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Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de
sociedades
Influencia de la cultura organizacional en el marketing interno.
Martín Aubert Hernández Calzada*, Jessica Mendoza Moheno*,
Blanca Josefina García Hernández*
*Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo.
Pachuca, Hidalgo. México.
Email: martin_hernandez@hotmail.com
Teléfono: 771 71 72000 ext. 4141
Resumen:
El propósito del presente trabajo consiste en determinar la influencia que tiene la cultura
organizacional en el marketing interno en una universidad mexicana. Los resultados
reflejan que las variables de comunicación, calidad e identificación de la dimensión
cultura organizacional tienen una influencia positiva en las relaciones cliente-proveedor
internos en la organización. La principal conclusión radica en que la cultura
organizacional es un elemento determinante que puede favorecer las relaciones entre
los empleados en su calidad de clientes y proveedores internos para mejorar la
eficiencia en las organizaciones.
Palabras clave: Marketing interno, cultura organizacional, institución educativa
I. Introducción:
En los últimos años la perspectiva de los centros escolares se ha transformado
cobrando relevancia el ser vistos como organizaciones. Sin embargo, aún cuando los
centros escolares han sido reconocidos como organizaciones, presentan rasgos
específicos que los hacen ser un tipo de organización peculiar. En particular, las
universidades son un entramado de redes, relaciones y características, por lo que no
resulta ser una tarea fácil su gestión y dirección. Fernández, Álvarez y Herrero (2002)
señalan que las instituciones educativas se caracterizan por un predominio de las
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Capítulo 16. Procesos de cambio y Desarrollo Organizacional
características burocráticas, un sistema jerárquico verticalizado, cada profesor realiza
un trabajo aislado, privado e individualista, la planificación es algo burocrático que
implica una obligación, sin que tenga un valor organizativo y orientador, existe una nula
comunicación organizativa y se basan en un sistema de aplicación general de reglas,
que se imponen sin que exista una reflexión general sobre la convivencia y formas de
aplicación de las mismas.
El marketing interno tiene dos corrientes, la primera, enfatiza que los empleados
sean vistos entre sí como clientes y proveedores internos a la vez, al brindar el apoyo
necesario a sus compañeros de trabajo para el logro de los objetivos. Y la segunda,
busca que los directivos vean a sus empleados como clientes internos, al venderles
como producto el propio trabajo que realizan y todo lo que ello envuelve, buscando
como objetivo que el propio empleado “compre” la organización.
El problema que enfrentan las universidades es que ignoran la importancia de la
cultura existente en sus organizaciones, y al mismo tiempo, el modelo burocrático sobre
el que han actuado ha frenado la cooperación entre los empleados para el logro de los
objetivos institucionales. En las instituciones de educación superior se observa una
carencia de coordinación entre las diferentes áreas, facultades o institutos, donde cada
uno trabaja como un ente aparte, sin existir verdaderas relaciones entre los clientes y
los proveedores, lo que llega a tener consecuencias en los resultados. Esta dinámica de
trabajo frena la productividad y el desempeño, limitando la integración de los empleados
y la participación. Fernández et al. (2002) afirman que las universidades se caracterizan
por un sistema jerárquico vertical, regulado por una dirección centralizada, que es quien
determina lo que se debe hacer, donde surgen aspectos problemáticos de orden
funcional, sistémico o político que pueden ser evidencia del nivel de conflicto
organizativo o de su dinámica de funcionamiento como “anarquía organizada”. Es así
como Miranda (2001:139) concibe a la universidad como “arena de lucha institucional”,
al observar individuos compitiendo y negociando, así como organizacionalmente en
conflicto y coordinación, donde los directivos, movidos por intereses de tipo político
dejan de lado al recurso humano, exigiendo resultados sin dotar a los empleados de las
herramientas necesarias, que van desde la formación, hasta la infraestructura esencial
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sociedades
para llevar a cabo sus tareas, lo que genera la insatisfacción de los empleados o
clientes internos.
