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El Búho
Revista Electrónica de la Asociación Andaluza de Filosofía.
D. L: CA-834/97. - ISSN 1138-3569.
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La Práctica Filosófica en las Organizaciones: una aproximación
Gabriel Arnaiz (gabriel.arnaiz@gmail.com)
En este artículo nos vamos a circunscribir al campo de actuación del Organizational
Consulting, la tercera de las tres áreas descritas por Marinoff y que se corresponde con las
diversas actividades que puede practicar el “filósofo consultor” (consultant philosopher) en
las organizaciones: eso que nosotros hemos denominado en otros lugares como ámbito
formativo frente al lúdico (compuesto por los cafés filosóficos, los talleres de filosofía o los
diálogos socráticos) al “terapéutico” (correspondiente a la orientación filosófica) o al
mediático1.
Este ámbito de actuación está fuertemente relacionado con el trabajo que se
desarrolla en los cafés filosóficos o en los talleres de filosofía, pues comparte algunas de sus
metodologías y técnicas de aproximación. Los diálogos socráticos, por ejemplo, son una
metodología que se puede aplicar tanto en el ámbito lúdico (en campamentos, agencias de
viajes, libremente, o en instituciones educativas) como en el formativo (dentro del mundo
laboral, por ejemplo a un equipo de directivos de una empresa o a un grupo de
profesionales específicos). Esta misma distinción es un poco engañosa, puesto que puede
proporcionarnos la impresión de que los diversos ámbitos forman compartimentos estancos
completamente separados entre sí y sin ninguna ósmosis o contaminación, cuando en
realidad, es todo lo contrario. La diferencia se encuentra más bien en el contexto en el que
nos ubicamos y en la finalidad de la actividad filosófica desarrollada: se puede practicar la
orientación filosófica dentro del entorno de las organizaciones2, tanto grupal como
individual, se puede desarrollar también un café filosófico, un taller de filosofía o un diálogo
socrático; todas ellas son diferentes prácticas filosóficas que el filósofo puede desarrollar en
un contexto o en otro, con unos objetivos u otros.
La Práctica Filosófica es un continuum
Como dice el propio Marinoff, “debería haber quedado ya rotundamente claro que el
trabajo desempeñado por el filósofo práctico en los tres ámbitos anteriormente
mencionados [la orientación filosófica, la animación de grupos, y el trabajo en
organizaciones] no constituyen actividades necesariamente separadas. Mientras que
algunos filósofos se han especializado en un área específica, por predisposición personal o
por una serie de factores indeterminados, otros desarrollan su práctica a lo largo de todo el
espectro posible. Estos últimos, entre los que me encuentro, normalmente somos
1
Arnaiz, G., “¿Qué es la Filosofía Práctica?” [en línea], A parte Rei: Revista de Filosofía, nº 53,
septiembre 2007. Disponible en: http://serbal.pntic.mec.es/AParteRei/arnaiz53.pdf.
2
Un ejemplo sobresaliente de ello es el trabajo que ha desarrollado el holandés Ag Hoogendijk en
diversas empresas en los tres niveles (meso, macro y micro). La orientación filosófica individual dentro
de una organización pública y privada correspondería al micro-nivel, pero debe enmarcarse dentro de
una orientación en el meso-nivel y el macro-nivel. Cf. A. Hoogendijk, “The philosopher in the Business
World as a Vision Developer”, en R. Lahav y M. Tillmanns (eds.), Essays on Philosophical Counselling,
University Press of America, New York, 1995, p. 159-170.
Gabriel Arnaiz: “La Práctica Filosófica en las Organizaciones: una aproximación”
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conscientes de la modularidad (modularity) de la práctica general. Con ello quiero decir que
el trabajo de animación de grupos normalmente implica elementos implícitos y explícitos del
trabajo de orientación filosófica, y el trabajo en organizaciones frecuentemente abarca tanto
elementos implícitos como explícitos de la labor de animación de grupos, y por lo tanto,
también del trabajo de orientación filosófica”3.
Es decir, que a pesar de que el filósofo práctico pueda actuar en los tres ámbitos
aplicando diversas metodologías, el núcleo de su práctica en el fondo es el mismo y posee
una serie de elementos comunes –o rasgos de familia- que la hacen reconocible cuando se
aplica a diferentes contextos. Quizás, el ejemplo más paradigmático de esta concepción (la
de que existe una “práctica mínima, básica o fundamental” sobre la que se puede construir
y edificar una pluralidad de prácticas diversas) lo constituya el francés Óscar Brenifier4, que
ha desarrollado con gran maestría toda una serie de prácticas filosóficas en diversos
ámbitos, pero que se sustentan sobre una “base común” esencial, a pesar de todas las
diferencias accidentales que podamos encontrar en sus cafés filosóficos, sus diversos
talleres de filosofía o sus consultas filosóficas.
