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LA ERA DE LA COLABORACIÓN
ENTRE LA MARCA, LA AGENCIA
Y EL CLIENTE
4 CLAVES PARA EL ÉXITO PARA TRADUCIR LAS VISIONES
DE MARKETING EN CLIENTES MÁS INTERESADOS
EN ASOCIACIÓN CON:
2 | LA ERA DE LA COLABORACIÓN ENTRE LA MARCA, LA AGENCIA Y EL CLIENTE
CONTENIDO
LA COMODIDAD ES COSA DE AYER................................................................................................................................2
ASPECTOS CLAVE.....................................................................................................................................................................5
PROGRESO Y LUCRO: UN EJERCICIO DE EQUILIBRIO..........................................................................................6
CAMBIAR LA DINÁMICA CREA NUEVOS RETOS.................................................................................................... 12
4 PASOS PARA UN CAMBIO EFECTIVO....................................................................................................................... 13
EL PRINCIPAL OBJETIVO: SORPRENDER Y DELEITAR A LOS CLIENTES................................................... 19
METODOLOGÍA........................................................................................................................................................................20
AGREDECIMIENTOS..............................................................................................................................................................20
2
6
12
13
LA COMODIDAD ES COSA DE
AYER
Los profesionales de las marcas y los partners de las agencias están saliendo de la zona
de confort por un motivo claro; no tienen muchas opciones si quieren triunfar en los
próximos meses.
U
n nuevo estudio realizado por Forbes
Insights y patrocinado por Oracle
Marketing Cloud indica que el 60% de
los ejecutivos de marca y agencia afirman
que sus funciones y responsabilidades han
cambiado significativamente durante los últimos dos
años. Como resultado, ambos grupos están rediseñando
sus organizaciones internas y forjando nuevas formas de
trabajar con sus respectivos homólogos de agencia y de
marca. Al mismo tiempo, la investigación ha indicado que
la tecnología está enraizada en las operaciones de marketing
2 | LA ERA DE LA COLABORACIÓN ENTRE LA MARCA, LA AGENCIA Y EL CLIENTE
y que, quizás lo más significativo de todo, la agencia y las
partes interesadas de la marca afrontan el reto de analizar y
aplicar los datos del cliente de formas más sofisticadas. Para
contribuir a estos esfuerzos, algunas partes están incluso
contratando a científicos de datos y otros expertos que no
pertenecen a la disciplina del marketing tradicional.
Pero esto es solo el comienzo. A medida que la
naturaleza cambiante del marketing tiene un impacto en
el desarrollo de productos, la cultura empresarial y las
ventas, la estrecha colaboración entre marcas y agencias
cobra más importancia que nunca. El resultado: las
“TENEMOS LA OPORTUNIDAD DE
agencias con visión de futuro están listas para ser algo
más que “fábricas de ideas” para campañas individuales,
en palabras de un ejecutivo de Asia. “La oportunidad es
reconstruir el modelo tradicional para poder decir a una
marca, ‘Puede ser que la solución a este problema no sea
un anuncio, puede que sea un nuevo paquete o un cambio
en la distribución, o quizás un cambio en cómo vende
el producto”, afirma Jeff Cheong, presidente de Tribal
Worldwide Asia, una agencia digital con base en Seúl,
Corea del Sur. “Hemos evolucionado desde una era en
que los productos se podían vender en función de lo que
les hacía diferentes, pero ahora la creatividad es el aspecto
diferenciador”.
Por su parte, los líderes de marketing progresivo en las
marcas están abrazando relaciones laborales nuevas y más
estrechas. Los equipos de agencias y marcas ya están tan
integrados en PayPal que a menudo son vistos como un
solo recurso completamente integrado para los negocios.
“Ya sea la agencia digital la que nos está ayudando a
impulsar nuestras adquisiciones o el equipo creativo, ambos
están inmersos con nuestro equipo de marketing interno”,
afirma Patrick Adams, jefe de marketing de consumo,
PayPal, Norteamérica. “A menudo no hago diferencia
entre mis empleados a tiempo completo y el personal de mi
agencia. Todos ellos se consideran iguales a medida que se
estrechan las relaciones y se hacen más importantes”.
En el centro de estos esfuerzos está el impulso de
recopilar y extraer de forma eficaz las ricas fuentes de
datos de clientes. “La capacidad para comunicarse con
nuestros clientes y clientes potenciales de forma individual
y personalizada era un lujo no hace tanto; ahora son
RECONSTRUIR EL MODELO
TRADICIONAL PARA PODER DECIR A
UNA MARCA QUE PUEDE SER QUE LA
SOLUCIÓN A ESTE PROBLEMA NO SEA
UN ANUNCIO, PERO EN LA
DISTRIBUCIÓN O QUIZÁS UN CAMBIO EN
CÓMO VENDE EL PRODUCTO”.
—Jeff Cheong
Presidente,
Tribal Worldwide Asia
elementos esenciales”, afirma Tony Weisman, CEO de
DigitasLBi North America, una agencia de marketing
digital. “Los clientes son muy receptivos ante la relevancia
personal del mensaje en cuanto a gustos personales y
patrones de compra”.
Pero los cambios no son fáciles y el impulso para
mantenerse a la vanguardia en un mercado dinámico y
forjar nuevas relaciones profesionales puede encontrar
baches. Casi la mitad de todos los encuestados afirmaba
que las cambiantes funciones de marca y agencia dificultan
el éxito de la colaboración.
Figura 1. ¿En qué medida está de acuerdo en que las alteraciones en las funciones dificultan la colaboración
entre marcas y agencias?
