Download La Compensación Adecuada del Capital Humano

Agosto 2006
no sólo como forma de pago, sino como símbolo de
reconocimiento, status y equidad.
La Compensación
Adecuada del Capital
Humano
Si es cierto que “lo que se mide se ejecuta”,
podemos decir que “lo que se compensa se repite.”
La
Compensación
Variable
no
consiste
simplemente en distribuir dinero con alguna lógica,
ni es una forma de “zanahoria y garrote” o de
“premio y castigo”: es un poderoso instrumento
para administrar el recurso humano, enviar
mensajes y reforzar aspectos claves, y un
excelente complemento del sistema de gestión
para ALINEAR a las personas en pos de
estrategias y objetivos escogidos para el futuro.
Guillermo A. Orozco H.
Se registra un apreciable aumento en la adopción,
por parte de las empresas, de sistemas de
compensación variable para ejecutivos bajo
múltiples denominaciones (variables, incentivos por
resultados, bonos, etc.). Sin lugar a dudas parte de
este auge ha sido alimentado por la reactivación de
la economía, la creciente convicción de las
empresas sobre el valor del capital intelectual, la
mayor movilidad del mismo hacia mejores
oportunidades profesionales y económicas, la
menor inflación anual que se refleja en pequeños
ajustes de los sueldos fijos y la internacionalización
de la economía como parte del proceso de
globalización.
La compensación variable suscita
resistencias y despierta muchos temores,
vertiginoso crecimiento demuestra que
convertido en un elemento indispensable
atracción y retención del talento.
muchas
pero su
se ha
para la
Una reacción común que encontramos frente a la
compensación variable, fue la de un miembro de
Junta Directiva: “Yo no creo en la compensación
variable. Eso es un embeleco y una moda que
encierra muchos peligros. Si a la gente se le paga
un buen salario, la gente trabaja bien.”
En esto estamos de acuerdo. Creemos que el ser
humano es, por naturaleza, responsable y honesto
en su actuar. Lo que sí discutiríamos con base en
la experiencia es que la compensación variable es
un poderoso instrumento para que la gente trabaje
alineada con la estrategia y busque acciones y
resultados en equipo. En esto es superior a la fija.
Somos conscientes que las razones por la cuales
una persona ingresa o permanece en una
organización no son exclusivamente económicas,
pero la remuneración juega un papel trascendental,
Hay que diferenciar la Compensación Variable de
la práctica inveterada de las Juntas Directivas o los
accionistas, de dar una bonificación al final de un
buen año. Este uso discrecional del poder no crea
una política con reglas de juego claras fijadas con
antelación. Hay una gran diferencia entre una
dádiva que, como máximo, suscita agradecimiento,
y un sistema preestablecido que envía mensajes
claros y alineados con la estrategia.
Varios criterios han guiado los diseños de
Compensación Variable que hemos desarrollado
para múltiples empresas en el medio colombiano:
• Antes de adoptar un nuevo sistema de
compensación es fundamental conocer la
estrategia de la compañía y la forma como se le
hace seguimiento (objetivos, indicadores, metas,
etc.).
• Es necesario establecer una política de salarios
fijos y variables para tener un marco de
referencia.
Implantar
un
variable
no
necesariamente significa un aumento general de
salarios,
y mucho
menos
convertir
la
remuneración fija existente en una componente
fija y otra variable.
• Distinguir qué papel cumple cada elemento de un
sistema de compensación (salario fijo, variable,
bonos, acciones, opciones, etc.) en la estructura
total de remuneración.
• Buscar la forma de reforzar simultáneamente
resultados económicos y avance estratégico, y
buscar un sano equilibrio entre el corto y el largo
plazo. Estos Sistemas no son simplemente un
“mayor gasto”, son una inversión que producirá
mejoras en indicadores de resultados y de
•
•
•
•
avance en la estrategia, una inversión para
construir futuro.
Morigerar la obsesión de compensar “a cada uno
por su esfuerzo o contribución propio” o por los
aspectos “controlables” por la administración.
Además de que en la mayoría de las
circunstancias es imposible de medir, la
individualidad obsesiva en muchos casos
conduce a una perversa fragmentación y a
conductas egoístas en las personas.
Diseñar sistemas de compensación variable que
refuercen el trabajo en equipo, alineen con la
estrategia y refuercen temas específicos en cada
organización.
En los grupos empresariales, las estrategias
competitivas de los negocios del grupo son
diferentes y por consiguiente, la forma de
hacerles seguimiento. Es importante fijar políticas
uniformes para todos, pero entender que se
deben permitir diferencias en los sistemas de
compensación o, al menos, en los indicadores a
utilizar.
En nuestra práctica hemos diseñado los nuevos
sistemas de arriba hacia abajo: primero la
gerencia alta y media, y posteriormente se ha
descendido al nivel deseado o conveniente. Sin
embargo, la Compensación Variable no debe ser
excluyente en su cobertura pues todos los
empleados pueden acceder a parte de los
resultados, y resulta conveniente que toda la
organización, y no sólo una parte de la misma,
esté alineada.
En relación con la política de compensación
destacamos varios interrogantes que deben
abordarse en su diseño:
• ¿Qué está sucediendo en el mercado laboral de
las personas que quiero beneficiar con sistemas
de compensación variable?
• ¿Cómo deben combinarse la compensación fija
con la porción variable para diseñar propuestas
competitivas que permitan atraer y retener el
talento que se requiere? ¿De qué tamaño debe
ser cada componente?
• ¿Cuánto compensar con base en resultados
económicos y cuanto por otro tipo de
indicadores? ¿Cuánto compensar por el corto
plazo y cuánto por el largo plazo?
En la mayoría de los diseños hemos utilizado
indicadores del tablero de gestión integral
(Balanced Scorecard) para alimentar las matrices
de compensación, y alrededor de cada meta se
abre un rango de tolerancia superior e inferior. En
esa forma, los resultados que se ubiquen dentro
del intervalo definido, arrojan puntos que,
ponderados por la importancia que se le dé al
indicador dentro de la matriz, producen un puntaje
ponderado final. Este se convierte en el monto de
compensación variable, trimestral o anual.
El uso de rangos hace más realista y transparente
el proceso de fijación y negociación de metas. Sin
ellos, la meta es la línea divisoria entre el éxito y el
fracaso, y el proceso negociador para fijarla es
extenuante: el jefe pretende una meta superior y el
colaborador busca cubrirse limitando la exigencia,
lo cual no conduce a la excelencia y a la
superación, sino que convierte el análisis de
resultados en escenarios de excusas y
explicaciones y no en fuentes de aprendizaje.
La compensación fija existente en la mayoría de las
empresas es la misma sin importar el nivel de
resultados. Enfrentar las crisis económicas cuando
la remuneración es sólo fija, puede implicar
medidas como despidos y disminuciones de
personal. Cuando se cuenta con sistemas de
compensación variable, se puede decir que se
tiene “un seguro parcial contra el desempleo” ya
que el personal vive con la empresa los altibajos de
sus resultados.
A pesar de los beneficios que han obtenido
nuestros clientes, los Sistemas de Compensación
Variable no son “pilotos automáticos” en la
conducción de las empresas ni panaceas sobre las
cuales se puedan descargar todas las esperanzas
de mejora organizacional, pero sí son un elemento
importante del modelo de gestión y una forma de
reconocimiento hacia el capital intelectual.