Download Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial

Plan Estratégico Agroalimentario y
Agroindustrial (PEA²)
- Participativo y Federal 2010-2016
Que es el PEA2
¿Cuál es nuestro objetivo?
•
Elaborar el Plan Estratégico Agroalimentario y Agroindustrial a partir
de estos componentes:
o desarrollar una Visión para el futuro agroalimentario y agroindustrial del
país,
o con una clara definición de su Misión, Ejes Estratégicos y Objetivos
fundamentales,
o considerando escenarios futuros más probables (amenazas y
oportunidades),
o identificando fortalezas y debilidades,
o elaborando políticas, programas y acciones destinados a transformar la
situación actual en la situación requerida a futuro,
o involucrando y comprometiendo para ello a todos los actores
relevantes del Sector Agroalimentario/Agroindustrial,y ejerciendo el
Ministerio el rol de articular una visión compartida entre todos ellos.
2
Algunas reflexiones básicas
Para transformar un gran sueño en realidad, primero hay que tener un gran sueño.
El P.E.A. nos permitirá transformar la realidad, pero también, y antes de eso, soñar
con un país mejor.
3
Algunos conceptos centrales a destacar
Dirección Estratégica
Relación
individuo/
sociedad
Estado y
Actores
Sociales
Institucionalización
4
Algunos conceptos centrales a destacar
Dirección
Estratégica
Relación
individuo/
sociedad
Estado y
Actores
Sociales
•El individuo como ser teleológico
•El comportamiento racional
•La importancia de tener un
Proyecto
•La necesidad de anticipar el
futuro
•La previsibilidad
Institucionalización
Nunca tendrás vientos favorables si no
sabes adonde vas. (Séneca)
5
Algunos conceptos centrales a destacar
Dirección
Estratégica
Relación
individuo/
sociedad
Estado y
Actores
Sociales
Institucionalización
El Humanismo Social se basa en la concepción de una sociedad sólidamente
fundada en la justicia y la solidaridad, conceptos que surgen de la armónica
conjunción de los intereses individuales con los comunitarios, sobre la base de
compartir aportes y beneficios equitativamente distribuidos.
6
Algunos conceptos centrales a destacar
Dirección
Estratégica
Relación
individuo/
sociedad
Estado y
Actores
Sociales
Institucionalización
•La concepción humanista “estima que el hombre
y el colectivo de hombres en sociedad no pueden
ni deben renunciar a la libertad de crear su futuro,
porque ésta tiene mayores posibilidades de éxito
si a la planificación individual para ganar espacios
de bienestar y libertad, se suma la planificación
social creando macro condiciones que colaboran
con la primera y corrigen sus excesos. Primero
somos individuos y después colectivo social, pero
el destino de ambos es común y también lo es la
capacidad de disfrutar del bienestar. Un hombre
superior, con valores éticos sólidos, no puede
subjetiva y objetivamente disfrutar de su riqueza
en medio de la pobreza” (Matus).
7
Algunos conceptos centrales a destacar
Dirección
Estratégica
Relación
individuo/
sociedad
Estado y
Actores
Sociales
Institucionalización
“… no estoy a favor de la intervención del Estado
siempre y en todo, pero sí he sido un crítico de la visión
extrema del libre mercado… Y sí, ésta (crisis) es una
reivindicación para aquellos que decimos: "Esperen, el
mercado no siempre tiene la razón".
“El mundo no ha sido piadoso con el
neoliberalismo, ese revoltijo de ideas basadas
en la concepción fundamentalista de que los
mercados se corrigen a sí mismos, asignan los
recursos eficientemente y sirven bien al interés
público. Ese fundamentalismo del mercado era
subyacente al thatcherismo, a la reaganomía y
al llamado “Consenso de Washington” en pro
de la privatización y la liberalización y de que
los bancos centrales independientes se
centraran exclusivamente en el control de la
inflación. Durante un cuarto de siglo, ha habido
una pugna entre los países en desarrollo y
está claro quiénes han sido los perdedores: los
países que aplicaron políticas neoliberales no
sólo perdieron la apuesta del crecimiento, sino
que, además, cuando sí crecieron, los
beneficios fueron a parar
desproporcionadamente a quienes se
encuentran en la cumbre de la sociedad.”
8
Algunos conceptos centrales a destacar
Dirección
Estratégica
Relación
individuo/
sociedad
Estado y
Actores
Sociales
Institucionalización
“… no estoy a favor de la intervención del Estado
siempre y en todo, pero sí he sido un crítico de la visión
extrema del libre mercado… Y sí, ésta (crisis) es una
reivindicación para aquellos que decimos: "Esperen, el
mercado no siempre tiene la razón". Paul Krugman
“El mundo no ha sido piadoso con el
neoliberalismo, ese revoltijo de ideas basadas
en la concepción fundamentalista de que los
mercados se corrigen a sí mismos, asignan los
recursos eficientemente y sirven bien al interés
público. Ese fundamentalismo del mercado era
subyacente al thatcherismo, a la reaganomía y
al llamado “Consenso de Washington” en pro
de la privatización y la liberalización y de que
los bancos centrales independientes se
centraran exclusivamente en el control de la
inflación. Durante un cuarto de siglo, ha habido
una pugna entre los países en desarrollo y
está claro quiénes han sido los perdedores: los
países que aplicaron políticas neoliberales no
sólo perdieron la apuesta del crecimiento, sino
que, además, cuando sí crecieron, los
beneficios fueron a parar
desproporcionadamente a quienes se
encuentran en la cumbre de la sociedad.”
