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Estrategia competitiva Profesor: Néstor González Sainz CV Carga horaria: 64 hrs Evaluación: - participación en clase 25% - trabajo en equipo 25% - presentaciones 25% - examen escrito 25% Prof. Néstor González Sainz Estrategia competitiva Metodología Se dictan clases teóricas y a partir de lo expuesto se recurre al trabajo individual o en equipos para que los alumnos generen resultados. Algunos de los conceptos han sido desarrollados en otras asignaturas, por lo tanto se espera que el alumno pueda tener un rol activo en la clase asimilable a una experiencia de trabajo real. Entre las distintas metodologías de enseñanza se destacan: el trabajo en equipos, la presentación a la clase, la conferencia tradicional y la discusión en clases. El curso exige a los alumnos asumir el papel de protagonistas – practicantes. Prof. Néstor González Sainz Estrategia competitiva Empresa Una empresa es una unidad económico-social, integrada por elementos humanos, materiales y técnicos, que tiene el objetivo de obtener utilidades a través de su participación en el mercado de bienes y servicios. Para esto, hace uso de los factores productivos (trabajo, tierra y capital). Las empresas pueden clasificarse según la actividad económica que desarrollan. Así, nos encontramos con empresas del sector primario (que obtienen los recursos a partir de la naturaleza, como las agrícolas, pesqueras o ganaderas), del sector secundario (dedicadas a la transformación de bienes, como las industriales y de la construcción) y del sector terciario (empresas que se dedican a la oferta de servicios o al comercio). Prof. Néstor González Sainz 3 Estrategia competitiva Producto 1. Del latín productus, se conoce como producto a aquello que ha sido fabricado (es decir, producido). 2. Cosa producida natural o artificialmente, o resultado de un trabajo u operación. "el yogur es un producto lácteo obtenido de la fermentación de la leche” “todo lo que dijo ver era producto de su imaginación” “las ciudades antiguas, como producto de la historia, no podían ponerse como ejemplo de construcciones racionales" 2. Beneficio, cantidad de dinero que se gana, especialmente con una inversión. Prof. Néstor González Sainz 4 Estrategia competitiva Productos y Servicios El marketing establece que un producto es un objeto que se ofrece en un mercado con la intención de satisfacer aquello que necesita o que desea un consumidor. El producto trasciende su propia condición física e incluye lo que el consumidor percibe en el momento de la compra (atributos simbólicos, psicológicos, etc.). El producto no material, por su parte, se denomina servicio. Ej: una PC y un módem son productos; la conexión a Internet es un servicio. Los productos tienen un ciclo de vida. Prof. Néstor González Sainz 5 Estrategia competitiva Servicios 1. Con origen en el término latino servitĭum, define a la actividad y consecuencia de servir (un verbo que se emplea para dar nombre a la condición de alguien que está a disposición de otro para hacer lo que éste exige u ordena). 2. Trabajo, especialmente cuando se hace para otra persona. "te han pagado muy bien por tus servicios” “lleva quince años al servicio del Estado” “los servicios que prestamos en esta empresa están garantizados" 3. Utilidad o función que desempeña una cosa. "este reloj siempre me ha hecho un buen servicio" 4. A nivel económico y en el ámbito del marketing, se suele entender por servicio a un cúmulo de tareas desarrolladas por una compañía para satisfacer las exigencias de sus clientes. Prof. Néstor González Sainz 6 Estrategia competitiva Servicios Intangibilidad y tangibilidad: hay de los dos Heterogeneidad: dos servicios similares nunca serán idénticos o iguales, esto tiene que ver con las variaciones de personas o momentos en que el mismo se entrega. Inseparabilidad: tanto consumo como producción se producen total o casi simultáneamente. Perecibilidad: un servicio no se puede almacenar, principalmente por la inseparabilidad. Ausencia de propiedad: quien compra un servicio adquiere el derecho a recibirlo pero no es el dueño del mismo. Prof. Néstor González Sainz 7 Estrategia competitiva Mercado 1. Lugar público con tiendas o puestos de venta donde se comercia, en especial con alimentos y otros productos de primera necesidad. 2. Lugar teórico donde se encuentra la oferta y la demanda de productos y servicios y se determinan los precios. 3. Mercado, en economía, es cualquier conjunto de transacciones de procesos o acuerdos de intercambio de bienes o servicios entre individuos o asociaciones de individuos. El mercado no hace referencia directa al lucro o a las empresas, sino simplemente al acuerdo mutuo en el marco de las transacciones. 4. Organizaciones o individuos con necesidades o deseos, que tienen capacidad y que tienen la voluntad para comprar bienes y servicios para satisfacer sus necesidades. Prof. Néstor González Sainz 8 Estrategia competitiva Estrategia Arte de proyectar y dirigir las operaciones militares, especialmente las de guerra. Prof. Néstor González Sainz 9 Estrategia competitiva Estrategia militar La dirección de las operaciones militares, que parte de un análisis de las condiciones del enemigo, tiempo, terreno y medios de combate a fin de establecer el uso más eficiente de las potencialidades de las propias tropas, dirigidas a lograr la derrota del adversario al menor costo material, humano, político y económico posible. Se define también como el conjunto de acciones que se desarrollan en el campo de batalla y las medidas tomadas para desarrollar un enfrentamiento armado. Prof. Néstor González Sainz 10 Estrategia competitiva Estrategia empresarial Conjunto de acciones planificadas anticipadamente, cuyo objetivo es alinear los recursos y potencialidades de una empresa para el logro de sus metas y objetivos de expansión y crecimiento. Prof. Néstor González Sainz 11 Estrategia competitiva Estrategia de marketing Dirigida a generar productos y servicios que satisfagan las necesidades de los clientes, con mayor efectividad que la competencia, a fin de hacer surgir en el cliente lealtad hacia una empresa o una marca. Forma parte de la mercadotecnia que contribuye a planear, determinar y coordinar las actividades operativas. Prof. Néstor González Sainz 12 Estrategia competitiva Estrategia operativa El establecimiento, según las capacidades fundamentales de la empresa (capacidad instalada, tecnología, mano de obra calificada, recursos financieros), de las principales ventajas y prioridades competitivas en función del costo, de la calidad, del tiempo y de la flexibilidad, del sistema de producción y encontrar la relación perfecta con la estrategia corporativa. Prof. Néstor González Sainz 13 Estrategia competitiva Estrategia directiva El conjunto de las acciones que realizan los grupos de trabajo de manera consensuada para la resolución de problemas o la mejora continua dentro de la organización. Prof. Néstor González Sainz 14 Estrategia competitiva Mapa estratégico Proceso de elaboración de una visión estratégica macro que habitualmente precede a la implementación de un cuadro de mando integral. Prof. Néstor González Sainz 15 Estrategia competitiva Pensamiento estratégico Método de pensamiento prospectivo y lateral que puede emplearse para la resolución de problemas de manera creativa. Prof. Néstor González Sainz 16 Estrategia competitiva Planificación planificación. 1. f. Acción y efecto de planificar. 2. f. Plan general, metódicamente organizado y frecuentemente de gran amplitud, para obtener un objetivo determinado, tal como el desarrollo armónico de una ciudad, el desarrollo económico, la investigación científica, el funcionamiento de una industria, etc. planeamiento. 1. m. Acción y efecto de planear (trazar un plan). planear. 1. tr. Trazar o formar el plan de una obra. 2. tr. Hacer planes o proyectos. ... Prof. Néstor González Sainz 17 Estrategia competitiva Planificación estratégica Proceso de desarrollo e implementación de planes para alcanzar propósitos y objetivos; Una de las herramientas más usuales en este tipo de planificación es el análisis DAFO o FODA Prof. Néstor González Sainz 18 Estrategia competitiva Planificación estratégica Proceso mediante el cual se analiza la situación externa e interna de la empresa, estableciendo objetivos generales y formulando las estrategias a seguir para lograr los objetivos que se han planteado. Debe ser pensada y realizada por los altos directivos de las empresas que son los que conocen y tienen un nivel más general de la empresa. Abarca a toda la empresa, por lo tanto todo el personal debe estar comprometido para que la planeación resulte un éxito. La planeación se proyecta a plazos durante los cuales debe de estar en observación para en caso de ser necesario hacer las correcciones pertinentes durante el proceso, en caso de que lo requiera realizar las correcciones cuando se necesiten sin importar la etapa en la que se encuentre, las correcciones darán más certeza de poder conseguir una planeación estratégica Prof. Néstor González Sainz 19 Estrategia competitiva Estrategia de posicionamiento Proceso por el cual, por medio del marketing mix, la marca del producto o empresa se coloca en la mente del consumidor. Usualmente se trata de ubicar una palabra o concepto en el subconciente del público. Prof. Néstor González Sainz 20 Estrategia competitiva Estrategia “Estrategia es la determinación de los objetivos a largo plazo y la elección de las acciones y la asignación de los recursos necesarios para conseguirlos” A. Chandler “Estrategia es la dialéctica de la empresa con su entorno” H. Ansoff “La estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia fórmula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos” M. Porter Prof. Néstor González Sainz 21 Estrategia competitiva Estrategia. Marcos de trabajo o ámbitos de actuación Nivel institucional El nivel institucional centra la atención en la especificación de los sectores de actividad empresarial donde la empresa debe invertir o desinvertir actualmente y donde debe hacerlo en el futuro. Prof. Néstor González Sainz 22 Estrategia competitiva Estrategia. Marcos de trabajo o ámbitos de actuación Nivel corporativo Las principales decisiones estratégicas que recaen en el nivel corporativo hacen referencia a actividades tales como la diversificación hacia nuevos mercados o productos, fusiones y adquisiciones, integración vertical, sinergia de recursos entre negocios, etc... Prof. Néstor González Sainz 23 Estrategia competitiva Estrategia. Marcos de trabajo o ámbitos de actuación Nivel Negocio El nivel de negocio hace referencia a las líneas de acción a seguir para mejorar el posicionamiento competitivo de cada una de las unidades de negocio de la empresa en sus respectivos sectores. Prof. Néstor González Sainz 24 Estrategia competitiva Estrategia. Marcos de trabajo o ámbitos de actuación Nivel Funcional Por último, el nivel funcional se centra en las acciones llevadas a cabo en las diferentes áreas. Es en este nivel de la formulación de estrategias donde se produce la vinculación más significativa entre la dirección estratégica y otras disciplinas del campo de la dirección de empresas como el marketing, las finanzas, o los recursos humanos, además de suponer el nexo de unión entre la planificación y puesta en práctica de los programas y planes de actuación establecidos. Prof. Néstor González Sainz 25 Estrategia competitiva Ejercicio Identifica 3 estrategias específicas que te permitan crear y mantener un mayor número de clientes del que tienes ahora. Prof. Néstor González Sainz 26 Estrategia competitiva (...) Prof. Néstor González Sainz 27 Estrategia competitiva Modelo de negocio Un modelo de negocio (diseño de negocio o diseño empresarial), es el mecanismo por el cual un negocio busca generar ingresos y beneficios. Es un resumen de cómo una compañía planifica servir a sus clientes. Implica tanto el concepto de estrategia como su implementación. Prof. Néstor González Sainz 28 Estrategia competitiva Modelo de negocio Elementos Cómo selecciona a sus clientes Cómo define y diferencia sus ofertas de producto Cómo crea utilidad para sus clientes Cómo consigue y conserva a los clientes Cómo se muestra ante el mercado Cómo sale al mercado (estrategia de publicidad y distribución) Cómo define las tareas que deben llevarse a cabo Cómo configura sus recursos Cómo consigue el beneficio Cómo establece beneficios sociales Prof. Néstor González Sainz 29 Estrategia competitiva Modelo de negocio Tratamiento del concepto que va mucho más allá de la generación de ingresos o gastos y divide el concepto en partes más pequeñas: ● ● ● ● ● ● ● ● ● segmentos de clientes proposición de valor canales relación con los clientes esquema de ingresos recursos actividades socios estructura de costos Prof. Néstor González Sainz 30 Estrategia competitiva Modelo de negocio Generalmente, los modelos de negocio de las compañías de servicio son más complejos que las de fabricantes y vendedores. Tienda El modelo de negocios de cebo y anzuelo Prof. Néstor González Sainz 31 Estrategia competitiva Modelo de negocio El modelo de negocio... ... se planifica de manera ordenada y sistemática todo el proceso que ha de llevarse a cabo en el establecimiento y desarrollo de un negocio Por tanto se debe incluir desde el aporte de sus accionistas hasta contemplar todos los posibles desembolsos necesarios para poder operar, tales como licencias, maquinarias y equipos, capacitación, estudio de mercado, etc. Prof. Néstor González Sainz 32 Estrategia competitiva Modelo de negocio Cuestionarse su modelo de negocio, es decir, cómo piensa operar y obtener dinero o valor social (ONG). Supone analizar el actual y ... ... plantear nuevos modelos que aporten más valor. Prof. Néstor González Sainz 33 Estrategia competitiva Modelo de negocio Gillet consideró que: si era capaz de ofrecer buenas maquinitas de afeitar a un precio muy competitivo, los clientes estarían encantados de pagar las cuchillas (que requerirían recambios periódicos) Prof. Néstor González Sainz 34 Estrategia competitiva Modelo de negocio Xerox: Cuando en 1959 Xerox introdujo su modelo 914, con características muy por encima de las fotocopiadoras que se vendían entonces (y mucho más cara), decidió innovar en su modelo de negocio. En lugar de vender cada máquina de la forma tradicional, las alquilaría cobrando 0.04$ adicionales por cada copia a partir de las 2000 mensuales. Prof. Néstor González Sainz 35 Estrategia competitiva Modelo de negocio El modelo de negocios de: suscripción ● cebo y anzuelo ● esquema de pirámide ● marketing multinivel ● efectos en red ● monopolístico ● subasta ● subasta electrónica ● competencias ● fidelización ● Prof. Néstor González Sainz 36 Estrategia competitiva Modelo de negocio de 2 lados Se trata de modelos de negocio donde, para que uno de los lados (o segmentos de clientes) reciba valor debe existir el otro. Es decir, operan sobre segmentos interdependientes que se benefician mutuamente de un efecto de red. Prof. Néstor González Sainz 37 Estrategia competitiva Modelo de negocio de 2 lados En una discoteca, existe una clara interdependencia entre el segmento de clientes masculino y el femenino. Si hay pocas chicas, no acuden los chicos… y si hay pocos chicos, no acuden las chicas. ¿Como romper ésta situación? En éste caso, regalando una copa a las chicas para atraerlas. Prof. Néstor González Sainz 38 Estrategia competitiva Modelo de negocio de varios lados Cinco características Prof. Néstor González Sainz 39 Estrategia competitiva Modelo de negocio de varios lados 1. Efecto de red o ciclos positivos de feedback Cuanto mayor es cada uno de los lados, más valor suele obtener el usuario, y por tanto más suele estar dispuesto a pagar. Es clave crear valor para ambos lados del modelo aunque ello implique adoptar estrategias de pricing completamente opuestas a las reglas que nos han enseñado sobre cómo funciona el mercado. Prof. Néstor González Sainz 40 Estrategia competitiva Modelo de negocio de varios lados 2. Simplificación La captación de usuarios es una de las tareas críticas en un modelo de negocio de dos lados (sobre todo al principio)… de modo que se deben diseñar barreras de entrada bajas o inexistentes, sobre todo para el segmento que más nos interese. Prof. Néstor González Sainz 41 Estrategia competitiva Modelo de negocio de varios lados 3. Economías de escala Como habitualmente se trata