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El marketing entra en juego:
orientar la experiencia del cliente
Información de la encuesta de IBM sobre marketing de 2013
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El marketing entra en juego: orientar la experiencia del cliente
Sólo en los Estados Unidos se pierden
anualmente aproximadamente
83.000 millones de USD como resultado
de malas experiencias del cliente.1 Esta cifra
supera los ingresos de todo el sector del
comercio minorista electrónico de los Estados
Unidos.2 Muchos negocios todavía tienen
que explotar el potencial de la información,
la tecnología y la interacción con el cliente
para evitar estas pérdidas.
Sin embargo, algunas empresas líderes
utilizan tecnología y recursos de
información para aprovechar la experiencia
del cliente de principio a fin (E2E),
controlándola para mejorar los resultados
de negocio y conseguir un mejor
rendimiento financiero. La encuesta de
IBM® sobre marketing de 2013 analizó
qué es lo que hacen estos líderes para
diferenciarse en un mundo multicanal
en constante cambio.
Acerca del estudio
Para entender el impacto de la gestión del marketing en los
resultados empresariales, cada cierto tiempo IBM encuesta
a profesionales del marketing procedentes de todo el mundo
y de diversos sectores. Sus respuestas están vinculadas
a información financiera disponible públicamente para
identificar la correlación entre la complejidad del marketing
y los resultados financieros. Participaron en la última
encuesta más de 500 profesionales pertenecientes
a 15 sectores.
Una nueva mirada a la experiencia del
cliente y a por qué es importante
En la encuesta de IBM sobre marketing de 2012, las
principales empresas informaron que estaban realizando
grandes inversiones en tecnología de marketing y trabajando
para crear sistemas de interacción multicanal que fueran
efectivos. La encuesta de este año muestra que el centro
de atención ha cambiado de forma importante. Continúa
la inversión y el desarrollo de sistemas y competencias de
marketing, pero hay una diferencia: ahora los líderes ponen
un énfasis cada vez mayor en el uso de estas herramientas
para proporcionar experiencias diferentes para los clientes.
El año pasado, los responsables de marketing con visión
de futuro trabajaron duro para redefinir su función y su
influencia dentro de la empresa. Hoy se han ganado poder
participar en la estrategia de negocio y se están ocupando del
duro trabajo de controlar la experiencia del cliente en toda
la empresa. Están intentando integrar el conocimiento sobre
el cliente y la interacción multicanal (incluyendo, además de
los canales más tradicionales, las redes sociales y los móviles)
para coordinar actividades y mejorar la experiencia global
del cliente. La tecnología de marketing es un componente
esencial de estos esfuerzos; sin embargo, lo que importa no
es simplemente el alcance de la adopción de la tecnología,
sino lo bien que se integra en los canales y la empresa.
Este sutil cambio en el centro de atención llevó a una nueva
evaluación de los responsables de marketing más destacados
en la encuesta de este año. Los encuestados se clasificaron
según el grado en que influyen proactivamente en la
experiencia del cliente por los canales y según el punto en
que optimizan la tecnología de marketing para coordinar
sus actividades (véase la imagen 1). Esta segmentación
mostró que los que destacan en ambos aspectos también
tienen un rendimiento significativamente mejor que sus
colegas (véase la imagen 2).
3
Por algunos
o todos los
canales
Responsables de marketing
más destacados
Ninguna
Adopción de tecnologías de optimización en canales cruzados
Los líderes utilizan la tecnología para influir en la experiencia del cliente
80%
20%
Control de la experiencia del cliente en todos los canales
Menos proactivo
Demás responsables de marketing
Más proactivo
Imagen 1. La tecnología sola no es suficiente para impulsar de forma proactiva experiencias del cliente en todos los canales; el control también
es necesario.
Los responsables de marketing más destacados tienen mejores resultados financieros
CAGR del beneficio
bruto 2009-2012
CAGR de los ingresos
netos 2009-2012
CAGR del precio de
las acciones 2009-2012
3,4 veces
23,5%
1,8 veces
2,4 veces
13,8%
7,8%
13,0%
7,0%
5,5%
Responsables de marketing
más destacados
Demás responsables de marketing
Imagen 2. Si las empresas son capaces de integrar de forma efectiva la tecnología para influir en la experiencia del cliente, pueden conseguir
resultados financieros que dejen atrás a sus colegas.