Total Norteamérica
Europa
APAC
Latinoamérica
1 – Completamente en desacuerdo
5%
6%
5%
4%
4%
2
12%
12%
11%
9%
17%
3
35%
38%
36%
28%
30%
4
34%
27%
34%
50%
39%
5 – Completamente de acuerdo
14%
18%
13%
9%
9%
COPYRIGHT © 2016 FORBES INSIGHTS | 3
Figura 2. En una escala del 1 al 5, ¿en qué medida está de acuerdo con que su organización es altamente
eficaz cuando se trata de colaborar con partners de marca y agencia para traducir una visión de marketing en
un programa multi-canal con objetivos definidos?
Total Norteamérica
Europa
APAC
Latinoamérica
1 – Completamente en desacuerdo
4%
5%
3%
4%
0%
2
7%
9%
8%
2%
0%
3
25%
30%
28%
17%
13%
En desacuerdo/Neutro (Suma de 1-3)
36%
43%
39%
24%
13%
4
42%
37%
43%
50%
48%
5 – Completamente de acuerdo
22%
20%
18%
26%
39%
Figura 3. ¿Cuáles son los dos obstáculos principales para mejorar la colaboración entre marca y agencia?
Total o hay suficientes informes de resultados
N
para medir la eficacia de los programas
28%
alta de desarrollo de habilidades y formación
F
para utilizar tecnologías de marketing
26%
ratamiento de los diferentes requisitos en
T
cada uno de nuestros mercados globales
25%
ilos organizacionales que inhiben las
S
comunicaciones y el uso compartido de información
22%
Tecnología poco eficaz u obsoleta
21%
20%
26%
15%
26%
Diferencias culturales
21%
18%
33%
13%
17%
ctitudes excesivamente protectoras
A
sobre la propiedad intelectual
21%
alta de compromiso entre los
F
miembros del equipo
18%
in acceso directo a los sistemas de
S
marketing, como aplicaciones de
automatización del marketing y CRM
16%
Otros 4 | LA ERA DE LA COLABORACIÓN ENTRE LA MARCA, LA AGENCIA Y EL CLIENTE
1%
Norteamérica
Europa
30%
26%
29%
22%
22%
22%
18%
18%
2%
18%
25%
20%
25%
15%
13%
0%
APAC
33%
24%
22%
30%
17%
26%
20%
0%
Latinoamérica
17%
39%
52%
13%
13%
13%
9%
0%
“A MENUDO NO HAGO DIFERENCIA
ENTRE MIS EMPLEADOS A TIEMPO
COMPLETO Y EL PERSONAL DE MI
AGENCIA. LES VEO COMO UNA UNIDAD,
DE ESTA MANERA LAS RELACIONES SE
HACEN MÁS CERCANAS Y
SIGNIFICATIVAS”.
—Patrick Adams
Director de marketing de
consumo
PayPal, Norteamérica
Por ejemplo, más de tercio de los colaboradores afirma
que sus organizaciones no son tan eficaces cuando llega el
momento de colaborar con homólogos de marca/agencia
para traducir una visión de marketing en un programa
multi-canal con objetivos definidos.
Los obstáculos principales incluyen la insuficiencia de
resultados para medir la eficacia de los programas, la falta
de formación y el desarrollo de habilidades para optimizar
el uso de la tecnología de marketing y problemas que
tratan los diferentes requisitos en cada mercado global.
Este impulso de innovación en marketing y el cambio
de cómo las partes interesadas hacen que esto ocurra crean
la necesidad de un compromiso formal para potenciar las
comunicaciones y compartir más información con los
homólogos de marca y agencia. ¿Cómo de generalizado
está este deseo? Es una exigencia para el 71% de los
profesionales de marketing en todo el mundo, lo que
representa una mayoría aplastante y ofrece una visión de lo
que puede esperar el sector en los próximos meses.
CONCLUSIONES
CLAVE
60%
de los ejecutivos de marca y agencia
afirman que sus funciones y responsabilidades han
cambiado significativamente en los últimos dos años
48%
de los ejecutivos de marketing afirman que
las cambiantes funciones de agencia y de marca están
dificultando una colaboración exitosa
36%
de los colaboradores afirman que sus
organizaciones no son tan eficaces cuando llega el
momento de colaborar con partners de marca y agencia
para traducir una visión de marketing en un programa
multi-canal con objetivos definidos
38%
de los encuestados no crean ni
proporcionan de forma eficaz contenido oportuno
adaptado a los perfiles de los clientes
62%
de los representantes de marcas y agencias
están satisfechos o muy satisfechos con sus sistemas de
marketing digital
57%
de los encuestados harán nuevas
inversiones en tecnología en el año siguiente
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PROGRESO Y LUCRO:
UN EJERCICIO DE EQUILIBRIO
Los cambios no son raros ni limitados a ciertas áreas; ocurren en diferentes países y
sectores de la industria. Sin embargo, estos cambio son especialmente aparente en
ciertas regiones, como en Asia Pacífico y Latinoamérica, donde más de tres cuartos
de los profesionales reconocen modificaciones significativas en sus funciones y
responsabilidades.
6 | LA ERA DE LA COLABORACIÓN ENTRE LA MARCA, LA AGENCIA Y EL CLIENTE
E
en varias funciones clave, incluyendo la creación y
actualización de estrategias de marketing, implementando
exitosos programas de marketing multi-canal y formulando
eficaces estrategias de marketing en los mercados globales.
Para contribuir a estos esfuerzos, las marcas están
asociándose a un grupo diverso de agencias. Por ejemplo,
Dow Corning coordina una mezcla de grandes agencias
multiservicio además de un número de especialistas menores
para aumentar su departamento de marketing interno.
“Confiamos en los partners de agencias externas para
ayudarnos a ser pioneros en marketing,” afirma Randall
Rozin, director global, gestión de marcas y marketing digital,
en Dow Corning. “Pero nos encargamos del seguimiento y
la medición para garantizar una ejecución sólida.”
l cambio viene cuando llega la necesidad más
fundamental de: aumentar las ventas y atraer
a nuevos clientes, objetivos que el 80% de los
encuestados de todas las regiones geográficas
colocan al principio de la lista de objetivos
específicos para los programas de marketing en el
próximo año.
