaliendo algunas en determinadas situaciones
y/o contexto. Lo importante es que cada emprendedor pueda reconocer cuáles son
sus competencias más desarrolladas y en cuáles debe trabajar más para mejorar su
performance emprendedor.
Estas competencias pueden ser medidas más claramente a través de un cuestionario
que permite diagnosticar e identificar mejor y más objetivamente el perfil para trabajar
en el desarrollo del mismo.
Segunda Parte.
La ética.
Es patente la preocupación ética que en todos los sectores del saber científico y del
práctico, al menos en sus representantes más cualificados. La biología, la medicina, la
física, la economía, los negocios, etc. muestran, en sus hombres mejores, una fuerte
carga de preocupación ética.
Ante las sombras que la filosofía antimetafísica ha venido arrojando sobre la verdad
del ser, el hombre de hoy se pregunta angustiado por el bien: qué es el bien; porque la
vida, tanto en su vertiente individual como en la social, exige imperiosamente un
sentido. De ahí un nuevo protagonismo de la ética en el conjunto del pensamiento de
hoy. Esa afanosa búsqueda actual de un mínimo de normatividad ética fundamental,
afirma Cardona (1990), es el marasmo de la confusión sobre la verdad del ser en que
nos hallamos denuncia con dramática evidencia el carácter ético del comienzo mismo
del filosofar. Lo preliminar en el saber no es el problema gnoseológico: es un tema
ético, de buen amor, que es como puede empezarse a saber bien.
Y Guédez (2001) -a quien al igual que Simons (1998), sigo casi literalmente en
muchos aspectos de este estudio-, dice que la ética, por encima de los aspectos
vinculados con el conocimiento y la tecnología, es la ola que orienta la prospectiva del
siglo XXI. Como afirma Malraux «el siglo XXI será espiritual o no será» Ciertamente,
no será posible mantenernos por mucho tiempo, si seguimos entregados a la línea de
menor resistencia. La ética surge como el eje de las conductas individuales necesarias
para que las organizaciones, los países, las subregiones y el mundo asuman el
compromiso de sobrevivir, de convivir y de vivir.
Por ello, el norte inteligente y efectivo para el quehacer educativo de hoy, está en el
planteamiento ético de la tarea y del objetivo del educador. Se trata de ayudar a las
instituciones educativas y a los profesores a no perder de vista que su meta es la de
formar hombres íntegros, personas: por tanto, restituir a la norma ética su primacía.
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2. 1. Deslinde terminológico.
Lo primero que se nos impone es precisar las distinciones entre ética y moral y hay
que aceptar que ambos términos suelen usarse como sinónimos. Al respecto, veamos
dos posiciones: la de Regal (1988) y la de Guédez (2001).
Para Regal cuando hablamos de ‘lo moral’, ‘la moral’, ‘la moralidad’, fenómeno moral’,
etc. queremos decir exactamente lo mismo. Esta moral -que es una conducta humanapuede ser de signo positivo (cuando está referida a un beneficio) o de signo negativo
(cuando se refiere a un daño, a una mala acción). Frecuentemente, en el lenguaje
común se llama ‘moral’ a la conducta buena de una persona y se le contrapone la
conducta ‘inmoral’. En este trabajo moral implica únicamente conducta responsable,
que podrá ser buena o mala (moral positiva o moral negativa).
 Por moral entiende todo el complejo fenómeno de las acciones humanas
responsables y susceptibles de un juicio (moral) por los demás. En ese fenómeno
están implicadas las acciones mismas, la tabla de valores con que actores y
receptores enjuician las acciones y cualquier otro aspecto similar. Puede ser
observado, descrito, interpretado, etc.
 En cambio, por ética entiende el estudio, la observación, el análisis, la
investigación científica, en suma, de la problemática moral. Sin embargo prefiere
usar la palabra “ética” para indicar la actitud observadora, objetiva e incluso
imparcial (hasta donde se pueda) del científico de la moral.
Además, dice Regal, hay una palabra más solemne que "ética" o que "moral" y que se
usa también como sinónima de ellas: deontología. En ella se subraya el aspecto de
verticalidad, de imposición, de compromiso incondicional que se ve obligado a asumir
el actor moral. Para quien guste ver ante todo la radicalidad del deber que tiene que
ser cumplido, esta palabra, (acuñada al parecer por la filosofía inglesa) cumple muy
bien su función. Se usa, por ejemplo, en el contexto de los colegios profesionales sobre todo de los más tradicionales- y de sus códigos de ética o deontología y de sus
tribunales de honor.