Por lo anterior, resulta necesario que las universidades conozcan quiénes son
verdaderamente y no únicamente a partir del análisis organizacional y su eficacia, sino
aunado a ello, el conocimiento de su cultura, de su propia cultura.
En México son pocas las investigaciones que se han llevado a cabo en relación
con la cultura organizacional y la mayoría están enfocadas al ámbito empresarial. Sobre
el tema de marketing interno, no encontramos ninguna investigación en el país, y en el
resto del mundo, se han enfocado sobre todo a la medición de la calidad del servicio
externo dejando de lado el objetivo principal al medir las relaciones cliente-proveedor
internos y la percepción del empleado como cliente interno de la organización. A partir
de estas carencias pretendemos con esta investigación describir el marketing interno en
una universidad mexicana para determinar la influencia que tiene la cultura
organizacional en el marketing interno.
El documento se organiza en cinco partes. La primera parte contiene la
fundamentación teórica, la segunda se refiere al diseño de la investigación, en la tercera
parte se describen los resultados, en el cuarto apartado se discuten los principales
hallazgos y finalmente se incluyen las conclusiones a las que se arribó.
II. Marco teórico
Fernández et al. (2002:160) advierten sobre la complejidad que existe en la
transformación de las universidades para cumplir con las exigencias de la actualidad,
afirmando que “las instituciones educativas se han quedado ancladas en estadios muy
primitivos, sin que hayan evolucionado en función de las nuevas exigencia sociales”.
Las universidades en la actualidad requieren de nuevas formas de gestión y dirección
que las haga más eficaces y funcionen mejor para poder cumplir con las exigencias
sociales de la actualidad.
El aspecto cultural en las universidades es de suma importancia, por todo lo que
ello implica en la vida organizacional, es así como Miranda (2001), a partir de Meyer y
Rowan (1991:79) advierte lo siguiente: “Las universidades como toda organización
académica, son expresiones de mitos racionalizados que se expresan en forma
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Capítulo 16. Procesos de cambio y Desarrollo Organizacional
ceremonial y ritualizada. De ahí que su propia constitución legal y burocrática no sea el
efecto de una integración estructural, ni del control y coordinación de sus actividades
rutinarias de enseñanza y aprendizaje, sino el reflejo de las reglas, entendimientos y
significados ligados a las estructuras sociales institucionalizadas. Evaluadas más por
sus formas que por sus resultados, las universidades se desarrollan a través de
“clasificaciones rituales” que son reflejo de poderosas reglas institucionales que operan
como mitos muy racionalizados”.
El marketing ha tenido prioritariamente una tendencia hacia el exterior de la
organización y presenta la debilidad de enfocarse al mercado externo y los factores
exógenos a la organización, siendo necesario balancear el marketing con más
elementos humanos (Carson, 2000). Resulta evidente la necesidad de considerar a los
empleados como un medio para diferenciar la organización al tener como personal a
gente competente, cortés, confiable, responsable y con la capacidad para comunicarse
de manera correcta (Kotler, 1994). Los empleados, por ende, juegan un rol crucial en
las organizaciones, sin embargo, aún no se ha sabido dimensionar el potencial que se
tiene en los recursos humanos. Es común encontrarnos con organizaciones donde los
directivos siguen considerando a su personal como parte de la maquinaria, sin cerebro
ni iniciativa. En el otro extremo, encontramos a empleados completamente
desmotivados e insatisfechos, considerando al trabajo como una carga, sin disfrutar
esas horas diarias en la organización y resignados a considerar que existen dos clases
de empleados: los directivos, quienes toman decisiones y se hacen ricos a costa del
trabajo de otros, y el resto de los empleados.
Con el fin de minimizar el desequilibrio que existe en el marketing, donde los
factores externos son el eje central de las organizaciones, surge el marketing interno
como un tema central de gran importancia, tanto en el discurso académico, como en la
práctica y pretende que la organización sea vista en sí misma como un mercado
(mercado interno), en donde sus recursos humanos (clientes internos) son los
consumidores principales, sin minimizar el valor que tiene el cliente externo. En este
sentido, el mercado interno está conformado por su personal, que constituye el cliente
interno de la organización.
