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Metodología del Marco Lógico. Anexo 7
Anexo 7: Cadena de resultados
1. Gestión basada en resultados
Los donantes internacionales que dedican fondos en lo que se conoce como “cooperación para el
desarrollo”, son muy exigentes al momento de diseñar estrategias de monitoreo y control de los
proyectos que emplean dichos fondos. Esto se entiende si consideramos que dichos fondos
provienen del aporte de sus contribuyentes y por lo tanto están sujetos a estrictos mecanismos de
control.
Es así que la evaluación de proyectos conducida por la cooperación para el desarrollo, ha sufrido
una importante evolución en los últimos años, y hoy no es suficiente evaluar un proyecto a partir de
la planificación con la que contó, el tiempo que llevó su desarrolló y los recursos empleados.
Señalar que la influencia propia es demasiado limitada, como para producir el cambio profundo
buscado, no es excusa para cuestionarnos sobre los resultados obtenidos. Se debe demostrar que
aún trabajando en un ambiente reducido en cuanto a libertad de acción e influencia, se utilizan los
medios disponibles en forma efectiva.
La pregunta que debe responderse, tiene que ver con los resultados logrados por el proyecto y la
eficacia del mismo. En la década de los 90´s, el control de calidad se basaba en el concepto
“quality at entry” o sea calidad al inicio de la gestión, mientras que hacia finales de dicha década el
concepto “quality at exit”, o sea calidad al término, fue cobrando mayor protagonismo.
Así se introduce un nuevo marco para la gestión de proyectos de cooperación para el desarrollo,
con lo cual la gestión basada en resultados se convirtió en un aspecto clave para la formulación de
nuevos proyectos.
El éxito de los proyectos se mide ahora de acuerdo a los objetivos logrados y no de acuerdos
a las prestaciones efectuadas.
2. ¿Qué son resultados?
El concepto de resultado debe emplearse solamente para referirse a aquellos cambios que pueden
atribuirse como una consecuencia de la acción ejecutada por el proyecto. No es suficiente la
simple existencia de un cambio, para que éste sea considerado como resultado de un proyecto,
aunque dicho cambio haya formado parte de la planificación del proyecto y de las consecuencias
buscadas por el mismo.
Solamente en el caso de que exista una relación causal evidente, o al menos plausible, podrá
catalogarse el cambio observado como “resultado”.
Los resultados pueden clasificarse en voluntarios, involuntarios, esperados o inesperados,
positivos o negativos. Pueden afectar no solamente al grupo meta, sino también a las contrapartes
y a los intermediarios. No surgen recién cuando ha finalizado un proyecto, sino que pueden
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Metodología del Marco Lógico. Anexo 7
presentarse desde su comienzo y a lo largo de todo el periodo de duración del mismo. Incluso el
poner a disposición del proyecto, recursos de personal, financieros o materiales puede ser ya
suficiente para desencadenar los primeros resultados.
Los cambios que se producen en la sociedad o en el medio ambiente, que constituyen el objetivo
de la cooperación para el desarrollo, se basan en un denso entramado de actores con intereses
específicos y diferentes grados de poder. Cuanto mayor sea el número de actores que participan
en un cambio, desde la perspectiva estadística, menor será el peso relativo de cada contribución
individual.
De ello se desprende que cuanto mayor sea la distancia entre el proyecto y las áreas donde se
presentan ciertos cambios, más se dificulta la “atribución” de los resultados a la acción del mismo.
3. El modelo de la cadena de resultados
La cooperación alemana emplea un modelo de resultados estrechamente vinculado al concepto de
la “cadena de resultados”, como fuera presentada en el glosario de términos preparado por el
Comité de Asistencia para el Desarrollo (CAD), dependiente de la Organización de Desarrollo
Económico y Comercial (ODCE).
Este trabajo, reúne a los principales términos empleados en evaluación y gestión basada en
resultados, con el fin de aclarar conceptos y reducir la confusión terminológica que a menudo
impera en esta materia1.
La cadena de resultados se puede describir mediante la siguiente secuencia: (Figura 1)
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•
Los proyectos obtienen recursos (insumos), a partir de los aportes realizados por los
distintos donantes que participan en el mismo y la propia contraparte local.
•
Estos insumos (inputs), son empleados para el desarrollo de actividades y como
consecuencia de las mismas se generan productos (outputs).
•
Los productos son luego empleados por los diversos grupos meta o intermediarios en el
proceso conocido como aprovechamiento del producto.
•
Como consecuencia de este aprovechamiento, aparecen resultados de desarrollo que
podrán ser de mediano y largo plazo. Los resultados de mediano plazo se conocen como
efectos o beneficios directos y los de largo plazo como efectos, beneficios indirectos o
simplemente impactos.
•
Se observa que entre los resultados directos y los resultados indirectos existe un espacio
para significar que entran en juego las influencias y acciones de otros actores que también
contribuyen a la generación de los resultados indirectos. Este espacio es lo que se conoce
como “brecha de atribución” y quiere representar la dificultad de atribuir al proyecto la
responsabilidad del logro de estos cambios de largo plazo (efectos indirectos o impactos),
por la gran confluencia de otros actores.
Glosario de los principales términos sobre evaluación y gestión basada en resultados. (OCDE-DAC. 2002)
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Metodología del Marco Lógico. Anexo 7
Resultados de largo plazo: efectos o
beneficios indirectos (impacts)
Resultados de mediano plazo: efectos o
beneficios directos (outcomes)
Productos
(outputs)
Insumos
(inputs)
Aprovechamiento
de productos
Actividades
Figura 1: Cadena de impactos
Hasta el nivel del aprovechamiento de productos, la atribución al proyecto de los cambios
observados suele ser relativamente sencilla. Sin embargo a medida que nos acercamos a los
niveles de los efectos directos e indirectos (impactos), los factores externos sobre los que el
proyecto no ejerce influencia alguna, adquieren una creciente importancia. Aparece lo que se
conoce como vacío de atribución, el cual se incrementa a tal punto que los cambios observados ya
no pueden relacionarse directamente con los productos del proyecto.