El “consulting filosófico”: la cúspide de la Práctica Filosófica
Podríamos incluso afirmar que la labor que el filósofo práctico desempeña trabajando
para las organizaciones, ya sean éstas empresas privadas, instituciones públicas u
organizaciones no gubernamentales5, constituye el punto más alto de todos los ámbitos de
actuación, puesto que esta labor requiere del filósofo unas capacidades y unas habilidades
más complejas y difíciles que en áreas anteriores. “El trabajo en organizaciones representa,
pues, la cima de la Práctica Filosofica, porque éste puede englobar en principio todas las
actividades de los ámbitos anteriores. [...] Especialmente en Holanda y en América,
podemos encontrar filósofos prácticos desempeñando su trabajo a lo largo de todo el
espectro posible, que empezaron con el asesoramiento filosófico, se embarcaron
posteriormente en la animación de grupos y culminaron su carrera con el trabajo en las
organizaciones”6 .
¿Y por qué parece ser más difícil la práctica filosófica en este campo? Porque el
componente artístico y técnico que se requiere es bastante mayor; el filósofo precisa de una
techné más depurada. Es necesario que el filósofo tenga un mayor número de cualidades,
entre las que se encuentran “el carisma, la confianza, la credibilidad, el encanto, la energía,
la espontaneidad, el estilo, el dominio técnico, la improvisación, la capacidad de reacción, el
instinto, la sensibilidad, el dominio escénico y un adecuado equilibro entre la gravedad y la
3
L. Marinoff, “Opportunities for Consultants”,
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superficialidad”7. El filósofo que opera dentro de este sector necesita poseer en mayor
medida estas cualidades que aquel que únicamente desarrolla la animación de grupos en el
ámbito lúdico, y éste a su vez las necesita más que el orientador filosófico. La razón de ello
no es muy difícil de adivinar: la orientación filosófica se asemeja más a la enseñanza de la
filosofía en un centro docente, donde el profesor puede ser competente sin necesidad de ser
carismático, mientras que la labor del filósofo “animador” (o facilitador) y la del filósofo
consultor se aproxima más a la del político, el actor, el músico o el deportista, puesto que
las prácticas filosóficas en grupo conllevan necesariamente esta vertiente “escénica”, de
exposición pública que exigen del filósofo la posesión de las cualidades de un buen
performer; y esto es mucho más difícil de conseguir.
Multiplicidad de metodologías y autores
Son muchas las funciones que puede desarrollar un filósofo en una organización,
especialmente si tenemos en cuenta la diversos tipos de organizaciones que podemos
encontrar dentro de las tres categorías básicas descritas -empresas privadas, instituciones
públicas y organizaciones no gubernamentales- y teniendo en cuenta, a su vez, que puede
utilizar enfoques y metodologías propios también de los ámbitos anteriores, al englobar el
contexto organizacional, como dijimos anteriormente, las problemáticas anteriores. Entre
los diferentes servicios que un filósofo puede ofrecer a una organización se encuentran, por
ejemplo, los siguientes: “clarificar los objetivos de la organización, inculcar diferentes
virtudes, formular y desarrollar códigos éticos, conseguir el cumplimiento de unos mínimos
éticos, proporcionar coaching y otras intervenciones que incrementen la motivación del
personal, resolver todo tipo de conflictos dentro de la organización, facilitar o animar
versiones reducidas de diálogos socráticos, enseñar capacidades de liderazgo, y
proporcionar todos estos servicios de forma regular mediante contrato fijo por la
organización” 8.
Las metodologías
Dentro de la pluralidad de estrategias y enfoques existentes -con sus diferentes
variantes y estilos9-, nos vamos a centrar en comentar sucintamente las dos metodologías
básicas: el diálogo socrático (según la tradición de L. Nelson y G. Heckmann) y el dilemma
training (o resolución de dilemas éticos), según el modelo de siete pasos elaborado por
Henk van Luijk, profesor del European Institute of Business Ethics de la Universidad de
Nijenrode en Holanda.
7
L. Marinoff, op. cit., p. 169. El capítulo séptimo de este libro (“The Corporate Philosopher”) está
dedicado a analizar el trabajo del filósofo práctico en las organizaciones.