de modelos de negocio escalables, las economías de escala cobran una importancia clave, y permiten conseguir márgenes superiores. Incluso la capacidad de trasladar el ahorro a los clientes. Es importante apalancar dichas economías de escala como ventaja competitiva que nos permita mantener el liderazgo, ya que se trata de mercados agresivamente disputados. Prof. Néstor González Sainz 42 Estrategia competitiva Modelo de negocio de varios lados 4. Interdependencia Ambos lados están íntimamente relacionados, y es por tanto extremadamente importante comprender qué valor espera cada segmento del otro, cómo espera obtenerlo y en qué términos. (resultan muy útiles los mapas de empatía) Prof. Néstor González Sainz 43 Estrategia competitiva Modelo de negocio de varios lados 5. Estrategias de precio subvencionadas la clave del éste tipo de modelos de negocio es romper el bloqueo inicial con estrategias de subvención. Prof. Néstor González Sainz 44 Estrategia competitiva Modelo de negocio de varios lados Dicotomía huevo-gallina Es el mayor desafío. Si los clientes del segmento A sólo valoran nuestra propuesta de valor si hay clientes del segmento B, y los clientes del segmento B sólo valoran la propuesta si hay clientes del segmento A… ¿por donde empiezo? Prof. Néstor González Sainz 45 Estrategia competitiva Modelo de negocio de varios lados Debido a los efectos de red e interdependencia, la estrategia deja de ser maximizar lo que se cobra a cada uno de los segmentos. La clave pasa a ser maximizar el beneficio obtenido de la suma de ambos segmentos. (ya que aunque uno de ellos sea deficitario, si sirve para atraer más clientes del otro lado la suma neta es superior que si cobramos a ambos segmentos). Prof. Néstor González Sainz 46 Estrategia competitiva Modelo de negocio de varios lados La forma más habitual de romper la dicotomía huevo-gallina es subvencionando un segmento. Se ofrece el servicio gratis o subvencionando una parte su costo al segmento de clientes más sensible al precio, ... con el fin de que aumente el número de clientes … con el fin último de que el otro segmento de clientes se vea atraído. Prof. Néstor González Sainz 47 Estrategia competitiva Modelo de negocio de varios lados Ejemplo: Adobe y el pdf Prof. Néstor González Sainz 48 Estrategia competitiva Modelo de negocio de varios lados La innovación juega un papel clave y el usuario realmente valora más el valor que le aporta, que el propio costo del servicio. Es estos casos, lo recomendable no es subvencionar al lado más sensible al precio, sino al que más valor aporta al modelo de negocio lo que nos permitirá captar nuevos usuarios. Prof. Néstor González Sainz 49 Estrategia competitiva Modelo de negocio de varios lados Apple: cobraba tanto a los desarrolladores (valor) como a los usuarios (precio) Microsoft: para que sus productos fueran muy utilizados debía aumentar el valor y tamaño de la oferta de productos de su plataforma ... decidió subvencionar a los desarrolladores y ganar el dinero únicamente con los usuarios Prof. Néstor González Sainz 50 Estrategia competitiva Modelo de negocio Dicotomía de la estrategia ¿Nos dirigimos a un mercado de mucho volumen y con poco margen ... ... o a un mercado de menor volumen pero con mucho margen? Prof. Néstor González Sainz 51 Estrategia competitiva Pensamiento estratégico Aprender sin pensar es inútil. Pensar sin aprender, peligroso. Confucio Prof. Néstor González Sainz 52 Estrategia competitiva Pensamiento estratégico Aprender es comprender más un cambio de conducta Prof. Néstor González Sainz 53 Estrategia competitiva Modelo de negocio Larga Cola Chris Anderson En determinados negocios existen recursos finitos que obligan a la empresa/comercio a escoger vender únicamente los productos que se prevé obtendrán mejores ventas. Prof. Néstor González Sainz 54 Estrategia competitiva Modelo de negocio Larga Cola “Larga Cola” por la gráfica de distribución de ventas, en la que un conjunto pequeño de referencias acumula la mayor parte de las ventas (bestsellers), siendo el resto de referencias vendidas de forma más ocasional (la cola). Prof. Néstor González Sainz 55 Estrategia competitiva Modelo de negocio Larga Cola Prof. Néstor González Sainz 56 Estrategia competitiva Modelo de negocio Larga Cola Prof. Néstor González Sainz 57 Estrategia competitiva Modelo de negocio Larga Cola Economía de la abundancia El futuro del comercio y la cultura no reside en los grandes éxitos que representaban los picos de la tradicional curva de demanda, sino en lo que se consideraban fracasos. Prof. Néstor González Sainz 58 Estrategia competitiva Modelo de negocio Larga Cola Amazon 50% de sus ingresos de la venta de libros a partir de títulos que no son las habituales superventas. Netflix 5 buenos casos de e-commerce de cola larga Prof. Néstor González Sainz 59 Estrategia competitiva Estrategia - YouTube Entrevista en Medellín Francisco Javier Garrido Prof. Néstor González Sainz 60 Estrategia competitiva Modelo de negocio Prof. Néstor González Sainz 61 Estrategia competitiva (...) Prof. Néstor González Sainz 62 Estrategia competitiva Meta y Objetivo meta. 1. f. Término señalado a una carrera. 2. f. En fútbol y otros juegos, portería. 3. f. Fin a que se dirigen las acciones o deseos de alguien. ... objetivo, va. 1. adj. Perteneciente o relativo al objeto en sí mismo, con independencia de la propia manera de pensar o de sentir. 2. adj. Desinteresado, desapasionado. 3. adj. Fil. Que existe realmente, fuera del sujeto que lo conoce. 4. adj. Med. Dicho de un síntoma: Que resulta perceptible. 5. m. objeto (fin o intento). 6. m. Mil. Blanco para ejercitarse en el tiro. 7. m. Mil. Cualquier otro objeto sobre el que se dispara un arma de fuego. 8. m. Mil. Punto o zona que se pretende alcanzar u ocupar como resultado de una operación militar. ... Prof. Néstor González Sainz 63 Estrategia competitiva Objetivos de negocio Los objetivos de negocio deben ser “bien horneados”, concretos, específicos y sobre todo, mensurables. Ej.: ● las tasas de crecimiento de ventas ● número de empleados ● clientes en la base de datos ● porcentajes de margen bruto o rentabilidad ● unidades vendidas ... Prof. Néstor González Sainz 64 Estrategia competitiva Táctica táctico, ca. 1. adj. Perteneciente o relativo a la táctica. 2. adj. Experto en táctica. 3. f. Arte que enseña a poner en orden las cosas. 4. f. Método o sistema para ejecutar o conseguir algo. 5. f. Habilidad o tacto para aplicar este sistema. 6. f. Mil. Arte de disponer, mover y emplear la fuerza bélica para el combate. táctica de avestruz, o táctica del avestruz. 1. f. Actitud de quien trata de ignorar peligros o problemas. táctica naval. 1. f. Arte relativo a formaciones, dispositivos y movimientos de buques y escuadras para el combate. Prof. Néstor González Sainz 65 Estrategia competitiva Táctica Táctica es el sistema o método que se desarrolla para ejecutar un plan y obtener un objetivo en particular. El término también se usa para nombrar a la habilidad para aplicar dicho sistema. La táctica ayuda a poner en orden los recursos en pos de un fin. De esta forma se reduce el margen de error ya que se minimizan las acciones espontáneas o impensadas y se puede poner en práctica aquello que ya se practicó y entrenó. Cabe mencionar que el concepto nació en el ámbito militar. En este sentido, la táctica militar es el plan que supone la puesta en marcha de lo establecido por la estrategia. Estos dos vocablos (táctica y estrategia) suelen utilizarse como sinónimos, aunque la estrategia es un esquema que se implementa para intentar alcanzar los objetivos y la táctica es la forma prevista para alcanzar dichos objetivos. Prof. Néstor González Sainz 66 Estrategia competitiva Ventaja competitiva Se denomina ventaja competitiva a una ventaja que una compañía tiene respecto a otras compañías competidoras. Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser: ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● Única Posible de mantener Netamente superior Orientada al cliente Cualidad superior del producto Contratos de distribución de largo período Valor de marca acumulado y buena reputación de la compañía Ser el productor de bienes y servicios de menor costo u ofrecer un producto diferenciado Posesión de patentes y copyright. Monopolio protegido por el gobierno. Equipo profesional altamente calificado. Prof. Néstor González Sainz 67 Estrategia competitiva Misión El término misión proviene del latín missio y se relaciona con la práctica de realizar envíos. Usos de la palabra que reconoce la Real Academia Española (RAE): - la facultad que se le otorga a un individuo para desarrollar alguna tarea - el encargo de tipo temporal que reciben los diplomáticos y funcionarios por parte de las autoridades de un gobierno - la iglesia o el lugar donde los misioneros se encargan de predicar - el gasto o las expensas que se hacen en algo. Prof. Néstor González Sainz 68 Estrategia competitiva Misión empresarial Aquello que pretende realizar una entidad corporativa. La misión empresarial es el motivo que impulsa la creación de la compañía y detalla la orientación de sus esfuerzos y actividades. En otras palabras, representa la razón de ser de la empresa y orienta su planificación. La misión empresarial debe detallar la actividad fundamental de la empresa, el concepto del producto genérico que ofrece y el concepto de los tipos de clientes a los que pretende atender. Prof. Néstor González Sainz 69 Estrategia competitiva Visión Con origen en el término latino visio, el concepto de visión permite describir al sentido que le brinda a distintos organismos la posibilidad de detectar la luz y reconocer lugares, personas y objetos (o sea, le posibilita ver). La visión, en sí misma, es una capacidad que han desarrollado los animales (entre ellos, el ser humano) a partir de su estructura ocular. En el caso de ciertas maquinarias o dispositivos que imitan este logro, se habla de visión artificial. Prof. Néstor González Sainz 70 Estrategia competitiva Declaración de misión y de visión Los propósitos y los objetivos a menudo se resumen en una declaración de misión o declaración de visión. Una declaración de visión describe en términos gráficos dónde queremos estar en el futuro. Describe cómo la organización o el equipo ve que se van a desplegar los acontecimientos en 15 ó 20 años si todo funciona exactamente como cabe esperar. Una declaración de misión es similar, salvo en que es algo más inmediato. Detalla qué tipo de programas e iniciativas impulsará la organización para aproximarse a la visión que ha definido. El eslogan de Ford, breve pero poderoso: "La calidad es el trabajo nº 1" es una declaración de misión? Prof. Néstor González Sainz 71 Estrategia competitiva Misión Sin embargo, la mayoría de las declaraciones de misión están más detalladas, a menudo describiendo ● lo que se hará ● por quién ● para quién ● para qué ● por qué "Nuestra misión es alcanzar o superar los requerimientos de los usuarios informáticos del área de negocios ofreciendo servicio a nuestros clientes que supere cualquier otro disponible en el área geográfica de XXX, proporcionando a nuestros empleados un entorno estimulante en el que crecer, así como proporcionar a nuestros accionistas un beneficio que esté por encima de la media del sector". Prof. Néstor González Sainz 72 Estrategia competitiva Misión Es necesario por lo tanto un método para fijar lo que es la empresa, pero teniendo en cuenta que la empresa se define por el deseo que el cliente satisface cuando compra un producto o un servicio. Por eso cualquier tentativa seria de determinar que es la empresa debe partir del cliente, sus realidades, valores, comportamiento, etc; pero ¿quién es el cliente? Una vez definido quién es nuestro cliente debemos preguntarnos que es valioso para él. Peter Drucker Prof. Néstor González Sainz 73 Estrategia competitiva Visión La declaración de visión tiende a ser más gráfica y abstracta que las declaraciones de misión (que tienen a ser más concretas y prospectivas) Una declaración de visión pinta una escena de realizaciones ideales en el futuro. Mientras que la declaración de misión proporciona guía inmediata, una declaración de visión inspira. Un atleta podría tener una visión de subir al pódium cuando gana una medalla de oro. Prof. Néstor González Sainz 74 Estrategia competitiva Visión Prof. Néstor González Sainz 75 Estrategia competitiva Visión y Misión Ejemplo Visión Ser socios de soluciones de construcción "Grade Corporate" para los bancos y las grandes empresas en la nube y en la computación móvil. Misión Trabajamos para ser un socio tecnológico estratégico de nuestros clientes. Agregando valor y ventajas competitivas en su hoja de ruta hacia la cuarta ola de la Productividad de la Empresa utilizando las ventajas de la nube y la computación móvil. Prof. Néstor González Sainz 76 Estrategia competitiva Filosofía de empresa Nuestra filosofía Las personas primero ● Hazlo simple ● Somos accesibles y fáciles de hacer negocios ● Nosotros premiamos adecuadamente nuestra gente ● Somos serios sobre el servicio ● Nos esforzamos por ser el mejor ● Somos realistas. Creemos en la sinceridad ● La excelencia como forma de vida ● Prof. Néstor González Sainz 77 Estrategia competitiva Visión Una declaración efectiva de visión debe ser: ● ● ● ● ● ● ● Clara y alejada de la ambigüedad Que dibuje una escena Que describa el futuro Que sea fácil de recordar y con la que uno pueda comprometerse Que incluya aspiraciones que sean realistas Que esté alineada con los valores y cultura de la organización Que esté orientada a las necesidades del cliente (si es para una organización de negocios) Prof. Néstor González Sainz 78 Estrategia competitiva Propósito 1. m. Ánimo o intención de hacer o de no hacer algo. 2. m. Objeto, mira, cosa que se pretende conseguir. 3. m. Asunto, materia de que se trata. El propósito es la razón de ser de la empresa. Éste debe reflejar las motivaciones ideales de las personas que trabajan en la organización. Es como el alma de la organización. Prof. Néstor González Sainz 79 Estrategia competitiva Propósito Collins y Porras -Harvard Business Review Building Your Company’s Vision- establecen que las empresas que gozan de éxito por lo general han definido unos valores y un propósito claro que los guían a lo largo del tiempo. Estos dos elementos son la ideología central de la organización que define los principios básicos de la empresa y por qué existe. La ideología es como el adhesivo que mantiene unida a toda la organización mientras crece. Prof. Néstor González Sainz 80 Estrategia competitiva Propósito “A Business That makes Nothing But Money is a Poor Business” Henry Ford Prof. Néstor González Sainz 81 Estrategia competitiva Propósito Identificar el propósito de la empresa con un compromiso social ayuda a dar dirección y a motivar a su gente, pero también tiene como consecuencia que las empresas sean más exitosas. Según la revista Fast Company (Businesses With A Stong Sense Of Purpose Are More Successful), un estudio de Deloitte del 2013 demuestra que las empresas con un alto sentido de propósito han gozado de mejores resultados financieros que las empresas que no tenían una cultura con alto sentido de propósito. Prof. Néstor González Sainz 82 Estrategia competitiva Propósito ¿Cómo identificar el propósito? Un buen ejercicio para identificar el propósito es utilizar el método de las cinco preguntas. 1. Desarrolla un párrafo que describa lo que hace tu producto o servicio. 