Para Guédez las reglas y las órdenes, así como las tradiciones y costumbres que se
imponen desde fuera se refieren a la moral. La ética, por el contrario, procede de las
convicciones y de las decisiones ante los dilemas asociados a lo no previsto, es decir,
a todo lo que no viene desde fuera, sino desde dentro de nuestras conciencias.

La moral se refiere a la oposición o a la distancia entre un valor y un no valor, en
cambio, la ética revela la oposición o distancia entre un deber y un deber de
conciencia. Mientras la moral es respeto a las prohibiciones, la ética es aceptación
de la virtud. La ética es la libertad personal en relación con la libertad individual y
social de los otros; por su parte, la moral es la actitud propia en relación con las
prescripciones explícitas e implícitas de las leyes, normas y mandamientos.

La moral enfatiza no hacer acciones contrarias al ser humano, la ética subraya
hacer acciones favorables al ser humano. De acuerdo con esos énfasis, la moral
es más reactiva y la ética más proactiva. La moral es filosofía normativa, mientras
que la ética es filosofía práctica. La moral es el conjunto de principios que
proceden en una sociedad y en un tiempo determinados, la ética es, para decirlo
con palabras de Savater, «la reflexión sobre esos principios, la comparación entre
unos principios y otros».
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A partir de las diferencias expuestas es posible deducir que la ética responde a una
dimensión que no cabe exclusivamente en los estrictos márgenes de la moral: ella va
más allá de la norma, pero no desconoce ni desplaza a la norma.
La represión externa y la imposición interna encarnan dimensiones distintas pero
necesarias dentro de la vida social y por ende organizacional.
2.2. Situación actual frente a la ética/moral.
Antes de entrar en lo propiamente educativo veamos lo que ocurre en estos momentos
en materia de moral y cómo se está respondiendo a ello.
2.2.1. Evidencias.
Los efectos de la crisis de las ideologías, de la expansión del neoliberalismo y sus
criterios economicistas, de la globalización informativa o de los cambios producidos
por la ciencia y la técnica, entre otros elementos, señala Salvat (1994), ponen el marco
desde el cual se filtran y refractan las distintas opciones y posiciones ético/morales al
interior de nuestras sociedades y a nivel mundial.
Estos fenómenos afectan al mundo de la vida y su ethos propio, no quedando éste
intocado e incólume frente a los nuevos hechos.
Este proceso, que no es de ahora solamente sino que unde sus raíces varias décadas
atrás, está trayendo como una de sus resultantes paradojales la pérdida paulatina de
la vigencia de ciertos lazos comunitarios, o sea, la disolución de ciertas formas y
expresiones de intersubjetividad social, con las consecuencias ya sabidas que apuntan
al fenómeno del desencantamiento y el individualismo.
Esto, que aún puede parecer abstracto, se reflejará en el dominio de lo ético-moral en
una serie de temas que son de todos los días. A través de los mass media y los
cambios científico-técnicos es la vida misma la que se ve afectada. Es cosa de abrir
un periódico o mirar la TV para darse cuenta: allí nos encontramos con el tema del
aborto, de la eutanasia, de la corrupción o de la drogadicción y el narcotráfico, para
poner algunos tópicos que pasan a ser de discusión pública (aunque esa discusión, en
verdad, aún está reducida a las élites y los decisores, pero tiene poca relevancia la voz
organizada de la comunidad). Y en esto, quizá lo novedoso sea la no existencia de
criterios inconmovibles y compartidos a la hora de emitir juicios sobre estos
fenómenos.
Sin embargo, para Bloom (1988) el fenómeno más sorprendente de nuestro tiempo,
tanto más sorprendente porque ha pasado casi inadvertido, es que existe ahora un
lenguaje enteramente nuevo del bien y del mal, que procede de un intento de
trascenderlos. Incluso aquéllos que deploran nuestra condición moral actual lo hacen
utilizando el mismo lenguaje que ejemplifica esa condición, es decir el del relativismo
de valores. Constituye un cambio en nuestra visión de lo moral, tan grande como el
que tuvo lugar cuando el cristianismo reemplazó al paganismo greco-romano.
Ello conduce con frecuencia a adoptar una de estas dos direcciones opuestas: seguir
la línea de menor resistencia, u optar por poses enérgicas y resoluciones fanáticas.
