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ORGANIZACIÓN, IMPLEMENTACIÓN Y
CONTROL DE MARKETING
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Omar Maguiña Rivero
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Explicar la importancia de seguir un
proceso
adecuado
de
marketing
internacional.
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CONTENIDOS
1. Estructura Organizacional y evolución
2. Implementación de estrategias de marketing. La
organización global
3. Control de Marketing Internacional. Tipología
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1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y
EVOLUCIÓN
Las funciones básicas de una organización son proporcionar:
1) Un procedimiento y un lugar para la toma de decisiones y la
coordinación
2) Un sistema de reporte y comunicación
Cada vez más las dimensiones de coordinación y comunicación a
través de las diferentes unidades corporativas tienen que incluir el
conocimiento del mercado global. Estas redes, por lo general, se
indican en el organigrama de la empresa.
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DISEÑOS ORGANIZACIONALES
Las
configuraciones
básicas
de
las
organizaciones
internacionales concuerdan con las que solo son nacionales;
cuanto mayor sea el grado de internacionalización, más
complejas se pueden volver las estructuras.
El elemento fundamental es la empresa individual que opera
en su mercado particular.
Sin embargo, estas empresas necesitan trabajar en conjunto
para maximizar la efectividad, de ahí la necesidad de un
diseño organizacional.
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DISEÑOS ORGANIZACIONALES - CATEGORIAS
Los tipos de estructuras que las empresas utilizan para
administrar sus actividades en el extranjero se puede dividir
en tres categorías, según su nivel de internacionalización:
1)
Poco o ningún reconocimiento organizacional formal de las
actividades internacionales de la empresa.
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2)
División internacional.
3)
Las organizaciones globales.
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DISEÑOS ORGANIZACIONALES –
ESTRUCTURAS HIBRIDAS
También pueden existir estructuras híbridas, en las cuales
un mercado puede estar estructurado por “producto” a y
otro mercado por “área geográfica”.
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DISEÑOS ORGANIZACIONALES –
ESTRUCTURAS MATRICIALES
En las corporaciones multinacionales grandes han surgido
organizaciones matriciales para combinar la experiencia en
productos, regiones y funciones.
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DISEÑOS ORGANIZACIONALES –
ENFOQUE DE REDES
Última respuesta organizacional son las organizaciones
globales en red.
Tienen lugar densos flujos de tecnología, personal y
comunicaciones entre unidades estratégicas independientes
para establecer una integración global mayor.
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1.2. EVOLUCIÓN DE LAS ESTRUCTURAS
ORGANIZACIONALES
Las empresas desarrollan poco a poco nuevas estructuras a
medida que desarrollan su diversidad de productos y
aumenta la cantidad de ventas en el extranjero.
En la primera etapa son subsidiarias autónomas (Áreas o
departamentos) que reportan de manera directa a la alta
dirección.
Después se presenta el establecimiento de una división
internacional.
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1.2. EVOLUCIÓN DE LAS ESTRUCTURAS
ORGANIZACIONALES
Cuando
existe
incrementos
en
la
diversidad
de
productos y en la importancia del mercado extranjero,
las
empresas
desarrollan
estructuras
globales
para
coordinar las operaciones de sus subsidiarias y racionalizar
la producción a nivel global.
Alta
División de
Producto
Internacional
MATRIZ
GLOBAL
Diversidad de
productos de
exportación
División
Área
Alta
Geográfica
Porcentaje de exportaciones del total de ventas
División
internacional
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1.2. EVOLUCIÓN DE LAS ESTRUCTURAS
ORGANIZACIONALES
A medida que las corporaciones enfrentan presiones para
adaptarse
mientras
a
las
tratan
condiciones
de
locales
racionalizar
la
del
mercado,
producción
y
globalizar sus reacciones competitivas, muchas de ellas
han optado por la estructura matricial.
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2. IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS DE
MARKETING. LA ORGANIZACIÓN GLOBAL
Las estructuras organizacionales proporcionan
marcos
para
llevar
a
cabo
la
toma
de
decisiones de marketing.
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LA ORGANIZACIÓN GLOBAL EN RED
Ninguna estructura internacional es ideal.
La pregunta es cómo se pueden considerar mejor
las diferentes perspectivas de distintas entidades
corporativas cuando se toman decisiones.
En términos estructurales, quizá nada cambie.
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LA ORGANIZACIÓN GLOBAL EN RED
Este enfoque permite la globalización interna de la
planeación estratégica y su implementación.