Además son importantes los esfuerzos para mejorar la
lealtad del cliente y expandir el posicionamiento de la marca.
Trabajar de formas nuevas más colaborativas es una
forma de alcanzar estos objetivos. Una colaboración más
estrecha de marca y agencia será todavía más importante
en el año próximo, de acuerdo al 60% de los encuestados.
Los ejecutivos esperan ver el impacto de estos esfuerzos
Figura 4. Como miembro del equipo de marca/agencia, ¿hasta qué punto está de acuerdo en que su función
y responsabilidades han cambiado drásticamente en los últimos dos años?
Total Norteamérica
Europa
APAC
Latinoamérica
1 – Completamente en desacuerdo
7%
9%
5%
4%
4%
2
7%
6%
11%
7%
0%
3
27%
30%
34%
13%
17%
4
35%
26%
30%
54%
57%
5 – Completamente de acuerdo
25%
30%
20%
22%
22%
Figura 5. En una escala de 1 a 5, donde 1 es “no importante” y 5 es “crítico” califique cada uno de los
siguientes objetivos estratégicos para programas de marketing en los siguientes 12 meses.
Reforzar la
lealtad del
cliente
Mejorar la
retención
del cliente
Aumentar la
satisfacción
del cliente
Ampliar el
awareness
de marca
Incrementar
las ventas
Atraer
nuevos
clientes
15%
4%
2%
4%
2%
3%
Respaldar
lanzamientos
de nuevos
productos o
servicios
Promocionar
la marca en
mercados
internacionales
4%
10%
2
4%6%4% 5%4%4% 6%
11%
311%
16%
18%
14%
23%
19%
435%
35%
28%
37%
34%
35%
33%
32%
5 40%
48%
41%
52%
48%
35%
27%
45%
8%
11%
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“SE TRATA DE SORPRENDER Y
AGRADAR A LOS CLIENTES Y DE HACER
SU VIDA MÁS FÁCIL. ESA VISIÓN JUNTO
CON EL ENORME ACCESO QUE
TENEMOS A DATOS HOY EN DÍA, PUEDE
SUPONER UNA DIFERENCIA ABISMAL
PARA LOS CLIENTES.”
—Patrick Adams
Director de marketing de
consumo,
PayPal, Norteamérica
8 | LA ERA DE LA COLABORACIÓN ENTRE LA MARCA, LA AGENCIA Y EL CLIENTE
El resultado es una orquestación precisa de las
actividades de marketing. Por ejemplo, un nuevo diseño
web de Dow Corning puede comenzar con un concepto de
diseño y estrategia global creado por una agencia externa.
Los planes irían al grupo interno que construiría el sitio,
crearía páginas web, escribiría código subyacente, crearía
páginas web y vincularía herramientas de generación de
informes al sistema CRM de la empresa. “Se trata de una
interacción perfecta entre los recursos internos y externos
para ver al otro como miembro del mismo equipo, no
como competidor,” afirma Rozin. “Cada uno tiene
funciones y responsabilidades diferentes.”
Por supuesto que trabajar conjuntamente de forma
más agradable no garantiza que se incrementen las ventas
o que se consigan otros objetivos primordiales. Para ello,
los equipos de marketing deben establecer relaciones
más sólidas con los clientes y buscar nuevas formas de
influir en las experiencias del cliente cuando este se
pasea por las tiendas físicas, disfruta de sus móviles, busca
entretenimiento o nuevos sitios web e interactúa con
amigos por las redes sociales. Las marcas y las agencias
deben comunicarse con los clientes de formas relevantes
para que cada individuo comprenda sus necesidades,
mantenga la marca en mente y posiblemente incite a
alguien a que se informe sobre un producto y finalmente
realice una compra. “Se trata de sorprender y agradar a los
clientes y de facilitarles la vida", afirma Adam. “Esa forma
de pensar, junto con el aprovechamiento de datos del
cliente relevantes, puede crear una diferencia significativa
para los clientes”.
Esto consiste en impulsar a las agencias y las marcas
para que utilicen y compartan datos y apliquen análisis
avanzados para descubrir oportunidades de empresas
emergentes. Por ejemplo, los equipos de marketing están
aprovechando de forma significativa los perfiles de clientes
más detallados que pueden crear hoy, un gran salto si
lo comparamos con un momento en que únicamente
podían segmentar las audiencias en grupos demográficos
ampliamente definidos, por ejemplo adultos de 18 a 49
años, por ejemplo.
“Con solo pulsar un botón, disponemos de valiosos
datos del cliente al alcance de los dedos”, afirma Ray
Owens, presidente of DX Marketing, agencia especializada
en análisis predictivos. “Podemos hacer que una nueva
campaña pase de la concepción al lanzamiento en solo dos
semanas y que además se base en el comportamiento y las
motivaciones del cliente”.
“UNA DE LAS VENTAJAS DEL MUNDO
Estas motivaciones consisten en información en
tiempo real sobre la actividad comercial, lo que ayuda a la
agencia y a sus clientes a adaptarse con rapidez a las nuevas
oportunidades comerciales. Por ejemplo, durante lo que fue
una campaña exitosa el pasado otoño para promocionar los
smartphones, datos nuevos mostraron un cambio repentino
en los modelos de gasto. “La influencia de la compra en
vacaciones estaba empezando a emerger” afirma Owens.
“Vimos este cambio muy pronto y pudimos cambiar a
mitad del cauce en la campaña para capturar este negocio”.
Los volúmenes de datos mayores también permiten
a los profesionales de marketing profundizar, yendo
más allá de los datos demográficos y ahondando en las
características de comportamiento y actitudinales de cada
consumidor, como la barrera particular de un individuo
a la entrada. “Tenemos una visión del cliente más rica y
una visión más profunda de cómo y cuándo necesitamos
hablarle para modificar el comportamiento de forma que
sea positivo para una marca”, afirma Lisa Donohue, CEO
de Starcom USA.