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sociedades
El concepto de marketing interno aparece por primera vez en la literatura hace
treinta años, siendo Berry, Hensel y Burke (1976), los primeros en proponerlo como una
solución al problema de brindar una consistente calidad de servicio. Así mismo, Sasser
y Arbeit (1976) se refieren al marketing interno al considerar a los empleados como
clientes que compran un empleo. Para Arndt (1983) el marketing interno va dirigido al
desarrollo y gestión de las personas en las organizaciones.
A principios de los ’80, el marketing interno toma importancia en la literatura de
marketing de servicios (Berry, 1984; Grönroos, 1981,1985), después fue adoptado por
la literatura de la administración de servicios (Carlzon, 1987) y el marketing relacional e
industrial (Grönroos, 1985; Gummesson, 1987). El primer ejemplo de la estrategia de
marketing interno es la de Scandinavian Airline Service (SAS) (Carlzon, 1987), que
introdujo la expresión “momentos de verdad”, definiéndolos como “cualquier situación
en la que el cliente(…) obtiene una impresión sobre la calidad de su servicio” (Albrecht,
1998:30). Así mismo, Grönroos (1985) reconoció que la organización y sus productos
deben ser mercantilizados también hacia el interior de la misma y no únicamente en el
mercado externo. Sin embargo, aún no existe una definición clara del término, debido al
hecho de que el concepto ha evolucionado en gran medida desde su introducción y ha
tenido diversas orientaciones.
El marketing interno ha sido presentado como una tecnología administrativa para
resolver problemas de productividad del servicio interno, como orientación al mercado
(Chías, 1991; Conduit y Mavondo, 2000b; Hales, 1994; Lings, 2000; Varey y Lewis,
1999), como una implementación apropiada de planes y una orientación hacia la
administración de la calidad total (Frost y Kumar, 2001; Pitt, Bruwer, Nel y Berthon,
1999). A partir de 1999, las definiciones se centran en los empleados y la utilización de
técnicas de marketing y recursos humanos para incrementar su motivación, satisfacción
y realización del personal.
En
los
círculos
académico
y
profesional,
el
marketing
interno
gana
reconocimiento como un medio para actuar con una administración de marketing
orientada hacia el empleado y una administración de personal orientada al marketing
(Buber, 2000), esto significa que el marketing interno incorpora conocimientos de
marketing a la gestión y desarrollo interno de la organización (Pichot, 1996).
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Capítulo 16. Procesos de cambio y Desarrollo Organizacional
El marketing interno pone al empleado como el foco de atención, considerando a
los empleados como clientes internos, dentro de un mercado interno (la propia
organización) y al trabajo como el producto que se vende a estos empleados, así el
marketing interno se enfoca hacia el interior de la organización y su interés son los
propios empleados. El término de mercado interno es introducido por Barranco Saíz
(2000), en el sentido de que los empleados son para la organización clientes internos y
está formado por un conjunto de oferentes y demandantes (empleados) que
intercambian productos (trabajo). Gummesson (1991) y Vázquez et al. (2000)
consideran que este mercado interno debe segmentarse, obteniendo así submercados
que representan los diferentes departamentos o áreas funcionales de la organización y
que pueden interrelacionarse, a través de una coordinación interfuncional, con el fin de
apoyarse entre sí.
En el marketing interno, el cliente interno es su mercado objetivo. El concepto de
cliente interno fue introducido a la teoría del marketing interno por Berry (1984) y ha
sido utilizado y discutido por diversos autores (Gummesson, 1991b; Gremler, Bitner y
Evans, 1995; Ewing y Caruana, 1999) y el consenso ha sido que la satisfacción de
éstos es también muy importante para el éxito de las instituciones. Un cliente interno se
define como “cualquier persona dentro de una organización que es proveída de
productos y servicios por otros departamentos organizacionales o por personas
trabajando en éstos” (Bruhn, 2003:1189).