Pero bien visto éstas son tan sólo deducciones diferentes que parten de una premisa
común: los valores no son el producto de la razón, y es vano buscarlos a fin de
encontrar la verdad o una vida buena. La idea dominante de nuestro tiempo es que
todas las creencias surgen del yo y no tienen más validación.
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Estamos ante un nuevo nihilismo, ante un estado de ánimo, un sentimiento de
melancolía, una vaga inquietud. Es un nihilismo sin sima, como diría Bloom, que se
manifiesta no tanto en la ausencia de creencias firmes cuanto en un caos de los
instintos o pasiones. La gente ya no cree en una jerarquía natural de las diversas y
contradictorias inclinaciones del alma, y las tradiciones religiosas y sociales que
podían sustituir a la naturaleza se han derrumbado.
En el plano de la vida privada y la familia, por ej. el tema del aborto, del divorcio, del
sida (sin hablar de los temas puestos desde la bioética), están a la orden del día; así
como también, en el plano medioambiental, la preocupación por la depredación de
suelos y bosques, por la mala calidad de vida de las grandes urbes; o, también los
esfuerzos por ver el modo de disminuir los índices de pobreza y marginación que
genera el modelo, y la relación de estas tres cuestiones con los grados de violencia
existentes y de violación de los derechos humanos, etcétera.
Es más, como apunta Salvat, el mismo orden moral aparece cuestionado y puesto
como representativo de meras ficciones útiles para la vida práctica. De una ética sin
metafísica, parece que hemos pasado a una ética sin moral, toda vez que los
postulados que la configuran (libertad, autonomía, voluntad, deber, racionalidad), se
muestran como entelequias inventadas para poder darle sentido y fijación a un mundo
que, en verdad, se mueve en eterno retorno y sin sentido.
Pero esta situación no es de ahora, unde sus raíces en la historia remota y más
cercana. Recordemos que en 1985 Idígoras sostenía que es verdad que las heridas de
la economía son ostensibles y lacerantes. Pero si nos encontramos ante una nueva
crisis económica, no deberíamos alarmarnos excesivamente, pues se trata de
fenómenos periódicos que siempre se han de suceder en la vida de los pueblos. Lo
que da carácter trágico a nuestra crisis actual es que afecta a los resortes mismos de
los que podría surgir la solución. Se trata de una corrupción generalizada que
amenaza la supervivencia armónica y pacífica de nuestro pueblo. Es una crisis que
nos afecta a todos y que hunde sus raíces en los fundamentos mismos de la
solidaridad nacional y de la convivencia.
Lamentablemente la situación de inmoralidad ha empeorado en los últimos años
conduciéndonos a situaciones fuertemente dramáticas que la Pontificia Universidad
Católica del Perú denunció (2000) así: “el acto de corrupción que ha escandalizado a
la opinión pública y puesto en riesgo la estabilidad del país constituye, sin duda, un
hecho sancionable que descalifica moralmente a todos los actores políticos en él
implicados y es, asimismo, testimonio del nivel de degradación que ha alcanzado el
manejo de la cosa pública en la vida de la Nación. (…) La autoridad de la ley se ha
visto mellada por las dificultades puestas a la alternancia democrática, por los
obstáculos establecidos a las instancias de participación cívica. Por la neutralización
de la independencia de los poderes y por la pérdida de autonomía de las instituciones;
todo ello acompañado de una generalizada pérdida de confianza en la administración
de justicia. (…) Con la ayuda sumisa de algunos medios de comunicación social que
contribuyeron a aletargar las conciencias, se produjo en muchos ciudadanos e
instituciones una actitud de indiferencia ante sucesivos incumplimientos de la
Constitución, las leyes del Estado, los derechos de las personas e, inclusive, frente a
ciertos atropellos de las normas elementales de la decencia cívica".
2.2.2. Respuestas.
Pareciera que el Perú no ha sido capaz de responder creativamente a su vocación.
Pero felizmente en nuestro país el pasado no es sólo una carga y una deuda histórica.
13
Es también una herencia positiva, fuente de ética, de creatividad y de inventiva, que
constituye nuestro más importante capital de desarrollo.