2. Luego pregúntate 5 veces por qué tu producto o servicio es importante. Este ejercicio te pondrá a reflexionar y a identificar si tu producto o servicio hace una contribución real a tus clientes y a la sociedad. El propósito no es solo hacer dinero sino proveer una contribución de valor a tus clientes y a la sociedad. Prof. Néstor González Sainz 83 Estrategia competitiva Propósito El propósito fundamental de una empresa es crear y mantener a los clientes. No podemos fingir que una empresa es exitosa si los empleados son mediocres o insatisfechos laboralmente. "La mediocridad es un estado de justificación personal de las personas, encuentran comodidad en sus trabajos y se acostumbran, no tienen ganas de superarse, tampoco aprovechan las oportunidades para sobresalir y ser cada día mejores". Emilio Cruz, Escritor y conferencista Colombiano Prof. Néstor González Sainz 84 Estrategia competitiva Valores Los valores sirven como una guía o punto de referencia de la organización. Éstos definen: ● los principios básicos por los cuales la organización funcionará ● los comportamientos esperados por los que todo el mundo será evaluado. Los valores deben pasar la prueba del tiempo y no cambiar. Prof. Néstor González Sainz 85 Estrategia competitiva Mantras versus Misión Guy Kawasaki escribió un blog post sobre Mantras Versus Mission y va más allá al afirmar que las empresas deben establecer sus mantras y no misiones aburridas y largas. Prof. Néstor González Sainz 86 Estrategia competitiva Mantras Puede traducirse como “pensamiento”. En religiones como el budismo y el hinduismo, un mantra es una frase, palabra o sílaba sagrada que se recita como apoyo de la meditación o para invocar a la divinidad. Un mantra es una palabra sánscrita que se refiere a sonidos (sílabas, palabras, fonemas o grupos de palabras) que, según algunas creencias, tienen algún poder psicológico o espiritual. Los mantras pueden tener o no significado literal o sintáctico. Prof. Néstor González Sainz 87 Estrategia competitiva Mantras Se utilizan de la siguiente manera para que tengan utilidad: • Son pronunciados en voz alta o interiormente • Se repiten constantemente y de una forma rítmica. • Elementos que contribuyen a seguir la cadena de mantras, a no perderse y a contabilizar los mismos: rosarios y mapalas. • La persona que los recite se relaja, y se concentra en una tarea determinada. ● Ayudan a eliminar pensamientos impuros. Prof. Néstor González Sainz 88 Estrategia competitiva Mantras El mantra más popular del budismo es “om mani padme hum”, que corresponde a la compasión. Su traducción más frecuente es “La joya en el loto”. Los budistas sostienen que las seis sílabas de este mantra se vinculan con la dicha o la meditación (om), la paciencia (ma), la disciplina (ni), la sabiduría (pad), la generosidad (me) y la diligencia (hum). Prof. Néstor González Sainz 89 Estrategia competitiva Mantras El propósito es ayudar a los empleados a que comprendan realmente por qué existe su organización. Una única oración (3 o 4 palabras) que describe que hace su negocio para la gente. El mantra describe lo que valoras y cómo enfocas todos los aspectos de tu negocio. Federal Express “Peace of mind” Nike “Authentic athletic performance” Target “Democratize design” Mary Kay “Enriching women’s lives” UPS "We Love Logistics" Prof. Néstor González Sainz 90 Estrategia competitiva Ejemplos de propósito en las empresas Ejemplos: El fundador del Yougurt Chobani, Hamdi Ulukaya, tiene como propósito hacer un mundo más saludable. Walt Disney y el fundador de Cirque du Soleil, Guy Laliberté: hacer el mundo más divertido y traer felicidad a los seres humanos. Empresas de tecnología lideradas por empresarios como Larry Ellison, Bill Gates, Sergey Brin, and Larry Page, que es hacer el mundo más inteligente, eficiente y relevante. Prof. Néstor González Sainz 91 Estrategia competitiva Propósito de una empresa Tony Schwartz: 3 preguntas para desarrollar una ventaja competitiva y definir el impacto y el efecto de nuestro compromiso: 1. ¿Cuál es nuestro propósito más noble? ¿Estamos cumpliendo con él? 2. ¿Cómo podemos dar mayor significado a lo que los empleados hacen, para que se sientan más entusiasmados para ir a trabajar cada mañana? 3. ¿De qué manera práctica podemos agregar más valor en el mundo? "En los términos más simples, un propósito se trata de la diferencia que una organización está tratando de hacer en el mundo. En algunos casos, eso es una consecuencia natural y directa de lo que la organización hace realmente para obtener un beneficio”. Prof. Néstor González Sainz 92 Estrategia competitiva Google “La misión de Google es organizar la información del mundo y hacerla accesible y útil de forma universal” Prof. Néstor González Sainz 93 Estrategia competitiva Google: en qué creemos Diez cosas que sabemos que son ciertas. La primera vez que hicimos esta lista llevábamos poco camino recorrido. Cada cierto tiempo, volvemos a consultarla para comprobar que no hemos dejado de cumplir ninguno de los puntos. Damos nuestra palabra de que así seguirá siendo. Prof. Néstor González Sainz 94 Estrategia competitiva Google: en qué creemos 1. Piensa en el usuario y lo demás vendrá solo 2. Es mejor hacer una sola cosa pero hacerla muy, muy bien 3. Es mejor ser rápido que lento 4. La democracia es una buena forma de gobierno para la Web 5. Las respuestas deben llegar a cualquier lugar 6. Se puede ganar dinero siendo honesto 7. Siempre hay más información por descubrir 8. La necesidad de información traspasa todas las fronteras 9. No hay que llevar traje para ser formal 10.Ser muy bueno no basta Prof. Néstor González Sainz 95 Estrategia competitiva Misión... La misión es la expresión del carácter, identidad y razón de existir de una organización. Esto pude dividirse en cuatro partes interrelacionadas: ● propósito (o objetivo máximo) ● estrategia ● patrones de comportamiento ● valores El propósito nos lleva a conocer el por qué de la existencia de una organización: para qué se está llevando a cabo todo ese esfuerzo. Prof. Néstor González Sainz 96 Estrategia competitiva Misión... La estrategia considera la naturaleza del negocio, su posición competitiva respecto a otras compañías y las fuentes de ventaja competitiva. Los patrones de conducta son las normas y reglas que fijan “la forma en la que hacemos las cosas en la empresa”. Los valores son los principios morales y creencias que subyacen tras los patrones de conducta y que habitualmente se transmiten al seno de la empresa por los fundadores o por el equipo de dirección. Prof. Néstor González Sainz 97 Estrategia competitiva Misión... La misión proporciona un esquema racional para la acción. Enlaza los patrones de comportamiento con el propósito de dos formas distintas: • El enlace estratégico explica que algunas formas de comportamiento consolidan el éxito de la organización. • El enlace con los valores explica cómo ciertos comportamientos son la forma correcta de actuar. Prof. Néstor González Sainz 98 Estrategia competitiva Ejercicios Prof. Néstor González Sainz 99 Estrategia competitiva Segmentación ¿Palabra mágica? Prof. Néstor González Sainz 100 Estrategia competitiva Segmentación La segmentación de mercado es el proceso de dividir un mercado en grupos ● uniformes ● más pequeños ● que tengan características y necesidades semejantes La segmentación de un mercado se puede dividir de acuerdo a sus características o variables que puedan influir en su comportamiento de compra Prof. Néstor González Sainz 101 Estrategia competitiva Segmentación Probablemente tendrán las mismas reacciones acerca del marketing mix de ● un determinado producto, ● vendido a un determinado precio, ● distribuido en un modo determinado y ● promocionado de una forma dada Prof. Néstor González Sainz 102 Estrategia competitiva Requisitos para una buena segmentación ● Homogeneidad en el segmento ● Heterogeneidad entre segmentos ● Bastante grandes (garantizar rentabilidad) ● Estabilidad de segmentos Prof. Néstor González Sainz 103 Estrategia competitiva Segmentación Segmentación profunda Cuando muchas variables se combinan para proporcionar un conocimiento profundo del segmento. Perfil del comprador Cuando se da suficiente información para crear una imagen clara del miembro típico del segmento Prof. Néstor González Sainz 104 Estrategia competitiva Proceso de Segmentación de mercados Estudio Se examina el mercado para determinar las necesidades específicas satisfechas por las ofertas actuales, las que no lo son y las que podrían ser reconocidas. Se llevan acabo entrevistas de exploración y organiza sesiones de grupos para entender mejor las motivaciones, actitudes y conductas de los consumidores. Recaba datos sobre los atributos y la importancia que se les da, conciencia de marca y calificaciones de marcas, patrones de uso y actitudes hacia la categoría de los productos; así como, datos demográficos, psicográficos, etc. Prof. Néstor González Sainz 105 Estrategia competitiva Proceso de Segmentación de mercados Análisis Se interpretan los datos para eliminar las variables y agrupar o construir el segmento con los consumidores que comparten un requerimiento en particular y lo que los distingue de los demás segmentos del mercado con necesidades diferentes. Prof. Néstor González Sainz 106 Estrategia competitiva Proceso de Segmentación de mercados Preparación de perfiles Se prepara un perfil de cada grupo en términos de actitudes distintivas, conductas, demografía, etc. Se nombra a cada segmento con base a su característica dominante. La segmentación debe repetirse periódicamente porque los segmentos cambian. También se investiga la jerarquía de atributos que los consumidores consideran al escoger una marca, este proceso se denomina partición de mercados. Esto puede revelar segmentos nuevos de mercado Prof. Néstor González Sainz 107 Estrategia competitiva Tipos de Segmentación ● Geográfica ● Demográfica ● Psicográfica ● Conductual Prof. Néstor González Sainz 108 Estrategia competitiva Tipos de Segmentación Geográfica Se divide por ● países (tamaño del país) ● regiones ● ciudades ● Barrios ● clima ¿Dónde están? Prof. Néstor González Sainz 109 Estrategia competitiva Tipos de Segmentación Demográfica Se dividen por ● edad ● etapa del ciclo de vida ● género ¿Cómo son? Prof. Néstor González Sainz 110 Estrategia competitiva Tipos de Segmentación Variables demográficas ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● edad género orientación sexual tamaño de la familia ciclo de vida familiar ingresos profesión nivel educativo estatus socioeconómico religión nacionalidad culturas razas Prof. Néstor González Sainz 111 Estrategia competitiva Tipos de Segmentación Psicográfica Se divide según ● la clase social ● el estilo de la vida ● la personalidad ● los gustos ● los valores ● las actitudes ¿Qué piensan? Prof. Néstor González Sainz 112 Estrategia competitiva Tipos de Segmentación Conductual Se divide de acuerdo a ● las conductas ● beneficios pretendidos ● lealtad a la marca ● actitud ante el producto ¿Cómo se relacionan con los bienes o servicios que consumen? Prof. Néstor González Sainz 113 Estrategia competitiva Tipos de Segmentación Variables conductuales ● búsqueda del beneficio ● tasa de utilización del producto ● fidelidad a la marca ● utilización del producto final ● nivel de “listo-para-consumir” ● unidad de toma de decisión Prof. Néstor González Sainz 114 Estrategia competitiva Beneficios de la segmentación ● ● ● ● ● ● Identificar las necesidades más específicas para cada grupo Focalizar mejor la estrategia de marketing Optimizar el uso de los recursos empresariales de: ● Marketing ● Producción ● Logística ● Toma de decisiones Hacer publicidad más efectiva Identificar un nicho propio donde no tenga competencia directa Aumentar las posibilidades de crecer rápidamente y obtener una ventaja competitiva importante Prof. Néstor González Sainz 115 Estrategia competitiva Segmentación Prof. Néstor González Sainz 116 Estrategia competitiva Segmentación Ejemplos Herramientas Prof. Néstor González Sainz 117 Estrategia competitiva Equipos Si tú tienes una manzana y yo tengo una manzana y las intercambiamos, entonces ambos aún tendremos una manzana. Pero si tú tienes una idea y yo tengo una idea y las intercambiamos, entonces ambos tendremos dos ideas. George Bernard Shaw Escritor irlandés Prof. Néstor González Sainz 118 Estrategia competitiva Sectores de la industria ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● deportes vestimenta tecnología informática servicios médicos educación construcción agronegocios alimentos bebidas entretenimiento inmobiliarias minimercados turismo ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● hotelería transporte jardinería decoración bazar ropa blanca electrodomésticos maderas política gobierno minería telefonía Prof. Néstor González Sainz 119 Estrategia competitiva Seguimos... Prof. Néstor González Sainz 120 Estrategia competitiva Plan de Negocio 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Descripción de la Compañía Análisis de la industria El mercado objetivo La competencia Estrategia de comercialización y ventas Operaciones Estructura gerencial y organización Planes de desarrollo futuro / estrategia de salida Información financiera Prof. Néstor González Sainz 121 Estrategia competitiva Plan de Negocio 1. Descripción de la Compañía 1. Denominación y forma jurídica 2. Visión, Misión y objetivos de la empresa 3. Ubicación e información geográfica 4. Productos y servicios de la compañía Prof. Néstor González Sainz 122 Estrategia competitiva Plan de Negocio 2. Análisis de la industria 1. Tamaño y tendencia de crecimiento 2. Estacionalidad 3. Aspectos tecnológicos 4. Aspectos regulatorios 5. Proveedores de materia prima 6. Canales de distribución Prof. Néstor González Sainz 123 Estrategia competitiva Plan de Negocio 3. El mercado objetivo 1. Aspectos demográficos y geográficos 2. Determinantes del consumo 3. Tamaño y tendencia del mercado Prof. Néstor González Sainz 124 Estrategia competitiva Plan de Negocio 4. La competencia 1. Situación competitiva actual (FODA comparado) 2. Modelo de las cinco fuerzas de Porter 3. Barreras de entrada Prof. Néstor González Sainz 125 Estrategia competitiva Plan de Negocio 5. Estrategia de comercialización y ventas 1. Canales de comercialización 2. Alianzas estratégicas 3. Estructura y fuerza de ventas 4. Acción de ventas (operativa) 5. Supuestos de ventas 6. Plan de comunicaciones 7. RSE, propuesta hacia el mercado Prof. Néstor González Sainz 126 Estrategia competitiva Plan de Negocio 6. Operaciones 1. Planta e instalaciones 2. Plan de producción 3. Requerimientos variables de fuerza laboral 4. Administración de inventarios 5. Aprovisionamiento y distribución 6. Entrega y servicio al consumidor 7. Investigación y desarrollo 8. Capacidad productiva y utilización de la misma 9. Control de calidad 10. Controles de seguridad, salud y ambiente 11. Sistemas de información gerencial 12. Otros aspectos operativos Prof. Néstor González Sainz 127 Estrategia competitiva Plan de Negocio 7. Estructura gerencial y organización 1. Gerentes y empleados claves 2. Directorio 3. Consultores especialistas 4. Incorporaciones gerenciales futuras 5. Organigrama 6. Estilo gerencial / Cultura corporativa Prof. Néstor González Sainz 128 Estrategia competitiva Plan de Negocio 8. Planes de desarrollo futuro / estrategia de salida 1. Estrategia de crecimiento 2. Plan de salida Prof. Néstor González Sainz 129 Estrategia competitiva Plan de Negocio 9. Información financiera 1. Flujos de caja proyectados 2. Punto de equilibrio 3. Período de recuperación de la inversión Prof. Néstor González Sainz 130 Estrategia competitiva Ejercicio 1 En el sector (elija uno: vestimenta, alimentos, agronegocios, hotelería, educación) se desea desarrollar un proyecto empresarial desde cero. En el futuro cercano se definirá el plan de negocio que definirá las reglas generales para el desarrollo de un emprendimiento y el modelo de negocio que servirá de guía para el trabajo cotidiano. Como preparación previa, se desea definir: 1. los segmentos de mercado objetivo 2. la misión de la empresa (¿mantra?) 