Para diferentes autores los objetivos básicos del marketing interno son la
motivación, el desarrollo, la retención de empleados y la satisfacción de las
necesidades de los mismos (Barranco Saíz, 2000; Berry y Parasuraman, 1991;
Gummesson, 1991b; Kotler, 1994; Vázquez et al., 2000), logrando así una calidad del
servicio (Hales, 1994; Las tres dimensiones del marketing de servicios, 1997). En este
sentido, el marketing interno pretende lograr la satisfacción de sus empleados a través
de un análisis y detección de las necesidades de los empleados, lo cual no únicamente
generará que éstos se encuentren bien dentro de la organización, sino que tiene
consecuencias que van hasta el logro de una mejora en la calidad de los servicios,
entendiendo que los empleados satisfechos, podrán realizar sus actividades con
calidad.
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El marketing interno permite comunicar y crear los valores organizacionales
(Hogg y Carter, 2000; Gummesson, 1991; Liljander, 2000), y no puede ser comprendido
sin su relación con la institución, sus formas de organización y las personas que le dan
sentido. Las personas son el motor de las organizaciones y juntas crean una cultura
formada por los valores individuales y los valores organizacionales en los que se
sustenta la organización y guía la vida de la misma, pasando así de lo individual a lo
colectivo, por lo que el marketing interno “influencia la formación de una identidad
organizacional(…)esto es mucho más que juntar cualidades y habilidades individuales”
(Ahmed y Rafiq, 2003:1182).
Para comprender la relación que tiene el marketing interno con el marketing
general, presentamos una analogía de los componentes de cada uno, con su aplicación
para nuestro caso, dentro de las universidades. Así, el cuadro 1 presenta las
similitudes: en el marketing general hay que definir quién es nuestro cliente, cuál(es) es
(son) nuestro(s) producto(s), qué técnicas de ventas vamos a utilizar para lograr nuestro
objetivo y quiénes conformarán la fuerza de ventas. Nos centraremos en el objetivo de
nuestra investigación, identificando los elementos del marketing interno en las
universidades.
Cuadro 1. Identificación de los elementos de marketing interno
y su aplicación en las universidades
Marketing general
Cliente
Producto
Marketing interno
Marketing interno en las
universidades
Cliente interno: Empleado Profesorado
Cliente externo: clientes Personal administrativo
fuera de la empresa
Alumnos, Padres de familia
Organización o empresa
Universidad (trabajo)
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Capítulo 16. Procesos de cambio y Desarrollo Organizacional
Técnicas de ventas
Comunicación
interna/participación
Fuerza de ventas
Equipo directivo/
mandos medios
Incrementar la motivación Incrementar la motivación,
y la productividad
la satisfacción y la calidad
Objetivo
Comunicación de misión,
visión,
valores
institucionales
Directivos
Fuente: Elaboración propia a partir de Barranco Saíz (2000)
Por lo tanto, la comunicación, la calidad y la identificación favorecen las
relaciones cliente-proveedor internos en la organización. Según señalan Aguirre y
Aparicio (2002) la comunicación interactiva lleva a la organización hacia un marketing
interno eficaz, por lo que mediante este análisis comprobamos que la existencia de
canales de comunicación adecuados permite que los proveedores internos entreguen a
sus clientes internos el producto o servicio que éstos solicitan, favoreciendo las
relaciones entre clientes y proveedores internos. Así mismo, Paraskevas (2001) señala
que la comunicación es fundamental en las cadenas de servicio, ya que puede frenar o
facilitar los procesos.
Otros autores (Ballantyne, 2000; Kang et al., 2002) señalan que la calidad
determina las relaciones cliente-proveedor internos, ya que cuando los clientes internos
no reciben a tiempo los productos o servicios y bajo las condiciones de calidad
específicas, se rompe la cadena productiva y frena la eficacia de las relaciones clienteproveedor internos. Resulta necesario conocer la forma en que los clientes y
proveedores internos conciben la calidad (Kang et al., 2002) para mejorar aquellas
fallas que repercuten en la calidad de los servicios y productos.