Basadre (1981), uno de los primeros y más acuciosos pensadores en manejar, a nivel
del ensayo, el Perú como problema histórico mantiene siempre a la par que una
imagen crítica una segura esperanza en la promesa que el Perú significa y que los
peruanos tenemos derecho a esperar. En sus últimos escritos asoma insistentemente
el "Principio de Esperanza”.
Por su parte Mariátegui (1959) ya nos decía que lo que nuestro país tiene de vital son
sus hombres jóvenes; no sus mestizas antiguallas. El pasado y sus pobres residuos
son, en nuestro caso, un patrimonio demasiado exiguo. El pasado, sobre todo,
dispersa, aísla, separa, diferencia demasiado los elementos de la nacionalidad, tan
mal combinados, tan mal concertados todavía. El pasado nos enemista. Al porvenir le
toca darnos unidad.
Y en el pronunciamiento de la Universidad Católica, ya mencionado, leemos: “…Al
mismo tiempo debemos proceder a una labor reconstructiva, para la cual contamos
afortunadamente, con las reservas morales que residen en el pueblo peruano, en
muchos de sus dirigentes y sobre todo en la juventud que ha sabido erigirse en
mensajera de un espíritu de justicia, de respeto y de dignidad, espíritu que ahora, debe
recuperar su lugar central en la vida nacional”.
Simons (1998), a quien también recurro permanentemente en este trabajo, es muy
claro al señalar que es necesario caer en la cuenta de que la ética o la moral no
consisten en cumplir normas que se imponen arbitrariamente al hombre y que más
bien parecerían estorbar su vida y realización humana. Pero tampoco es consecuente
una ética relativista, individualista o pragmática que la hace depender totalmente de
las diferencias de culturas, personas o intereses. Menos aún tiene sentido una ética
fácil (Iight) del todo vale si me parece bien o me conviene.
No se pretende liquidar el pluralismo ético, pero podemos obviar sus consecuencias y
debilidades a la hora de poner las bases para una macroética de la responsabilidad
solidaria. Si estamos de acuerdo en que hay principios universales por el hecho de ser
hombres y mujeres que pertenecemos a la humanidad, tiene que haber algo universal
común a todos.
Debemos aceptar que somos plurales, somos pluralidad. Lo que no podemos aceptar,
afirma Mayorga (1994), es la anarquía; la anarquía es cuando uno acepta que es una
isla, y no somos isla, ésta es también otra clave para la ética: ubicarse en una
sociedad pluralista, donde hay distintos pensamientos aunque haya acuerdos básicos.
Si no hay acuerdos básicos, es la ley de la selva la que impera.
La ética, en esta posición, tiene que estar atenta a los antiguos valores que siguen
siendo válidos y viables y a descubrir los valores que están emergiendo.
Frente a esta realidad se hace imprescindible que la educación clarifique lo que es la
ética y su significado para el ser humano y su vida, en el entendido que ética es lo
que realmente da sentido trascendente, autenticidad y coherencia al quehacer del
hombre, en lo personal y en su convivencia con los demás.
De lo que se trata primordialmente es de cimentar, hacer creíble y comprensible
actualmente el planteamiento de la ética en cuanto que no es algo sobreañadido, una
superestructura respecto al ser mismo del hombre, sino como la vocación del hombre
a ser verdaderamente humano, a tener que encontrar y dar sentido a su vida en la
14
búsqueda de su realización auténtica y plena en sus dimensiones personal, social e
histórica. El «deber ser» de la ética surge y se sustenta en el ser mismo del hombre,
en su estructura antropológica.
Se trata, en el fondo, de la captación del valor que tiene en sí mismo todo aquello que
es humano, sin necesidad de justificación exterior a él. De la intuición de que vale
más ser humano y bueno que no serlo, que amar es mejor que no amar, que el bien se
justifica y se paga a sí mismo sin necesidad de otro premio distinto, y que vivir
humanamente, en libertad y en justicia, con los hombres y para los hombres, es la
mayor aspiración - y la obligación - del ser humano.
En tal sentido, cualquier ética que se pretenda a la altura de las circunstancias
requiere poder articular, reflexiva y argumentadamente, los principios de la autonomía
moral, la autodeterminación y la solidaridad.
2. 3. Hacia la construcción de una cultura de la ética.
La suprema paradoja de la contemporaneidad, nos dice Guédez, es aquélla que nos
advierte que mientras más independientes queremos ser del entorno, más
dependemos de él. No hay manera de escapar de los efectos que proceden del
espacio y del tiempo histórico en donde nos insertamos. Esta realidad nos obliga a
tomar conciencia de los problemas que ahí coexisten: la pobreza, la contaminación, la
inseguridad, los desajustes asociados a la salud, a la alimentación y la educación, en
suma a la cultura ética.