Mientras se logra demostrar una relación causal entre los productos y los cambios de desarrollo
observados, los proyectos tienen derecho a considerar que dichos cambios positivos constituyen
un beneficio directo. Los objetivos de los proyectos se fijan en este nivel.
Pero los proyectos aspiran a generar impactos más allá del nivel de objetivos, los cuales suelen
constituir la razón primordial de una intervención. En general no es posible identificar una relación
causal que explique como se generaron estos beneficios indirectos, puesto que son demasiados
los actores involucrados como para poder aislar claramente el efecto de una intervención
individual. Por esto se dice que el proyecto sólo genera contribuciones a los resultados de
desarrollo de nivel superior.
Nota: En la Matriz del Marco Lógico se describe una lógica de intervención similar, que comienza
con la realización de actividades para obtener resultados y a partir de haber alcanzado estos
resultados se accede al objetivo del proyecto.
En este modelo el primer nivel de la jerarquía de objetivos son las actividades, luego los
resultados, luego el objetivo del proyecto y finalmente el objetivo de desarrollo. Comparando esta
lógica de intervención con el modelo descrito de la “cadena de resultados”, vemos que la primera
emplea el término de “resultados” para describir lo que se genera a partir del desarrollo de
actividades, mientras que el modelo de “la cadena”, incorpora un mayor grado de detalle
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especificando que a partir del desarrollo de actividades se obtienen productos y el uso de los
mismos genera lo que en términos genéricos se maneja como resultados.
Atribución y contribución
Por lo expuesto se entiende que a medida que subimos en el nivel jerárquico de la lógica de
intervención, la componente de atribución al proyecto de los efectos generados es más difícil de
reconocer y crece la componente de contribución. Figura 2.
Incremento de la influencia externa
Beneficios indirectos o
impactos
Contribución
Beneficios directos del
aprovechamiento de los
productos y servicios
Aprovechamiento de
los productos y
servicios
Productos y servicios
generados por las
actividades
Atribución
La posibilidad de saber
con exactitud que servicio
del proyecto induce cual
impacto (atribución),
disminuye a lo largo de la
cadena de resultados.
A medida que otras
influencias se
incrementan, los servicios
del proyecto sólo pueden
entenderse como un
factor adicional (entre
otros), que contribuyen
para la consecución de
ciertos impactos
Figura 2: Atribución y contribución
4. Gestión basada en resultados
A partir de este nuevo modelo de gestión, se redujo la atención que se ponía sobre la planificación
de los proyectos y se la trasladó hacia la obtención de resultados. Se confiere de este modo una
mayor libertad de acción pero se instala una mayor responsabilidad, compartida con la contraparte,
en el logro de los objetivos fijados por las políticas de desarrollo.
Originalmente la planificación se orientaba hacia los objetivos (planificación por objetivos), y se
limitaba la responsabilidad que tomaba el proyecto hasta la obtención de productos a través de la
ejecución de actividades desarrolladas a partir del empleo de los recursos disponibles. Figura 3 y 4
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Planificación orientada
a objetivos
Responsabilidad
por los productos
Recursos
Productos
Empleo de
productos
Actividades
Planificación
Resultados directos
(objetivos del
proyecto)
Figura 3: Planificación orientada a objetivos
A partir del nuevo enfoque, la ejecución de los proyectos se orienta a los resultados y por lo mismo
se instalan sistemas de gestión y monitoreo basado en resultados.
Esta nueva estrategia de gestión, reconoce que los proyectos necesitan contar con una mayor
libertad de acción, que les permita encontrar por cuenta propia las soluciones adecuadas para
cada situación (formación de estrategia).
Planificación orientada
a resultados
Responsabilidad
por los objetivos
Recursos
Planificación
Resultados directos
(objetivos del proyecto)
Productos
Actividades
Resultados indirectos
(impactos del proyecto)
Empleo de
productos
Figura 4: Planificación orientada a resultados
La gestión basada en resultados refuerza la orientación desde la planificación del proyecto hacia
los resultados. Por esto observa no sólo las actividades ejecutadas por el proyecto sino también y
en forma muy especial, los cambios directos e indirectos que estas actividades puedan haber
generado.
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5. Fuentes
La terminología empleada en la planificación de proyectos, ha generado muchas confusiones
debido al empleo de palabras similares que no fueron debidamente ajustados o acordados entre
las distintas agencias que trabajan en la cooperación para el desarrollo. Esto se evidenció en la
aparición de diversos glosarios, incluso algunos comparativos para tratar de establecer las
equivalencias de términos entre distintas agencias.
En estas breves notas nos enfrentamos a términos como resultados, productos, efectos,
beneficios, impactos, repercusiones, cambios; y el empleo de la cadena de resultados ha tratado
de ubicarnos sobre donde aparece cada uno de estos conceptos.
La información brindada se extrajo principalmente de las siguientes fuentes:
1. Fondo de población de las Naciones Unidas (UNFPA). División de servicios de supervisión.
Marzo 2004.
2. OCDE/CAD 2002. Glosario de los principales términos sobre evaluación y gestión basada en
resultados. (http://www.oecd.org)
3. Comparación de terminología empleada por la GTZ y la OECD-DAC. (Documento interno).
4. Monitoreo basado en resultados. Guía para los proyectos y programas de Cooperación Técnica.
Mayo 2004. Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit (GTZ) GMBH.
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