8
L. Marinoff, op. cit., p. 155. Estas categorías están pensadas fundamentalmente para el sector privado,
aunque la mayoría de ellas pueden extenderse al sector público y al tercer sector. Como me comentaba
recientemente el propio Marinoff en Berlín, es probable que el consulting filosófico a corto plazo sea
requerido con mayor frecuencia por organizaciones públicas que por las empresas privadas,
especialmente en los países mediterráneos.
9
A pesar de estar bastante menos desarrollado, el trabajo filosófico con organizaciones, al igual que el
trabajo con grupos –ámbito lúdico- y la orientación filosófica –ámbito terapéutico- no es un campo donde
sólo exista una única forma de practicar la filosofía y una única concepción filosófica de entender este
tipo de trabajo, sino que más bien coexisten más o menos pacíficamente diversas tendencias, corrientes,
enfoques y metodologías.
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El diálogo neo-socrático
El diálogo socrático es una metodología de enseñanza que desarrolló Leonard Nelson
en Alemania en los años veinte y que aplicaron él y sus discípulos, como Gustav Heckmann,
durante varias décadas para enseñar a filosofar a jóvenes estudiantes y para formar a
líderes políticos. Vinculados con esta tradición, algunos filósofos holandeses adaptaron
durante los años noventa el método alemán para que pudiese ser aplicado en las
organizaciones. Posteriormente, esta metodología fue a su vez modificada y a su vez por
distintos filósofos anglosajones -y nórdicos- a sus contextos específicos. Hoy en día, existen
muchas modalidades y variantes diferentes de aplicación de esta metodología básica. De
entre todas, expondremos muy brevemente la versión en cinco fases que utiliza Jos Kessels
y que se desarrollan en tres momentos diferentes: a) las conversaciones preliminares, que
pueden abarcar más de una sesión de una hora, en las que hay que encontrar en forma de
pregunta la mejor formulación de la cuestión sobre la que se desea profundizar; b) el
diálogo principal; y c) las conversaciones posteriores, en las que se analizan los informes
presentados por los participantes y se formulan las conclusiones finales. Es necesario, pues,
1. Determinar la cuestión: elección de una pregunta inicial.
2. Clarificar la experiencia a través del análisis de un ejemplo concreto de los
participantes.
3. Seleccionar un momento crucial de la experiencia (o “core statement”).
4. Ponerse uno mismo en el lugar del otro
5. Nombrar lo esencial de la dinámica experimentada.
La resolución de dilemas éticos (dilemma training)
El modelo de siete pasos elaborado por van Luij10 es una herramienta muy potente
para ayudar a tratar los problemas de tipo ético a los que constantemente se enfrentan los
trabajadores de cualquier organización, como los conflictos en los que se debe elegir entre
la moral privada y el código deontológico profesional, o los conflictos de intereses. El
objetivo fundamental consiste en ayudar a los empleados a tratar con cuestiones de su vida
laboral relacionadas con la integridad de una manera más adecuada para resolver
satisfactoriamente esas situaciones en las que no está claro qué decisión hay que tomar.
Estos son los siete pasos del método:
1. Formular la cuestión básica. ¿Cuál es el conflicto moral o ético con el que nos
encontramos?
2. Identificar los actores implicados. ¿Cuáles son los derechos y deberes que debemos
tener en cuenta?
10
Sobre esta metodología, puede leerse el artículo de Van Luij, H. K., “Dilemma training as a way to
moral awareness and moral competence. Experiences with the implementation of an integrity
programme”, en W. van der Vlist (ed.), Perspectives in Philosophical Practice, Leusden, Veereniging voor
Filosofische Practijk, 1996.
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3. Recopilar la información. ¿Cuál es la información mínima relevante en este caso?
4. Especificar las responsabilidades. ¿Quiénes son los actores responsables y quién tiene
el dilema?
5. Argumentar a favor y en contra. ¿Qué razones alegamos?¿y objeciones?
6. Optar por una decisión. ¿Qué haremos?
7. Justificar públicamente esta decisión. ¿Qué razones son las más convincentes y por
qué? ¿podríamos aplicar la misma justificación en otros casos similares? ¿qué debería
cambiar para que la decisión fuese diferente?
Los autores:
Los holandeses: los más innovadores
Pero han sido, sin lugar a dudas, los filósofos holandeses quienes han desarrollado y
perfeccionado toda una serie de metodologías en este campo, destacando filósofos como Jos
Kessels, Dries Boele, Erik Boers, Ida Jongsma, Hans Bolten, Ag Hoogendijk o Eite Veening.
Haremos un breve repaso de las aportaciones más destacadas que estos autores han
desarrollado en este campo.
