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EL EFECTO DE LA GESTIÓN DE QUEJAS
SOBRE LA CALIDAD RELACIONAL ENTRE
ORGANIZACIONES Y ORGANIZACIÓNCLIENTE FINAL. UNA APLICACIÓN A LAS
FERIAS COMERCIALES
AINHOA RODRÍGUEZ , MARÍA DOLORES REINA, RAMÓN RUFÍN, CAYETANO MEDINA
arodriguez@cee.uned.es, mreina@cee.uned.es, rrufin@cee.uned.es, cmedina@ceade.es
Universidad Nacional de Educación a Distancia, Centro Andaluz de Estudios Empresariales
RESUMEN
La calidad de relación emerge como un concepto fundamental en la literatura sobre marketing
relacional. En el presente trabajo se analizará la relación entre organizaciones y entre
organizaciones y cliente final, incorporando a dicho análisis un concepto de especial interés, cuyo
efecto sobre determinados componentes de la calidad de relación y sobre la duración de la misma ha
resultado ser positivo: la gestión de quejas.
Siendo el objeto de estudio las ferias comerciales, se tratará de analizar si existe algún efecto entre la
gestión de quejas y las relaciones existentes en una feria comercial, así como la incidencia que sobre
tales relaciones pudiese tener.
PALABRAS CLAVE
Calidad de relación, gestión de quejas, marketing relacional, comunicación comercial y
ferias comerciales
AINHOA RODRÍGUEZ , MARÍA DOLORES REINA, RAMÓN RUFÍN, CAYETANO MEDINA
1.
INTRODUCCIÓN
Adquirir y mantener la lealtad de los clientes o usuarios se ha convertido en un objetivo estratégico
primordial para las empresas (Rust, Zahorik y Keiningham, 1996), siendo aceptada como un factor
crítico en el éxito de todo tipo de organizaciones (Hennig-Thurau, Langer y Hansen, 2001) que
requiere conocer los procesos a través de los cuales los intercambios relacionales afectan a dicha
lealtad (Singh y Sideshmukh, 2000). Un reto clave para las organizaciones es identificar las variables
que actúan como antecedentes en las relaciones, y comprender cómo controlando dichas variables se
puede influir en los resultados de las relaciones (Hennig-Thurau, Gwinner y Gremler, 2002).
Relaciones estables y de larga duración con los clientes capacitan a las firmas del sector de servicios
para reducir las consecuencias negativas de aquellos encuentros negativos que son inevitables debido
al carácter intangible e individual de los servicios (Rust et al., 1996). Asimismo, la reparación es un
mecanismo positivo que se refiere a la contraprestación que se le concede al cliente para compensarlo
de cualquier error en la prestación del servicio (Grégorie y Fisher, 2006). Del mismo modo, una
correcta gestión de las quejas de tales encuentros negativos podría crear lazos de lealtad, a través del
desarrollo de la segunda satisfacción, incluso más fuertes que el nivel inicial de satisfacción con el
servicio recibido (Etzel y Silverman, 1981).
Una revisión de la literatura existente relativa a los determinantes de los resultados de las relaciones
revela diversos modelos conceptuales que podrían explicar una parte significativa del éxito de las
relaciones, los beneficios relacionales (Gwinner, Gremler y Bitner, 1998), y la calidad de la relación
(Hennig-Thurau y Klee, 1997). Aunque la calidad de la relación se centra en la naturaleza de la
relación, y los beneficios relacionales se centran en la recepción de beneficios desde una perspectiva
utilitarista, ambos conceptos contemplan la satisfacción de las necesidades de los individuos como el
elemento central del éxito de la relación (Hennig-Thurau et al., 2002).
Si bien la calidad de las relaciones entre las organizaciones y entre las organizaciones y sus clientes
finales han sido analizadas de forma independiente, resulta necesario integrar en un solo modelo el
efecto conjunto de la calidad de relación entre organizaciones y entre organizaciones y clientes finales
sobre el resultado (Iacobucci y Hibbard, 1999; Hennig-Thurau, Gwinner y Gremler, 2000).
Por su parte, diversos autores (Duncan y Moriarty, 1998) han planteado la necesidad de modificar el
tradicional modelo de las “cuatro ps” para poder gestionar intercambios relacionales. Para ello,
Duncan y Moriarty (1998) realzan la necesidad de aprovechar las comunicaciones interactivas a tres
niveles (corporativo, de marketing, y de las comunicaciones de marketing) que lleven a desarrollar
relaciones con las marcas y generen así valor hacia las mismas. Ante tal situación, las ferias
comerciales se presentan como una importante herramienta de marketing porque los compradores
potenciales vienen a la empresa (Munuera et al., 1993), permitiendo transmitirle al cliente tanto las
características físicas como las psicológicas del producto (Sashi y Perretty, 1992).
Por todo ello, en el presente trabajo se estudiará si la gestión de las quejas presenta algún efecto sobre
las relaciones existentes en una feria comercial, analizando si la relación entre parque ferial y
expositores afecta al resultado obtenido en las relaciones entre expositores y cliente final, así como la
incidencia que sobre tales relaciones tiene la gestión de las quejas. Para ello se seleccionó, tal como se
expone más adelante, una feria comercial en la que además de organizaciones estuviesen presentes,
como visitantes, potenciales consumidores finales de las ofertas de los expositores.
2.