3. la visión 4. los objetivos de negocio 5. los valores Se pide desarrollar muy pensadamente estos puntos teniendo en cuenta que más adelante lo expuesto se usará para continuar con los demás pasos del proyecto. Se prefiere desarrollar en profundidad pocos puntos que todos ligeramente. Prof. Néstor González Sainz 131 Estrategia competitiva Seguimos... Prof. Néstor González Sainz 132 Estrategia competitiva Prof. Néstor González Sainz 133 Estrategia competitiva Prof. Néstor González Sainz 134 Estrategia competitiva FODA FODA Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas Prof. Néstor González Sainz 135 Estrategia competitiva FODA FODA El análisis interno Detectar las fortalezas y debilidades de la empresa que originen ventajas o desventajas competitivas. Se estudian los siguientes factores: Producción. Capacidad de producción, costes de fabricación, calidad e innovación tecnológica. Marketing. Línea y gama de productos, imagen, posicionamiento y cuota en el mercado, precios, publicidad, distribución , equipo de ventas, promociones y servicio al cliente. Organización. Estructura, proceso de dirección y control y cultura de la empresa. Personal. Selección, formación, motivación, remuneración y rotación. Finanzas. Recursos financieros disponibles, nivel de endeudamiento, rentabilidad y liquidez. Investigación y Desarrollo . Nuevos productos, patentes y ausencia de innovación. Prof. Néstor González Sainz 136 Estrategia competitiva FODA FODA El análisis externo Identificar y analizar las amenazas y oportunidades de nuestro mercado. Abarca: Mercado. Definir nuestro target y sus características. También los aspectos generales (tamaño y segmento de mercado, evolución de la demanda, deseos del consumidor) , y otros de comportamiento (tipos de compra, conducta a la hora de comprar). Sector. Detectar las tendencias del mercado para averiguar posibles oportunidades de éxito, estudiando las empresas, fabricantes, proveedores, distribuidores y clientes . Competencia. Identificar y evaluar a la competencia actual y potencial. Analizar sus productos, precios, distribución, publicidad, etc. Entorno. Son los factores que no podemos controlar, como los económicos, políticos, legales, sociológicos, tecnológicos, etc. Prof. Néstor González Sainz 137 Estrategia competitiva FODA Análisis Interno Análisis Externo Positivos Negativos Fortalezas Debilidades Capacidades especiales de la empresa, que le permite tener una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos superiores que se controlan, habilidades que se poseen, Ventajas naturales, actividades que se desarrollan positivamente. Factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia, recursos de los que se carece, capacidades escasas, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, resistencia al cambio, problemas de motivación del personal Oportunidades Amenazas Factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Altos riesgos - Cambios en el entorno Nuevas tecnologías, debilitamiento de competidores, posicionamiento estratégico Prof. Néstor González Sainz Situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar contra la organización, incluso contra su permanencia. 138 Estrategia competitiva FODA Análisis Interno Análisis Externo Positivos Negativos Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas ¿Qué consistencia tiene la empresa? ¿Qué ventajas hay en la empresa? ¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra? ¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso? ¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza? ¿Qué elementos facilitan obtener una venta? ¿Qué circunstancias mejoran la situación de la empresa? ¿Qué tendencias del mercado pueden favorecernos? ¿Existe una coyuntura en la economía del país? ¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado? ¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando? ¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando? Prof. Néstor González Sainz ¿Qué se puede evitar? ¿Que se debería mejorar? ¿Qué desventajas hay en la empresa? ¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad? ¿Qué factores reducen las ventas? ¿Qué obstáculos se enfrentan a la empresa? ¿Qué están haciendo los competidores? ¿Se tienen problemas de recursos de capital? ¿Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa? 139 Estrategia competitiva FODA FODA Ejemplos de Fortalezas Buen ambiente laboral Proactividad en la gestión Conocimiento del mercado Grandes recursos financieros Buena calidad del producto final Posibilidades de acceder a créditos Equipamiento de última generación Experiencia de los recursos humanos Recursos humanos motivados y contentos Procesos técnicos y administrativos de calidad Características especiales del producto que se oferta Cualidades del servicio que se considera de alto nivel Prof. Néstor González Sainz 140 Estrategia competitiva FODA FODA Ejemplos de Debilidades Salarios bajos Equipamiento viejo Falta de capacitación Problemas con la calidad Reactividad en la gestión Mala situación financiera Incapacidad para ver errores Capital de trabajo mal utilizado Deficientes habilidades gerenciales Poca capacidad de acceso a créditos Falta de motivación de los recursos humanos Producto o servicio sin características diferenciadoras Prof. Néstor González Sainz 141 Estrategia competitiva FODA FODA Ejemplos de Oportunidades Regulación a favor Competencia débil Mercado mal atendido Necesidad del producto Inexistencia de competencia Tendencias favorables en el mercado Fuerte poder adquisitivo del segmento meta Prof. Néstor González Sainz 142 Estrategia competitiva FODA FODA Ejemplos de Amenazas Conflictos gremiales Regulación desfavorable Cambios en la legislación Competencia muy agresiva Aumento de precio de insumos Segmento del mercado contraído Tendencias desfavorables en el mercado Competencia consolidada en el mercado Inexistencia de competencia (no se sabe como reaccionará el mercado) Prof. Néstor González Sainz 143 Estrategia competitiva FODA FODA Tiene la compañía puntos fuertes internos o capacidades fundamentales sobre las cuales se pueda crear una estrategia atractiva? Los puntos débiles de la compañía la hacen competitivamente vulnerable y la descalifican para buscar ciertas oportunidades? Qué puntos débiles necesita corregir la estrategia? Qué oportunidades podrá buscar con éxito la compañía mediante las habilidades, capacidades y recursos con los que cuenta? Qué amenazas deben preocupar más a los directivos y qué movimientos estratégicos deben considerar para crear una buena defensa? Está funcionando bien la estrategia actual? Qué estrategias debemos adoptar? Cuán sólida es la posición competitiva de la empresa? Cuáles son los problemas estratégicos que enfrenta la compañía? Prof. Néstor González Sainz 144 Estrategia competitiva FODA FODA Un análisis FODA puede utilizarse para: Explorar nuevas soluciones a los problemas Identificar las barreras que limitarán objetivos Decidir sobre la dirección más eficaz Revelar las posibilidades y limitaciones para cambiar algo Prof. Néstor González Sainz 145 Estrategia competitiva FODA Comparación entre cuadrantes 1.- Variables Internas (F y D), es decir, los que se encuentran en la parte superior. Este cruce refiere la cancelación de la mayoría de las debilidades con las fortalezas reportadas, las que no puedan cancelarse deberán apuntarse como primera prioridad de cambio. 2.- Variables externas (O y A), registrados en la parte inferior de la matriz, deberán de igual forma anularse las oportunidades con las amenazas registradas y las que no puedan asociarse unas con otras deberán tenerse a la mano para el siguiente paso del análisis. 3. Deberá realizarse el cruce de las variables encontradas del lado izquierdo de la matriz, asociando nuestras oportunidades con nuestras fortalezas, lo que nos indicará la capacidad de desarrollo que tendrá su empresa. 4.- Deberá realizarse el cruce de los conceptos en el lado derecho de la matriz, y registrar los que coincidan o esten relacionados y los que no. Prof. Néstor González Sainz 146 Estrategia competitiva FODA Cruce de variables FyD Grado de eficiencia que tiene el objeto de estudio, de tal forma que si las debilidades superan a las fortalezas o en su mayoría no se encuentran relacionadas, será un "foco rojo” en la organización ya que internamente tendremos problemas de operación y desempeño. OyA Grado de hostilidad del ambiente en el que se encuentra o que enfrentará la empresa, ya que de no equivalerse la mayoría de las amenazas con las oportunidades o al tener muchas amenazas y pocas oportunidades, podríamos tener un clima empresarial y/o externo bastante adverso. FyO Capacidad presente y futura para afrontar retos y desarrollar el objeto del presente análisis (producto, departamento, etc), siempre y cuando podamos eliminar la mayoría de las debilidades con las fortalezas y oportunidades, de lo contrario, podríamos no estar preparados para tomar las oportunidades que se nos presenten. DyA Implicará en las que coincidieron o estuvieron relacionadas, “foco rojos”, es decir, fallas esenciales que se deben corregir, ya que competen incluso a problemas futuros que se 147 pudieran presentar. Prof. Néstor González Sainz Estrategia competitiva FODA Prof. Néstor González Sainz 148 Estrategia competitiva Marcas Súper marcas Un estudio de la BBC de Londres llamado “Los Secretos de las Super Marcas” descubrió que Apple despierta en el cerebro de su fiel seguidor las mismas zonas que se activan cuando un fanático religioso habla de su culto. sus seguidores tienen fe en ella, como si se tratara de una religión que predicase cosas inciertas y poco lógicas. Es decir, que Apple toca más lo emocional que lo cerebral en sus seguidores. Prof. Néstor González Sainz 149 Estrategia competitiva Marcas Súper marcas Si una Marca no es 100% emocional no será una marca que dure en el Mercado Martin Lindstrom Prof. Néstor González Sainz 150 Estrategia competitiva Marcas Súper marcas Las tiendas emblemáticas de Apple están inspiradas en la noción de Grandeza Martin Lindstrom (Grandeza: Tamaño mayor de una cosa respecto de otra de su mismo género. Importancia, magnitud Generosidad, bondad, excelencia moral Majestad y poder) Prof. Néstor González Sainz 151 Estrategia competitiva Marcas Súper marcas La tienda de Apple de Covent Garden tiene, por ejemplo, un montón de similitudes con un templo religioso, con imágenes talladas, suelos de piedra, abundancia de arcos e incluso, altares donde se muestran los productos. A Steve Jobs se le suele llamar “el Mesías” y a alguno de los ejecutivos de Apple, “evangelistas”. Las marcas si tienen algo de “Divino” y nosotros los consumidores nos convertimos en “Evangelistas” de las marcas cuando profesamos en nuestras conversaciones con amigos las bondades de un producto. Prof. Néstor González Sainz 152 Estrategia competitiva Marcas Súper marcas 7 Elementos de las religiones que una gran Marca debe tener 1. Tener un gran líder Apple lo cumple, Steve Jobs fue para sus seguidores el Mesías de la nueva era de la tecnología y el diseño 2. Tener grandes Iglesias Las grandes Apple Store en New York o Chicago son verdaderamente monumentos a la marca 3. Tener un enemigo poderoso Alguien tiene duda quién es? Cuando tenemos el enemigo identificado nos da la oportunidad de unirnos con nuestro Correligionarios Prof. Néstor González Sainz 153 Estrategia competitiva Marcas Súper marcas 7 Elementos de las religiones que una gran Marca debe tener 4. Tener símbolos con magia Quien no se emociona con iPad o destapando la caja “blanca” de una Mac recién comprada. Apple tiene patentado más 300 símbolos de tecnología 5. Tener evangelistas y embajadores de la Marca Todos los usuarios de Apple vivimos orgullosos que cuando levantamos el teléfono para hablar desde lejos se divise la Manzana mordida 6. Tener una visión clara y profesarla Apple la cumple y la difunde, todos seguimos las famosas Keynote de Steve Jobs (ahora Tim Cook ) en los lanzamientos de los nuevos dispositivos 7. Contar buenas historias Con Apple se cumple a cabalidad los elementos de un buen Storytelling Prof. Néstor González Sainz 154 Estrategia competitiva Compra Afectación de la decisión de compra Los hombres y mujeres del siglo 21 andan un 10% mas rápido y en Dinamarca hablan un 20% más deprisa, a pesar que tenemos más dificultad para recordar anuncios, teléfonos y otros datos Martin Lindstrom Prof. Néstor González Sainz 155 Estrategia competitiva Compra Afectación de la decisión de compra Nomofobia Patología como miedo irracional a salir de casa sin el teléfono móvil Lo sufre el 53% de la población según CEETA (CEETA: Centro de Estudios Especializados en Trastorno de la Ansiedad) Prof. Néstor González Sainz 156 Estrategia competitiva Compra Afectación de la decisión de compra Dificultad de retener información como consecuencia del empacho de ésta, tanto comercial y no comercial. Esta saturación de mensajes dificulta el proceso de decisión de compra por falta de memoria práctica, asociada a la satisfacción de una necesidad o deseo. Prof. Néstor González Sainz 157 Estrategia competitiva Compra Afectación de la decisión de compra Datos de países anglosajones, en un ambiente multicanal: A los 18 meses de vida la mayoría de los bebes identifican el logo de Mc Donald's A los 36 meses, han asimilado 100 logotipos comerciales A los 10 años, hasta 400 marcas Prof. Néstor González Sainz 158 Estrategia competitiva Compra Buy-ology 85% de las decisiones de compra en el supermercado son hechas en el nivel subconciente nosotros compramos pero no nos damos cuenta donde tienen lugar nuestras decisiones de compra Prof. Néstor González Sainz 159 Estrategia competitiva Compra Buy-ology El uso del sexo puede no ser efectivo para la recordación porque nos puede bloquear (por el asombro y la reacción física y emocional) y no recordamos la marca que hace la promoción o publicidad Prof. Néstor González Sainz 160 Estrategia competitiva Compra Buy-ology Muchas veces lo que parece que nos provocará rechazo, nos motiva a comprar. Tal puede ser el caso de ciertos textos de advertencia en los cigarrillos, que obran como un aviso escondido. Prof. Néstor González Sainz 161 Estrategia competitiva Compra Buy-ology Aunque se cree lo contrario, veces el logo no es tan importante como el olor y sonido. Hay olores que los tenemos grabados en lo más profundo de nuestro cerebro desde la infancia, a veces asociados a cosas que nos daban seguridad y felicidad cuando éramos chicos. (cosas que hizo nuestra madre x ej) Prof. Néstor González Sainz 162 Estrategia competitiva Compra Psicología de la Venta Prof. Néstor González Sainz 163 Estrategia competitiva Seguimos... Prof. Néstor González Sainz 164 Estrategia competitiva Las 5 Fuerzas de Michael Porter Es un modelo holístico desarrollado por Michael Porter, para analizar cualquier industria en términos de rentabilidad. Prof. Néstor González Sainz 165 Estrategia competitiva Las 5 Fuerzas de Michael Porter La holística es aquello perteneciente al holismo, una tendencia o corriente que analiza los eventos desde el punto de vista de las múltiples interacciones que los caracterizan. El holismo supone que todas las propiedades de un sistema no pueden ser determinadas o explicadas como la suma de sus componentes. En otras palabras, el holismo considera que el sistema completo se comporta de un modo distinto que la suma de sus partes. Prof. Néstor González Sainz 166 Estrategia competitiva Las 5 Fuerzas de Michael Porter De esta forma, el holismo resalta la importancia del todo como algo que trasciende a la suma de las partes, destacando la importancia de la interdependencia de éstas. Holos (del griego, significa “todo” o “entero”) alude a contextos y complejidades que entran en relación. Prof. Néstor González Sainz 167 Estrategia competitiva Las 5 Fuerzas de Michael Porter Para la comprensión holística, el todo y cada una de las partes se encuentran ligadas con interacciones constantes. Por eso cada acontecer está relacionado con otros acontecimientos, que producen entre sí nuevas relaciones y eventos en un proceso que compromete el todo. La comprensión de los procesos y las situaciones debe tener lugar desde el propio holos (todo, entero), ya que en su dinamismo, surge una nueva sinergia, ocurren nuevas relaciones y se generan nuevos acontecimientos. Por lo tanto, el todo es lo determinante, aun cuando este reconocimiento no impide que se analice cada caso en particular. Prof. Néstor González Sainz 168 Estrategia competitiva Las 5 Fuerzas de Michael Porter Porter habla de que la competición entre rivales puede ser: ● ● Negativa: si es una lucha destructiva por precio Positiva: si cada competidor busca diferenciarse del resto en lugar de tratar de acaparar toda la cuota de mercado Es más positivo para los competidores tratar el tamaño de la torta (competitividad positiva) que tratar de quedarse toda la torta (competitividad negativa). Ferrari y Renault, por ejemplo, no son realmente competidores, al menos en el mismo segmento de clientes, aunque estén en la misma industria. Prof. Néstor González Sainz 169 Estrategia competitiva Las 5 Fuerzas de Michael Porter Conocer estas fuerzas puede ayudar a una empresa a encontrar su posicionamiento. También cambiar por completo las reglas de una industria. Prof. Néstor González Sainz 170 Estrategia competitiva Las 5 Fuerzas de Michael Porter Prof. Néstor González Sainz 171 Estrategia competitiva Las 5 Fuerzas de Michael Porter 1. Poder de negociación de los Compradores o Clientes Si los clientes son pocos, están muy bien organizados y se ponen de acuerdo en cuanto a los precios que están dispuestos a pagar se genera una amenaza para la empresa, ya que estos adquirirán la posibilidad de plantarse en un precio que les parezca oportuno pero que generalmente será menor al que la empresa estaría dispuesta a aceptar. Además, si existen muchos proveedores, los clientes aumentarán su capacidad de negociación ya que tienen más posibilidad de cambiar de proveedor de mayor y mejor calidad, por esto las cosas cambian para las empresas que le dan el poder de negociación a sus clientes. Prof. Néstor González Sainz 172 Estrategia competitiva Las 5 Fuerzas de Michael Porter 2. Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores Poder de negociación se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por: ● su grado de concentración ● las características de los insumos que proveen ● el impacto de estos insumos en el costo de la industria ● etc. La capacidad de negociar con los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su mayoría indiferenciados. Prof. Néstor González Sainz 173 Estrategia competitiva Las 5 Fuerzas de Michael Porter 2. Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores Algunos factores asociados a la segunda fuerza son: ● Tendencia del comprador a sustituir ● Evolución de los precios relativos de sustitución ● Los costos de cambio de comprador ● Percepción del nivel de diferenciación de productos ● Número de productos sustitutos disponibles en el mercado Facilidad de sustitución. Información basada en los productos que son más propensos a la sustitución, como los productos en línea que pueden sustituir fácilmente a los productos materiales. ● Producto de calidad inferior ● La calidad de la depreciación es aceptable moderadamente Prof. Néstor González Sainz 174 Estrategia competitiva Las 5 Fuerzas de Michael Porter 3. Amenaza de nuevos competidores Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores. Cuanto más fácil sea entrar mayor será la amenaza. O sea que si se trata de montar un pequeño negocio será muy fácil la entrada de nuevos competidores al mercado. Prof. Néstor González Sainz 175 Estrategia competitiva Las 5 Fuerzas de Michael Porter 4. Amenaza de productos sustitutos Las patentes farmacéuticas o tecnológicas muy difíciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Prof. Néstor González Sainz 176 Estrategia competitiva Las 5 Fuerzas de Michael Porter 5. Rivalidad entre los competidores Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competitivo se encuentre un sector, normalmente será más rentable y viceversa. Porter identificó siete barreras de entradas que podrían usarse para crearle a la organización una ventaja competitiva: ● Economías de escala. ● Alta diferenciación del producto. ● Inversiones de capital. ● Desventaja en costos independientemente de la escala. ● Acceso a proveedores y canales de distribución. ● Política gubernamental o barreras legales. Prof. Néstor González Sainz 177 Estrategia competitiva Las 5 Fuerzas de Michael Porter Apertura de las fuerzas en varios factores que influyen en ella o la determinan Prof. Néstor González Sainz 178 Estrategia competitiva Las 5 Fuerzas de Michael Porter 1. Poder de negociación de los clientes. -Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías. -Grado de dependencia de los canales de distribución. -Posibilidad de negociación, especialmente en industrias con muchos costes fijos. -Volumen comprador. -Costes o facilidades del cliente de cambiar de empresa. -Disponibilidad de información para el comprador. -Capacidad de integrarse hacia atrás. -Existencia de sustitutivos. -Sensibilidad del comprador al precio. -Ventaja diferencial (exclusividad) del producto. -Análisis RFM del cliente (Compra Recientemente, Frecuentemente, Margen de Ingresos que deja). Prof. Néstor González Sainz 179 Estrategia competitiva Las 5 Fuerzas de Michael Porter 2. Poder de negociacion de los proveedores. -Facilidades o costos para el cambio de proveedor. -Grado de diferenciación de los productos del proveedor. -Presencia de productos sustitutivos. -Concentración de los proveedores. -Solidaridad de los empleados (ejemplo: sindicatos). -Amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores. -Amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores. -Costo de los productos del proveedor en relación con el costo del producto final. Prof. Néstor González Sainz 180 Estrategia competitiva Las 5 Fuerzas de Michael Porter 3. Factores que influyen en la Amenaza de nuevos competidores. -Existencia de barreras de entrada. -Economías de escala. -Diferencias de producto en propiedad. -Valor de la marca. -Costos de cambio. -Requerimientos de capital. -Acceso a la distribución. -Ventajas absolutas en coste. -Ventajas en la curva de aprendizaje. -Represalias esperadas. -Acceso a canales de distribución. -Mejoras en la tecnología Prof. Néstor González Sainz 181 Estrategia competitiva Las 5 Fuerzas de Michael Porter 4. Factores que influyen en la Amenaza de productos sustitutos. -Propensión del comprador a sustituir. -Precios relativos de los productos sustitutos. -Coste o facilidad de cambio del comprador. -Nivel percibido de diferenciación de producto. -Disponibilidad de sustitutos cercanos Prof. Néstor González Sainz 182 Estrategia competitiva Las 5 Fuerzas de Michael Porter 5. Factores que influyen en la Rivalidad entre los competidores. -Poder de los compradores. -Poder de los proveedores. -Amenaza de nuevos competidores. -Amenaza de productos sustitutivos. -Crecimiento industrial. -Sobrecapacidad industrial. -Barreras de salida. -Diversidad de competidores. -Complejidad informacional y asimetría. -Valor de la marca. -Cuota de coste fijo por valor añadido. -Estudie el ambiente externo en especial el ambiente industrial. -Detecte una industria con alto potencial para los rendimientos superiores al promedio. -Identifique la estrategia que requiere la industria atractiva para obtener RSP (rendimientos superiores al promedio). -Desarrolle o adquiera los activos y habilidades necesarios para poner en practica la estrategia. 183 Prof. Néstor González Sainz Estrategia competitiva Las 5 Fuerzas de Michael Porter Crítica El modelo no toma en cuenta al gobierno o al público. - El gobierno puede regular las alzas de precios en muchos casos. - El publico muchas veces prefiere cierto producto por el tiempo en el mercado o por estatus de la marca. El modelo está planteado para el análisis de estrategias de negocios individuales, no para portafolios de negocios de grandes corporaciones. - No tiene en cuenta que una industria sea más atractiva por las empresas que la componen. - No plantea una flexibilidad y agilidad en el cambio radical de estrategias en los mercados. - No se plantea la posibilidad de apertura de nuevos mercados que puedan sustituir a los existentes. - No recoge cambios ni tendencias de futuro. - Da excesiva importancia a la estructura de la industria para explicar la rentabilidad de las empresas Prof. Néstor González Sainz 184 Estrategia competitiva Las 5 Fuerzas de Michael Porter Aplicación El modelo propone un marco de reflexión estratégica sistemática para determinar la rentabilidad de un sector en específico, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyección futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector. Cada modelo es estructurado bajo la eficacia y eficiencia de las cinco fuerzas. Prof. Néstor González Sainz 185 Estrategia competitiva Modelo Canvas Prof. Néstor González Sainz 186 Estrategia competitiva Modelo Canvas 1. Propuesta de valor - Es la razón por la cual los clientes escogen una empresa y no otra -La propuesta permite resolver problemas a nuestros clientes - Son los productos y servicios que ofrecemos a nuestros clientes -Estos productos o servicios satisfacen necesidades de nuestros clientes Ejemplos: novedad, desempeño, diseño, marca/estatus, precio, acceso , reducción de costos, conveniencia, rapidez, etc. Prof. Néstor González Sainz 187 Estrategia competitiva Modelo Canvas 2. Segmentos de mercado -Tu cliente ó grupos de clientes (Ejemplo: Polar) -Estos son alcanzados con diferentes canales -Distintos clientes requieren diferentes tipos de relaciones -Clientes distintos permiten diferentes tipos de beneficios para la empresa -Están dispuestos a pagar por diferentes aspectos de la oferta. Ejemplos: masivo, mercado de nichos, segmentado, diversificado, B2B. Prof. Néstor González Sainz 188 Estrategia competitiva Modelo Canvas 3. Canales (Puntos de contacto) -Es la comunicación, distribución y venta. -Es la interfaz entre la empresa y nuestros clientes -Son los puntos de contacto que juegan un rol importante en la experiencia del cliente -Sirven para que los consumidores: (1) conozcan la empresa, (2) evalúen nuestra propuesta (3) la prueben, (4) la obtengan (5) la califiquen Ejemplos: Directas: fuerza de venta, páginas Web. Indirectas: tiendas propias, tiendas aliadas, mayoristas. Prof. Néstor González Sainz 189 Estrategia competitiva Modelo Canvas 4. Relaciones el cliente -Una empresa debe escoger el tipo de relación que desea mantener con su cliente -Las relaciones pueden ser personalizadas o automatizadas -Las relaciones deben guiarse por distintas motivaciones: 1-adquirir clientes, 2-retener clientes, 3-aumentar las ventas -Deben estar integradas con el resto del modelo de negocio Ejemplos: asistencia personal, asistencia personal dedicada, asistencia autosuficiente, asistencia automatizada, a través de comunidades, mediante coocreación (ej: Amazon.com) Prof. Néstor González Sainz 190 Estrategia competitiva Modelo Canvas 5. Flujo de ingresos 4 -Representa las arterias del modelo de negocio -Cada flujo de ingreso debe poseer diferente mecanismo de precios -¿Cómo prefieren pagar nuestros clientes? Ejemplos: Venta de activos o cosas físicas (Ejem: Amazon.com, FIAT, etc), cobro de un Fee por uso (Ej: hoteles, teléfonos, etc), Cobro de Fee por subscripción (Ej: Gyms, Revistas, etc), por renta o alquiler de algo (Zipcar.com,), cobro de una licencia por uso de un derecho de propiedad (Ej: industria musical), cobro de honorarios o Fee por corretaje (Ej: intermediarios como tarjetas de crédito), cobro por publicidad (Google.com) Prof. Néstor González Sainz 191 Estrategia competitiva Modelo Canvas 6. Recursos o Activos clave -Representan los activos más importantes para hacer funcionar el negocio. -Permiten a la empresa producir o generar la propuesta de valor, alcanzar a los clientes, mantener sus relaciones y obtener beneficios. -Un productor de microchips requiere inversión en infraestructura para facilitar la fabricación, mientras un diseñador de microchips requiere más de recursos humanos. -Pueden ser físicos, financieros, intelectuales, o humanos -Pueden ser adquiridos o alquilados de un aliado Prof. Néstor González Sainz 192 Estrategia competitiva Modelo Canvas 7. Actividades clave -Representan las cosas más importantes que una empresa debe hacer para hacer funcionar su modelo de engocios -Los las acciones más importantes que la empresa debe hacer para operar exitosamente. -Son útiles para generar la propuesta de valor, alcanzar los clientes y mantener sus relaciones. -Las actividades clave de un productor de computadoras, son en esencia el manejo de la cadena de valor. Para una empresa de consultoría, en esencia es la resolución de problemas Ejemplos: producción (manufactura, entrega), resolver problemas (manejo de conocimiento), mantenimiento y gestión de plataformas (aprovisionar servicio y promoción de la plataforma) Prof. Néstor González Sainz 193 Estrategia competitiva Modelo Canvas 8. Aliados clave -Representan la red de proveedores y socios que hacen funcionar el modelo de negocios. -Se crean alianzas para optimizar el modelo de negocios, deducir riesgos o para adquirir recursos. Ejemplos: alianzas entre no competidores, cooperación (alianza entre competidores), asociaciones estratégicas para desarrollar nuevos negocios, relaciones proveedor-cliente para asegurar insumos. Prof. Néstor González Sainz 194 Estrategia competitiva Modelo Canvas 9. Estructura de costos ramis.rodriguez@iesa.edu.ve -Representan los costos en los cuales incurre la empresa para hacer funcionar el modelo de negocios -Crear valor, entregar valor, mantener las relaciones con el cliente Ejemplos: 1-determinados por los costos (líneas aéreas low cost) 2-determinados por el valor (hoteles de lujo-servicios exclusivos). Prof. Néstor González Sainz 195 Estrategia competitiva Modelo Canvas... Modelo Canvas Modelo Canvas Prof. Néstor González Sainz 196 Estrategia competitiva Modelo Canvas Segmento de Clientes Ganancias Trabajos del cliente Dolores Prof. Néstor González Sainz 197 Estrategia competitiva Modelo Canvas Segmento de Clientes Trabajos del cliente Qué es lo que un segmento específico del cliente está tratando de hacer. Podrían ser las tareas que están tratando de ejecutar y completar, los problemas que están tratando de resolver, o las necesidades que están tratando de satisfacer. Ganancias Dolores A qué tareas funcionales del cliente estás ayudando? (ej. realizar o completar una tarea o resolver un problema específico, ...) Trabajos del cliente ¿A qué trabajos sociales del cliente estás ayudando? (ej. tratando de quedar bien, ganar poder o estatus, ...) ¿A qué temas emocionales estás ayudando? (estética, sentirse bien, seguridad, ...) ¿Qué necesidades básicas estás ayudando a satisfacer? (ej. la comunicación, el sexo, ...) Además de tratar de conseguir hacer un trabajo básico, el cliente realiza trabajos auxiliares en diferentes roles. Describir los trabajos de su cliente está tratando de realizar Clasificar cada puesto de trabajo de acuerdo a su importancia para el cliente. Es fundamental o es trivial? Para cada trabajo indicar la frecuencia con que se produce. Defina en qué contexto se hace un trabajo específico, porque eso puede imponer restricciones o limitaciones. (ej. Mientras conduce, al exterior, ...) Prof. Néstor González Sainz 198 Estrategia competitiva Modelo Canvas Segmento de Clientes Dolores – Esfuerzos Describir las emociones negativas, los costos y las situaciones no deseadas, y los riesgos que el cliente puede experimentar antes, durante y después de la realización del trabajo. Ganancias Dolores Trabajos del cliente ¿Qué puede su cliente a encontrar demasiado costoso? (toma mucho tiempo, cuesta demasiado dinero, requiere esfuerzos sustanciales, ...) ¿Qué hace que su cliente se sienta mal? (las frustraciones, molestias, cosas que les dan un dolor de cabeza, ...) Prof. Néstor González Sainz 199 Estrategia competitiva Modelo Canvas Segmento de Clientes Dolores – Esfuerzos ¿Cómo son para su cliente las soluciones actuales de bajo rendimiento? (la falta de características, rendimiento, mal funcionamiento, ...) ¿Cuáles son las principales dificultades y retos en sus encuentros con los clientes? (la comprensión de cómo funcionan las cosas, las dificultades de hacer las cosas, la resistencia, ...) Ganancias Dolores Trabajos del cliente Qué consecuencias sociales negativas encuentra o teme su cliente? (pérdida de prestigio, el poder, la confianza o el status ...) ¿Qué riesgos teme su cliente? (financiero, los riesgos sociales, técnicos, o lo que podría salir horriblemente mal, ...) ¿Qué está manteniendo su cliente despierto por la noche? (grandes temas, inquietudes, preocupaciones, ...) ¿Qué errores comunes comete su cliente? (errores de uso, ...) ¿Qué barreras están evitando que su cliente adopte sus soluciones? (los costes de inversión iniciales, la curva de aprendizaje, la resistencia al cambio, ...) Clasifique cada dolor de acuerdo a la intensidad que representa para su cliente. Es muy intenso o es muy ligero? Para cada dolor indica la frecuencia con que se produce. Prof. Néstor González Sainz 200 Estrategia competitiva Modelo Canvas Segmento de Clientes Ganancias Describir los beneficios que su cliente espera, desea o se sorprendería por. Esto incluye la utilidad funcional, las conquistas sociales, emociones positivas, y ahorro de costos. Ganancias Trabajos del cliente ¿Qué ahorro haría felíz a su cliente? (en términos de tiempo, dinero y esfuerzo, ...) Dolores ¿Qué resultados espera su cliente y qué iría más allá de sus expectativas? (nivel de calidad, más de algo, menos de algo, ...) ¿Cómo deleitan a su cliente las soluciones actuales? (características, rendimiento, calidad, ...) Prof. Néstor González Sainz 201 Estrategia competitiva Modelo Canvas Segmento de Clientes Ganancias ¿Qué haría más fácil el trabajo o la vida de su cliente? (la curva de aprendizaje más plano, más