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El marketing entra en juego: orientar la experiencia del cliente
Si se observa a los líderes con más atención, destacan tres
características comunes (atributos que pueden servir de guía
para los que quieran impulsar la calidad de la interacción
con el cliente):
•
•
•
Conocer el contexto del cliente e integrarse en consonancia.
Los mejores responsables de marketing no sólo entienden
el contexto de las interacciones con los clientes, sino que
aplican competencias integradas para emprender acciones
basadas en ese conocimiento. Como resultado de ello,
son más flexibles y tienen mayor capacidad de respuesta
a expectativas y circunstancias muy cambiantes.
Actuar sistemáticamente sobre los conocimientos. Los líderes
hacen un mejor uso de la tecnología para desarrollar
conocimientos sobre el cliente y actuar basándose en ellos
de una forma coherente, sistemática y, en muchos casos,
automática.
Tener una visión más amplia de la experiencia del cliente.
Los responsables de marketing con visión de futuro
entienden al detalle todo el alcance y la naturaleza de
su interacción con los clientes. Realizan una medición
rigurosa para orientar sus acciones y crear relaciones
con el cliente que crezcan y se refuercen con el paso
del tiempo.
El marketing se pone a la cabeza
Por su propia naturaleza, la experiencia del cliente se
expande a todos los puntos de contacto con el cliente dentro
de una empresa, desde el centro de atención telefónica hasta
la aplicación móvil o el establecimiento físico. El marketing
puede tener una función crucial incluso en áreas que
se salen de su ámbito tradicional al ocuparse de dificultades
vinculadas a esa experiencia. ¿Cómo puede la empresa dirigir
la interacción con sus clientes en todos sus canales? ¿Cómo
puede entender el contexto y las motivaciones de dicha
interacción? ¿Cómo puede diferenciarse con comunicaciones
únicas y muy personalizadas? En distintos sectores, algunas
empresas son muy conocidas por su sofisticación a la hora
de encontrar las respuestas a estas preguntas. Su enfoque
del reto de crear experiencias superiores en canales cruzados
es utilizar plenamente todas las herramientas de las
que disponen.
Piense en cómo Apple ha asumido el control de toda la
experiencia del cliente utilizando tecnología de marketing,
información y la interacción de una forma cuidadosamente
organizada. Cuando los clientes quieren fijar una cita con
el servicio de atención al cliente en un establecimiento,
se encuentran una fusión homogénea de información
e interacción web en directo, displays relevantes en el
establecimiento e interacción personal con los empleados
que está personalizada para ellos y hecha más accesible
mediante tecnología móvil. Todo el proceso se desarrolla con
fluidez. Una experiencia así hace más que utilizar los canales
con eficacia. Manda un potente mensaje de que la marca
ha invertido para crear una mejor relación con el cliente
al hacer que interactuar y realizar transacciones sea más fácil.
Este ejemplo en canales cruzados muestra una amplia
comprensión, conocimiento del contexto y habilidad para
realizar acciones sistemáticas, todas ellas llevadas a la práctica
a través de una única interacción con el cliente.
En combinación con la mayor influencia y responsabilidad
que tiene el marketing en toda la empresa, estos tres
atributos ayudan a hacer que los líderes sean mejores
a la hora de afrontar las cuatro P clásicas del marketing
(producto, precio, posición y promoción) que sustentan
las experiencias del cliente. Los resultados de la encuesta
destacan esto: Los líderes son 1,6 veces más eficaces a la hora
de influir en los productos (funcionalidad, marca, embalaje)
y la posición (distribución, canales, logística). La influencia
sobre los precios es incluso mayor: 1,8 veces más que
sus colegas. La diferencia sólo es menor en promoción,
una actividad que la mayoría de las empresas ya vinculan
al marketing, pero incluso en este caso los líderes superan
a sus colegas en 1,3 veces.