Jos Kessels lleva más de quince años trabajando como consultor en distintas
organizaciones. En 1990 fundó Dialogue Consultans y desde 1999 trabaja en New Trivium
(www.hetnieuwetrivium.nl11), la empresa consultora que ha creado con Erik Boers. Es autor
de dos de los libros más importantes sobre este campo, Socrates op de markt. Filosofie in
bedrijf12 (Boom, Amsterdam, 1997) y Free space and room to reflect. Philosophy in
organizations (Boom, Amsterdam, 2004). Mientras tanto, puede leerse el artículo en inglés
que Kessels ha publicado y en el que sintetiza las enseñanzas básicas de su primer libro, en
“Socrates in the Market”13 y algunos otros artículos de obligada consulta14.
De Dries Boele recomendamos encarecidamente la lectura del que probablemente
sea uno de los artículos más citados sobre la metodología de los diálogos socráticos
(especialmente en la bibliografía anglosajona), donde nos cuenta qué variaciones tenemos
que introducir en la metodología original de los diálogos socráticos para poderlos aplicar al
ámbito de las organizaciones. Nos referimos a “The ´Benefits´ of a Socratic Dialogue, or:
Which results can we promise?”15.
Erik Boers ha sido uno de los filósofos que fundó con Kessels la empresa de
consulting New Trivium y co-autor del libro Free space and room to reflect. Asimismo es
autor de algunos artículos imprescindibles sobre este tema, como “About our duty to use
the Socratic Dialogue in business organizations”16.
Por su claridad y concisión, es especialmente interesante el artículo que publicó Ida
Jongsma (junto con Dorine Bauuiny) en las actas de la 5ª Conferencia Internacional de
11
Esta web tiene una sección en inglés en la que se proporciona abundante información sobre el trabajo
de los autores, sus aportaciones metodológicas y algunos de sus artículos.
12
Existe también una traducción alemana del primer libro, Die Macht der Argumente.Die sokratische
Methode der Gesprächsführung in der Unternemenspraxis, Beltz Verlag, Weinheim/Basel, 2001 y muy
pronto aparecerá la traducción inglesa.
13
Publicado en Reason in Practice: Journal of Philosophy of Managment, vol. 1, nº 1, 2001, p. 49-71.
14
Como, por ejemplo, “The Socratic Dialogue as a Method of Organizational Learning”, en Vlist, W. van
der (ed.), Perspectives in Philosophical Practice, Leusden, Veereniging voor Filosofische Practijk, 1996.
15
Publicado en Inquiry: Critical Thinking across the disciplines, XVII (3), p. 48-70.
16
P. Brune, J. y Krohn, D. (eds.), Socratic Dialogue and Ethics, Münster, Lit Verlag, 2005.
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Práctica Filosófica, titulado “For Better of for Worse? Philosophy in Business”17. Jongsma
colabora asiduamente en los cursos de formación que imparte la APPA en el ámbito lúdico y
profesional. Puede encontrarse más información en la web de dicha asociación, en el
artículo “About the dilemma training program”18.
Hans Bolten trabaja dinamizando diálogos socráticos en distintas organizaciones en
Holanda, Bélgica y Alemania19. En los últimos años ha desarrollado varios programas de
integridad para el Ministerio de Haciendo holandés. Es autor de algunos de los artículos más
destacados en este campo (aunque la mayoría están en holandés, y aún no han sido
traducidos), especialmente éste: “Managers develop moral accountability: the impact of
Socratic Dialogue”20, sin duda uno de los más importantes en su género.
Ag Hoogendijk es autor un libro en holandés sobre este tema, Filosofie voor
Managers (Veen, Utrecht, 1991) y de algunos artículos decisivos en ingles, como “The
Philosopher in the Business World as a Vision Developer”. Incluso una autora como Shlomit
Schuster dedica una sección de su libro Philosophy Practice: An alternative to Counseling
and Psychotherapy (Praeger, Westport, 1999) a analizar el pensamiento y metodología de
este autor (y del siguiente).
Eite Veening trabaja como filósofo práctico con individuos y organizaciones desde
los años noventa21. Ha desarollado varios protocolos de actuación interesantes, como el
método DEAP22 y es autor de los siguientes libros en holandés: Denkwerk, een handleiding
zorgvuldig denken voor hulpverleners (Utrecht: HvU Press, 1999, 2ª ed), Zin en Zorg,
levensverhoudingen in kaart gebracht (Budel Uitg. Damon, 2003) y Klein Handboek
filosofische consultatie volgens de Aristonide methodiek (Stichting de Hoofdzaken, 2006).