servicios, más bajo costo de propiedad, ...) Ganancias Dolores Qué consecuencias sociales positivas desea su cliente? (hace que se vean bien, aumentan en el poder, estatus, ...) Trabajos del cliente ¿Cuáles buscan los clientes? (un buen diseño, garantías, características o más, ...) ¿Sobre qué sueñan los clientes? (grandes logros, grandes relieves, ...) ¿Cómo mide el cliente su éxito y su fracaso? (rendimiento, costos, ...) ¿Qué aumentaría la probabilidad de que adopte su solución? (menor costo, menos inversiones, menos riesgo, mejor calidad, rendimiento, diseño, ...) Clasifique cada ganancia en función de su relevancia para su cliente. ¿Es importante o es insignificante? Por cada aumento de indicar la frecuencia con que se produce. Prof. Néstor González Sainz 202 Estrategia competitiva Modelo Canvas Proposición de Valor Creadores de ganancias Productos y servicios Aliviadores del dolor Prof. Néstor González Sainz 203 Estrategia competitiva Modelo Canvas Proposición de Valor Lista de todos los productos y servicios sobre los cuales se construye su propuesta de valor. ¿Qué productos y servicios ofrece que ayudan a sus clientes a obtener ya sea un trabajo funcional, social, emocional o lo ayudan a satisfacer sus necesidades básicas? ¿Qué productos y servicios auxiliares ayudan al cliente realizar las funciones de: Creadores de ganancias Productos y servicios Aliviadores del dolor Comprador (productos y servicios que ayudan a los clientes a comparar las ofertas, decidir, comprar, recibir la entrega de un producto o servicio, ...) Co-creador (soluciones de productos y servicios que ayudan a los clientes co-diseño, si no aportan valor a la solución, ...) Transferidor (productos y servicios que ayudan a los clientes disponer de un producto, la transferencia a otros, o revender, ...) Productos y servicios puedenser tangible (productos manufacturados, servicio al cliente presencial), digital/virtual (descargas, recomendaciones en línea), intangibles (derechos de autor, aseguramiento de la calidad), o financieros (los fondos de inversión, servicios financieros) . Clasificar todos los productos y servicios de acuerdo a su importancia para su cliente. ¿Son cruciales o trivial a su cliente? Prof. Néstor González Sainz 204 Estrategia competitiva Modelo Canvas Proposición de Valor Creadores de Ganancias Describa cómo sus productos y servicios generan ganancias para los clientes. ¿Cómo se crean los beneficios que su cliente espera o desea, incluyendo utilidad funcional, las conquistas sociales, emociones positivas, y ahorro de costos? Creadores de ganancias Productos y servicios Aliviadores del dolor ¿Ellos ... crean ahorro que hacen felíz a su cliente? (en términos de tiempo, dinero y esfuerzo, ...) producen resultados que su cliente espera o que van más allá de sus expectativas? (nivel de mejor calidad, más de algo, menos de algo, ...) Prof. Néstor González Sainz 205 Estrategia competitiva Modelo Canvas Proposición de Valor Aliviadores del dolor Ayude a sus clientes a dormir mejor en la noche? (ayuda con problemas grandes, disminuyendo las preocupaciones, o la eliminación de preocupaciones, ...) Limitar o erradicar errores comunes de sus clientes? (errores de uso, ...) Deshágase de las barreras que evitan que su cliente adopte sus soluciones? (no hay costos de inversión inicial o más bajos, más plana la curva de aprendizaje, menor resistencia al cambio, ...) Creadores de ganancias Productos y servicios Aliviadores del dolor Clasifique cada dolor de sus productos y servicios alivian según su intensidad para su cliente. Es muy intenso o muy leve? Para cada dolor indique la frecuencia con que se produce. Riesgos que sus clientes experimientan o podrían experimentar antes, durante o después de hacer el trabajo? Prof. Néstor González Sainz 206 Estrategia competitiva Modelo Canvas Proposición de Valor Describa cómo sus productos y servicios alivian dolores a los clientes. ¿Cómo eliminan o reducen las emociones negativas, los costos y las situaciones no deseadas, y arriesgan lo que los clientes podrían experimentar antes, durante y después de hacer el trabajo? ¿Ellos ... producen ahorros? (en términos de tiempo, dinero o esfuerzo, ...) hacen que sus clientes se sientan mejor? (alivian frustraciones, molestias, cosas que les dan un dolor de cabeza, ...) resuelven soluciones de bajo rendimiento? (nuevas características, un mejor rendimiento, mejor calidad, ...) Creadores de ganancias Productos y servicios Aliviadores del dolor ponen fin a las dificultades y desafíos que enfrentan sus clientes? (hacer las cosas más fáciles, ayudándoles a hacer, eliminar la resistencia, ...) limpian consecuencias sociales negativas que sus clientes encuentren o miedo? (pérdida de prestigio, el poder, la confianza o el estado, ...) Eliminar los riesgos de sus clientes temen? (financieros, sociales, técnicos, o lo que podría salir horriblemente mal, ...) Prof. Néstor González Sainz 207 Estrategia competitiva Seguimos... Prof. Néstor González Sainz 208 Estrategia competitiva Éxito en el marketing Macroentorno ● fuerzas externas, no controlables por la empresa ● variables que inciden de forma indirecta y menos intensa Prof. Néstor González Sainz 209 Estrategia competitiva Éxito en el marketing Macroentorno Tenemos que tener en cuenta: Entorno demográfico ● población mundial ● composición de los núcleos familiares ● diversidad étnica ● movimientos migratorios de la población Entorno económico ● tiene en cuenta el nivel de distribución de la renda ● el tipo de interés, tipo de cambio y tipo de inflación ● etapa del ciclo económico de la economía Entorno sociocultural ● patrones culturales Entorno medioambiental ● sensibilización de la población Prof. Néstor González Sainz 210 Estrategia competitiva Éxito en el marketing Macroentorno fuerzas externas, no controlables por la empresa Entorno tecnológico ● nuevos productos y procesos ● obsolescencia de los productos ● cambios en el mix de marketing originados en internet Entorno político y legal ● normas ● leyes ● presiones, lobbies Prof. Néstor González Sainz 211 Estrategia competitiva Éxito en el marketing El microentorno (o entorno competitivo) ● determina las condiciones del funcionamiento y desarrollo de las empresas ● limita en gran medida sus decisiones estratégicas Las empresas pueden influir en el microentorno, pero la fuerza de su influencia vendrá determinada por su poder en el mercado. El microentorno es el sector en el cual las empresas actúan, es decir, el conjunto de empresas que ofrecen los mismos productos o servicios. Prof. Néstor González Sainz 212 Estrategia competitiva Éxito en el marketing Microentorno Mercado actual y potencial Consumidores ● motivaciones ● necesidades insatisfechas ● buena relación Prof. Néstor González Sainz 213 Estrategia competitiva Éxito en el marketing Microentorno Mercado actual y potencial Proveedores ● buena gestión de compras y ● buen aprovisionamiento de los materiales ● buena relación Intermediarios ● amplia área geográfica (mayoristas y detallistas) Competencia ● Identificarla ● Identificar su situación competitiva ● Objetivos, estrategias, puntos fuertes y débiles de los competidores Prof. Néstor González Sainz 214 Estrategia competitiva Éxito en el marketing Para estudiar a la competencia deberemos preguntarnos: ¿Quienes son los competidores? ¿Cómo es de intensa esa competencia? ¿Cómo afectan las decisiones competitivas en las decisiones comerciales? ¿Cómo logran y mantienen las empresas las ventajas competitivas? Prof. Néstor González Sainz 215 Estrategia competitiva Éxito en el marketing 6 formas de enfrentarnos a una situación: Estrategia de oposición Influir en las fuerzas del entorno para contrarrestar su impacto. Estrategia de adaptación Adaptar el plan de marketing a las nuevas condiciones del entorno. Estrategia ofensiva Transformar la nueva influencia en una ventaja. Una rápida respuesta puede proporcionar una buena ventaja competitiva. Prof. Néstor González Sainz 216 Estrategia competitiva Éxito en el marketing 6 formas de enfrentarnos a una situación: Estrategia de reordenación Trasladar los activos a otra industria. Estrategias eventuales Determinar un amplio abanico de posibles reacciones. Buscar sustitutivos Estrategia pasiva No responder. Dejar el problema para más tarde. Prof. Néstor González Sainz 217 Estrategia competitiva Seguimos Prof. Néstor González Sainz 218 Estrategia competitiva Seguimos Prof. Néstor González Sainz 219 Estrategia competitiva Métricas en los negocios Métricas 1. Costo de adquisición de un cliente nuevo. CAC (Customer Acquisition Cost) 2. Valor Vitalicio del Cliente. CLV (Customer Lifetime Value) 3. Promedio de Ventas 4. RFM (Recency Frecuency Monetary value) 5. Promedio de Quejas y Casos: abiertos y cerrados 6. Satisfacción del Cliente NPS (Net Promoter Score) Prof. Néstor González Sainz 220 Estrategia competitiva Métricas en los negocios Costo de adquisición de nuevos clientes Inversión mensual en publicidad + inversión en ventas / cantidad de clientes Considerar: Salarios del equipo de marketing, del de ventas, directivos implicados, equipo de telemarketing…etc Campañas de publicidad tradicionales (radio, prensa, vallas publicitarias TV…) Campañas de publicidad online (SEM – anuncios en buscadores, banners…) Acciones de marketing en medios sociales (anuncios en medios sociales, patrocinios de blogs…) Comisiones de afiliación y retribuciones variables a comerciales Trabajo en SEO de optimización para captar clientes Prof. Néstor González Sainz 221 Estrategia competitiva Métricas en los negocios Valor Vitalicio del Cliente es el “valor presente neto del flujo probable de ingresos generado por un cliente individual”. CLV: Valor vitalicio del cliente Pt: precio pagado por el consumidor en el período t Ct: costo directo de servir al consumidor en el período t rt: tasa de retención o probabilidad que el consumidor repita la compra o esté “vivo” en el período t AC: Costo de adquisición del cliente T: horizonte de tiempo para estimar CLV o cantidad proyectada de tiempo de relación con el cliente Prof. Néstor González Sainz 222 Estrategia competitiva Métricas en los negocios En términos menos complejos, significa que tan buen negocio será un cliente durante todo el tiempo que haga negocios con una empresa. Prof. Néstor González Sainz 223 Estrategia competitiva Métricas en los negocios La idea básica es mejorar la calidad en el servicio, lo cual incrementa el Valor Vitalicio de los clientes, ya que es más probable que regresen a hacer más negocios (retención de clientes) y además recomendarán el servicio a sus allegados, lo cual reduce el costo de adquisición de clientes. Prof. Néstor González Sainz 224 Estrategia competitiva Métricas en los negocios Métricas 1. Costo de adquisición de un cliente nuevo. CAC (Customer Acquisition Cost) 2. Valor Vitalicio del Cliente. CLV (Customer Lifetime Value) 3. Promedio de Ventas 4. RFM (Recency Frecuency Monetary value) 5. Promedio de Quejas y Casos: abiertos y cerrados 6. Satisfacción del Cliente NPS (Net Promoter Score) Prof. Néstor González Sainz 225 Estrategia competitiva Métricas en los negocios Prof. Néstor González Sainz 226 Estrategia competitiva Métricas en los negocios En los negocios digitales es mucho más fácil medir. Por lo tanto, el estudio y el uso de indicadores es recomendado y no implica grandes complejidades operativas con el uso de las herramientas apropiadas. La medición en tiempo real mejora la toma de decisiones en cualquier momento Prof. Néstor González Sainz 227 Estrategia competitiva Métricas en los negocios Marketing ROI Prof. Néstor González Sainz 228 Estrategia competitiva Métricas en los negocios Paneles de control. Página de inicio Prof. Néstor González Sainz 229 Estrategia competitiva AIDCAS AIDCAS ● ● ● ● ● ● Atención Interés Deseo Convicción / Confianza Acción Satisfacción Prof. Néstor González Sainz 230 Estrategia competitiva AIDCAS AIDCAS ● A - La propuesta de valor (PV) atrae y fija la atención de los prospectos y clientes? ¿Qué es? ¿Es para mí? ● I - La PV aumenta el interés del cliente? ¿Cuál es tu valor principal para que siga interesado en ti? ● D - La PV motiva a los clientes que ese producto o servicio es lo que ellos desean? ¿Vas a cubrir todas mis necesidades y solucionar mi problema? ● C - La PV crea confianza, convicción y compromiso en el cliente como para que ejecute una acción? ● A - La PV empuja al cliente a la acción (decisión)? ¿Cómo te contrato? ● S - La PV, una vez en uso por el cliente, le brindará verdadera satisfacción? Prof. Néstor González Sainz 231 Estrategia competitiva AIDCAS Aplicación de AIDCAS al PPC 1. Un usuario de la web ve el encabezado de su anuncio en Google mientras busca en el buscador de Google Atención 2. El contenido del anuncio le dice acerca de una oferta que Ud. tiene en este momento, por lo que quiere saber más acerca de la misma Interés 3. Después de que el usuario hace clic en el anuncio y llega a su sitio web, el contenido perfectamente diseñado de la página de aterrizaje, hace que él realmente quiera su producto Deseo 4. Las opiniones de clientes y la información de los productos y beneficios asociados que aparecen en el sitio, se combinan para ayudar al usuario a decidir a comprar su producto Convicción 5. Una oferta de su producto, con tiempo de vencimiento, hace que su nuevo cliente ordene el producto ya, con el fin de beneficiarse de los descuentos Acción 6. La experimentación del uso de su producto o servicio, cumpliendo con las espectativas generadas, provoca y completa una sensación de haber tomado la decisión acertada Satisfacción 232 Prof. Néstor González Sainz Estrategia competitiva Inbound - Outbound Inbound marketing http://www.negoxia.com/ude/inbound_marketing.pdf Inbound Marketing en Latam estudio Hubspot Prof. Néstor González Sainz 233 Estrategia competitiva Seguimos... Repaso de un Plan estratégico sencillo Prof. Néstor González Sainz 234 Estrategia competitiva Seguimos... Prof. Néstor González Sainz 235 Estrategia competitiva Matriz BCG La Matriz de crecimiento – participación, conocida como Matriz BCG, es un método gráfico de análisis de cartera de negocios desarrollado por The Boston Consulting Group (1960-1970). Ayuda a priorizar recursos entre distintas áreas de negocios o Unidades Estratégicas de Análisis (UEA), es decir , en qué negocios debo: ● invertir ● desinvertir o ● abandonar Prof. Néstor González Sainz 236 Estrategia competitiva Matriz BCG Es el método más simple, cuantitativo y conocido de análisis de productos o centros de estrategia. Se materializa en la matriz de crecimiento-cuota de mercado. Este enfoque considera el cash flow (beneficio + amortizaciones) como la variable más importante a la hora de la toma de decisiones sobre la composición de la cartera de productos o centros de estrategia de una empresa, y sobre cómo asignar los recursos. Es importante que se consiga un equilibrio dentro de la empresa. Los productos excedentarios -que estén dando liquidez a la empresa- deben financiar a los deficitarios. Prof. Néstor González Sainz 237 Estrategia competitiva Matriz BCG A) Estrella B) Incógnita C) Vaca lechera D) Perro Prof. Néstor González Sainz 238 Estrategia competitiva Matriz BCG Prof. Néstor González Sainz 239 Estrategia competitiva Matriz BCG A) Estrella Gran crecimiento y Gran participación de mercado. Se recomienda potenciar al máximo dicha área de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y la UEA se convierta en vaca lechera. B) Incógnita Gran crecimiento y Poca participación de mercado. Hay que reevaluar la estrategia en dicha área de negocio, que eventualmente se puede convertir en una estrella o en un perro. Prof. Néstor González Sainz 240 Estrategia competitiva Matriz BCG C) Vaca lechera Poco crecimiento del mercado y Gran participación de mercado. Se trata de un área de negocio que servirá para generar cash necesario para crear nuevas estrellas. D) Perro Poco crecimiento del mercado y Poca participación de mercado. Áreas de negocio con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ella cuando sea posible. Prof. Néstor González Sainz 241 Estrategia competitiva Matriz BCG El enfoque del BCG parte de dos premisas: 1. La liquidez obtenida a través de las operaciones de la empresa es función del costo unitario 2. El costo unitario a su vez es función del volumen de ventas y de la experiencia ... los que finalmente dependen de la cuota de mercado (efecto escala, relacionado con los