Veamos con Guédez sus aspectos más relevantes.
2. 3.1. Fuentes de la ética
Las fuentes de la ética, dice Guédez, se identifican con dimensiones:
filosóficas (hacer el bien por el bien mismo);
religiosas (hacer el bien por amor a Dios y amor al prójimo);
humanas (hacer el bien por amor propio);
sociopolíticas (hacer el bien por la convivencia social);
institucionales (hacer el bien por el mejoramiento y progreso de
organizaciones); y
 legales (hacer el bien por mandato y prescripción formal).





las
Los puntos en común que están presentes en estas dimensiones cubren dos aspectos:
 todo lo que hagas al otro te lo haces a ti mismo, y
 pensar en el lugar del otro es algo más que el comienzo de una comunicación, se
trata de pensar en sus derechos.
2.3.2. Enfoques de la ética
Según el mismo autor, el esquema más tradicional indica que existen tres enfoques
esenciales:
 El teleológico o ética de los propósitos y de los fines. Desde esta perspectiva
interesa el objetivo final, es decir, lo que se trata de buscar y las intenciones que
proporcionan el impulso. Se concibe, entonces, que lo correcto es lo que se hace
con un determinado propósito y todo lo que se aleje de esa dirección es incorrecto.
15
 El deontológico o ética de las normas. A partir de este criterio se piensa en los
principios y reglas que pautan las conductas que determinan la naturaleza moral
de los actos.
 El pragmático o ética de los resultados. Según esta acepción se enfocan las
consecuencias e impactos que producen las acciones, es decir, el tipo y grado de
afectación que se produce en los otros como consecuencia de nuestras acciones.
De una manera más correlacionada con lo empresarial, Solomon habla de los
siguientes estilos éticos:
 El Principista: Respeto a reglas y principios, sin considerar sus consecuencias.
 El Utilitarista: Lo importante son las consecuencias de la acción, es decir, los
resultados y beneficios para el cliente, el socio y el accionista.
 El Leal: La lealtad al jefe, al grupo y a la organización es lo más importante.
 El Virtuoso: Apoyo a la conducta en los criterios reconocidos y legitimados por
todos.
 El Intuitivo: Acción poco reflexiva y más apoyada en las experiencias y
corazonadas.
 El Empático: Lo importante es tomar decisiones en función de reconocer a los
demás, dentro y fuera de la organización.
2.3.3. Un replanteamiento de la ética.
Simons (1998) enfoca la crisis de la ética como una oportunidad para buscar
enriquecer y profundizar el sentido positivo y, sobre todo, imprescindible que tiene la
dimensión ética de nuestra vida. Según él, dos cambios importantes y sucesivos se
han dado en Occidente que han modificado substancialmente la sociedad y, por tanto,
la perspectiva ética de ésta: el que se ha llamado la modernidad y el que vivimos
actualmente con la denominación no muy clara de postmodernidad.
En nuestras sociedades latinoamericanas y, en la nuestra en particular, se da una
combinación y, a veces, superposición de lo propio de una sociedad tradicional, de lo
moderno y de lo postmodemo. Por ejemplo, mientras el país oficialmente trata de
modernizarse, la juventud tiene rasgos que se pueden llamar postmodemos. Lo que sí
es importante tener en cuenta es que la realidad, y la nuestra en particular, no se
puede encasillar.
Y es que, como apunta el mismo Simons, la valoración ética, que en nuestro medio,
era clara y, en general no cuestionada, ha dejado de ser evidente y uniforme, lo cual
desconcierta a quienes han vivido en la situación anterior.
Parecería ser que el mismo hecho de hablar de «moral» despierta actitudes de
rechazo. Esto se debe, por lo menos en parte, a que en el pasado se identificara la
moral con normas comprendidas como arbitrarias y lo cual generó, muchas veces,
culpabilidades traumáticas. La moral jugaba el papel de aguafiestas en la vida y sólo
señalaba lo que no se podía hacer.
Frente al pluralismo inevitable, respecto al juicio moral en que se encuentran nuestras
sociedades, Simons habla de dos reacciones y una propuesta alternativa.