Las reservas de datos más ricas de hoy en día están
haciendo algo más que informar de las campañas de
marketing; están creando una generación de corredores de
riesgos. “Una de las ventajas de un mundo dirigido por
datos es que usted puede comprender con rapidez lo bien
que funciona algo de modo que puede realizar ajustes con
DIRIGIDO POR DATOS ES QUE SE PUEDE
COMPRENDER CON RAPIDEZ LO BIEN
QUE FUNCIONA ALGO, DE MODO QUE
SE PUEDE REALIZAR AJUSTES CON MÁS
RAPIDEZ QUE ANTES.”
—Lisa Donohue
CEO,
Starcom, EE. UU.
más rapidez que antes”, explica Donohue. “Se hace menos
hincapié en la espera para tomar la decisión perfecta y más
en ser ágil y hábil a la hora de realizar ajustes a medida
que se obtiene más información. Este enfoque nos da
más confianza para correr riesgos, porque sabemos que
podemos cambiar rápidamente el curso si fuera necesario.
Esto es muy diferente con respecto al pasado, cuando no
podíamos ajustar una decisión que ya habíamos tomado
durante quizás nueve meses”.
Figura 6. ¿Qué zona verá el mayor impacto de una colaboración más efectiva entre de agencia y marca?
Total Aprovechar datos y análisis de clientes
20%
Crear/actualizar estrategias de marketing
18%
Implementar programas de marketing
multi-canal satisfactorios
18%
ormular estrategias de marketing eficaces
F
en todos nuestros mercados globales
15%
OI mejorado gracias a una definición de
R
objetivos más eficaz
11%
Mapa del trayecto del cliente
10%
so nuevo y más ampliado de las
U
tecnologías de marketing 8%
Norteamérica
Europa
19%
26%
20%
9%
22%
10%
20%
17%
16%
11%
10%
9%
12%
18%
16%
8%
15%
7%
APAC
24%
11%
15%
7%
4%
Latinoamérica
17%
35%
13%
9%
0%
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“PARA MEJORAR LA COLABORACIÓN
ENTRE MARCA Y AGENCIA, TENEMOS
QUE COMPARTIR NUESTROS DATOS Y
CREAR CAMPAÑAS Y ESTRATEGIAS QUE
TENGAN UN IMPACTO DURADERO CON
CONSUMIDORES.”
—Kevin Koh
CEO,
DDB Group Korea
Desafortunadamente, los objetivos de una mayor
comprensión del cliente y el interés de este no siempre
coinciden con la realidad de lo que las agencias y las marcas
consiguen. Por una parte, recopilar grandes volúmenes
de datos no significa necesariamente que los equipos de
marketing están aprovechando completamente lo que la
información tiene que ofrecer. De hecho, el 40% de los
encuestados afirman que sus organizaciones no utilizan
los datos de los clientes de forma eficaz para crear nuevos
programas de marketing. Casi un 38% no crean ni
proporcionan de forma eficaz contenido a tiempo adaptado
a los perfiles del cliente específicos.
La parálisis del análisis es una explicación. “Las
empresas caen en el error de recopilar cada fragmento de
información, y realmente no saben qué hacer con todo
eso,” afirma Adams. “La regla principal en PayPal es que
los datos se deben utilizar para crear funciones y productos
pendientes e impulsar una experiencia estelar del cliente; si
no lo hacen o si no refuerzan el viaje del cliente, entonces
no lo necesitamos. Porque es la única razón de ser: ser
campeones del consumidor que lo ayudan a simplificar y
facilitar su gestión del dinero”.
Los beneficios surgen cuando las agencias y las marcas
estrechan los lazos. Pero no todas estas colaboraciones
funcionan tan bien. “Para que haya una colaboración más
eficaz entre la marca/agencia, tenemos que compartir
nuestros datos entre todos”, afirma Kevin Koh, CEO de
DDB Group Korea. “Somos conscientes de que un cliente
tendrá sus propios datos y opiniones sobre lo que cree que
es mejor para su marca. Pero también tendremos nuestros
propios datos. Necesitamos colaborar de forma que
podamos compartir los datos y crear campañas y estrategias
que crearán un impacto duradero con los clientes”.
Figura 7. En una escala de 1 a 5, califique la capacidad de su organización para hacer lo siguiente:
Utilizar datos una manera
eficaz para crear nuevos
programas de marketing
Crear y proporcionar contenido
oportuno y personalizado para
las necesidades especícas del
cliente
1 – Ineficaz
5%
3%
2
8%
8%
3
27%
27%
Ineficaz/Neutro (Suma de 1-3)
40%
38%
4
41%
38%
5 – Altamente eficaz
19%
24%
10 | LA ERA DE LA COLABORACIÓN ENTRE LA MARCA, LA AGENCIA Y EL CLIENTE
Donohue de Starcom está de acuerdo. “en un mundo
ideal, los clientes crearían una sola plataforma de gestión de
datos para todos sus datos, así como los datos obtenidos de los
medios y de otros lugares,” afirma. “Esta sencilla plataforma
de datos nos permitiría como colaboradores acceder y
utilizar esos datos. Pero a menudo son jardines amurallados
donde los datos se posan en lugares a los que solo puede
acceder un grupo, lo que no beneficia a la marca”.
Starcom pone en práctica la activación de datos de
varias formas, dependiendo de los objetivos de los clientes.
Por ejemplo, Donohue describe a Kraft Heinz Co. como
uno de los usuarios de datos más sofisticados. Starcom
colaboró con el cliente en una iniciativa de marketing
dirigido por datos que utiliza información de los medios
digitales para pulir continuamente los perfiles de todas
las audiencias de la cartera de productos Kraft Heinz.