costes fijos) Prof. Néstor González Sainz 242 Estrategia competitiva Matriz BCG La liquidez necesaria para la inversión en instalaciones, equipo y capital circulante es función de la tasa de crecimiento del sector en el que se encuentra la empresa o el segmento estratégico de negocio. Prof. Néstor González Sainz 243 Estrategia competitiva Matriz BCG La estrategia asociada a cada centro de estrategia vendrá determinada por los dos factores de los que depende el cash flow de la empresa. Al ser el cash flow una función de ● ● la cuota de mercado relativa y de la tasa de crecimiento de la empresa o sector las diferencias respecto a estos dos factores nos indicarán la estrategia a seguir. Prof. Néstor González Sainz 244 Estrategia competitiva Matriz BCG A nivel operativo y con una adaptabilidad práctica, se puede utilizar el BCG para analizar ● la gama de productos de la empresa ● los de la competencia ● incluso las redes de franquicia Una vez conocidas las variables que enmarca la matriz de crecimiento-cuota de mercado, el siguiente paso es hacer la dicha matriz. Prof. Néstor González Sainz 245 Estrategia competitiva Matriz BCG Prof. Néstor González Sainz 246 Estrategia competitiva Matriz BCG Productos interrogante (o niños) Están en mercados de gran crecimiento con reducidas cuotas de mercado relativas -> implica beneficios reducidos, y la necesidad de grandes inversiones para mantener y aumentar sus cuotas de mercado. Las UEA en esta zona podrán ser ● productos que se introducen por primera vez en un mercado ya existente ● productos introducidos con anterioridad pero que por algún motivo no alcanzaron una alta cuota de mercado ● productos que llegaron a tener una alta cuota de mercado pero la perdieron Representan el futuro de la empresa, razón por la cual precisan de una gestión adecuada de precios, promoción, distribución... que se traduce en unas necesidades de inversión de recursos. Son los llamados a ser productos estrella. Prof. Néstor González Sainz 247 Estrategia competitiva Matriz BCG Productos estrella Situados en mercados de crecimiento elevado y cuota de mercado alta reciben el nombre de estrellas. Tienen un cash flow equilibrado. Los grandes beneficios obtenidos se compensan con las grandes necesidades de dinero para financiar su crecimiento y mantener su cuota de mercado. Situados en la fase de crecimiento, son los que presentan mejores posibilidades, tanto para invertir como para obtener beneficios. Prof. Néstor González Sainz 248 Estrategia competitiva Matriz BCG Productos estrella Es básico mantener y consolidar su participación en el mercado, a veces será necesario sacrificar márgenes y así establecer barreras de entrada a la competencia. La política de precios puede ser una estrategia importante, pues permite elegir entre obtener unos menores flujos de caja a cambio de aumentar la cuota de mercado. Algunas compañías abandonan el producto en esta fase para mantener un liderazgo de imagen. Prof. Néstor González Sainz 249 Estrategia competitiva Matriz BCG Productos vaca lechera Estos son generadores de liquidez. Al no necesitar grandes inversiones van a servir para ● financiar el crecimiento de otras unidades, ● la investigación y desarrollo de nuevos productos ● retribuir al capital, propio y ajeno Prof. Néstor González Sainz 250 Estrategia competitiva Matriz BCG Productos vaca lechera Se sitúan normalmente en la fase de madurez, con alta cuota de mercado y tasa de crecimiento baja o nula. Son productos con ● una gran experiencia acumulada ● costos menores que la competencia ● como consecuencia, mejores ingresos Constituyen la base fundamental para permitirnos financiar los productos interrogantes, su investigación y desarrollo, y compensar los sacrificios de ingresos exigidos a los productos estrella. Prof. Néstor González Sainz 251 Estrategia competitiva Matriz BCG Productos vaca lechera ● ● ● las expectativas de crecimiento de estas vacas lecheras son nulas no precisan fondos adicionales más pronto o más tarde llegarán a su etapa de declive Por tanto, las inversiones deben estar orientadas exclusivamente a mantener la cuota alcanzada, mientras se consigue la sustitución por productos estrella. Prof. Néstor González Sainz 252 Estrategia competitiva Matriz BCG Productos perros Son verdaderas trampas de liquidez, ya que debido a su baja cuota de mercado, su rentabilidad es muy pequeña y es difícil que lleguen a ser una gran fuente de liquidez, por lo que están inmovilizando recursos de la empresa que podrían ser invertidos más adecuadamente en otros centros. Las unidades de esta zona podrán ser: ● productos que no tuvieron éxito en alcanzar una posición de liderazgo durante la etapa de crecimiento ● nuevas marcas recientemente introducidas en el mercado para competir con los productos vacas lecheras ● productos que han pasado de ser vacas lecheras a ser perros Prof. Néstor González Sainz 253 Estrategia competitiva Matriz BCG Productos perros Su principal característica es que, en la mayoría de los casos, difícilmente serán rentables. Existen competidores con mejores costes, mayor experiencia y cuota, y mejores ingresos. Son productos difíciles de impulsar, reposicionar y que absorben muchas horas de dedicación injustificadas, por lo cual no es lógico invertir en ellos. Prof. Néstor González Sainz 254 Estrategia competitiva Matriz BCG Productos perros La mejor estrategia es utilizarlos como generadores de caja hasta donde den de sí o tratar de encontrar un segmento, un nicho de mercado, apto para ellos, en los que, marcando una diferenciación, pueda alcanzarse una participación alta y defenderla. Asimismo, hay compañías que mantienen productos en esta categoría por imagen de empresa o de marca, pues de otra forma no tendrían una gama completa de productos. Una excepción son todos los productos realizados artesanalmente o mini pymes cuyos ingresos económicos son positivos, pero que la propia filosofía de elaboración no les permite la fabricación en serie y, por tanto, el crecimiento. Prof. Néstor González Sainz 255 Estrategia competitiva Seguimos... Prof. Néstor González Sainz 256 Estrategia competitiva Modelo de planificación estratégica Prof. Néstor González Sainz 257 Estrategia competitiva Matriz Producto/Mercado o Vector de Crecimiento – Igor Ansoff Sirve para identificar oportunidades de crecimiento en las unidades de negocio de una organización Muestra posibles combinaciones de las unidades de negocio (producto-mercado) en que la empresa puede apoyar su desarrollo futuro. Prof. Néstor González Sainz 258 Estrategia competitiva Matriz Producto/Mercado - Ansoff Productos Existentes Mercados Existentes Nuevos 1. Estrategias de penetración de mercado Nuevos 3. Estrategias de desarrollo de productos o diferenciación (comer más torta) (mejor propuesta de valor) 2. Estrategias de desarrollo de mercados o segmentación 4. Estrategias de diversificación (ampliar o cambiar la torta) Prof. Néstor González Sainz 259 Estrategia competitiva Matriz Producto/Mercado - Ansoff 1. Mercados existentes – Productos existentes Incremento de la penetración del mercado Se persigue un mayor consumo de los productos actuales en los mercados actuales. Las estrategias principales son: ● Aumento del consumo (ventas) de los clientes actuales ● Captación de clientes de la competencia ● Captación de no consumidores actuales ● Atraer nuevos clientes del mismo segmento aumentando publicidad y/o promoción Prof. Néstor González Sainz 260 Estrategia competitiva Matriz Producto/Mercado - Ansoff 1. Mercados existentes – Productos existentes Incremento de la penetración del mercado Se intenta vender más de lo mismo a las mismas personas Se podría: ● ● ● ● ● usar publicidad para animar a más compradores? implementar un programa de fidelización? oferta especial con descuentos y promociones? potenciar la fuerza de ventas? comprar una empresa competidora (madurez)? Prof. Néstor González Sainz 261 Estrategia competitiva Matriz Producto/Mercado - Ansoff 1. Mercados existentes – Productos existentes ¿Cómo crecer sin introducir cambios importantes en la relación producto-mercado? Actuar en uno, varios o todos de los siguientes factores Cantidad de consumidores Actuales o potenciales que existen en el mercado Nivel de penetración Del total potencial ¿cuántos compran? Frecuencia de compra ¿cada cuánto tiempo compran? Participación de mercado Del total de las ventas en el mercado ¿cuánto vendemos nosotros? Prof. Néstor González Sainz 262 Estrategia competitiva Matriz Producto/Mercado - Ansoff 2. Mercados nuevos – Productos existentes Desarrollo de mercados Venta de productos actuales en mercados nuevos. Las estrategias principales son: ● apertura de mercados geográficos adicionales ● atracción de otros sectores del mercado ● política de distribución y posicionamiento ● investigación y cambio del segmento ● utilizar otros canales de ventas (físicos o virtuales) Prof. Néstor González Sainz 263 Estrategia competitiva Matriz Producto/Mercado - Ansoff 2. Mercados nuevos – Productos existentes Desarrollo de mercados, ejemplos ● ● ● Los cubitos Knorr y similares: uso original: sopa. Ocuparon el mercado de los condimentos El nylon: inicilamente industrias de guerra (paracaídas, cuerdas de alta resistencia, etcétera) Ocupan otros mercados: medias femeninas, textiles, neumáticos, envases, aeronáutica, etcétera Los hisopos de algodón diseñados para limpieza de oídos. Ocuparon otros mercados: cosmética, pintura, limpieza de equipos pequeños, etcétera. Prof. Néstor González Sainz 264 Estrategia competitiva Matriz Producto/Mercado - Ansoff 3. Mercados existentes – Productos nuevos Desarrollo de productos venta de nuevos productos en los mercados actuales, apoyados en la situación comercial y la estructura de la empresa para obtener mayor rentabilidad Las estrategias principales son: ● Desarrollo de nuevos valores del producto. ● Desarrollo de diferencias de calidad (nuevas gamas). ● Desarrollo de nuevos modelos o tamaños. ● producto calidad. Prof. Néstor González Sainz 265 Estrategia competitiva Matriz Producto/Mercado - Ansoff 4. Mercados nuevos – Productos nuevos Diversificación Venta de nuevos productos en los mercados actuales, apoyados en la situación comercial y la estructura de la empresa para obtener mayor rentabilidad No es una estrategia de crecimiento intensivo Relacionada: recursos y capacidades actuales No relacionada: nuevas capacidades o recursos diferentes a los actuales Ventaja: el fallo de un producto puede que no afecte a otros Prof. Néstor González Sainz 266 Estrategia competitiva Matriz Producto/Mercado - Ansoff 4. Mercados nuevos – Productos nuevos Diversificación Venta de nuevos productos en los mercados actuales, apoyados en la situación comercial y la estructura de la empresa para obtener mayor rentabilidad Usualmente las empresas se diversifican cuando tienen fondos excedentes y carecen de alternativas de inversión en productos y mercados relacionados O cuando tienen malas perspectivas sobre el futuro del sector donde actualmente operan. Prof. Néstor González Sainz 267 Estrategia competitiva Matriz Producto/Mercado - Ansoff 4. Mercados nuevos – Productos nuevos Diversificación Venta de nuevos productos en los mercados actuales Diversificación horizontal: adquisición de una empresa o desarrollo de productos, servicios o marcas con el mismo mercado objetivo (o uno similar pero satisfacen otras necesidades), por lo que constituyen nuevos mercados. Por ejemplo, la adquisición de Toddy por PepsiCo a principios de 2009. Los consumidores son similares a los que PepsiCo tiene con sus conocidos snacks, pero el producto es nuevo para la empresa y satisface otra necesidad. Prof. Néstor González Sainz 268 Estrategia competitiva Matriz Producto/Mercado - Ansoff 4. Mercados nuevos – Productos nuevos Diversificación Venta de nuevos productos en los mercados actuales Diversificación vertical: ● ● integración hacia delante (adquiriendo un cliente o ingresando en ese mercado) integración hacia atrás (cuando lo hace con un proveedor o entra en el mercado de los proveedores) Prof. Néstor González Sainz 269 Estrategia competitiva Matriz Producto/Mercado - Ansoff 4. Mercados nuevos – Productos nuevos Diversificación Venta de nuevos productos en los mercados actuales Diversificación concéntrica: Adquisición de una empresa con alguna sinergia tecnológica, comercial o de producción, pero no clientes o productos comunes. Empresa de medicina con empresa de viajes de turismo Prof. Néstor González Sainz 270 Estrategia competitiva Matriz Producto/Mercado - Ansoff 4. Mercados nuevos – Productos nuevos Diversificación Venta de nuevos productos en los mercados actuales Diversificación conglomerada: Adquisición de empresas o penetración en mercados sin sinergia aparente, salvo el uso y la generación de efectivo. Se verifica que no hay relación directa con las líneas de producto y mercados de la nueva empresa. Prof. Néstor González Sainz 271 Estrategia competitiva Matriz Producto/Mercado - Ansoff Investigación entre directivos de marketing realizada por Tom Robertson (Nuevas Ideas de Management) asignan probabilidades de éxito a las diferentes estrategias de crecimiento Prof. Néstor González Sainz 272 Estrategia competitiva Matriz Producto/Mercado - Ansoff Productos Existentes Existentes 1. Estrategias de penetración de mercado Mercados (comer más torta) 75% Nuevos 2. Estrategias de desarrollo de mercados o segmentación Nuevos 3. Estrategias de desarrollo de productos o diferenciación (mejor propuesta de valor) 35% 4. Estrategias de diversificación (ampliar o cambiar la torta) 45% Prof. Néstor González Sainz 25 - 35% 273 Estrategia competitiva Seguimos... Prof. Néstor González Sainz 274 Estrategia competitiva Marketing de guerra Estrategias... ● del líder ● seguidor ● retador ● nichero Postura competitiva Prof. Néstor González Sainz 275 Estrategia competitiva Las Estrategias Genéricas de Porter Para Michael Porter solo hay ... 2 estrategias genéricas posibles ● Líder en costos ● Líder en diferenciación Prof. Néstor González Sainz 276 Estrategia competitiva Las Estrategias Genéricas de Porter Prof. Néstor González Sainz 277 Estrategia competitiva Las Estrategias Genéricas de Porter Líder en costos Obtener los productos o servicios a menor precio que la competencia y ser el líder en costos. Prof. Néstor González Sainz 278 Estrategia competitiva Las Estrategias Genéricas de Porter Prof. Néstor González Sainz 279 Estrategia competitiva Las Estrategias Genéricas de Porter Líder en costos ● ● ● ● ● ● ● ● ● aprovechar las economías de escala. elaborar productos de manera estandarizada. producir en grandes volúmenes. usar suministros eficientes de materia prima. simplificar el diseño del producto. aprovechar las nuevas tecnologías. realizar controles rigurosos en costos y gastos indirectos. crear una cultura de reducción de costos en los trabajadores. reducir costos en funciones de ventas, marketing y publicidad Prof. Néstor González Sainz 280 Estrategia competitiva Las Estrategias Genéricas de Porter Líder en diferenciación Que el producto o servicio sea percibido por los clientes como exclusivo, siendo el líder en diferenciación. Prof. Néstor González Sainz 281 Estrategia competitiva Las Estrategias Genéricas de Porter Líder en diferenciación El producto o servicio debe ser percibido como único para justificar un precio superior. En lo que se refiere a diferenciación es posible plantear varias estrategias si hay varios atributos que son ampliamente valorados por los compradores. Prof. Néstor González Sainz 282 Estrategia competitiva Precios Prof. Néstor González Sainz 283 Estrategia competitiva Precios Prof. Néstor González Sainz 284 Estrategia competitiva Seguimos ... Prof. Néstor González Sainz 285 Estrategia competitiva Gestión de Contactos Gestión profesional y rentable de contactos Prof. Néstor González Sainz 286 Estrategia competitiva Marketing de comportamiento Leads. Marketing de comportamiento Prof. Néstor González Sainz 287 Estrategia competitiva Gamification Gamificación Gamificación como estrategia The fun theory. Piano Stairs Prof. Néstor González Sainz 288 Estrategia competitiva Gamification Gamification ¿Qué es gamification? La gamificación consiste la utilización de mecánicas y dinámicas de juego en entornos no lúdicos con el objetivo de generar experiencias agradables y entretenidas de los usuarios potenciando el engagement. Prof. Néstor González Sainz 289 Estrategia competitiva Gamification