Incluimos también a Horst Gronke en el grupo holandés, a pesar de ser de origen
alemán, por su estrecha vinculación con varios de estos filósofos. Gronke ha creado en el
año 2002 la compañía Pro Argumentis (<www.pro-argumentis.de>) especializada en
consulting para empresas y diálogos socráticos. Gronke es conocido por haber sido uno de
los primeros en utilizar la metodología del diálogo socrático (con algunas modificaciones) en
instituciones penitenciarias como el penal de Tegel23. Asimismo, ha participado con otros
filósofos en un proyecto financiado por la Unión Europea de seis diálogos socráticos
facilitados en Austria, España y Alemania con el objetivo de evaluar éticamente los
xenotrasplantes24.
Los norteamericanos: los más exitosos
17
En T. Curnow (ed.) Thinking Through Dialogue. Essays on Philosophy in Practice, Oxford, Practical
Philosophy Press, 2001, p. 204-210
18
En <http://www.appa.edu/dilemma.htm>.
19
www.boltentraining.nl
20
En Reason in Practice. The Journal of Philosophy of Managment, 1 (3), p. 21-34. Disponible también
en Internet.
21
Como detalla en <http://home.planet.nl/~hoofdzaak>, su web personal.
22
E. Veening, “DEAP. A method for debating ethical arguments among professionals”, en Trevor Curnow
(ed.) Thinking Through Dialogue. Essays on Philosophy in Practice, Oxford, Practical Philosophy Press,
2001.
23
Tal como nos cuenta en su artículo –escrito conjuntamente con Uwe Nitsch- titulado “Moving through
Dialogue-Free Thinking in a Confined Space. Socratic Dialogue in Tegel Penal Institution”, en Practical
Philosophy, vol. 5, nº 2, otoño 2002, p. 13-25.
24
H. Gronke, “Socratic Education: The Socratic Dialogue in the field of science and teaching”,
Compendium for Paper Presentations of the 7th International Conference on Philosophical Practice,
Copenhague, 2004, p. 255-262.
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En Norteamérica, hay que destacar el esfuerzo realizado por Marinoff y por diversos
miembros de la APPA para adaptar las metodologías aplicadas por los holandeses.
Normalmente, se trata de filósofos que anteriormente se habían especializado en el campo
de la ética aplicada (applied ethics), como la ética empresarial (Business Ethics), la bioética
o la ética medioambiental.
Siguiendo las enseñanzas de Dries Boele, Marinoff ha escrito su particular visión del
diálogo socrático, tanto en Más Platón y menos Prozac (Ediciones B, Madrid, 1999, págs.
428-439), como en Philosophical Practice, (Academic Press, New York, 2001)25, así como en
la página web de la APPA con el título de “The structure and function of a Socratic Dialogue”
y “Beyond appearances. Plato´s myth of cave revisited”26.
Pero de todos todos ellos, sin duda el que más éxito ha cosechado ha sido Tom
Morris27. Morris era profesor de la Universidad de Notre Dame antes de dedicarse
profesionalmente a impartir conferencias a empresas y instituciones públicas como la
General Motors, IBM, Merryll Lynch, MBNA Bank o las Fuerzas Armadas de EEUU, Según
confiesa Marinoff con cierta envidia, “Morris es uno de los filósofos más ricos desde
Séneca”28.
En Estados Unidos, hay que destacar también la labor de Christopher Michaelson profesor de ética empresarial en la universidad y consultor de empresas- y de Ron Nasher29,
consultor y autor del conocido método Pathfinder® Pragmatic Inquirí. Pero sobre todos ellos
debemos destacar a quien ha sido uno de los pioneros en este campo, nos referimos a Peter
Koestenbaum30, fundador de la empresa de consultoría Philosophy-in-Business (PiB)31 y
creador del modelo “el diamante del liderazgo” (cuyos cuatro ejes son la Visión, la
Realidad, la Ética y el Coraje). Koestenbaum fue “profesor universitario durante treinta
cuatro años hasta que se estableció por su cuenta como un filósofo consultor de reconocido
prestigio internacional”32.
Los británicos: la consolidación de la Philosophy of Mangagement
25
En el capítulo sexto “Philosophy with Gropus –and Groupies. Nelsonian Socratic Dialogue”, p. 125-137,
el séptimo, “The Corporate Philosopher. Short Socratic Dialogue. Dilemma Training., p. 164-165, el
decimotercero, “Opportunities for facilitators”, p. 289-302, y el decimocuarto, “Opportunities for
Consultants”, p. 305-320
26
En www.appa.edu/groupfacil.htm.