Por otro lado, la identificación es una variable que influye en las relaciones
cliente-proveedor internos, esto significa que la identificación, al ser una variable de
cultura organizacional, permite que las personas identificadas con la organización
otorguen como proveedores un servicio de calidad a sus clientes internos, y al ser
institucionales se preocupen por la Universidad identificándose con ella, con sus
procesos y todo lo que ella representa, teniendo un efecto positivo en la cadena
productiva en las relaciones cliente-proveedor internos.
Dunne y Barnes (2000) señalan que la satisfacción de los empelados influye en
las relaciones cliente-proveedor internos, sin embargo, nosotros no encontramos ningún
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sociedades
indicio de dependencia, por lo que en este caso, la satisfacción no determina las
relaciones cliente-proveedor internos.
Según señalan Aguirre y Aparicio (2002) la comunicación interactiva lleva a la
organización hacia un marketing interno eficaz, por lo que mediante este análisis
comprobamos que la existencia de canales de comunicación adecuados permite que
los proveedores internos entreguen a sus clientes internos el producto o servicio que
éstos solicitan, favoreciendo las relaciones entre clientes y proveedores internos. Así
mismo, Paraskevas (2001) señala que la comunicación es fundamental en las cadenas
de servicio, ya que puede frenar o facilitar los procesos.
Otros autores (Ballantyne, 2000; Kang et a.l, 2002) señalan que la calidad
determina las relaciones cliente-proveedor internos, ya que cuando los clientes internos
no reciben a tiempo los productos o servicios y bajo las condiciones de calidad
específicas, se rompe la cadena productiva y frena la eficacia de las relaciones clienteproveedor internos. Resulta necesario conocer la forma en que los clientes y
proveedores internos conciben la calidad (Kang et al., 2002) para mejorar aquellas
fallas que repercuten en la calidad de los servicios y productos.
A partir de lo anterior, planteamos la siguiente hipótesis:
H1: Las relaciones cliente-proveedor internos se ven fortalecidas por la cultura
organizacional de la universidad al permitir la existencia de una comunicación fluida, la
calidad y la identificación.
III. Metodología
El objetivo de esta ponencia consiste en determinar la influencia que tiene la
cultura organizacional en el marketing interno en una universidad mexicana.
La recogida de datos tuvo una duración de cuatro meses, a través del
Instrumento de Cultura Organizacional y Marketing Interno (ICOMI), cuya fiabilidad es
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Capítulo 16. Procesos de cambio y Desarrollo Organizacional
de 0.923 y la validez fue realizada a través del análisis factorial (Mendoza y Hernández,
2006).
La entrega del cuestionario se hizo en forma personal en el lugar de trabajo de
cada persona, solicitándole a cada uno que respondiera a la encuesta.
El instrumento fue aplicado únicamente al personal de tiempo completo de los
institutos y de las áreas administrativas de la universidad, localizados en la ciudad de
Pachuca, Hidalgo, excluyendo al personal docente por asignatura, al considerar que
por su situación, no llegan a conocer los aspectos más relevantes de la cultura
organizacional de la universidad y no llegan a involucrarse plenamente en las
actividades de la misma, tal como lo hace el personal de tiempo completo. Tampoco
tomamos en cuenta al personal de mantenimiento, ni al personal que labora en las
preparatorias y los campus.
En total se repartieron 500 cuestionarios, obteniendo 319 cuestionarios
cumplimentados, de los cuales, 11 estaban incompletos, los cuales fueron eliminados
para el análisis, quedando 308 que fueron contestados correctamente y tomados en
cuenta para nuestro análisis. Por lo tanto, la cantidad de respuestas que recogimos se
situó en el 63.8%. Los encuestados que accedieron a cumplimentar el cuestionario lo
hicieron en forma voluntaria y aleatoria.
