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ECONOMÍA
MASAAKI IMAI CREADOR DEL MÉTODO KAIZEN DE MEJORA CONTINUA EN LA EMPRESA
«Una empresa debe deshacerse
de todo lo que no necesita»
El gurú japonés, padre de la filosofía empresarial
para la mejora continua de la empresa, desveló
en Donostia las claves del método Kaizen
LIDE AGUIRRE
– ¿Quién es el líder propulsor de la
filosofía Kaizen en la empresa?
La competitividad japonesa tiene
un secreto: el método Kaizen, o
estrategia para la mejora continua en la empresa. Su creador,
Masaaki Imai (Tokio, 1930), reconocido como el principal gurú y
el padre del desarrollo continuo
en las empresas, mostró en
Donostia, en la Escuela Superior
de Ingenieros de la Universidad
de Navarra, Tecnun, la efectividad real y práctica de su filosofía,
adoptada por las mejores compañías a nivel mundial, desde que
viera la luz hace cincuenta años.
– Normalmente es el manager
que esta a cargo del área donde se
está aplicando el método Kaizen..
– ¿Y ha de transmitir el Kaizen a
sus subordinados?
– Sí y no. Porque uno de los significados de kaizen radica en que
se ha de aprender haciendo,
mediante la acción. La idea es que
cuando se aplican las cinco eses
la gente aprende, participa en la
aplicación de las mismas, luego
aprende mediante la actividad
basada en esas cinco premisas,
aprende haciendo. La gente
empieza a entender e implicarse
en lo que son las pautas base
cuando empieza a desarrollarlas
efectivamente en el área de trabajo.
– En términos generales, ¿qué es
el método Kaizen?
– Es un estado mental en el que,
en pocas palabras, lo que se pretende es cómo hacer mejor el trabajo. Ante cualquier cosa que
hagamos, debemos detenernos y
pensar que tiene que haber una
mejor manera de hacerla. Tanto
en el negocio, en la familia o en la
vida personal, tiene siempre que
haber una mejor manera de proceder. La esencia de la metodología Kaizen en la empresa es directa y práctica, y ha de involucrar
a toda la empresa, tanto a gerentes como trabajadores, en la mejora continua de los procesos que se
llevan a cabo.
– ¿Cómo ve la situación de las
empresas españolas y del Pais Vasco en relación a su metodología?
– Creo que el caso de Jorge
Zubialde, director de la planta de
Dana automoción que ha aplicado la filosofía Kaizen, es un ejemplo impresionante del éxito de
este método en las empresas de
aquí. Además, Jorge está tomando el liderazgo y realizando él mismo los cambios. Si alguien está
interesado en cómo es Kaizen, y
cómo se aplica Kaizen en las
empresas de aquí, debería a visitar su planta.
– ¿Me puede dar un ejemplo práctico del éxito de esta metodología
en la empresa?
– El mejor ejemplo es Toyota. De
hecho, Kaizen se ha definido
como el ADN de Toyota, multinacional japonesa que, junto a otras,
asaltó el mundo occidental con
una competitividad fuera de serie
que no achicó ante las crisis económicas que asolaron al mundo
empresarial a principios de los
setenta. Es el mejor ejemplo de
aplicación de esta metodología de
trabajo, entre otros muchos.
– ¿Qué tipos de empresa pueden
aplicar el método Kaizen? ¿Tan
sólo va dirigida a grandes compañías?
– No. Cualquier compañía, grande, mediana o pequeña que tenga
un cliente debería aplicar Kaizen.
Porque Kaizen significa proveer
al cliente de un producto de muy
buena calidad a un precio razonable y justo a tiempo.
– ¿El clientes es el gran objetivo de
este método?
– Por supuesto. En las compañías
más pioneras la primera preocupación radica en cómo satisfacer
al cliente. Y esto se logra haciendo productos de buena calidad y a
un precio razonable. Un segundo
objetivo de nuestras compañías es
ser beneficioso, la producción ha
de ser provechosa, por supuesto.
– ¿Cuáles son las claves para
pieza estandarizada pretende
mantener el estado de limpieza y
organización alcanzado con la
aplicación de las primeras tres
eses. Y por último, se deben crear
hábitos basados en las cuatro eses
anteriores (shitsuke) mediante la
autodisciplina, lo que implica evitar que se rompan los procedimientos ya establecidos.
– Jorge Zubialde comentó que a
día de hoy seguía aplicando el
método Kaizen a pesar de que lo
implantó hace años. ¿Nunca termina de aplicarse?
Masaaki Imai, en la universidad de Tecnun, en Donostia. [MICHELENA]
«Kaizen significa dar
a tiempo un producto
de gran calidad a un
precio razonable»
lograr estos objetivos?