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Contexto, acción sistemática y la visión
amplia: dentro de los elementos
diferenciadores
La encuesta destaca los puntos en que los líderes están
centrando sus esfuerzos: entender el contexto del cliente
e integrarlo en consecuencia, actuar sistemáticamente sobre
los conocimientos y formarse una visión amplia de toda
la experiencia del cliente. Ven estas competencias como
elementos esenciales de una experiencia del cliente
diferenciada y se dedican a ellas en mucho mayor grado
que sus colegas (véase la imagen 3).
Cuando puede conseguirse comprender en tiempo real
el contexto del cliente y utilizar esta información para
coordinar actividades, por ejemplo, resulta posible crear
las tan buscadas ofertas del momento y el lugar adecuados.
El control, el seguimiento y la comprensión del valor
cuantitativo de las experiencias del cliente también
proporcionan un conocimiento crucial que puede influir
directamente en las acciones de la empresa (y ayudar
a asegurar que se realizan las elecciones correctas). Estos
profesionales con mejor rendimiento emplean más esfuerzos
en entender qué es lo que está pasando y utilizan el
conocimiento resultante para impulsar acciones. Miden
los resultados, identifican qué funciona y qué no funciona
y hacen un seguimiento para verificar que sus esfuerzos
marcan alguna diferencia.
Competencias que distinguen a los responsables de marketing más destacados
Otros
Ajusta ofertas en tiempo
real basándose en el contexto
Conoce el
contexto del
cliente y lo
integra
correspondientemente
Actúa sobre
conocimientos
sistemáticamente
Utiliza tecnología de
optimización en todos
los canales
Líderes
Diferencia
15%
39%
2,6 veces
8%
45%
5,6 veces
Integra marketing de
atracción/tradicional
y en línea/fuera de línea
68%
Realiza análisis de causa raíz
de los conocimientos sobre
el cliente
33%
68%
2,1 veces
Aplica analítica avanzada para
determinar el gasto en medios
31%
69%
2,2 veces
Detecta problemas de
transacciones y emprende
acciones
27%
60%
2,2 veces
Hace un seguimiento de los
compromisos a partir de las
interacciones del servicio
39%
75%
1,9 veces
Toma una visión
Identifica/soluciona las
más amplia de la
deficiencias de ejecución
experiencia del cliente en la promesa de marca
Hace un seguimiento del valor
del tiempo de vida del cliente
58%
16%
92%
1,4 veces
1,4 veces
80%
32%
2,0 veces
Imagen 3. Los responsables de marketing más destacados participan en actividades cruciales vinculadas a la experiencia del cliente en mayor grado
que los demás.
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El marketing entra en juego: orientar la experiencia del cliente
Conocer el contexto del cliente e integrarlo
correspondientemente
Los líderes utilizan cada interacción como una oportunidad
de mejorar la experiencia global. Para hacerlo bien, una
empresa debe ser hipersensible no sólo al comportamiento,
el historial y las preferencias, sino también a las
circunstancias en tiempo real en que se encuentran los
clientes. Por ejemplo, un abonado de telefonía móvil en cuyo
historial consta un elevado uso de su smartphone puede estar
buscando una tableta, lo que indica que es un momento ideal
para hacer una oferta para pasar a un plan de datos de nivel
superior que corresponda a su patrón de consumo. Las
empresas más destacadas tienen el doble de probabilidades
de poder aprovechar una oportunidad así, ya que pueden
ajustar sus ofertas en tiempo real.
La integración y el contexto hacen posible la acción
Ajustar ofertas en tiempo real
basándose en el contexto
2,6 veces
Integrado actualmente
en todos los canales
2,9 veces
39%
15%
35%
12%
Responsables de marketing más destacados
Demás responsables de marketing
Imagen 4. Los líderes pueden responder al contexto del cliente con
mayor eficacia porque han hecho un mejor trabajo de integración
y optimización por todos los canales.
Sin embargo, hay un reto principal. Entender el contexto
completo de cada uno de las interacciones con los clientes en
todos los canales es un trabajo colosal, demasiado complejo
para gestionarlo manualmente. Los líderes abordan esta
cuestión automatizando sus procesos de decisión en los
diversos canales para calibrar sus respuestas basadas en el
comportamiento y el contexto de cada interacción individual.