CALIDAD DE RELACIÓN
No existe consenso acerca de la conceptualización de la calidad de relación, aunque se concibe como
un concepto compuesto por diversas variables que reflejan la naturaleza de las relaciones entre las
organizaciones, y entre éstas y sus clientes (Dorsch, Swanson y Kelley, 1998; Hennig-Thurau et al.,
2002). A partir de los trabajos iniciales que tratan de plantear los elementos propios de la calidad de
relación (Dyer y Oh, 1987; Crosby et al., 1990; Baker, Simpson y Siguaw, 1999; Palmer y Bejou,
1994; Kumar, Scheer y Steenkamp, 1995), Hennig-Thurau y Klee (1997) desarrollan un enfoque
integrador combinado con las variables mediadoras de la teoría de Morgan y Hunt (1994)
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EL EFECTO DE LA GESTIÓN DE QUEJAS SOBRE LA CALIDAD RELACIONAL ENTRE ORGANIZACIONES…
estableciendo que los tres componentes de la calidad de relación son la satisfacción, la confianza y el
compromiso, actuando como antecedentes de la lealtad de los clientes (Hennig-Thurau et al., 2001).
Existe consenso en la literatura acerca del papel jugado por dichos componentes como elementos clave
de la calidad de relación (Baker et al., 1999; Crosby, Evans y Cowles, 1990; Dorsch, Swanson y
Kelley, 1998; Garbarino y Johnson, 1999; Hennig-Thurau y Klee, 1997; Palmer y Bejou, 1994; Smith,
1998), siendo tratadas como variables interrelacionadas y recibiendo distinta configuración tal
interrelación en función del modelo que se plantee.
2.1.
Calidad de relación entre organizaciones
El análisis de la incidencia de conceptos como confianza y compromiso en las relaciones
organizacionales resulta bastante escaso (Gouranis, 2005), a pesar de que ya en el trabajo de Morgan y
Hunt (1994) se plantea que para establecer exitosas estrategias de marketing relacional, éstas requieren
de la existencia de confianza y compromiso por las partes constituyentes de la misma. Aún cuando no
plantean explícitamente el concepto de calidad de relación, sí que plantean el papel fundamental
jugado por dos de los conceptos constituyentes de la misma. La misma situación se presenta en el
trabajo de Lusch y Brown (1996), en el que establecen determinadas características que deben estar
presentes en las relaciones para que éstas se desarrollen en el largo plazo.
Para dar respuesta a tal situación, diversos autores (Morgan y Hunt, 1994; Gilliland y Bello, 2002;
Jonsson y Zineldin, 2003; Farrelly y Quester, 2003; Woo y Ennew, 2005 y 2005; Gouranis, 2005;
Rauyren y Millar, 2007) analizan el papel jugado por las variables constituyentes de la calidad de
relación sobre la lealtad de sus clientes en el ámbito organizacional. Gilliland y Bello (2002)
establecen cómo el compromiso (a través de su componente calculado y de lealtad) afecta
positivamente a la relación entre organizaciones. Jonsson y Zineldin (2003) establecen que
determinadas variables (comunicación, adaptación, reputación, poder no coercitivo, capacidad de
cooperación, lazos relacionales, dependencia y objetivo de la relación) afectan a la relación entre
organizaciones, sin que presente tal efecto la confianza y el compromiso. De modo similar, Woo y
Ennew (2004 y 2005) establecen el efecto positivo que la calidad de relación, partiendo de la
conceptualización del IMP, presenta sobre la lealtad.
El nivel de satisfacción percibida es una importante medida de la relación entre organizaciones. La
evaluación de las relaciones existentes con otras organizaciones y determinar los factores principales
que afectan a su satisfacción podría llevar a las firmas a cuestionarse o cambiar su forma de trabajar,
provocando un incremento de la satisfacción con la relación a largo plazo (Jonsson y Zineldin, 2003).
2.2.
Calidad de relación con el cliente final
La investigación sistemática realizada acerca del marketing relacional en el ámbito de las relaciones
con consumidores finales resulta escasa (De Wulf, Odekerken-Schröder y Iacobucci, 2001), aún
cuando han sido muy diversos los enfoques a través de los cuales se ha analizado la base a partir de la
cual desarrollar el enfoque relacional para generar relaciones rentables a largo plazo con los clientes,
siendo los enfoques más dominantes, como ya comentamos anteriormente, los beneficios relacionales
y la calidad de la relación. El enfoque basado en la calidad de la relación se basa en asumir que la
lealtad del cliente vendrá determinada a lo largo del tiempo por un limitado número de constructos que
reflejan “el nivel de apropiado de una relación” (Hennig-Thurau y Klee, 1997) desde la perspectiva
del cliente. En el caso de los beneficios relacionales, los estudios se han centrado en analizar cómo el
desarrollo de determinados beneficios por parte de las empresas genera una relación a largo plazo con
los clientes. Dentro de éste enfoque destaca el trabajo de Gwinner et al., (1998), que se centran en el
papel jugado por los beneficios relacionales (confianza, beneficios sociales y trato especial) desde el
punto de vista del consumidor, similar planteamiento desarrollan Molina, Martín-Consuegra y Esteban
(2006) al analizar la percepción de diferentes beneficios relacionales por parte de los consumidores
frente a distintos establecimientos comerciales.
Un gran número de estudios se ha centrado en analizar el efecto que las variables que conforman la
calidad de relación ejercen sobre la lealtad de los clientes, bien basándose en variables independientes,
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como la satisfacción (San Martín, Collado y Rodríguez del Bosque, 2004) o el compromiso (Bennet y
Barkensjo, 2005; San Martín, 2005), o bien centrándose en múltiples variables. Entre aquellos que se
centran en múltiples variables, están los estudios que analizan el papel de la confianza y satisfacción
(Singh y Sirdeshmukh, 2000; Hennig-Thurau, Gwinner y Gremler, 2002; Apaolaza y Hartman, 2004),
los que analizan la confianza y el compromiso (Hennig-Thurau, Langer y Hansen, 2001; Adamson,
Chan y Handford, 2003; De Wulf y Odekerken-Schröder, 2003; Bennet y Barkensjo, 2005), la
satisfacción y el compromiso (Bloemer, Odekerken-Schröder y Kestens, 2003), y aquellos que
analizan las tres variables antes mencionadas (Odekerken-Schröder, de Wulf y Schumacher, 2003;
Suárez, Vázquez y Díaz, 2005). De Wulf et al., (2001) estudian la calidad relacional en su conjunto,
analizándola como un solo constructo.