– El punto de partida son las llamadas cinco eses, que son cinco
palabras japonesas que empiezan
por ese y definen las pautas de
conducta a llevar a cabo. Primero,
se ha de desechar todo lo que no
se necesita en la empresa (Seiri).
Se deben retirar del área de trabajo todos aquellos elementos que
no son necesarios para realizar la
labor, ya sea en áreas de producción o en áreas administrativas.
(Suelen ser muchos más elementos de los que, a priori, se cree). El
segundo paso es dar un lugar a
cada cosa y a cada cosa su lugar
(seiton). Todo ha de estar organizado de manera que se eliminen
«El método Kaizen
se ha definido
como el ADN
de Toyota»
cosas tan sencillas como el tener
que caminar largas distancias, o
los desperdicios de transporte...
Lo que necesitamos ha de estar en
el lugar correcto, de modo que
resulten de fácil uso y acceso. En
tercer lugar se debe limpiar el
lugar de trabajo, los equipos, y
prevenir la suciedad y el desorden
(seiso), lo que incluye, el diseño de
aplicaciones que permitan evitar
o al menos disminuir la suciedad
y hacer más seguros los ambientes de trabajo. Sólo a través de la
limpieza se pueden identificar
algunas fallas. El cuarto paso indica que se deben preservar, establecer estándares, para seguir los
pasos previos (seiketsu). La lim-
– No. Nunca termina. Cuando
haces un kaizen encuentras diez
oportunidades más dentro de tu
empresa y cada vez que haces kaizen empiezas a ver más y más
oportunidades. No hay final para
kaizen.
– La reducción de los gastos basada en la eliminación de los sobrante pasa, en algunos casos, por
prescindir de algunas personas en
la cadena de producción. ¿No
encontraría esta filosofía problemas de aplicación en las empresas?
– Siempre hay problemas sensibles con las personas. Pero siempre hemos intentado hacer el
máximo uso de los recursos disponibles en cada una de ellas.
Tenemos que ser capaces, con kaizen, de aumentar la productividad
inherente a las personas. Con esta
mejora de la productividad lo que
podemos hacer después, es, con la
capacidad sobrante, posibilitarles
el trabajo en otras áreas de la
empresa sin necesidad de contratar a otras personas. Siempre
podemos encontrar otras oportunidades con esta capacidad.
LUNES, 7 DE ENERO DE 2008
Las familias
ingresan casi
la mitad de su
ahorro en cuentas
sin rentabilidad
MADRID. El 46,8% de los ahorros de las familias españolas
permanecía depositado hasta
octubre en libretas o cuentas
corrientes que no ofrecen ningún tipo de rentabilidad,
según el Banco de España.
En concreto, los hogares
contaban al cierre de octubre
con un total de 275.580 millones de euros en cuentas no
remuneradas, casi un 1%
menos que el saldo registrado
doce meses antes, cuando acumulaban 277.852 millones.
El ahorro total de las familias alcanzó al cierre del mes
de octubre los 588.755 millones de euros, un 12,7% más
que el registrado en la misma
fecha de 2006, cuando se situó
en 521.984 millones de euros.
Estos datos ponen de manifiesto el largo camino que
pueden recorrer bancos y
cajas a la hora de captar ahorro de sus clientes, que, además, es una de las principales
fuentes que utilizan las entidades para obtener liquidez.
El 53% del ahorro restante
permanecía en depósitos a
plazo, lo que supone un incremento del 28,5% respecto al
saldo a 31 de octubre del año
pasado. n EP
Los españoles
se ahorraron con
el Plan Prever
141 millones,
un 45% menos
MADRID. Los automovilistas
españoles se ahorraron durante el año pasado 140,8 millones
de euros en la adquisición de
sus vehículos gracias a la aplicación del Plan Prever, que
dejó de existir el pasado 31 de
diciembre, lo que supone un
importe un 45,4% inferior en
comparación con los 258 millones registrados en 2006.
Este fuerte descenso del
importe de las ayudas del Plan
Prever durante el pasado ejercicio se produjo como consecuencia del menor número de
operaciones registradas, que se
situaron en 293.000 en 2007, en
comparación con las 403.674
operaciones de 2006, lo que
representa una reducción del
26%. El menor número de operaciones es consecuencia de la
modificación realizada por el
último Consejo de Ministros de
2006, en el que se acordó prolongar el Plan Prever hasta el
31 de diciembre de 2007, pero
eliminando las ayudas a la
compra de automóviles usados
de menos de cinco años, así
como excluyendo a los vehículos de más de 2.500 centímetros
cúbicos y suprimiendo la subvención de 721,21 euros destinados al cambio de un vehículo que utiliza gasolina con plomo. n EP