Por ejemplo, un contacto mediante redes sociales podría
dar lugar automáticamente a una respuesta personalizada
por medio del método de contacto preferido del cliente
(por ejemplo, una aplicación móvil) sin intervención manual.
Cuando se amplían a toda la gama de puntos de contacto
y transacciones del cliente, tales acciones serían imposibles
sin una lógica empresarial automatizada subyacente para
cada interacción personalizada.
La acción en tiempo real es importante, pero no es suficiente.
Si las acciones son inconexas en los distintos canales
(si en línea, mediante dispositivos móviles, en las redes
sociales y en los establecimientos físicos se encuentran cosas
diferentes) la empresa no ha conseguido crear una experiencia
del cliente integrada y uniforme. Para ganarse la confianza
y la lealtad de los clientes, es esencial coordinar actividades
y mensajes por todos los canales en todo momento y hacer
que se mantengan en la misma línea a medida que las
circunstancias cambian (véase la imagen 4). Para la empresa
es una tarea muy dinámica e interdependiente. Pero para
el cliente es una experiencia continua que emite el mensaje
de que la empresa lo conoce y lo entiende de verdad.
Se trata de un importante factor de diferenciación. En
general es más probable que los líderes integren el marketing
de atracción, tradicional, en línea y fuera de línea en algunos
canales (como muestra la imagen 3). Sin embargo, cuando
se trata de una integración en todos los canales, los líderes
superan a sus colegas por 3 a 1. De hecho, casi el 40% de
sus colegas no realizan integración alguna.
Las ofertas personalizadas producen un aumento
de los beneficios de 20 millones de euros
ING, uno de los principales bancos europeos, tenía
problemas con campañas tradicionales inefectivas
porque no estaba aprovechando las interacciones
de atracción. Con el despliegue de un sistema que
permitía relaciones e interacciones unificadas en
canales cruzados con el cliente, pudo crear ofertas
web dinámicas que generaran 4 veces más ingresos
que las anteriores ofertas estáticas, redujo sus costes
de marketing directo en más de un tercio y fomentó
índices de respuesta más elevados, lo que dio como
resultado un aumento de los ingresos de millones.3
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Actuar sobre conocimientos de forma sistemática
Para los líderes, el conocimiento lleva a la acción y la acción
impulsa los ingresos. Aunque muchas empresas están
invirtiendo en analítica, los líderes están adoptando un
enfoque mucho más riguroso sobre el análisis y la medición,
e integrándolo en los procesos de negocio. La capacidad
técnica de actuar en tiempo real tiene un uso limitado si no
hay conocimiento de lo que está pasando y qué se debería
hacer al respecto. Por el contrario, el conocimiento tiene
poco valor si se carece de capacidad de actuar a partir de él.
Para los líderes, la calidad de una experiencia del cliente es
tangible: puede medirse y analizarse de modo que se pueda
actuar para corregir cualquier defecto. Casi dos tercios de los
líderes hacen exactamente eso: determinar sistemáticamente
el valor monetario de las interacciones individuales con el
cliente cuantificando los ingresos generados (o perdidos),
y después utilizan esos datos para actuar (véase la imagen 5).
Por ejemplo, ¿cuán correctamente convierte el negocio todas
las interacciones de su cliente? ¿Se han eliminado todos los
obstáculos para las compras en línea? ¿La empresa puede
identificar y redirigir estos clientes que han abandonado
sus compras en línea para recuperar ingresos perdidos?
Los que tienen mejores resultados son muy sofisticados en
su comprensión del impacto del marketing en el negocio.
Más del 90% vincula el rendimiento del negocio
directamente a actividades de marketing específicas. Además,
realizan mediciones más ampliamente que otras empresas,
yendo más allá de parámetros estándar como aumentos en
las ventas netas. Tienen el doble de probabilidades que sus
competidores de calcular el valor del tiempo de vida del
cliente y 1,8 veces más de cuantificar la intención de compra.