“Muchos consumidores compran varias marcas de Kraft
Heinz, y podemos observar el comportamiento de una
mujer que compra Crystal Light and Kraft Macaroni &
Cheese, por ejemplo,” explica. “Con esa información,
decidimos cómo hablar con esa persona. Los datos más
detallados que tenemos hoy definen cómo planificamos la
campaña de cada marca para esa cartera Kraft Heinz”.
Otro cliente, Bank of America (BoA), utiliza análisis
en tiempo real para comercializar una gran variedad de
productos y servicios. En particular, las actualizaciones de
información ayudan a mantener impactante la estrategia
de contenidos del BoA. Una campaña se centra en una
serie de anuncios digitales cortos que cuentan una historia
completa en varias instalaciones en vez de en un mensaje
más largo. “Sentimos que cuando contamos una historia
secuencialmente, ayuda a construir una relación con los
clientes en vez de enviar un mensaje de una dirección”,
afirma Donohue.
Entre cada instalación, Starcom y BoA recopilan datos
y analizan cómo los consumidores están respondiendo al
último mensaje y toman decisiones en consonancia. Por
ejemplo, los consumidores que vieron un episodio completo
son los miembros de la audiencia más interesados y por tanto
candidatos para que les sirvan más contenido. “También
podemos determinar cuánta gente vio un vídeo e hizo clic
en el sitio web para obtener más información, que es la
acción que queríamos que realizaran”, afirma Donohue.
¿Cómo las marcas y las agencias determinan el éxito
de sus esfuerzos de marketing? La respuesta es un círculo
cerrado con una lista de medidas estrechamente alineadas
con los objetivos estratégicos más importantes: rentabilidad,
satisfacción del cliente y retención del cliente. “Estamos
en continuo dialogo con nuestra base de clientes,” afirma
Adams. “Al final, lo que buscamos es despertar el interés
del cliente, la satisfacción y el valor en general. ¿Podemos
mantener a este cliente más tiempo? ¿Podemos servir a este
cliente con un rango más amplio de servicios o productos?
Y al mismo tiempo, ¿se siente este cliente tan apasionado
con nosotros como nosotros con él?”
COPYRIGHT © 2016 FORBES INSIGHTS | 11
CAMBIAR LA DINÁMICA CREA
NUEVOS RETOS
En un mundo más colaborador, compartir y extraer valor de datos con éxito no son las
únicas actividades que piden atención de agencias y marcas. Las
interferencias digitales siguen siendo un reto para el pensamiento dominante al crear
E
contenido y seleccionar canales de distribución.
l aumento de Snapchat como plataforma de
comunicaciones para los clientes más jóvenes
está haciendo que las agencias y las marcas
reorganicen los esfuerzos de producción
de vídeo, gracias al formato vertical que se
requiere para el contenido de smartphone. “La pregunta
es ¿cómo vamos a conciliar la grabación de vídeo de este
modo cuando cualquier otro canal es horizontal?”, explica
Weisman. “Snapchat va a ganar esta guerra porque hay
más teléfonos móviles en este planeta que dispositivos con
pantallas horizontales, y la escala gana al final. Si quiere
que su mensaje llegue a chicas de 16 años hoy en día, tiene
que estar en Snapchat, y en ese caso, grabaremos vídeo
en vertical. Hace dos años no hubiéramos tenido esta
conversación.”
12 | LA ERA DE LA COLABORACIÓN ENTRE LA MARCA, LA AGENCIA Y EL CLIENTE
Otro reto: en algunas áreas geográficas, las agencias
luchan por formar uniones a largo plazo con marcas a
causa de tradiciones obsoletas. “Nos encontramos con
que en Corea, tenemos procesos obsoletos y jerarquías
culturalmente impuestas que frenan las colaboraciones de
agencia y marca,” afirma Koh. “Por no hablar del frenético
estilo de vida coreano que puede ser un obstáculo para
la colaboración marca/agencia porque trabajamos para
cumplir plazos más que para la calidad de las campañas.”
Otro problema para las agencias: a menudo se les
encargan campañas creativas independientes con plazos
muy cortos en vez de firmar un contrato anual. “Esto
afecta a las relaciones de marca porque las agencias no
pueden profundizar en el historial y la marca del cliente
para contar una historia que conmueva a los consumidores
para crear lealtad,” afirma Koh.
Por ejemplo, una marca coreana recopiló recientemente
información de varias agencias y les invitó a realizar una
presentación para cada proyecto de la campaña. “Como
los clientes buscan ideas para campañas, están invitando
a agencias de todos los tamaños para que intenten vender
un proyecto, especialmente las agencias pequeñas,” afirma
Koh. “Las campañas son ahora fácilmente gestionables
para las agencias más pequeñas, y por tanto ha aumentado
nuestra competencia. Ya no colaboramos con agencias más
pequeñas, son nuestra competencia directa.”
4 PASOS PARA
UN CAMBIO
EFECTIVO
¿Cómo pueden los ejecutivos crear relaciones
estrechas con sus partners de marcas y agencias
a la vez que satisfacen el resto de requisitos que
definen el éxito del marketing hoy en día? Los
veteranos del sector aconsejan centrarse en
cuatro áreas clave.
Punto focal 1
Utilizar con éxito todas las fuentes de
datos actuales
Punto focal 2
Aprovechar las últimas tecnologías para
comprender a los clientes y gestionar los
programas de marketing
Punto focal 3
Reforzar las habilidades profesionales y
personales
Punto focal 4
Equilibrar las exigencias locales y
globales
COPYRIGHT © 2016 FORBES INSIGHTS | 13
PUNTO FOCAL 1
Utilizar con éxito todas las fuentes de datos
actuales
La atribución es esencial para comprender la eficacia de las
campañas de marketing y saber qué inversiones generarán
los mejores resultados. Starcom etiqueta todos los medios
digitales utilizados en cada campaña, independientemente
de que el canal sea Internet, dispositivos móviles o TV.