El error muestral, si la muestra hubiera sido aleatoria, sería del 4.923% a un nivel
de confianza del 95.5%, siendo p=q=0,5 y k=4. La población finita considerada fue de
1,462 personas, de la cual se extraería nuestra muestra que representa 308 empleados.
A continuación presentamos la tabla 1 que resume los datos en una ficha
técnica.
Tabla 1. Ficha técnica de la investigación
Características
Universo
Encuesta
Personal académico y administrativo de
tiempo completo de 6 Institutos y 5 áreas
administrativas
Alcance
Universidad mexicana
Método de recogida de Cuestionario escrito y personal
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información
Tamaño de la muestra
Tipo de muestreo
Nivel de confianza
Error muestral
Procedimiento
de
muestreo
308
Aleatorio y voluntario
95%, Z=1.96; p=q=.5
.04923
Consideración de la población total
Para el análisis estadístico se utilizó el paquete estadístico SPSS en su versión 12.0 y
se aplicaron porcentajes, medias y regresión de tipo lineal.
IV. Resultados
A continuación el siguiente análisis de regresión fue elaborado tomando en
cuenta las relaciones cliente-proveedor internos como variable criterio, en virtud de
considerar que ésta es una variable esencial para el fortalecimiento de la cultura
organizacional. La siguiente hipótesis plantea lo siguiente:
A partir de los resultados expuestos en la tabla 2, podemos detectar que las
predicciones son significativas, haciendo alusión a las variables independientes
comunicación, calidad e identificación (F=13.836, p=.000), comprobándose la
trascendencia de las relaciones cliente-proveedor internos como variable criterio.
Tabla 2. Resumen del modelo de regresión para la variable criterio
relaciones cliente-proveedor internos
R2
R
.692
.479
R2
Error
Cambio Cambio gl 1
corregida típico de la en R2
en F
estimación
.473
2.16333
.024
13.836
1
Página
11
gl 2
Sig
304
.000
Capítulo 16. Procesos de cambio y Desarrollo Organizacional
Variable
(Constante)
Comunicación
Calidad
Identificación
Coeficientes
no Coeficientes
estandarizados
estandarizados
Error
B
típico
Beta
t
-1.011
.615
-1.644
.449
.048
.438
9.383
.132
.027
.242
4.824
.160
.043
.184
3.720
Sig
.101
.000
.000
.000
Tolerancia
FIV
.789
.684
.701
1.268
1.463
1.426
La varianza explicada por estas variables predictoras es de 47.9%, resultando
ser la varianza más elevada de todas nuestras predicciones, el índice de correlación
múltiple es de .692. Se refleja la existencia de residuos independientes al tomar el valor
de 1.744 el estadístico Durbin Watson. Así mismo, no se presenta el problema de
colinealidad de los residuos al no ser los niveles de tolerancia próximos a cero, los
niveles de correlación estimados están por debajo de 0.90, los factores de inflación de
la varianza son grandes, los autovalores no están próximos a cero y los índices de
condición son menores a 15.
Por lo tanto, la comunicación, la calidad y la identificación favorecen las
relaciones cliente-proveedor internos en la organización.
Por otro lado, la identificación es una variable que influye en las relaciones
cliente-proveedor internos, esto significa que la identificación, al ser una variable de
cultura organizacional, permite que las personas identificadas con la organización
otorguen como proveedores un servicio de calidad a sus clientes internos, y al ser
institucionales se preocupen por la Universidad identificándose con ella, con sus
procesos y todo lo que ella representa, teniendo un efecto positivo en la cadena
productiva en las relaciones cliente-proveedor internos.
Dunne y Barnes (2000) señalan que la satisfacción de los empelados influye en
las relaciones cliente-proveedor internos, sin embargo, nosotros no encontramos ningún
indicio de dependencia, por lo que en este caso, la satisfacción no determina las
relaciones cliente-proveedor internos.