Estas empresas saben qué funciona y qué no en gran
profundidad. Como resultado de ello, los responsables
de marketing más destacados tienen mayores capacidades
para cuantificar el impacto y el resultado, lo que les permite
justificar una función más amplia dentro de la empresa
que está centrada en la experiencia del cliente.
Una mayor relevancia de campaña, integración
y velocidad impulsan la rentabilidad de la inversión
en un 600%
First Tennessee Bank tenía sistemas de información
y seguimiento que eran lentos y limitaban su capacidad
de desarrollar y actuar basándose en los conocimientos
sobre el cliente. Al mejorar su capacidad para analizar los
datos de clientes y al implementar un sistema para
generar y presentar ofertas en tiempo real, el banco logró
un aumento del 600% en la rentabilidad de la inversión
(ROI) de la campaña de marketing.4
Los líderes toman un enfoque más riguroso de la acción correctiva
Realizar análisis de causa raíz
y determinar el impacto en
los ingresos
Detectar automáticamente problemas
de transacciones y aplicar
acciones correctivas
2,1 veces
2,2 veces
Identificar clientes individuales
para enfocar la recuperación
de ingresos
1,7 veces
68%
60%
60%
33%
36%
27%
Responsables de marketing
más destacados
Demás responsables de marketing
Imagen 5. Los líderes vinculan el conocimiento a la acción correctiva aproximadamente el doble que sus competidores, a menudo a través de procesos
automatizados.
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El marketing entra en juego: orientar la experiencia del cliente
Tomar una visión más amplia de la experiencia
del cliente
En la encuesta de IBM sobre marketing de 2012, los
responsables de marketing más destacados explicaron cómo
una analítica rigurosa y amplia les permitía demostrar los
resultados de sus esfuerzos en distintas partes de la empresa.
Para ello, definían claramente el contexto del cliente y su
valor para el negocio, y creaban un caso para una función
más amplia en la experiencia del cliente E2E.
En la encuesta de 2013, esta función ampliada se expresaba
de muchas formas, que iban desde la comprensión en
profundidad de cómo distintos puntos de contacto afectaban
al contexto del cliente hasta la implicación más profunda
en actividades de canal individual relacionadas con la
experiencia del cliente, como la formación sobre la marca
para el personal de ventas y de atención telefónica.
Esta visión más amplia de la experiencia del cliente
(y la participación en ella) hace que los responsables de
marketing más destacados sean embajadores de sus marcas,
capaces de proporcionar claridad, coherencia y altos
estándares a cada interacción con el cliente. Los líderes
demuestran un mayor cuidado por la marca en todas sus
dimensiones (reputación, mensaje, entrega y comunicación
tanto interna como externamente) y su ejecución en
el mercado.
La alineación y el control de la marca permiten un concepto
operativo más amplio para gestionar la experiencia del
cliente, de modo que se asegure su continuidad y su
autenticidad en todas las facetas del ciclo de compra y la
relación con un cliente. Los líderes entienden que, aunque
optimizar cada transacción del cliente es importante,
la auténtica clave del éxito es la capacidad de ver más allá
de la ganancia a corto plazo. Están yendo más allá del ámbito
tradicional del marketing, considerando las relaciones con
el cliente holísticamente e influyendo en las funciones
empresariales fuera de su propio dominio.
Aquí también es más probable que los líderes utilicen los
indicadores de rendimiento y la analítica para orientar sus
acciones y ejercer influencia en las interacciones del cliente.
Es mucho más probable que controlen y sigan los
compromisos para asegurar el cumplimiento, contacten
con los clientes para medir la satisfacción y hagan un mejor
trabajo de formación para el personal de cara al público
(véase la imagen 6).
Ampliar la influencia del marketing
Contacta con los
clientes para valorar
su satisfacción
Lleva el control
y seguimiento de los
compromisos de
entrega para asegurar
el cumplimiento
Identifica oportunidades
de venta cruzada
y sugestiva para el
personal de ventas
y de cara al público
Forma al personal de
ventas y de cara al
público sobre líneas
de producto y servicio
Diseña ofertas de
marketing para puntos
de compra
76%
44%
75%
39%
73%
47%
71%
46%
69%
46%
Responsables de marketing más destacados
Demás responsables de marketing
Imagen 6. Los líderes hacen llegar la influencia del marketing más
allá de la experiencia del cliente más que sus colegas. Esto mejora
su capacidad de influir en las interacciones con el cliente.