2.3.
Calidad de relación medida como un constructo
Existe cierta controversia con respecto a la interrelación entre las tres variables componentes de la
calida de relación. Así, mientras diversos investigadores proponen una influencia directa positiva de la
confianza sobre el compromiso afectivo (Anderson y Weitz, 1989; Garbarino y Johnson, 1999;
Gouranis, 2005; Morgan y Hunt, 1994; Suárez et al., 2005), otros proponen una relación inversa,
presentando al compromiso como generador de la confianza. Por otra parte existen estudios que
establecen una influencia directa y negativa de la confianza del consumidor sobre su compromiso
calculado (Gouranis, 2005). Jonsson y Zineldin (2003), plantean que si bien la confianza es una
condición necesaria para el desarrollo del compromiso, no resulta suficiente, al necesitar éste de
elementos extra.
La confianza y el compromiso han sido a menudo analizadas de modo conjunto (Farrelly y Quester,
2003) al ser consideradas como nociones altamente interrelacionadas (Kumar, Scheer y Steenkamp,
1995; Suárez et al., 2005). Mientras que la confianza y el compromiso se citan habitualmente como
antecedentes del desarrollo de la relación, han sido vistos también como un resultado de la misma
(Morgan y Hunt, 1994), pudiéndose generar procesos circulares si la confianza y el compromiso
favorecen el desarrollo de una relación, que a su vez aumenta el nivel de confianza y compromiso
(Bejou y Palmer, 1998).
A pesar de que, como se ha comentado anteriormente, numerosos autores han establecido que la
calidad de relación es un constructo de orden superior compuesto por diversas componentes que
reflejan la naturaleza de las relaciones entre organizaciones y clientes (Hennig-Thurau et al., 2002),
diversos autores, por el contrario, consideran que se puede analizar a través de un constructo de primer
orden debido a que para el cliente resulta realmente complicado diferenciar claramente entre
conceptos como satisfacción, confianza y compromiso (De Wulf et al., 2001; Woo y Ennew, 2004 y
2005; Grégorie y Fisher, 2006).
El presente trabajo analiza la calidad de relación, tanto entre el recinto ferial y el expositor como entre
el expositor y sus clientes finales, como un único constructo en cada caso, contemplando el efecto que
la calidad de la relación entre el recinto ferial y el expositor presenta sobre la calidad de relación entre
los expositores y sus clientes, así como el efecto que presenta la calidad de ambas relaciones sobre el
resultado obtenido por el expositor en la feria. De este modo se plantean las siguientes hipótesis:
H1: La calidad de la relación entre el recinto ferial y los expositores afecta a la calidad relacional
entre expositores y sus clientes finales.
H2: La calidad de relación entre los expositores y sus clientes finales afecta positivamente al
resultado que los expositores obtienen en la feria.
H3: La calidad de relación entre el recinto ferial y los expositores afecta positivamente al resultado
que los expositores obtienen en la feria.
3.
GESTIÓN DE LAS QUEJAS
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EL EFECTO DE LA GESTIÓN DE QUEJAS SOBRE LA CALIDAD RELACIONAL ENTRE ORGANIZACIONES…
Westbrook (1987) establece que la satisfacción se considera el medidor principal en el
comportamiento de compra, uniendo las creencias acerca del producto previas a la compra con la
estructura cognitiva postcompra, las comunicaciones con el consumidor y el comportamiento de
recompra. De modo similar, la satisfacción obtenida con la gestión de las reclamaciones puede
considerarse el factor central mediador que une las percepciones de dimensiones lejanas a las actitudes
y comportamientos postcompra (Tax, Brown y Chandrashekaran, 1998). Responder a los errores o
fallos del servicio que se hayan cometido resulta crucial para preservar la vitalidad de la relación,
mostrándose la mayoría de los clientes insatisfechos con la gestión que de sus quejas realizan las
organizaciones (Tax et al., 1998).
Efectivos procesos de gestión de las quejas presentan un impacto fundamental sobre la retención de
clientes, reduciendo el efecto negativo del boca-oreja e incrementando el resultado. La efectiva gestión
de quejas y el marketing relacional están estrechamente unidos en términos del interés mutuo en la
satisfacción, confianza y compromiso (Morgan y Hunt, 1994). La relevancia de la satisfacción del
cliente con el modo de gestionar las quejas se basa en el hecho de que tal evaluación tiene una
influencia clave sobre la posibilidad de desarrollar una estrategia relacional (Hennig-Thurau, 2001).
La gestión de las quejas se refiere a las estrategias empleadas por las firmas para resolver y aprender
de los errores de la prestación del servicio para re(establecer) la confianza en la organización ante los
ojos de los clientes. Tax et al., (1998) establecen que los clientes evalúan el trato a sus quejas en
función del resultado que perciben del proceso, los procesos empleados y el trato interpersonal
prestado a lo largo del proceso de gestión de la queja.
Fornel y Wernerfelt (1987) analizan la forma de gestionar las quejas diferenciando entre estrategias
ofensivas y defensivas. Las ofensivas buscan obtener clientes adicionales, fomentar el cambio de
marca, o incrementar el uso de los servicios de la firma; suelen resultar costosas y su finalidad es
generar una alta competitividad en el mercado para captar clientes insatisfechos. Las defensivas
buscan reducir la pérdida de clientes o el cambio hacia la competencia, el énfasis de estas estrategias
es minimizar la pérdida de clientes y maximizar su retención (Fornel y Wernerfelt, 1987).