27
Morris es presidente del Morris Institute for Human Values, en <http://morrisinstitute.com> y autor del
conocido Si Aristóteles dirigiera la General Motors, Planeta, Madrid, 1997, así como de otros libros de
gran éxito de ventas como True Success. A new philosophy of excellence, Berkley Publishing, New York,
1995, The art of achievement. Mastering the 7 Cs of success in business and life, Andrews McMeel,
Kansas City, 2002, The stoic art of living. Inner resilience and outer results, Open Court, Chicago, 2004.
28
Ibídem, p. 278.
29
Nasher es presidente de la agencia de publicidad Nahser Agency y autor de Learning to read the
signs: Reclaiming pragmatism in business, Butterworth-Heineman, Woburn MA, 1997 y co-editor de
Philosophy and Ethics: Praxiology and Pragmatism, Transaction Publishers, New Brunswick NJ, 2002.
30
Koestenbaum ha desarrollado su “filosofía del liderazgo” en diversos libros, como The Philosophic
Consultant: Revolutionizing Organizations with Ideas, Pfeiffer, San Francisco, 2002, Freedom and
Accountability at Work: Applying Philosophic Insight to the Real World, Pfeiffer, San Francisco, 2001 o
Leadership: The Inner Side of Greatness. A Philosophy for Leaders, Jossey-Bass, San Francisco,1991.
31
<www.pib.net>
32
L. Marinoff, op. cit., p. 279.
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También es muy importante la labor desarrollada por algunos filósofos ingleses,
alrededor de las revistas Philosophy of Management33, dirigida por Nigel Laurie y Practical
Philosophy34, a cargo de Tim Le Bon.
Nigel Laurie fundó en el año 2000, después de trabajar más de veinte años como
consultor en diferentes empresas, la companía de consulting Managment Philosophers35. De
Laurie son muy reveladores los artículos “Philosophy Goes to Work” y “How Managers can
learn trhrough Dialogue: A concrete Case Study”36, especialmente este último donde
introduce ciertas modificaciones en la estructura básica del diálogo socrático, inspiradas en
el enfoque metodológico de la “investigación filosófica” (philosophical inquiry), así como
“What Is Autonomy? A Socratic Dialogue In Practice”37.
Laurie y sus colaboradores están apostando muy fuerte por la institucionalización de
la Práctica Filosófica en las Organizaciones (PFO) en el ámbito académico y se esfuerzan
para que adquiera una consideración similar a, por ejemplo, el de la ética empresarial. Por
ello han hecho posible que se edite Philosophy of Management, una revista dedicada
exclusivamente a la Práctica Filosófica en las Organizaciones y que desde el año 2000 se
celebren periódicamente congresos internacionales dedicados exclusivamente a este ámbito
de actuación.
Los noruegos: pragmatismo y eficiencia
Son muy interesantes las modificaciones incorporadas por los noruegos38 Henning
Herrestad y Helge Svare39 a la metodología básica del diálogo socrático con el fin de
conseguir una “versión comprimida” que pueda adaptarse al entorno empresaria40, así como
la aplicación de esta poderosa metodología en la enseñanza de la “ética empresarial”
(business ethics) en las facultades de económicas y empresariales por Pia H. Axell41.
Los italianos: rigor académico y esfuerzo divulgativo
33
Esta es la única revista dedicada exclusivamente al campo de la PFO, la Práctica Filosófica en las
Organizaciones. Ha publicado algunos de los artículos más destacados, como el anteriormente
mencionado de J. Kessels.
34
Destacamos muy especialmente los artículos de Stan van Hoot, “Socratic Dialogue as collegial
reasoning, Practical Philosophy, vol. 2, nº 2, julio 1999, p. 22-31, y “What is Self-Fulfilment? A report on
a Socratic Dialogue”, en Practical Philosophy, vol. 4, nº 1, marzo 2001, p. 47-54, y el de Lucy Travers,
“When is Work Worthwile? A Socratic Dialogue Experience” en Practical Philosophy, vol.3, nº 2, julio
2000, págs 34-37.
35
www.managementphilosophers.com.
36
Publicados los dos en el libro de actas de la 5ª conferencia internacional, enTrevor Curnow (ed.)
Thinking Through Dialogue. Essays on Philosophy in Practice, Oxford, Practical Philosophy Press, 2001.
37
Practical Philosophy, vol. 2, nº 3, noviembre 1999, p. 2-29.
38
Para más información sobre el trabajo de estos autores y otros filósofos noruegos, puede leerse el
artículo de G. Arnaiz, “La Práctica Filosófica en los países nórdicos”, en prensa.
39
Más información acerca del “Short Socratic Dialogue” y sobre estos dos filósofos en el artículo citado
en la nota anterior.