“Esto nos ayuda a comprender quién está haciendo clic
en los anuncios y qué hacen como resultado,” declara
Donohue. “Por último, podemos decir si han hecho una
compra, lo que nos coloca en una posición mejor para
realizar un seguimiento de la eficacia de la estrategia que
hemos implementado”.
Para realizar estos análisis, Starcom ha creado una
aplicación que ayuda a la agencia a definir audiencias
para cada cliente y realizar la planificación de escenarios
para determinar la mezcla correcta de TV, redes sociales,
búsqueda y radio. “Capturamos una amplia cantidad de
información sobre el costo de esos canales y proyectamos
una planificación de escenario adicional en base a si un
presupuesto es de 10 millones o 25 millones de dólares,”
afirma Donohue. “Ejecutamos planes para ver cómo
optimizar el gasto en función de quién es la audiencia y
de lo que queremos conseguir. Esto nos ayuda a ver las
compensaciones con rapidez”.
Koh aconseja a las organizaciones de marketing que
no pierdan la visión artística y científica de la profesión.
Por ejemplo, ve gran valor en la información que puede
ayudar a convencer a los clientes de la eficacia de una
nueva campaña. Pero aunque sea importante, no debe
permitirse que el uso más amplio del análisis de datos anule
la creatividad. El objetivo es conectar con seres humanos
en un nivel emocional para influir en su comportamiento,
señala. “Los números nos ayudan a impulsar una idea,
pero también restringen nuestras propuestas”, dice.
“Empezamos a ver las mismas ideas creativas que se repiten,
y esto se convierte en nuestro mayor punto problemático”.
PUNTO FOCAL 2
Aprovechar las últimas tecnologías para
comprender a los clientes y gestionar los
programas de marketing
Los ejecutivos de marketing expresan ampliamente que las
últimas tecnologías digitales son clave para los esfuerzos de
marketing de las agencias y organizaciones de marketing.
“La tecnología debe ser el corazón de cualquier agencia,”
afirma Cheong de Tribal Worldwide Asia. “La hemos
integrado como una competencia esencial y hemos creado
un grupo de talentos alrededor de ella. Nos ha llevado
cinco años poner el motor en marcha, y la polinización
cruzada ha creado un nuevo ADN de experimentación
para probar conceptos y tecnologías”.
14 | LA ERA DE LA COLABORACIÓN ENTRE LA MARCA, LA AGENCIA Y EL CLIENTE
La encuesta de Forbes Insights/Oracle Marketing
Cloud ha descubierto que las marcas y agencias confían
en una gama de tecnologías para ampliar los esfuerzos
de engagement del cliente. Entre las aplicaciones más
ampliamente implementadas están las herramientas de
redes sociales, análisis web, plataformas de publicidad
digital, sistemas de automatización dle marketing y
programas de gestión de campañas multicanal.
“LA TECNOLOGÍA DEBE SER EL
CORAZÓN DE CUALQUIER AGENCIA”.
—Jeff Cheong
Presidente,
Tribal Worldwide Asia
Figura 8. ¿Qué tipos de tecnologías digitales apoyan actualmente la adquisición de clientes y los programas
de engagement?
Total Norteamérica
Europa
Social Media
52%
Web/análisis web
62%
43%
52%
22%
49%
54%
44%
52%
35%
Publicidad digital
43%
45%
28%
52%
52%
Sistemas de automatización de marketing
37%
33%
34%
43%
57%
Gestión de campaña multicanal
35%
36%
30%
33%
43%
estión de contenidos digitales para el
G
software de ventas
32%
Soluciones de gestión de leads CRM
31%
o utilizamos estos tipos
N
de tecnologías
3%
Más de la mitad de los representantes de marca y agencia
asignan marcas altas a sus sistemas de marketing digital.
Los colaboradores planifican añadir a los cimientos
existentes nuevas inversiones para promover una mayor
comunicación y compartir más información con los
homólogos de marca/agencia.
Mientras que el 57% de los encuestados totales realizan
nuevas inversiones en tecnología, el 69% en Asia-Pacífico
y el 70% en Latinoamérica planifican un aumento de gasto.
Las funciones más apreciadas incluyen capacidades de
marketing social, herramientas de colaboración, análisis,
la función de crear y publicar contenido personalizado
para perfiles de clientes específicos y la integración con
plataformas o recursos existentes.
30%
30%
3%
23%
34%
3%
APAC
41%
28%
2%
Latinoamérica
48%
35%
4%
Figura 9. En una escala de 1 a 5, donde 1 es “no
satisfecho” y 5 es “muy satisfecho” evalúe el grado
en que su tecnología de marketing actual está
cumpliendo sus expectativas.
1 – No satisfecho 3%
2
7%
3
28%
4
43%
5 – Muy satisfecho 19%
COPYRIGHT © 2016 FORBES INSIGHTS | 15
Figura 10. ¿Cuáles son/serán algunas de las formas en que usted va a potenciar las comunicaciones y el uso
compartido de información con sus homólogos de marca/agencia?
Total uevo desarrollo profesional y
N
de formación
71%
Implementar nueva tecnología y servicios
para facilitar la colaboración
57%
ealinear y actualizar incentivos
R
existentes
44%
evisar contratos y SLAs para incluir requisitos
R
de colaboración expandidos
24%
Otros
0%
Norteamérica
Europa
68%
69%
52%
47%
28%
1%
51%
35%
20%
0%
APAC
78%
69%
44%
22%
0%
Latinoamérica
78%
70%
52%
13%
0%
Figura 11. En una escala de 1 a 5, donde 1 es “no importante” y 5 es “crítico,” clasifique las siguientes capacidades de
soluciones de tecnología de marketing digital.