Los fallos en la prestación del servicio ponen a prueba el compromiso de los clientes hacia una
organización (Bejou y Palmer, 1998). A través de un proceso de reconversión, los fallos en el servicio
se pueden transformar en un acto positivo que crea crecientes actitudes positivas de los clientes hacia
la empresa (Hart et al., 1990). Un fallo en la prestación del servicio se puede producir en cualquier
etapa de la relación entre cliente y empresa; si el fallo se produce en las etapas iniciales de la relación
se percibirá de modo más adverso que si ocurre cuando la relación es más prolongada (Bejou y
Palmer, 1998; Tax et al., 1998) debido a que el cliente tiene menos experiencias acerca de la correcta
prestación del servicio para compensar el error. Diversos autores han analizado la influencia positiva
de un sistema eficiente de gestión de quejas sobre la confianza del consumidor en la empresa (Bejou y
Palmer, 1998; Durvasula Lysonski y Mehta, 2000; Fram y Callaham, 2001; Hennig-Thurau, 2001;
Suárez et al., 2005; Tax et al., 1998), así como sobre el compromiso y la satisfacción (Durvasula et al.,
2000; Hennig-Thurau. 2001).
La satisfacción de las quejas de los clientes posee un papel relevante para las organizaciones desde que
se asume que la satisfacción del cliente con el modo en que se gestiona su queja presenta una
influencia significativa sobre el comportamiento comunicativo y de recompra del consumidor
(Hennig-Thurau, 2001). La gestión de las quejas es una variable que tiene el potencial de otorgar
estabilidad a una relación en la que no exista plena satisfacción de los clientes (Suárez et al., 2005).
Por todo ello, puede plantearse una cuarta hipótesis:
H4: La gestión de las quejas realizada por el recinto ferial afecta a la calidad de la relación entre el
recinto ferial y los expositores de la misma.
4.
LAS FERIAS COMERCIALES COMO INSTRUMENTO DE MARKETING
Una feria, es un acontecimiento comercial que permite la concentración entre oferta y demanda en un
lugar concreto y con periodicidad determinada, donde los participantes (expositores y visitantes)
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pueden intercambiar opiniones, informarse y negociar (Navarro, 2001). En un principio, no se
entendió el potencial que ofrecía la feria comercial como herramienta de marketing, de hecho, muchas
empresas empezaron a ser expositoras simplemente porque lo hacía la competencia, y participaban sin
tener clara ni su estrategia ni sus objetivos (Pitta et al., 2006). Pero en las últimas décadas el sector
ferial ha evolucionado rápidamente y actualmente las empresas se están empezando a dar cuenta de
que exponer en una feria es algo más que poner un stand y esperar a que ocurra algo (Miller, 2003).
La feria es considerada como una herramienta de marketing que la empresa puede utilizar para lograr
sus objetivos comerciales (Munuera, 1993). Sus funciones se pueden agrupar en dos: la función
comercial (se suelen realizar transacciones comerciales entre el expositor y el visitante) y la función de
comunicación (muchas empresas acuden a la feria para transmitir información, bien mediante la
descripción o demostración de sus productos, la resolución de dudas importantes o a través de la
promoción de su propia imagen) (Bonoma, 1983; Kerin y Cron, 1987; Shoham, 1992; Gopalakrishna y
Lilien, 1995; Gopalakrishna et al., 1995; Tanner y Chonko, 1995).
Existe unanimidad al considerar la feria comercial como un instrumento de comunicación, pero
enmarcarla dentro de dicha variable provoca discrepancias. La mayoría de los autores la consideran un
instrumento de promoción de ventas (Santesmases, 1996; Tellis y Redondo, 1998; Jiménez, 2002;
Randell, 2003, Kotler, et al., 2006), habiendo otros (Esteban. et al., 1997; Rodríguez et al., 1997) que
la integran dentro de las relaciones públicas. Por lo tanto, la variable más adecuada para encuadrar a
las ferias comerciales, es la comunicación (Gázquez y Jiménez, 2004).
Además, la feria tiene características que la hacen diferente en relación a otras herramientas de
comunicación: permite una relación directa entre el comprador y el vendedor (CEIR, 2003); de hecho,
es el único instrumento de comunicación en el que el comprador es el que acude al vendedor
(Munuera, 1999); proporciona al expositor la posibilidad de establecer contacto con un elevado
número de clientes potenciales en un reducido período de tiempo; es el ámbito ideal para establecer
contacto con clientes de otra forma inaccesibles; intervienen a su vez otros instrumentos de
comunicación, así como el resto de los elementos del marketing-mix (Puthod, 1983; Blithe, 2001;
Jiménez, 2002). Pero las ferias también presentan elementos negativos en relación a otras herramientas
de comunicación (Moreno, et al., 2006): resulta inevitable la presencia de los competidores, lo cual es
sobre todo perjudicial cuando la empresa presenta nuevos productos; la inversión tanto en recursos
humanos como financieros suele ser elevada, factor que perjudica más a las Pymes (Munuera et al.,
1993) que a las grandes empresas (Herbig, 1994); y, por último, existe la dificultad por parte de las
empresas a la hora de medir la rentabilidad obtenida a medio y largo plazo.