Gamification Dinámicas del juego Las dinámicas del juego se relacionan con las necesidades humanas y se pueden satisfacer a través de las mecánicas del juego. Algunas de las necesidades características de las dinámicas del juego son el deseo de logro, de recompensa, de competición, de altruismo, etc. Prof. Néstor González Sainz 290 Estrategia competitiva Gamification Gamification Mecánicas del juego Son los mecanismos mediante los que se satisfacen las dinámicas del juego. Su objetivo es incrementar el compromiso de los players, motivarlos mediante la consecución de determinados objetivos. Dentro de las mecánicas del juego se destacan los puntos, los niveles, los premios, las misiones, los bienes virtuales, etc. Prof. Néstor González Sainz 291 Estrategia competitiva Seguimos ... Prof. Néstor González Sainz 292 Estrategia competitiva Seguimos ... Prof. Néstor González Sainz 293 Estrategia competitiva Branding Prof. Néstor González Sainz 294 Estrategia competitiva Océanos azules Hay que aplicar ideas diferentes para lograr resultados diferentes. Prof. Néstor González Sainz 295 Estrategia competitiva Océanos azules En la empresa del siglo XXI no podemos mantener esa actitud de empresario del siglo XIX que se limitaba a encontrar un producto y a fabricarlo... hasta que se dejaba de pedir. Prof. Néstor González Sainz 296 Estrategia competitiva Océanos azules El consumidor del siglo XXI no quiere un producto que le guste, quiere que le propongan nuevas soluciones que le aporten más calidad de vida, que le ahorren tiempo, que perciba que se ha hecho pensando en él. Prof. Néstor González Sainz 297 Estrategia competitiva Océanos azules Dejar de pensar que nuestro descenso en ventas es únicamente porque la competencia ha hecho un envase más atractivo, o el nuevo sabor ó color que hemos lanzado no ha llegado a impactar en el consumidor como esperábamos. Ese enfoque es erróneo en muchos de los casos. Prof. Néstor González Sainz 298 Estrategia competitiva Océanos azules La solución pasa por tomar caminos diferentes, por rediseñar nuestra empresa, por adaptarnos a este nuevo entorno en donde debemos estar en el mismo lado del consumidor y ser preferentemente creativos para atrevernos a darle lo que necesita Prof. Néstor González Sainz 299 Estrategia competitiva Océanos azules La estrategia del océano azul fue formulada por W. Chan Kim y Renée Mauborgne en un libro del mismo nombre (“Blue Ocean Strategy”), en el que defienden la importancia de la innovación a la hora de abrir nuevos mercados, alejándonos de la competencia destructiva que existe en los terrenos empresariales más explotados. Prof. Néstor González Sainz 300 Estrategia competitiva Océanos azules La estrategia del Océano Azul es un desafío para que las compañías abandonen el sangriento océano de la competencia y creen espacios seguros en el mercado, en los cuales la competencia no tenga importancia. Prof. Néstor González Sainz 301 Estrategia competitiva Océanos azules En lugar de repartirse la demanda existente y compararse constantemente con la competencia, la estrategia del OA habla de aumentar el tamaño de la demanda y dejar atrás la competencia. Prof. Néstor González Sainz 302 Estrategia competitiva Océanos azules Las oportunidades de lograr una estrategia ganadora disminuyen según aumenta el número de competidores y los esfuerzos comerciales se encaminan a remarcar las diferencias respecto al resto de alternativas. Prof. Néstor González Sainz 303 Estrategia competitiva Océanos azules Prof. Néstor González Sainz 304 Estrategia competitiva Océanos azules Encontrar nuevos espacios en el mercado se basa en innovar sobre el valor. Es decir, no incrementar las propiedades de lo ya conocido, sino crear un valor totalmente nuevo, aunando costos, utilidad y precios. Prof. Néstor González Sainz 305 Estrategia competitiva Océanos azules Cirque du Soleil (ej de los autores) La innovación en valor se ve en los pasos seguido por el circo para crear una nueva cadena de valor y que pueden ser adaptados a otros negocios, aplicándolo a sus elementos particulares: Eliminar: animales del espectáculo, muchos shows al mismo tiempo, interpretes estrella, promoción tradicional, etc Crear: un entorno elegante, música y coreografías, tema, escenografía, etc Reducir: el humor, la sensación de peligro, las estridencias, etc Aumentar: el valor artístico, la utilización de una única sede, etc Prof. Néstor González Sainz 306 Estrategia competitiva Océanos azules Prof. Néstor González Sainz 307 Estrategia competitiva Océanos azules Prof. Néstor González Sainz 308 Estrategia competitiva Océanos azules Principios de la estrategia Se sustenta sobre seis principios básicos que debemos conocer a fin de reducir los riesgos inherentes a la estrategia, y que son propios e toda innovación: 1. Reconstruir las fronteras del mercado: analizar las industrias alternativas, los grupos estratégicos dentro de ellas, la cadena de compradores, los productos complementarios… 2. Dibujar un lienzo estratégico: nos basamos en el potencial creativo de la organización, buscando oportunidades de negocio. 3. Explorar más allá de la demanda existente Prof. Néstor González Sainz 309 Estrategia competitiva Océanos azules Principios de la estrategia Se sustenta sobre principios básicos que debemos conocer a fin de reducir los riesgos inherentes a la estrategia, y que son propios e toda innovación: 1. Reconstruir las fronteras del mercado: analizar las industrias alternativas, los grupos estratégicos dentro de ellas, la cadena de compradores, los productos complementarios… 2. Dibujar un lienzo estratégico: nos basamos en el potencial creativo de la organización, buscando oportunidades de negocio. 3. Explorar más allá de la demanda existente Prof. Néstor González Sainz 310 Estrategia competitiva Océanos azules Principios de la estrategia 1. Reconstruir las fronteras del mercado: analizar las industrias alternativas, los grupos estratégicos dentro de ellas, la cadena de compradores, los productos complementarios… en el atractivo emocional o funcional, o más allá del tiempo, anticipando las tendencias Netjets, el creador de la empresa de aviones, buscó en los mercados alternativos y llenó el hueco que había entre tener un jet privado y viajar en primera clase. Home Depot hizo lo mismo al ofrecer los consejos de un decorador profesional a precios más bajos que los de una ferretería. QB House en japón, donde las peluquerías masculinas eran caras, lentas y cortaban el pelo de cualquier manera, ofreció cortes de pelo funcionales, rápidos y baratos. Swatch cambió el reloj económico y puramente funcional por una declaración de modernidad guiada por las emociones. Prof. Néstor González Sainz 311 Estrategia competitiva Océanos azules Principios de la estrategia 2. Dibujar un lienzo estratégico: nos basamos en el potencial creativo de la organización, buscando oportunidades de negocio, en vez de ahogarse en hojas de cálculo y presupuestos. 3. Explorar más allá de la demanda existente En vez de concentrarse en los clientes Callaway Golf descubrió que mucha gente no jugaba al golf porque darle a la bola era demasiado difícil... así que diseñaron un palo de golf con una cabeza más grande. Prof. Néstor González Sainz 312 Estrategia competitiva Océanos azules Principios de la estrategia 4. Crear una secuencia estratégica: analizaremos el precio, el costo, la adopción del producto y su utilidad desde la perspectiva del consumidor. Hay que construir la estrategia en el siguiente orden y cuando la respuesta es no, hay que replantear la pregunta. Utilidad para el comprador. ¿Ofrece su idea de negocio alguna utilidad excepcional para el comprador? Piense que utilidad no es lo mismo que tecnología. Precio ¿Es el precio de su producto asequible para los compradores? Los lanzamientos en innovación casi siempre empiezan con un precio elevado que va bajando (la llamada «estrategia de desnatado»). Pero en la estrategia del océano azul es importante saber desde el principio qué precio atraería rápidamente a la masa de compradores potenciales. El volumen genera mayores rendimientos de lo que solía y, para los compradores, el valor de un producto a menudo está estrechamente ligado al número de gente que lo usa. Costo ¿Puede batir su coste objetivo y lograr beneficio a un precio estratégico? Adopción. ¿Cuáles son los obstáculos para la adopción? ¿Se enfrenta a ellos? Las ideas de la estrategia del océano azul amenazan el statu quo y pueden generar miedo y resistencia entre los empleados, los socios de la empresa y el público. Instruir a los miedosos. Prof. Néstor González Sainz 313 Estrategia competitiva Océanos azules Principios de la estrategia 5. Superar los obstáculos: analizar los problemas que conllevará la ejecución de la estrategia y ver la forma de sortearlos. 6. Ejecutar Prof. Néstor González Sainz 314 Estrategia competitiva Océanos azules Prêt-à-porter es una expresión francesa que significa textualmente «Listo para llevar». Se refiere a prendas de moda producidas en serie con patrones que se repiten en función de la demanda. Es la moda que (con Prêt-à-porter de lujo: Yves Saint diferentes calidades y Laurent y Chanel. precios) se ve en la calle a diario. En contraposición: Haute couture ropa hecha a medida por grandes modistas, con diseño exclusivo. Prof. Néstor González Sainz 315 Estrategia competitiva Océanos azules Pret a Manger Sirve comidas de calidad con la velocidad de un fastfood. Prof. Néstor González Sainz 316 Estrategia competitiva Océanos azules Pret a Manger Prof. Néstor González Sainz 317 Estrategia competitiva Océanos azules Videos Océanos azules Introducción Océanos azules 2 Océanos azules 3 Océanos azules 4 Océanos azules 5 Océanos azules 6 Océanos azules 7 Prof. Néstor González Sainz 318 Estrategia competitiva Marketing de guerra Si no puede ganar una guerra no pelee Sun Tzu Prof. Néstor González Sainz 319 Estrategia competitiva Marketing de guerra Prof. Néstor González Sainz 320 Estrategia competitiva Marketing de guerra Prof. Néstor González Sainz 321 Estrategia competitiva Marketing de guerra Prof. Néstor González Sainz 322 Estrategia competitiva Marketing de guerra El Principio de la Fuerza Cuando dos compañías avanzan cabeza a cabeza, Dios favorece a la fuerza de ventas más grande. “ El arte de la guerra con un ejército de menor número consiste siempre en tener fuerzas más numerosas en el punto que va a ser atacado o defendido.” Napoleón NO a la falacia de la “mejor gente”. NO a la falacia del “mejor Producto”. Prof. Néstor González Sainz 323 Estrategia competitiva Marketing de guerra Si tus fuerzas son ● 10 veces superiores a las del adversario, rodéalo ● 5 veces superiores, atácalo ● 2 veces superiores, divídelo ● = en número , lucha si te es posible. Si tus fuerzas son inferiores , manténte continuamente en guardia, pues el más pequeño fallo te acarrearía las peores consecuencias. Trata de mantenerte al abrigo y evita en lo posible un enfrentamiento abierto con él; la prudencia y la firmeza de un pequeño número de personas pueden llegar a cansar y a dominar incluso a numerosos ejércitos ” . Sun Tzu Prof. Néstor González Sainz 324 Estrategia competitiva Marketing de guerra La superioridad de la Defensa (Carl Von Clausewitz) La ofensiva es importante, pero la defensiva es decisiva. Si la posición defensiva es fuerte no ataque porque sí. Los ataques sorpresa que pueden desbaratar una buena posición defensiva no son comunes por su dificultad (fricción de toda la máquina). Organizar un buen ataque lleva tiempo pero las defensas deben estar siempre alertas. La invencibilidad es una cuestión de defensa, la vulnerabilidad es una cuestión de ataque. La defensa es para tiempos de escasez, el ataque para tiempos de abundancia. Sun Tzu 325 Prof. Néstor González Sainz Estrategia competitiva Marketing de guerra El campo de batalla En la guerra del marketing es la mente del consumidor, y nuestra victoria se llama “posicionamiento”. Debemos conocer el campo de batalla antes de pelear. Una montaña en este campo de batalla es una posición inexpugnable de la competencia. La segmentación deshace el terreno. El dueño de la montaña ya no cuida la cima con todo su poderío, sino que distribuye sus baterías en posiciones inferiores. Cuando una cima tiene varios picos ¿qué posición real tiene el líder? Prof. Néstor González Sainz 326 Estrategia competitiva Marketing de guerra Los tipos de lucha básicos son cuatro: Defensiva ● Ofensiva ● De Flanqueo ● De Guerrillas ● Y guardan relación con la posición de cada uno de los competidores en el campo de batalla. Prof. Néstor González Sainz 327 Estrategia competitiva Marketing de guerra El tipo de lucha que ha de emprender es la primera y más importante decisión que se debe tomar Al Ries – Jack Trout Prof. Néstor González Sainz 328 Estrategia competitiva Marketing de guerra La estrategia de posicionamiento competitivo El posicionamiento se refiere a la manera en que los clientes definen un producto a partir de sus atributos importantes, es decir, que se refiere al lugar que un producto ocupa en la mente de los clientes en relación con los productos de la competencia. Prof. Néstor González Sainz 329 Estrategia competitiva Marketing de guerra Posicionar un producto o un servicio: ● Segmentación del mercado ● Evaluación del interés de cada segmento ● Selección de un segmento (o varios) objetivo ● Identificación de las diversas posibilidades de posicionamiento para cada segmento escogido ● Selección y desarrollo de un concepto de posicionamiento Prof. Néstor González Sainz 330 Estrategia competitiva Branding Prof. Néstor González Sainz 331 Estrategia competitiva Marketing de guerra Para que una empresa ● tenga un buen posicionamiento en el mercado y sea competitiva o ● mantenga su posición actual o ● la mejore puede aplicar Estrategia de líder ● Estrategia de retador ● Estrategia de seguidor ● Estrategia de especialista (nicho) ● Prof. Néstor González Sainz 332 Estrategia competitiva Marketing de guerra P. Kotler Prof. Néstor González Sainz 333 Estrategia competitiva Marketing de guerra P. Kotler Prof. Néstor González Sainz 334 Estrategia competitiva Marketing de guerra Prof. Néstor González Sainz 335 Estrategia competitiva Marketing de guerra Prof. Néstor González Sainz 336 Estrategia competitiva Marketing de guerra Prof. Néstor González Sainz 337 Estrategia competitiva Marketing de guerra Prof. Néstor González Sainz 338 Estrategia competitiva Marketing de guerra Prof. Néstor González Sainz 339 Estrategia competitiva Marketing de guerra Estrategia de líder Realizadas por empresas que ● están en el primer lugar dentro del mercado en la participación de un producto ● sus competidores las ven como líder Esta estrategia consiste en el proceso de dirigir e influir en las actitudes laborales de los miembros de un grupo. Prof. Néstor González Sainz 340 Estrategia competitiva Fin Prof. Néstor González Sainz 341 Estrategia competitiva Bibliografía sugerida Estrategia Competitiva – M. Porter Ventaja Competitiva – M. Porter Marketing Estratégico – J. Lambin Política de Negocios – A. Wilensky Marketing Estratégico – A. Wilensky Marketing Avanzado – A. Levy La guerra de la Mercadotecnia – Trout , Ries Marketing – Kotler, Armstrong Estrategia de Marketing - O. C. Ferrell y Michael D. Hartline Generación de modelos de negocio: un manual para visionarios, revolucionarios y retadores - A. Osterwalder y Y. Pigneur. Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant - W. Chan Kim y Renée Mauborgne La mente del estratega – K. Ohmae The Opportunity Analysis Canvas – J. V. Green La quinta disciplina. Peter Senge. El arte de la guerra Sun Tzu Prof. Néstor González Sainz 342 Estrategia competitiva Extras Armados de conceptos como segmentación, cadena de valor, benchmarking, grupos estratégicos y barreras a la movilidad, muchos ejecutivos se han vuelto cada vez mejores trazando mapas de la industria. Pero mientras estaban ocupados elaborando estos mapas, sus competidores han movido continentes completos. La meta del estratega no es encontrar un nicho dentro del espacio existente en la industria, sino crear un nuevo espacio que se adapte únicamente a las fortalezas particulares de la empresa. Esto es, un espacio que está fuera del mapa. Prahalad - Hamel Prof. Néstor González Sainz 343 Estrategia competitiva Extras Prof. Néstor González Sainz 344 Estrategia competitiva Extras Prof. Néstor González Sainz 345 Estrategia competitiva Extras Prof. Néstor González Sainz 346