Integración con
plataformas
o recursos
existentes
Múltiples
modelos
de entrega,
incluyendo la
nube
Facilidad
de uso
Herramientas de
colaboración
Capacidades
de marketing
social
Un conjunto
integrado de
capacidades
Herramientas
para mapas
del trayecto
Análisis
La capacidad de crear
y publicar contenido
personalizado para
perfiles de clientes
específicos
1
7%2%
3%2% 3%2%3%
2%6%
23% 13%4% 4%
320% 20% 16%
19%
5% 8% 8%9% 4%
15%
17% 19% 17%
18%
4
42%37%
35%39% 34%39%44%
29%40%
5 29%28%
41%35% 43%35%26%
43%32%
Total
4-5
71% 65%76% 74%
16 | LA ERA DE LA COLABORACIÓN ENTRE LA MARCA, LA AGENCIA Y EL CLIENTE
77% 73% 70%72% 72%
PUNTO FOCAL 3
Reforzar las habilidades profesionales y
personales
Las nuevas demandas hacen que las agencias y las marcas
requieran nuevos conjuntos de habilidades para tener éxito.
Esto incluye encontrar gente con una amplia comprensión
de los negocios, no solo de la función de marketing. “A
medida que las corporaciones se replantean el papel del
marketing, estamos viendo una integración más profunda
no solo entre los equipos de marketing y sus agencias, sino
también entre los equipos de marketing y los homólogos en
los departamentos de operaciones, tecnología, productos y
finanzas”, declara Adams de PayPal. “Un jefe de marketing
estelar hoy en día es alguien que no solo tiene el conjunto
de habilidades ideal para el marketing sino que además
puede ser flexible en tecnología y producto/merchandising.
Este conjunto de habilidades es lo que hace a un gran líder
de marketing y garantizará el éxito en el futuro”.
La flexibilidad es una cualidad que debería traspasar
todos los niveles de una organización de marketing.
“Una mentalidad flexible, junto con habilidades
interpersonales que realmente conectan con el equipo que
está construyendo es extremadamente importante”, añade.
“Además del mejor talento, que es un factor básico para
nosotros cuando miramos a los socios de la agencia y los
empleados potenciales”.
Los encuestados reconocen esta realidad. El 71 por
ciento proporcionará nuevo desarrollo de formación y
profesional para mejorar la comunicación y compartir más
información con los homólogos de marca/agencia.
Algunas agencias van incluso más allá con la formación
de la plantilla, contratando talentos ajenos al marketing
tradicional. Esto incluye personas con bagaje en ciencias de
datos, consultoría y finanzas. “A medida que continuamos
transformándonos, tenemos que asegurar que disponemos
de las habilidades internamente, no solo para un etiquetado
correcto, de forma que compramos los medios digitales
adecuados, sino también que tenemos sólidos recursos de
análisis para interpretar y comprender lo que los datos
nos dicen”, afirma Donohue. “Hemos generado una gran
práctica de análisis de datos. Está repleta de científicos
de datos e ingenieros de software; la experiencia que
encuentra en las empresas de tecnología de publicidad
actual o en Google o Facebook”.
PUNTO FOCAL 4
Equilibrar las exigencias locales y globales
Conscientes de que las marcas tienen un alcance global,
los ejecutivos de marketing deben prestar atención a las
diferencias regionales en varios mercados internacionales.
Las consideraciones locales más importantes, de acuerdo
con los cimientos de tecnología existentes, prevalecen en
un país objetivo y las características culturales que deben
tratarse.
Los ejecutivos sostienen que las marcas no pueden
conectar de forma eficaz con los clientes locales sin una
fuerte presencia regional en los mercados importantes.
“He estado en otras organizaciones donde un equipo de
EE. UU. intentó dirigir la interacción entre los clientes a
nivel internacional; dio como resultado varios traspiés”,
afirma Adams.
En su lugar, PayPal confía en los equipos de marketing
dedicados para supervisar la experiencia del cliente en los
mercados locales. Estos equipos interactúan con frecuencia
para discutir los resultados de rendimiento, lanzamientos
de nuevos productos y otras iniciativas. “Existen objetivos
globales en cada región en la que queremos centrarnos
desde una perspectiva de marca. Sin embargo, todo lo que
hacemos en las regiones debe reflejar las necesidades de ese
cliente regional cuando se matiza y personaliza para cada
mercado”, explica Adams. “Esto marca una gran diferencia
COPYRIGHT © 2016 FORBES INSIGHTS | 17
en cómo se lanzan los productos en un mercado u otro. O
cómo se desarrolla un conjunto de funciones y ventajas de
un producto en una zona del mundo con respecto a otra.
Para resumir, están dirigidos por el cliente. A menos que
tenga gente viviendo allí y conozca la cultura regional, no
sé cómo se puede hacer un buen trabajo para despertar el
interés deI cliente”.
Estos equipos proporcionan además una fertilización
cruzada de ideas, de modo que una buena práctica
descubierta en Latinoamérica, se puede adoptar, por
ejemplo, en otro lugar. “Cuando contrata a las mejores
personas en cada región, acaba con compañeros inteligentes
que impulsan un pensamiento inteligente y que se inspiran
y se motivan entre sí,” afirma Adams.
Algunas organizaciones están utilizando sus
habilidades de marketing y conocimientos de cultura
local para crear nuevas oportunidades empresariales. Por
ejemplo, K-pop, un género musical nacido en Corea del
sur, se está poniendo de moda en todo el mundo. “Con
eso en mente, muchas empresas de Corea quieren atacar el
mercado asiático,” afirma Koh. “En DDB Korea estamos
en el proceso de trabajar con varios sitios de portales
asiáticos e IPTV [televisión por internet y otras redes IP]
para proporcionar a las empresas coreanas la exposición al
nuevo mercado en Asia.”
Al mismo tiempo, las organizaciones de marketing
buscan coherencia en algunos aspectos de sus campañas.