Por tanto, según Pitta, et al. (2006) dentro de una feria se producen la mayoría de las actividades de
marketing que cualquier empresa podría plasmar en su plan estratégico de marketing, siendo la única
diferencia la escala, puesto que el plan es más pequeño y tiene lugar dentro de un período de tiempo
más limitado, en concreto el equivalente a la duración de la feria. Pero este planteamiento pierde en
cierto modo algo de sentido si atendemos a la definición de marketing ferial como (Le Monnier,
2000): “el análisis, planificación, organización, desarrollo y control de las diferentes acciones que
permiten alcanzar los objetivos marcados por las organizaciones expositoras, así como la posterior
evaluación de los resultados obtenidos”. Dicha definición implica que la planificación estratégica de
una feria, no sólo se debe centrar en el momento de su celebración, sino que también es necesario
realizar acciones antes y después de la feria (Gopalakrishna, et al., 1995; Tanner 2002; Mesonero,
2004; Moreno et al., 2006).
Durante la última década las celebraciones feriales se han posicionado en el mercado empresarial
como una de las formas de promoción más rentables, como un elemento importante dentro del proceso
de distribución (Munuera et al., 1993), como uno de los instrumentos de marketing que mejor se ha
adaptado a la pequeña y mediana dimensión de la empresa española (Gázquez y Jiménez, 2002;
Munuera et al., 1993), y se las ha considerado como la mejor forma de dar a conocer a las empresas
sus novedades, al tiempo que una forma de detectar las nuevas tendencias que presenta el mercado
(Jiménez, Cazorla y Linares, 2002; Munuera et al., 1993). En definitiva, las ferias comerciales son una
parte fundamental dentro del proceso de ventas (CEIR, 2003).
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EL EFECTO DE LA GESTIÓN DE QUEJAS SOBRE LA CALIDAD RELACIONAL ENTRE ORGANIZACIONES…
No obstante, pese a la importancia de esta herramienta de comunicación y lo significativo de las cifras
estadísticas, la feria comercial no ha sido motivo de preocupación en el ámbito científico tanto a nivel
nacional (Gázquez y Jiménez, 2002) como internacional (Sheringhaus y Rosson, 1994; Tanner Jr. y
Sonko, 1995; Hansen, 1996), existiendo carencia de estudios empíricos que analicen el sector, su
problemática y, a la vez, que orienten a la empresa sobre las estrategias y tácticas a desarrollar en las
mismas así como la efectividad de tales actuaciones. Por su parte, las instituciones feriales, como
empresas prestadoras de servicios, deben diseñar su estrategia futura apoyándose en su capacidad para
organizar certámenes que las distingan y diferencien del resto, como forma de mantener una situación
competitiva del mercado (Munuera et al., 1993).
5.
MODELO
El presente trabajo tiene como objetivo analizar el efecto que la gestión de quejas presenta sobre la
calidad de relación entre el recinto ferial y los expositores, el efecto que la calidad de relación entre
recinto ferial y expositores presenta sobre la calidad de relación entre expositores y sus clientes
finales, así como el efecto que ambas relaciones presentan sobre el resultado que los expositores
obtienen en la feria. Las variables a partir de las cuales se desarrolla el análisis se presentan en la
Tabla 1, y una síntesis del modelo global propuesto en la Figura 1.
TABLA 1
Variables iniciales del análisis
Constructo
Gestión de
Quejas
Relación entre
firmas
Relación
empresa
clientes final
Resultado
Pregunta
Ítem
La feria posee un buen sistema de atención a los expositores
D8
El tiempo que transcurre desde que le comunicamos a la feria algún problema hasta que ésta lo
soluciona es el adecuado
D9
Seguiremos asistiendo a esta feria aunque el precio por expositor se incremente de forma
considerable
D1
Recomendaremos a otras empresas del sector que acudan a esta feria
D2
Consideramos que esta feria está preparada para atender adecuadamente las necesidades y problemas
de los expositores
D3
Los responsables de la feria se preocupan porque obtengamos un buen servicio
D4
Confiamos en que los resultados que vamos a obtener en esta feria van a ser positivos para la
empresa
D5
Globalmente nos parece adecuada la relación beneficio-coste que obtiene la empresa en esta feria
D6
Los organizadores de la feria muestran interés en conocer el grado de satisfacción de nuestra
empresa en relación al servicio contratado
D7
Para nosotros es fundamental mantener fuertes relaciones a l/p con nuestros clientes
C1
Nuestros clientes pueden participar en el diseño de los productos/servicios de la empresa
C2
Nuestra empresa define sus objetivos teniendo en cuenta los objetivos de los clientes
C3
Conocemos qué productos o servicios son más adecuados para cada uno de nuestros clientes
C4
Conocemos qué es lo que los clientes esperan de nuestra empresa
C5
Proponemos servicios/soluciones anticipándonos a las necesidades de nuestros clientes
C6
Empleamos la información de los clientes para mejorar un producto o servicio
C17
Nuestros clientes conocen los productos y servicios de la empresa
C18
Consideramos que los clientes están satisfechos con la relación que mantienen con los vendedores de
nuestra empresa
C19
Consideramos la feria como un instrumento muy eficaz de captación de clientes
G2
Dentro de las distintas actividades para mantener a los clientes, la feria es una de las más eficaces
G3
7
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6.
Mayor conocimiento de las actividades de la empresa
G5
Mejora de la imagen de la empresa
G6
Incremento de las ventas
G7
Facilidad para captar nuevos clientes
G8
Facilidad para mantener los clientes existentes
G9
POBLACIÓN Y MUESTRA OBJETO DE INVESTIGACIÓN
Las ferias comerciales tienen cada vez más una mayor relevancia en la comercialización de los
productos y servicios. Según la Asociación de Ferias Españolas (AFE), el sector ferial español recibió
durante el año 2005 casi 15,5 millones de visitantes, llegándose a superar los 4 millones de metros
cuadrados ocupados. Además, este sector ha crecido de forma considerable sobre todo en esta última
década, donde el número de certámenes ha pasado de 240 en el año 1995, a 441 en 2005, con un
incremento del 84%. Durante este año dos de cada tres empresas españolas han sido expositoras de
alguna feria celebrada en el país; de hecho, el porcentaje de empresas visitantes a los recintos que
forman parte de la AFE, ha aumentado hasta alcanzar el 93%. Por otro lado, la participación en ferias
representa cada vez un instrumento más accesible y útil para las pymes (Browning y Adams, 1988;
Munuera et al., 1993; Gázquez y Jiménez, 2002), que representan el 96% de las empresas españolas.