Las empresas que han adoptado este enfoque han
incorporado las siguientes tres dimensiones a sus
organizaciones:
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LA ORGANIZACIÓN GLOBAL EN RED
CENTRAL
SUBSIDIARIAS
MODELO FEDERAL DESCENTRALIZADO
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ORGANIZACION GLOBAL EN RED
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LA ORGANIZACIÓN GLOBAL EN RED
Las empresas que han adoptado este enfoque han
incorporado las siguientes tres dimensiones a sus
organizaciones:
1) El desarrollo y comunicación de una clara visión corporativa
2) La administración efectiva de recursos humanos para ampliar las
perspectivas individuales y desarrollar una identificación con las
metas corporativas
3) La integración del pensamiento y las actividades individuales a la
agenda corporativa general
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1) El desarrollo y comunicación de una clara
visión corporativa
Se relaciona con una misión corporativa clara y
congruente a largo plazo que guía a los individuos
a
dondequiera
que
puedan
trabajar
en
la
organización.
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2) La administración efectiva de recursos
humanos
Se relaciona tanto con el desarrollo de gerentes
globales que pueden encontrar oportunidades a
pesar de los retos del entorno y crear una
perspectiva global entre los directores nacionales
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3) Integración del pensamiento y actividades
individuales a la agenda corporativa general
Se refiere a superar el síndrome de “no inventado
aquí” para absorber la agenda corporativa a los
directivos
posiblemente
aislados
e
incluso
adversarios.
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LA ORGANIZACIÓN GLOBAL EN RED
La red evita los problemas de duplicidad de
esfuerzos, la ineficiencia y la resistencia a nuevas
ideas desarrolladas en cualquier otro lugar al
proporcionar a las subsidiarias la latitud, fomento
y herramientas para perseguir el desarrollo de
negocios locales dentro del marco da la estrategia
global. El conocimiento de los individuos dispersos
se conjunta e integra en un todo coherente para
difundirse por toda la empresa.
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3. CONTROL DE MARKETING INTERNACIONAL.
TIPOLOGÍA
•
La función de la estructura organizacional es ofrecer un
marco en el cual puedan lograr los objetivos.
•
Los controles se enfocan en las acciones para verificar y
corregir las que se alejen de los planes establecidos.
•
Los controles están diseñados para reducir la incertidumbre,
aumentar la posibilidad de pronóstico y asegurar que los
comportamientos sean compatibles y apoyen las metas
organizacionales.
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TIPOS DE CONTROLES
La
mayoría
de
las
organizaciones
muestra
cierta
flexibilidad en la administración, como lo demuestran las
variaciones
en
administrativos,
la
aplicación
objetivos
de
corporativos
los
o
lineamientos
sistemas
de
medición.
Existe distinción entre las variaciones que han surgido por
diseño (decisiones gerenciales) y las que son resultado de
la autonomía (emergen de la práctica).
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TIPOS DE CONTROLES
Aquí el interés se centrará en los controles que son
resultado de la iniciativa de las oficinas centrales (diseño) y
no en las consecuencias de las prácticas toleradas.
Cualquiera que sea el sistema, en el entorno competitivo
actual es importante que se tenga un benchmarking
interno.
El benchmarking depende del aprendizaje y del compartir
de las mejores practicas organizacional para evitar los
costos
de
reinventar
soluciones
que
ya
se
habían
descubierto alguna vez.
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FACTORES CRUCIALES PARA TRANSMITIR
MEJORES PRÁCTICAS
1.
Dispositivo para capturar la memoria organizacional
2.
Las mejor prácticas se deben actualizar y adaptar a las
situaciones
3.
La mejor práctica debe legitimarse.
En las evaluaciones del desempeño de los empleados también
se puede incluir una evaluación de con cuanta efectividad
comparten la información con sus colegas y utilizan las bases
de datos
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OBJETO DE CONTROL
En el diseño del sistema de control, una decisión importante
tiene que ver con el objeto de control.
Los dos principales objetos que por lo general se identifican
son resultados (producción) y el comportamiento.
Controles de resultados: Balances, ventas, crecimiento de
líneas de producción, etc.
Controles de comportamiento: A través de protocolos
especificados en manuales y capacitaciones sobre la cultura
empresarial.
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INSTRUMENTOS DE CONTROL
Las
alternativas
generales
son
el
control
formalizado
burocrático o el control cultural.
El control burocrático consiste en un conjunto limitado y
explícito de regulaciones y reglas que eliminan los niveles de
desempeño no deseados.
Los controles culturales, por otro lado, son menos formales
y el resultado de creencias compartidas y expectativas entre
los miembros de una organización.
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