40
H. Herrestad, “A Short Socratic Dialogue”, en Henning Herrestad, Anders Holt y Helge Svare (eds.)
Philosophy in Society. Papers presented to The Sixth International Conference on Philosophy in Practice,
Oslo, Unipubforlag, 2002, p. 91-102.
41
P. H. Axel, “Socratic Dialogue as Tool for Developing Moral Awareness in Business Ethics”,
Compendium for Paper Presentations of the 7th International Conference on Philosophical Practice,
Copenhague, 2004, p. 174-185.
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También hay que destacar la labor desarrollada en otros países por otros autores. En
Italia, destacamos los esfuerzos del Paola Grassi para consolidar esta balbuciente “Filosofía
del Management” a través de su asociación SOFIA. Society for Philosophy in Action42 y d e
su artículo “E sist e un a f ilosof ia del management ? T ent at iv i, int ersez ion i,
p r o sp et t iv e ” 43. P ero s in du da es en la r ev is t a P h r on e s i s . S em es t r a l e d i
f i l os of i a, c on su l e n z a e p r at i ch e f i l os o f i c h e 44 ( a cargo de la asociación it aliana
de l mismo n omb re p r es i d id a p or N e ri Pollastri) desde donde se está
realizan do una labor má s rigurosa.
D e st ac a mo s l o s a r t í c u l o s d e Fabio Cecchinato, especialmente “La filosofia e il
management delle organizzazioni” (Phronesis, año II, número 3, 2004, p. 21-101), uno de
los artículos más completos y rigurosos que hasta el momento se han escrito sobre la
materia, desde un punto de vista académico y crítico. En un extenso artículo de más de
setenta páginas (¡casi una monografía!), el autor italiano vincula el surgimiento de la
“Philosophy of Management” con una serie de recientes disciplinas (como la ética
empresarial, los Organization Studies) y teorías académicas afines (la Critical Management
Theory, la Action Learning, La Management Education), analiza pormenorizadamente la
bibliografía más importante que hoy disponemos sobre el tema y trata la cuestión de si la
Práctica Filosófica en las Organizaciones conseguirá en breve constituirse en una nueva
disciplina, tal como en los años setenta lo hizo la Business Ethics. Parece que los filósofos
italianos se están tomando en serio esto de la Práctica Filosófica, como lo demuestran el
creciente interés de un número mayor de filósofos académicos por la Práctica Filosófica. En
el ámbito de las organizaciones, la colección de “pratiche filosofiche” que coordina Pollastri
en la editorial Apogeo45 ha publicado recientemente un par de libros sobre el tema: La
giusta paga, de Walter Pfannkuche, y Leadership riflessive, de Andera Vitullo.
Los franceses: simplemente testimoniales
Mencionamos también de pasada el trabajo de los franceses; por ejemplo, el libro de
Ivonne Pesqueux y otros, Mercure et Minerve: Perspectives philosophiques de l´enterprise
(Ellipses Marketing, Paris, 2000) y el trabajo de Carole Boutet, en “Peut-on philosopher
dans l´entrepise?”46 y de Gale Prawda
¿Y los españoles?
En nuestro país, apenas existen trabajos sobre este campo y son muy pocos los
filósofos prácticos que se acerquen a este campo. Dentro del mundo académico, debemos
destacar los desarrollos que están haciendo el grupo de filósofos de valencia vinculados a
Adela Cortina y a la Fundación ETNOR para la Ética de los Negocios y las Organizaciones47,
en un loable intento por acercar a la filosofía española los avances que se están aplicando
42
www .p hiloso ph yfo rma nag emen t.it .
En Kyk éion, n . 8 , s e t te mbr e 20 02 , Fl ore nc e U n i ve r s i t y P r ess , p . 7 7- 8 3 .
44
www.phronesis.info. Todos los números de la revista pueden consultarse libremente desde Internet.
45
www.pratichefilosofiche.com.
46
Y.Youlountas (ed.), Comprendre le phénomène café-philo, La Gouttière, Paris, 2002.
47
www.etnor.org
43
Gabriel Arnaiz: “La Práctica Filosófica en las Organizaciones: una aproximación”
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El Búho
Revista Electrónica de la Asociación Andaluza de Filosofía.
D. L: CA-834/97. - ISSN 1138-3569.
Publicado en www.elbuho.aafi.es
en el campo teórico de las éticas aplicadas, como las éticas de las profesiones, la ética
empresarial, la ética del consumo, etc.