Aumento cuádruple en la actividad de venta cruzada
a través de la promoción en canales cruzados
Uno de los principales grupos de telecomunicaciones
de Asia sabía que tenía una oportunidad para mejorar
las actividades de venta cruzada/sugestiva en todas
las interacciones con el cliente, no sólo en las que
se producen en los establecimientos. Su grupo de
marketing desplegó un sistema que conectaba estos
canales y permitía a la empresa desarrollar y presentar
ofertas personalizadas en interacciones de servicio del
centro de atención telefónica y los canales móviles, así
como en los establecimientos. Al aprovechar su visión
más amplia de la experiencia del cliente en todos los
canales, la empresa cuadruplicó su índice de éxito en
la venta cruzada/sugestiva.
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Aprender de los líderes
La encuesta de IBM sobre marketing de 2013 mostró que,
cuando se trata de crear experiencias superiores para el
cliente, muchas empresas ya utilizan por lo menos algunos
de los elementos implantados. Sin embargo, sólo uno de
cada cinco ha conseguido aprovechar sus inversiones en
tecnología y sus competencias de marketing para impulsar
mejores experiencias del cliente en canales cruzados con
eficacia. La recompensa para los que sí lo han conseguido
ha sido un rendimiento financiero notablemente mayor.
Examinando cómo estos pocos elegidos han conseguido
este índice de rentabilidad superior, otros pueden trabajar
para labrarse un éxito similar.
Estos líderes se están centrando principalmente en la
interacción con el cliente: “controlar” toda la experiencia
del cliente y prestarla a través de tecnología de marketing
en canales cruzados muy integrados. Han trabajado duro
para desarrollar un conocimiento del cliente valioso, pero,
lo que es más importante, se han equipado para poder actuar
sobre este conocimiento.
La forma en que los responsables de marketing líderes se
han ocupado de la experiencia del cliente muestra el camino
que deben seguir las empresas que aspiren a tener un éxito
similar. Deben tratar tanto su tecnología como la función
del marketing en toda la empresa. Los objetivos
cruciales incluyen:
•
Acelerar la integración del canal. Las actividades del canal
deberían clasificarse y priorizarse para fomentar la
integración, de forma ideal en el ámbito de un líder
de marketing en canales cruzados con amplia autoridad
e influencia. Para sentar las bases, será necesario
un depósito de datos común que contenga todas las
interacciones del cliente, así como una plataforma
tecnológica de apoyo que se extienda por todos los canales.
•
•
Construir una organización guiada por el conocimiento.
Los líderes realizan mediciones de más aspectos que las
transacciones individuales. Los conocimientos deberían
desarrollarse para crear una perspectiva integral
de la relación con el cliente y deberían aplicarse
sistemáticamente. También es crucial invertir en las
habilidades y los recursos necesarios para descubrir,
entender y actuar sobre informaciones relevantes.
Centrarse en la experiencia del cliente en toda la empresa.
Resulta esencial para entender en profundidad cómo
los clientes interactúan con usted para identificar
oportunidades de prestarles un mejor servicio. Se trata
de una calle de doble sentido que implica “vivir” la marca
y colocar el cliente en el centro del negocio.
Aunque estos responsables de marketing más destacados
están obteniendo un resultado extraordinario en el aspecto
financiero, todavía deben enfrentarse a importantes desafíos.
Los problemas de integración siguen existiendo, y sólo un
tercio de los responsables de marketing más destacados son
totalmente capaces de coordinar sus programas en todos
los canales. Además, como el 31% de sus colegas,
los responsables de marketing más destacados se esfuerzan
por integrar los canales móviles y las redes sociales con otras
campañas y tácticas.