Por ejemplo, Starcom pone a disposición de todos sus
colaboradores el programa que utiliza para la atribución y
planificación de escenarios. “En ningún sitio del mundo,
nuestros equipos pueden acceder al mismo sistema para la
coherencia global en el modo de dirigir el negocio”, afirma
Donohue.
18 | LA ERA DE LA COLABORACIÓN ENTRE LA MARCA, LA AGENCIA Y EL CLIENTE
“ESTAMOS CONSTANTEMENTE
PENSANDO EN EJECUCIÓN Y
PLANIFICACIÓN... Y DICHO ESTO, NOS
ASEGURAMOS TAMBIÉN DE QUE EL
CONTENIDO SEA RELEVANTE Y
SIGNIFICATIVO PARA CADA CLIENTE”.
—Randall Rozin
Director global,
Gestión de marcas y
marketing digital,
Dow Corning
La capacidad para comercializar en una audiencia
internacional es además esencial para Dow Corning,
que registra más de la mitad de sus ventas desde fuera
de EE. UU. “Estamos constantemente pensando
internacionalmente en términos de ejecuciones y
planificación”, declara Rozin.
Las campañas internacionales comienzan con una
estrategia de marca maestra diseñada para crear una
identidad de marca coherente en todo el mundo. “Dicho
esto, nos aseguramos de que el contenido sea relevante y
significativo para un cliente local”, afirma Rozin. Para ello,
vamos más allá de una simple traducción; eso que llamamos
transcreación. No se trata siempre de una traducción
directa; se trata de crear contenido específicamente
personalizado para el cliente en cada mercado”.
EL PRINCIPAL OBJETIVO:
SORPRENDER Y DELEITAR A
LOS CLIENTES
A medida que los ejecutivos en las marcas y las agencias encuentran cambios
fundamentales en el sector de marketing, deben encontrar formas de sortear las barreras
que bloquean la colaboración más estrecha que ambos grupos necesitan para lograr el
éxito. La encuesta de Forbes Insights y Oracle Marketing Cloud, junto con las buenas
prácticas ofrecidas por los profesionales de marketing, señala cómo las organizaciones
pueden navegar por este entorno dinámico y conseguir el último objetivo; sorprender,
deleitar y despertar mucho interés de los clientes.
RECOMENDACIONES
Los veteranos del sector aconsejan centrarse en cuatro áreas clave
para ayudar a forjar relaciones más estrechas entre los homólogos
de marcas y agencias y conseguir despertar el interés del cliente.
1
Utilizar con éxito todas las fuentes de datos actuales
2
Aprovechar las últimas tecnologías para comprender a los
clientes y gestionar los programas de marketing
3
Reforzar las habilidades profesionales y personales
4
Equilibrar las exigencias locales y globales
COPYRIGHT © 2016 FORBES INSIGHTS | 19
METODOLOGÍA
L
os datos de este informe se derivan de una encuesta global
de 255 ejecutivos en un rango de industrias y funciones,
llevadas a cabo por Forbes Insights en el cuarto trimestre
de 2015. El setenta y cinco por ciento de los encuestados
estaban implicados en proporcionar soporte de marca
para sus empresas; el 12% eran de agencias; el 13% de proveedores de
tecnología que apoyan programas de marketing. El sesenta y cinco
por ciento tenían títulos de alto nivel y el resto eran VP/directores o
superiores. El cuarenta y nueve por ciento de los encuestados estaban
establecidos en Norteamérica, el 24% en Europa, el 18% en AsiaPacífico y el 9% en Latinoamérica.
AGRADECIMIENTOS
Forbes Insights y Oracle Marketing Cloud
agradecen a las siguientes personas su tiempo y
experiencia:
•Patrick Adams, Jefe de marketing de consumo,
PayPal, Norteamérica
• Jeff Cheong, Presidente, Tribal Worldwide Asia
• Lisa Donohue, CEO, Starcom EE. UU.
• Kevin Koh, CEO, DDB Group Korea
• Ray Owens, Presidente, DX Marketing
•Randall Rozin, Director global,
Gestión de marcas y marketing digital, Dow Corning
• Tony Weisman, CEO, DigitasLBi North America
20 | LA ERA DE LA COLABORACIÓN ENTRE LA MARCA, LA AGENCIA Y EL CLIENTE
ACERCA DE FORBES INSIGHTS
Forbes Insights es la práctica del liderazgo intelectual e investigación estratégica de Forbes Media,
editor de la revista Forbes y Forbes.com, cuyas propiedades de medios combinadas llega a casi
75 millones de responsables de toma de decisiones en todo el mundo cada mes. Aprovechando
una base de datos en propiedad de ejecutivos senior en la comunidad Forbes, Forbes Insights lleva
a cabo investigaciones sobre varios temas de interés para ejecutivos de alto nivel, profesionales
senior de marketing, propietarios de pequeñas empresas y aquellos que aspiran a posiciones de
liderazgo, así como proporcionar información detallada sobre asuntos y tendencias relacionadas con
la creación y gestión de riqueza.
FORBES INSIGHTS
VENTAS
Bruce Rogers
Jefe de información
Norteamérica
Brian McLeod, Commercial Director
bmcleod@forbes.com
Matthew Muszala, Gestor
William Thompson, Gestor
Erika Maguire
Directora de programas
EDITORIAL
Kasia Wandycz Moreno, Directora
Hugo S. Moreno, Director
Alan Joch, Autor del informe
Kari Pagnano, Diseñadora
EMEA
Tibor Fuchsel, Gestor
APAC
Serene Lee, Directora ejecutiva
INVESTIGACIÓN
Ross Gagnon, Director
Kimberly Kurata, Analista de investigación
499 Washington Blvd., Jersey City, NJ 07310 | 212.366.8890 | www.forbes.com/forbesinsights