Desde la Práctica Filosófica, destacamos como pionera la comunicación que presentó
Francisco Barrera en el I Congreso Iberoamericano sobre la Orientación Filosófica que se
celebró en Sevilla en el 200448. Posteriormente, debemos destacar el importante trabajo
que están desarrollado desde hace algunos años ciertos filósofos sevillanos: tanto Gabriel
Arnaiz, mediante la introducción en nuestro país de metodologías filosóficas desconocidas
como los cafés filosóficos, los diálogos socráticos y los talleres de filosofía y la divulgación
de las aportaciones de diversos autores anteriormente desconocidos en nuestro país (entre
otros, H. Bolten, O. Brenifier, G. Prawda o M. Boeglin49), como Juan Antonio Marcos50 (quien
nos ha hecho comprender la importancia de un autor como Columella para un filósofo
práctico y del marco lógico) o Jesús Baroni51 (que desde hace años viene mostrando cómo
la filosofía puede aplicarse en la formación de profesionales cualificados) a través del curso
de libre configuración de la Universidad de Sevilla sobre “Filosofía y Empresa”.
A modo de conclusión
Muchos filósofos tienen ciertos reparos frente al hecho de trabajar para una
organización, especialmente si ésta es una empresa privada, pues consideran que si
acceden a ello, estarán en cierta medida “prostituyéndose” o mancillando el sacrosanto e
inmaculado nombre de la disciplina. Piensan que si trabajan en un entorno donde prevalece
la competitividad, tengan que doblar la cerviz ante los intereses estrictamente
economicistas y utilitaristas de la empresa (una eficiencia disfrazada de virtud), con lo que
la filosofía se convertiría en una “sierva del capital”, reproduciéndose una vez más una
servidumbre análoga a la que la filosofía tuvo que padecer durante la Edad Media en
relación con la teología. La realidad, sin embargo, parece ser bastante distinta e incluso me
atrevería a decir que totalmente contraria: las prácticas filosóficas de estos autores y sus
propios testimonios52 certifican el hecho irrebatible de que es posible filosofar
auténticamente dentro de las organizaciones y de que la Práctica Filosófica posibilita que las
organizaciones puedan ser más humanas, más razonables, más dialogantes e incluso
globalmente más felices. Como afirma Erik Boers, no sólo es “posible y aconsejable utilizar
el diálogo socrático [y por extensión, otro tipo de metodologías filosóficas] dentro de las
organizaciones empresariales”, sino que, como filósofos prácticos, tenemos la
responsabilidad de hacerlo, pues de esta forma, “ayudamos y forzamos a las personas
implicadas a clarificar sus propios objetivos y propósitos y sus verdaderos intereses”53.
No olvidemos que “la premisa fundamental sobre la que descansa el consulting
filosófico es la misma que suele darse por supuesto en cualquier sociedad civilizada: la de
que toda comunidad prefiere estar formada por individuos virtuosos que por personas
viciosas, pues los primeros resultan ser más funcionales. Igualmente, el mundo prefiere las
48
F. Barrera, “Su empresa puede estar necesitando un filósofo. La necesidad de un humanismo
empresarial”, J. Barrientos, F. Macera y J. Ordoñez (eds.), La filosofía a las puertas del tercer milenio,
Fénix Editora, Sevilla, 2005.
49
A todos ellos los ha traído a nuestro país G. Arnaiz para diversas estancias formativas.
50
J. A. Marcos, “La visión económica y el principio de su aplicabilidad”, Revista ETOR, Sevilla, nº 4 ,
2005, p. 45-62.
51
J. Baroni, “Filosofía Práctica y sociedad”, Revista ETOR, Sevilla, nº 3, 2004, pp 59-69.
52
Comunicaciones personales al autor de Vaughana Feary, Ida Jongsma, Hans Bolten, Karin Murris,
Nigel Laurie, Jos Kessels, Helge Svare y Lou Marinoff.
53
E. Boers, “About our duty to use the Socratic Dialogue in business organizations”, p. 3-4.
Gabriel Arnaiz: “La Práctica Filosófica en las Organizaciones: una aproximación”
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Revista Electrónica de la Asociación Andaluza de Filosofía.
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organizaciones virtuosas a las viciosas, por ser las primeras más funcionales. El filósofo
consultor permite que las organizaciones sean más virtuosas. [...] Muchas organizaciones
necesitan ser éticas, desean ser virtuosas, aspiran a ser excelentes. ¿Dejaremos que sea el
destino quien consiga por azar estos objetivos o permitiremos, por el contrario, que sea la
filosofía quien se encargue de alcanzarlos?”.54
Gabriel Arnaiz es profesor de filosofía y filósofo práctico
54
L. Marinoff, Philosophical Practice, p. 159. (Las cursivas son nuestras)
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