A partir de los resultados expuestos en la tabla 2 la ecuación de regresión queda
expresada como sigue:
Y = -1.011 + .449 Comunicación + .132 Calidad + .160 Identificación
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sociedades
Y=
Relaciones
cliente-proveedor
internos
.449
Comunicación
.132
Calidad
.160
Identificación
Conclusiones
A partir de los resultados obtenidos en este apartado pudimos constatar la
influencia que tiene la cultura organizacional en el marketing interno, logramos
determinar que para la existencia de relaciones cliente-proveedor internos la
comunicación es un aspecto fundamental, seguido por la calidad y la identificación.
El marketing interno y la cultura organizacional han demostrado en esta
investigación estar relacionados en forma positiva, existiendo una fuerte relación en
sentido positivo entre las relaciones cliente-proveedor internos y la comunicación, así
como con la identificación y la formación. Lo que sugiere que para que la formación de
relaciones cliente-proveedor internos sea exitosa, la comunicación es fundamental, tal
como lo han señalado autores como Hogg y Carter (2000), Gummesson (1991b) y
Liljander (2000). Sin embargo, la comunicación en la universidad no es del todo
efectiva, debido a la inexistencia de canales de comunicación ágiles y expeditos, lo que
refleja la necesidad de que los directivos utilicen en forma más eficiente los canales
existentes y logren comunicar a sus subordinados la información relevante del rumbo
hacia el cual se orienta la universidad para que éstos se decidan por “comprar” por los
objetivos, la misión y la visión. Para la existencia y buen funcionamiento de las
relaciones cliente-proveedor internos, es determinante una comunicación organizativa
adecuada y la entrega del servicio bajo las condiciones de calidad requeridas, ya que la
comunicación descendente es ineficiente, debido a los procesos burocráticos, aunado a
la distancia tan grande al poder que pone barreras invisibles entre empleados y
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Capítulo 16. Procesos de cambio y Desarrollo Organizacional
directivos. Es conveniente que los directivos fomenten la participación entre sus
subordinados, promoviendo, al mismo tiempo, la comunicación ascendente para
obtener mejores resultados.
El marketing interno ha sido propuesto en la literatura como una forma de cerrar
la brecha entre los diferentes niveles que constituyen la organización y procurar el
desarrollo de relaciones más cooperativas. Así mismo, la literatura ha señalado que una
de las principales limitaciones existentes en el marketing interno, es la falta de
concientización de los empleados en su papel de clientes y proveedores internos (Frost
y Kumar, 2000; Kang et al., 2002). En esta investigación, las redes de clientes y
proveedores internos no funcionan en forma adecuada, ya que los clientes internos (los
institutos) no consideran recibir un servicio de calidad por parte de sus proveedores
internos (áreas administrativas), quienes sí perciben otorgar un servicio de calidad a sus
clientes internos. Esto significa que la calidad es una variable esencial para la existencia
de las relaciones cliente-proveedor internos en la organización, a partir de las cuales,
entendemos que cuando los clientes internos no reciben el producto con los parámetros
de calidad esperados, se ven demeritadas dichas relaciones.
En futuras investigaciones trataremos fortalecer las condiciones para una mejor
identificación y descripción de la cultura organizacional y marketing interno, con el
propósito de facilitar a los directivos una aproximación al conocimiento de la cultura
organizacional y el marketing interno en las instituciones que permitan dirigir la atención
hacia sus empleados, al considerarlos como clientes internos, y al mismo tiempo, logre
mejorar la satisfacción del personal y la mejora de las redes de clientes y proveedores
internos, elevando así los niveles de calidad y coadyuvar al mejoramiento cualitativo y
cuantitativo de la educación. Así mismo, se abre la puerta a una nueva línea de
investigación que permita medir los efectos del marketing interno para evitar la ruptura
del contrato psicológico que lleva a los empleados a disminuir su rendimiento, llegando
hasta el abandono de la organización.
Así mismo, el tema de marketing interno puede relacionarse con la orientación al
cliente externo y medir el impacto que tiene en la productividad y las expectativas del
mismo.
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Retos de las ciencias administrativas desde las economías emergentes: Evolución de
sociedades
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