 La primera reacción es la del pragmatismo individualista que desemboca en la
amoralidad, pues ninguna moral puede quedarse en los medios sin tener en
cuenta los fundamentos y los fines basarse en el principio pragmático de que «el
fin justifica los medios» en el de que los derechos individuales pueden ejercerse
16
sin tener en cuenta el bien común. Dentro de esta misma posición se sitúan el
relativismo subjetivista, según el cual la moral depende de cada cultura, grupo o
individuo y que para decidir lo que es bueno malo justo o injusto tenemos que
situarnos en la perspectiva de cada quien y que los resultados valen para él pero
no para los otros, pues no podemos encontrar ningún criterio desde el cual
podemos preferir unas opciones respecto de las otras. Esta postura a veces se
defiende sutilmente invocando el respeto y la tolerancia que sin duda tenemos que
tener los unos respecto de los otros, pero que no se puede confundir con la
permisividad del «todo vale» o con una ética «light».
 En oposición a lo anterior y de forma muchas veces reactiva se da un legalismo
rígido y tradicionalista que subraya la necesidad de la obediencia estricta a la
norma objetiva y que ignora la prioridad del hombre frente a la ley, la diversidad de
situaciones, culturas, personas y los nuevos retos que se presentan a la ética. La
actitud de la persona se reduce a una receptividad pasiva e inmadura y se da a
costa de la responsabilidad ética. La moral resultaba, así, represiva y alienante.
Muchas veces esta posición se debe a la angustia y desconcierto que suelen
despertar las situaciones de crisis, a la necesidad de seguridad psicológica, a
cualquier precio, que suelen exigir muchas personas.
En las dos reacciones se da, de alguna manera, una separación entre ética y vida lo
cual exige el planteamiento de una alternativa: la búsqueda de una autenticidad ética,
personal y socialmente responsable cuya tesis básica es que la exigencia ética no
proviene de una autoridad externa al hombre; es una exigencia de su condición de ser
humano.
El hombre no puede elegir ser ético o no. En expresión de López Aspitarte que
parafrasea a Sartre (1967), el hombre está condenado a ser ético. El animal tiene su
vida resuelta por el dinamismo de sus instintos a los que, por otra parte no puede
escapar. Al hombre, en cambio, los instintos le son insuficientes y no se le ha dado un
modo específico y determinado de ser y comportarse, sino que él mismo tiene que
encontrarlo, y en ello se da conjuntamente el llamado ético y su dignidad de ser
humano.
Para explicitar lo anterior, Simons plantea cuatro dimensiones del fundamento ético en
el ser humano:
 El hombre como ser consciente, libre y por tanto responsable, se ve en la
necesidad ineludible de elegir y de emitir juicios de valor para poder optar
consciente, libre y responsablemente. Así el hombre sólo es responsable ética y
moralmente en la medida que es libre y consciente y, justamente por ello,
responsable de sus actos.
 El hombre como ser en búsqueda de sentido. De lo anterior se deduce que el
ser humano no tiene un destino predeterminado de encontrar y dar un sentido a la
vida (y a su propia vida) que oriente el quehacer de las personas y la sociedad.
Aquí entra en juego la afectividad del hombre que desea el bien aunque lo haga de
manera equivocada, pues la búsqueda de sentido a la vida es algo que
compromete a todo el hombre y no sólo su inteligencia.
 El hombre como ser histórico en búsqueda de autenticidad y humanidad. Se
da por la tensión que se encuentra en el hombre entre lo que es y lo que debe,
puede y quiere ser; entre su ser de hombre y su autenticidad y humanidad, es
decir su autorealización personal, social y trascendente. Del ser antropológico se
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deriva el deber ser y hacer ético, pero al mismo tiempo el ser del hombre sólo
alcanza su plenitud a través del llamado ético.
El ser proyecto de sí mismo es lo que hace al hombre ser ético. Es el llamado a
construir su propio ser en libertad.
 El hombre como ser social y solidario. Somos constitutivamente sociales,
modelamos y somos modelados por el medio socio - cultural. El bien y mal que
hacemos repercute en los otros y viceversa. Nuestros actos afectan y cualifican a
los otros hombres y esto es recíproco. Si esto es así, la exigencia ética de
construir la solidaridad es clara.