La población objeto de estudio está formada por las 333 empresas que acudieron como expositores
directos a la Feria del tiempo libre, EXPO-OCIO, en su edición del año 2006. La recogida de datos se
realizó a través de encuesta, siendo esta metodología la empleada en varias investigaciones
relacionadas con el sector ferial (Carman, 1968; O´Hara, 1993; Tanner, 1994; Tanner y Chonko, 1995;
Gopalakrishna et al., 1995; Hansen, 1996 y 2002; Blithe, 1999 y 2002).
EXPO-OCIO se celebró desde el 11 al 20 de marzo del 2006, siendo su 30ª edición. Según datos del
comité organizador, además del número de expositores mencionado, acudieron más de 500.000
visitantes, es decir, de potenciales clientes finales de los expositores, posicionándose como la feria
más visitada de España, y como la feria de tiempo libre más importante de Europa. Sus principales
funciones son impulsar un mercado al alza como es el del tiempo libre y cubrir las necesidades de una
sociedad cada vez más exigente y demandante de nuevas formas de entretenimiento.
El trabajo de campo se llevó a cabo en tres fases: una primera durante la feria, en la que se hizo
entrega a los responsables comerciales de cada expositor, de la encuesta junto con un sobre
prefranqueado para la devolución de la misma por correo postal, explicando a cada uno de ellos la
finalidad de la misma. La segunda fase se llevó a cabo un mes después de concluida la feria, en la que
se realizó el envío del cuestionario a través de correo postal, junto con una carta de presentación y el
sobre prefranqueado. Por último, en la tercera fase, se llevaron a cabo otros dos envíos de las mismas
características; uno transcurridos dos meses de la celebración de la feria y otro a mediados de
septiembre, con la finalidad de evitar la ausencia de respuesta durante el período vacacional.
Una vez finalizado el trabajo de campo se recogieron un total de 198 cuestionarios, resultando válidos
181, con un error muestral de 5,03% para el caso más desfavorable y un nivel de confianza del 95,5%.
Asimismo, se pueden analizar los distintos sectores que integran la muestra, así como las empresas de
cada sector que respondieron a la encuesta. En el epígrafe “Otros”, se incluyen empresas tan
heterogéneas como las dedicadas, entre otras, a actividades de baile, fotografía, circo, bancos o
academias. Si se comparan estos datos con el número total de empresas que asistieron a la feria, se
observa que el sector con una tasa de respuesta más baja es el de “Hogar, regalo y artesanía”, donde
solo respondieron el 23%; existiendo sectores en los que la tasa de respuesta fue bastante elevada
como es el caso del “Turismo” (68%), “Segunda residencia” (67%) u “Organismos oficiales” (56%).
Por último convendría describir algunas características de la muestra, relacionadas específicamente
con el presente estudio, pudiendo resultar interesante conocer los objetivos de participación de las
empresas en la Feria, las razones para no asistir como expositor a un certamen ferial (Munuera, et al,
1993) o la cantidad de ferias nacionales e internacionales a las que acuden al año las empresas de la
8
EL EFECTO DE LA GESTIÓN DE QUEJAS SOBRE LA CALIDAD RELACIONAL ENTRE ORGANIZACIONES…
muestra. Según los datos obtenidos, el principal objetivo de las empresas encuestadas para asistir a
EXPO-OCIO, es la realización de nuevos contactos con potenciales compradores (69,1%), siendo el
segundo promocionar la imagen de la empresa y mejorar su reputación (58%). Sin embargo, objetivos
como la formación del nuevo personal de ventas (5,5%), asistir porque lo hacen los competidores
(5,5%) o el intercambio de experiencias (7,2%), apenas son considerados por dichas empresas.
La principal razón por la que las empresas de la muestra decidirían no asistir como expositoras a un
certamen ferial, es el elevado coste de participación en el mismo (59,7%). Este dato puede resultar
lógico, si se tiene en cuenta que la mayor parte de la muestra del estudio está formada por pymes,
cuyos recursos son menores que los de las grandes empresas y su capacidad de convertir los contactos
obtenidos en la feria en clientes, también es menor (Williams et al., 1993). Otra razón importante para
no asistir es, evidentemente, que la feria no cumpla su función adecuadamente (52,5%). Sin embargo,
la razón de menor peso para no asistir a un certamen ferial es que la empresa no disponga de personal
cualificado (2,2%), lo cual resulta llamativo, teniendo en cuenta la relevancia que algunos
investigadores han otorgado a este factor (Chonko y Tanner, 1990; O´Hara, 1993; Tanner, 1994). Otra
razón para no asistir a una feria es que ésta no sea una actividad rentable (9,9%), dato que podría
interpretarse como, la consideración que de las ferias tienen las empresas, como instrumento que
proporciona rentabilidad. También destaca la falta de tradición en el sector (10,5%).
FIGURA 1
Cargas factoriales entre los elementos del modelo
QUEJAS
0,73
0,26
B2B
B2C
0,21
0,50
RTDO
7.