Lo que diferencia a los líderes, sin embargo, es una visión
clara del final del juego. Consideran el marketing mucho más
que una función aislada. Su influencia (y responsabilidad)
se extiende por todo el ciclo de compra/comercialización/
venta/asistencia para aunar todos los canales y todos los tipos
de interacción. Entienden que el éxito es algo más que hacer
una venta individual. Para ellos, unas experiencias integrales
superiores para los clientes son cruciales para el éxito, y algo
que se merece que se le preste mucha atención. Se trata
de una lección que estas organizaciones ejemplares han
aprendido de memoria y que puede mostrar el camino
a seguir para muchas otras. Si las empresas aprovechan la
oportunidad, puede crearse un escenario ganador tanto para
los clientes como para los negocios, todo ello en una mejor
experiencia para el cliente y unos ingresos mejorados para
la empresa.
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El marketing entra en juego: orientar la experiencia del cliente
Acerca de los autores
Derek Franks es consultor del IBM Center for Applied
Insights. En esta función, su principal centro de atención es
la investigación para obtener conocimientos sobre tendencias
empresariales y tecnológicas emergentes. Antes de trabajar
en este centro, formó parte del grupo de IBM Retail Store
Solutions (RSS), donde su trabajo se centró en cómo las
empresas pueden utilizar la tecnología para impulsar mejores
resultados empresariales. Ha sido ponente en conferencias
internacionales y ha colaborado con importantes empresas
de todo el mundo. Su correo electrónico de contacto
es defranks@us.ibm.com
Jay Henderson se encarga de la estrategia de producto para el
grupo de IBM Enterprise Marketing Management (EMM).
Jay es un experto en marketing en canales cruzados, analítica
de clientes, analítica digital y tecnología de marketing.
Pasó a formar parte de IBM tras la adquisición de Unica.
Es titulado por la MIT Sloan School of Management
y la Sorbona (París IV). Su correo electrónico de contacto
es jay.henderson@us.ibm.com
Agradecimientos especiales
Nos gustaría agradecer la colaboración especial de nuestro
equipo central, cuyas contribuciones de tiempo y experiencia
han sido imprescindibles para poder realizar este trabajo.
Elana Anderson
Angie Casey
Leah Paschall
Kevin Thompson
Acerca del IBM Center for Applied Insights
ibm.com/ibmcai
El IBM Center for Applied Insights introduce nuevas formas
de pensar, trabajar y dirigir. A través de una investigación
basada en evidencias el Centro proporciona a los líderes
la orientación pragmática y la justificación que necesitan
para el cambio.
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Observaciones:
Notas y fuentes
1 Loechner, Jack. ‘Poor Customer Service Costs Companies
USD$83 Billion Annually’. Informe del Centro de Investigación
de Medios. 18 de febrero de 2010.
http://www.mediapost.com/publications/
article/122502/#axzz2VqTBpIp7
2 Datos
de 2012 del Departamento de Comercio de los EE. UU.
http://www.census.gov/retail/
3 ING
achieves three times gain in marketing response with personalization.
Estudio de caso de IBM. Diciembre de 2012.
http://www-01.ibm.com/software/success/cssdb.nsf/CS/DJOY-93DT26
4 First Tennessee: Banking on Targeted Marketing Strategies.
Series orientativas de IBM.
http://www.ibm.com/smarterplanet/us/en/leadership/firsttenbank/
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Santa Hortensia, 26-28
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IBM, el logotipo de IBM, ibm.com, Smarter Planet y Unica son marcas
comerciales de International Business Machines Corp. registradas en
diversas jurisdicciones de todo el mundo. Otros nombres de productos
y servicios pueden ser marcas comerciales de IBM o de otras empresas.
Encontrará una lista actual de las marcas comerciales de IBM bajo
el título “Copyright and trademark information” en
www.ibm.com/legal/copytrade.shtml.
Los ejemplos de clientes citados sólo se presentan a efectos ilustrativos.
Los resultados reales pueden variar según la configuración específica
y las condiciones de funcionamiento. Es responsabilidad del usuario
evaluar y verificar el funcionamiento de cualquier otro producto
o programa con los productos y programas IBM.
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