2.3.4. Una cultura de la ética en las organizaciones.
Una organización, dice Guédez, es una reorganización permanente o deja de ser una
organización. Esta expresión, derivada de la tesis del optimismo optimizable de Morin
(1982) , sugiere la necesidad de disponer de un fuerte sistema de creencias, valores y
conductas relacionadas, para asegurar que esos cambios se hagan en función de un
eje cultural. Las organizaciones -en sus expresiones más tangibles- son la sumatoria
de los significados de lo que piensan y de lo que dicen, así como de los resultados de
lo que hacen. En definitiva, las organizaciones nacen a partir del germen de una
cultura y se desarrollan en función de los enfoques de una cultura.
Pensamos en una ética como esencia de la cultura y en una cultura de la ética. En
uno y otro sentido, deben establecerse correspondencias armónicas entre la ética
personal, la ética profesional y la ética organizacional, en donde cada quien sea
modelo de los otros y el todo sea condicionante del comportamiento de cada uno. Así
como a nivel de los equipos se proclama que ninguno de nosotros es más importante
que todos nosotros, y así como en materia de conocimiento se repite que ninguno de
nosotros sabe más que todos nosotros, igualmente, desde la perspectiva de la ética,
podría también sostenerse que ninguno de nosotros es más ético que todos nosotros.
Este sentido individualizado y compartido de la ética es el que se persigue dentro de la
acepción de la cultura organizacional.
La idea de convertir a la ética en una dimensión cultural se inscribe dentro de las
responsabilidades más perentorias que se le plantean a las empresas actuales. Éstas
deben repotenciar a la gente en sus competencias técnico-profesionales y en sus
dominios gerenciales, pero también en todo aquello que enriquece el núcleo básico del
ser humano, es decir, su sensibilidad y sus valores. También las empresas deben
promover vivencias compartidas que permitan enraizar convicciones y alcanzar
victorias visibles, en armonía con las exigencias sustentables del entorno.
Es asimismo importante subrayar que la naturaleza de esta cultura debe ser más
proactiva que reactiva. Esto parece obvio pero, sin embargo, debe reiterarse porque
somos muy dados a plantear lo ético como un problema de corrupción más que de
honestidad, con lo cual debilitamos el impacto de los mensajes. Más que hablar de los
castigos y de los riesgos de la corrupción, hay que subrayar las bondades del
comportamiento ético. La acepción proactiva de la ética encuentra un importante
reforzamiento cuando la organización comprende que lo que se gana por medio de la
imposición de un esquema restrictivo es mucho menos de lo que se pierde por la vía
de la iniciativa, de la creatividad, de la lealtad, de la honestidad y de la solidaridad de
la gente. Hasta el bien deja de serlo cuando es impuesto, mientras que el
convencimiento y el arraigo de los principios promueve una creciente economía de
escala. Bien sabemos que los valores éticos, a diferencia de los bienes tangibles, no
se desgastan con su intercambio, por el contrario, se incrementan y repotencian en
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proporción directa al uso que se hace de ellos. Los valores éticos actúan como
vectores de adhesión y motivación, más que como imperativos incondicionales o
patrones legales.
Cuando no se convence a la gente por la vía proactiva de los principios y del modelaje,
se tiene que gastar a destiempo en recuperaciones y represiones. Con Savater
(1999), podemos decir que la tarea fundamental de la humanidad es producir más
humanidad y con Lipovetsky (1991), que no es la ética lo que gobierna la
comunicación de la empresa, es ésta la que promueve los alcances y prolonga las
proyecciones de aquella.
Alguien ha dicho que la ética es un seguro de vida y, realmente, no puede haber
tranquilidad y seguridad sino en el marco de una conciencia apuntalada por los
recursos que la responsabilidad ética proporciona. El equilibrio y coherencia de la
cultura organizacional lo proporciona la ética, y ésta es una de las razones por las
cuales la ética tiene que dejar de reflejar la atomización de conductas individuales para
convertirse en la manera de pensar, sentir, decir y hacer de la organización como un
todo.
De lo anterior se deriva una consecuencia natural: hablar de cultura ética significa
aceptar que los derechos proceden de los deberes y no al revés. La ética -para decirlo
con palabras de Camps (1998)- hace tiempo que está más centrada en los derechos
que en los deberes y que ser responsable es ser capaz de responder de algo ante
alguien y querer hacerlo. En este contexto, debe aceptarse que las lagunas que
tienen las leyes, así como las trampas que admiten, sólo pueden compensarse con
una actitud responsable. Este es el fundamento básico de una cultura ética.
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