ANÁLISIS ESTADÍSTICOS Y RESULTADOS
Previo al contraste de las hipótesis que se han planteado a lo largo del trabajo se ha analizado la
validez convergente de los constructos empleados. Se inició el análisis a través de la determinación de
la fiabilidad de las escalas valiéndose del valor del alfa de Cronbach. El análisis del valor que toma el
alfa de Cronbach de las variables empleadas para analizar la calidad de la relación entre las
organizaciones si se eliminan determinadas variables nos muestra la necesidad de eliminar la variable
D1 para el resto del análisis, tomando el alfa de Cronbach un valor de 0,862. Del análisis del alfa de
Cronbach (0,764) de las variables seleccionadas para analizar la calidad de la relación entre los
expositores y los clientes finales, se detecta la necesidad de eliminar las variables C1 y C2, con lo cual
se eleva dicho valor hasta 0,804, por lo que se eliminan dichas variables para el resto del análisis.
Finalmente se analizó el resultado obtenido por los expositores, siendo el alfa de Cronbach de 0,792;
en este caso el análisis de las correlaciones muestra que no resulta conveniente eliminar ninguna
variable para el resto del análisis.
Posteriormente se procedió a desarrollar el Análisis Factorial Confirmatorio sobre el modelo que se ha
propuesto (Figura 1). Dicho modelo, como se dijo más arriba, debería representar globalmente las
interrelaciones postuladas en las hipótesis H1 a H4, es decir, las interrelaciones entre los factores que
resultaran a partir de las variables estudiadas. Se analizó, por tanto, si la gestión (por parte del recinto
ferial) de las quejas realizadas por los expositores afecta a la calidad de relación (B2B) entre el recinto
9
AINHOA RODRÍGUEZ , MARÍA DOLORES REINA, RAMÓN RUFÍN, CAYETANO MEDINA
ferial y los expositores. Si dicha calidad de relación (B2B) afecta a la calidad de la relación entre
expositores y clientes finales (B2C), así como el impacto que presentan ambas sobre el resultado
(RTDO) obtenido en la feria. La alta bondad del ajuste del modelo desarrollado mediante LISREL
8.54 (CFI=0,85 NFI=0,80) lleva a aceptar el modelo de conjunto planteado. Las cargas factoriales se
pueden observar en la Tabla 2.
TABLA 2
Cargas factoriales de las variables
Variable
Estimador
estandarizado
Error
D8
0.94
0,12
D9
0,75
0,44
D1
0,28
0,92
D2
0,72
0,48
D3
0,77
0,41
D4
0,83
0,32
D5
0,65
0,58
D6
0,63
0,61
D7
0,71
0,49
C3
0,63
0,61
C4
0,71
0,49
C5
0,70
0,51
C6
0,65
0,58
C17
0,56
0,69
C18
0,50
0,75
C19
0,52
0,73
G2
0,84
0,30
G3
0,71
0,49
G5
0,49
0,76
G6
0,44
0,81
G7
0,57
0,67
G8
0,64
0,59
G9
0,43
0,81
Constructo
QUEJAS
B2B
B2C
RTDO
Sin embargo, si se repara en los parámetros que representan los coeficientes de regresión entre los
factores latentes (reseñados en la Figura 1), se observa la baja carga factorial que obtiene en el modelo
la relación existente entre la calidad de relación con el cliente final (B2C) y el resultado obtenido en la
feria, por comparación a la que presenta la calidad B2B, observación en principio no esperable. Por
ello se procedió a realizar una regresión ordinal de las variables a través de las cuales se medían las
calidades de relación contempladas en nuestro estudio con respecto a tres variables ordinales
(mostradas en la Tabla 3) que se habían empleado para medir el resultado de una manera más directa
que las que se agrupaban en el constructo RTDO del modelo. La conclusión para el caso de la calidad
de la relación B2B es que en las tres medidas la regresión resulta significativa, mientras que al estudiar
el efecto de la calidad de relación B2C sobre el resultado, ninguno de los tres análisis realizados
resultó significativo.
10
EL EFECTO DE LA GESTIÓN DE QUEJAS SOBRE LA CALIDAD RELACIONAL ENTRE ORGANIZACIONES…
En aras de aclarar las relaciones parciales planteadas en el presente estudio, se desarrollaron los
modelos de ecuaciones estructurales mediante el Análisis Factorial Confirmatorio que relacionaban la
gestión de las quejas con la calidad de relación B2B (CFI=0,92 NFI=0,91), la calidad de relación B2B
con el resultado obtenido (CFI=0,85 NFI=0,82), el que relaciona la calidad de relación B2B y la
relación B2C (CFI=0,95 NFI=0,89) y aquel que relaciona la calidad de relación B2C con el resultado
(CFI=0,84 NFI=0,80), lo cual nos muestra que tomando de forma independiente las relaciones
analizadas, todas resultan significativas.
TABLA 3.
Cuestiones para la medición ordinal del resultado
¿Qué número de visitantes ha pedido información sobre algún producto de la empresa durante la feria?
¿Qué número de visitantes adquieren directamente en la feria el bien o servicio que su empresa comercializa?
¿Qué porcentaje del total de sus clientes ha adquirido en la feria el bien o servicio que su empresa comercializa?
Ello lleva a rechazar parcialmente la hipótesis H2, pues en todo caso la importancia relativa en el
modelo inicial (Figura 1) de la influencia directa B2B sobre RTDO era ya mucho menor que la
influencia de B2C, y el resultado de la regresión ordinal no hace sino confirmar con mayor
contundencia esa disparidad en las respectivas influencias.
8.
CONCLUSIONES
El primer objetivo del presente trabajo consistía en analizar el efecto que presenta la gestión de quejas
sobre la calidad de la relación entre las organizaciones. La implantación de un buen sistema de gestión
de quejas afectará, en principio, al desarrollo de una estrategia relacional entre el recinto ferial y los
expositores (Hennig-Thurau, 2001) y, según la teoría sustentada por un amplio número de autores, la
correcta gestión de quejas de los clientes presentará efectos sobre la confianza, compromiso o
satisfacción de las organizaciones (Bejou y Palmer, 1998; Durvasula et al., 2000; Fram y Callaham,
2001; Hennin-Thurau, 2001; Suárez et al., 2005; Tax et al., 1998; Smith y Bolton, 1998). Este primer
objetivo se planteó basándose en la posibilidad que las ferias comerciales brindan a las empresas para
relacionarse de un modo individualizado con sus clientes, pudiendo prestar atención a sus necesidades
particulares y gestionar las relaciones con éstos desde una perspectiva relacional (Chattopadhyay,
2001; Rice, 1992; Suárez et al., 2005). Podrían por tanto considerarse las ferias comerciales un
escenario en el que la calidad relacional adquiere gran protagonismo, ya que en él se desarrollan, al
mismo tiempo, actividades relativas a la gestión de quejas de clientes y actuaciones de marketing
relacional entre organizaciones. Este postulado se vio confirmado en el caso estudiado.
Asimismo se ha analizado el efecto que la calidad de la relación entre el recinto ferial y los expositores
presenta sobre la calidad relacional entre los expositores y sus clientes finales. El modelo planteado y
sujeto a contrastación permite confirmar que la calidad de la relación entre el recinto ferial y el
expositor afecta al modo en el que el expositor desarrolla su relación con el cliente final. Es decir,
además del efecto positivo que diversos autores apuntaban (Gilliland y Bello, 2002; Jonnson y
Zineldin, 2003), la calidad de la relación entre organizaciones afecta a la forma en que los expositores
enfocan su relación con sus clientes, como ya habían sugerido diversos autores (Iacobucci y Hibbard,
1999, y Hennig-Thurau, Gwinner y Gremler, 2000). Aún cuando dicha calidad de relación entre el
expositor y sus clientes no incida directamente en el resultado obtenido en la feria por los expositores.
Merecen un comentario adicional las observaciones obtenidas sobre las interrelaciones entre la calidad
de relación que los distintos agentes mantienen entre sí y los resultados obtenidos finalmente por el
expositor durante la feria. La calidad de relación entre recinto ferial y expositor presenta un relevante
impacto sobre el resultado obtenido por el expositor en la feria, probablemente provocado porque
permite desarrollar de modo óptimo actividades previas y de planificación cuya relevancia ya ha sido
planteada por la literatura de marketing (Gopalakrishna, et al., 1995; Tanner 2002; Mesonero, 2004;
Moreno et al., 2006). El bajo impacto relativo que, en cambio, tiene la calidad de relación entre el
expositor y sus clientes finales sobre el resultado en la feria se debe, sin duda, a que el expositor
11
AINHOA RODRÍGUEZ , MARÍA DOLORES REINA, RAMÓN RUFÍN, CAYETANO MEDINA
fomenta dicha calidad de relación mediante todas sus actividades de marketing a lo largo del ejercicio
económico, entre las cuales la feria no es sino un esfuerzo puntual y delimitado en el tiempo. No se
podía haber obtenido otro resultado en tal relación debido a que la feria juega un papel limitado dentro
del conjunto de actuaciones que contempla el desarrollo de la calidad de relación entre una empresa y
sus clientes. De hecho, cuanto más directa y cuantificable es la medición del resultado obtenido en la
feria (como en el caso de la regresión ordinal realizada), menor o nula es la influencia de la calidad de
relación expositor-cliente sobre el mismo. Pero seguramente, dada la influencia que sí se detectó de la
calidad de relación feria-expositor sobre la calidad expositor-cliente, contribuya a resultados más allá
de los que se puedan detectar directamente durante la feria.
Tales resultados se pueden amparar en el hecho de que todas las variables empleadas para medir la
calidad de la relación entre organizaciones se refieren a actuaciones desarrolladas a lo largo de la feria,
mientras que las actuaciones componentes de la calidad de relación con los clientes finales se fraguan
a lo largo de todo el año. En definitiva, las variables que conforman la calidad de relación expositorcliente no se realizarán sobre todo en la feria, sino que son actividades de marketing con carácter de
continuidad. En este sentido, la calidad de relación entre recinto ferial y expositor parece servir de
catalizador para que este último actúe sobre la calidad de relación con el cliente final no sólo ni
principalmente durante la feria. Pero cuanto más satisfecho está el expositor en la feria, mejores son
también sus resultados específicos en la misma. Este efecto positivo de la calidad de la relación entre
organizaciones sobre el resultado obtenido por los expositores ya ha sido contrastada en el pasado
(Hennig-Thurau y Klee, 1997; De Wulf et al. 2001) y viene a añadirse a los beneficios que como
herramienta de marketing que permite el contacto directo entre las partes habían sido también puestos
de manifiesto (Rice, 1992; Sashi y Perretty, 1992; Munuera et al., 1993; CEIR, 2003).
Una de las principales limitaciones de esta investigación se encuentra en la naturaleza de la feria
analizada, dado que cubre el sector del tiempo libre perteneciendo en muchos casos a mercados muy
variados, que a su vez disponen de ferias especializadas en cada uno de ellos, tendiéndose cada vez
más a una mayor especialización del sector ferial (Navarro, 2001).
Por otro lado, podría resultar interesante realizar la misma investigación a lo largo de varios períodos
para poder comprobar su evolución a lo largo del tiempo. Del mismo modo, cabría realizar este
estudio en otras ferias nacionales o internacionales de similares características y abrir nuevas líneas de
investigación que analicen la relación existente entre la inversión que los expositores llevan a cabo en
relación al espacio contratado en las ferias y los objetivos que persiguen las empresas en estos eventos,
así como si estos parámetros influyen en el resultado final de los expositores en la feria.
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