Joseph Stiglitz
9
Algunos conceptos centrales a destacar
Dirección
Estratégica
Relación
individuo/
sociedad
Estado y
Actores
Sociales
Institucionalización
El Plan Estratégico es impulsado desde el Estado por una gestión de gobierno, pero pertenece
a toda la ciudadanía y a todos los actores sociales que habrán de participar en su elaboración.
10
Visión
en origen
en origen
11
Visión
A partir de los aportes del Agro (seremos un país que):
 En el marco de los valores del humanismo social, y ejerciendo el Estado la
soberanía decisional de liderar un proyecto nacional que garantice el interés
general más allá de los intereses sectoriales, seremos un país que habrá de
producir bienes y servicios agropecuarios, forestales, agroalimentarios y
agroindustriales con creciente valor agregado en origen, garantizando
soberanía y seguridad alimentaria nutricional para todos los argentinos y
una oferta exportable para abastecer al mundo, con sustentabilidad
ambiental, productiva, territorial y social.
Esto lo haremos:
 Ejecutando el Estado su indelegable capacidad regulatoria y generando
previsibilidad a partir de acuerdos permanentes de largo plazo entre los
diferentes actores integrantes del Sector,
 Promoviendo fuertemente la asociatividad como estrategia para el
desarrollo económico, social y territorial de la Nación, con solidaridad y
justicia.
12
La Misión
A partir de las actividades productivas del Agro:
a. Promover la participación amplia de toda la cadena de valor agroalimentaria y agroindustrial, y generar los
acuerdos necesarios para la elaboración y ejecución del Plan entre los distintos actores políticos, económicos,
científico/tecnológicos, ambientales y territoriales vinculados al Sector, con el Estado cumpliendo un rol
indelegable de promotor de un proyecto nacional, arbitro regulador y articulador de intereses sectoriales, en pos
de un desarrollo equilibrado e inclusivo que asegure el bien común y el interés general de todos los argentinos.
b. Garantizar reglas de juego claras, estables, transparentes y consistentes con la Visión para el mediano y largo
plazo, mediante acuerdos-compromiso de todos los actores involucrados y adecuados procesos de
Institucionalización del Plan.
c. Crear condiciones para garantizar el desarrollo económico, social y organizacional sustentable,
priorizando la inclusión social, la equidad territorial, el desarrollo rural y de las economías regionales, la
equidad, el arraigo, la soberanía y seguridad alimentaria nutricional.
d. Crear riqueza económica con competitividad sistémica, y hacerla crecer de manera sustentable, equitativa y
sostenida en el tiempo, promoviendo la innovación tecnológica, previendo y en lo posible atenuando riesgos
climáticos y de mercado, e impulsando al mismo tiempo la economía social, la producción para el consumo
interno, y la generación de oferta exportable que permita el acceso a los mercados internacionales con énfasis
en la integración e intercambio comercial con Latinoamérica y el Mercosur.
e. Generar dicha riqueza económica con creciente Valor Agregado en origen de insumos, procesos, productos,
servicios, mano de obra y capital nacional, promoviendo la integración del proceso agroalimentario y
agroindustrial en toda su cadena de valor.
f. Desarrollar los procesos productivos valorizando, preservando, conservando, cuidando, recuperando el medio
ambiente y gestionando de manera sustentable/sostenible los recursos naturales renovables y no renovables.
13
LÓGICA METODOLÓGICA Y LOGICA PARTICIPATIVA
Vía de la racionalidad
metodológica
PLAN
ESTRATÉGICO
PARTICIPATIVO
SITUACIÓN
INICIAL
Vía de la racionalidad
Político – Social,
Participativa
14
IMAGEN METAFÓRICA
EL BARCO DE REGATAS
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
PLAN ESTRATÉGICO
ESCENARIOS FUTUROS
MÁS PROBABLES
POLÍTICAS, PROGRAMAS
Y ACCIONES
SITUACIÓN ACTUAL
BRECHAS
MATRIZ F.O.D.A.
METAS A ALCANZAR
LÓGICA METODOLÓGICA
LÓGICA METODOLÓGICA
1. DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
2. ESCENARIOS FUTUROS MÁS
PROBABLES (oportunidades y amenazas)
Visión
Misión/Ejes Estratégicos
Objetivos
TENDENCIAS
ACTORES
4. F.O.D.A
5. SITUACIÓN
REQUERIDA
(METAS)
(Construcción matriz y
Elección de estrategia)
6. Identificación
de BRECHAS
3. SITUACIÓN ACTUAL
(Fortalezas y
Debilidades)
7.POLÍTICAS, PROGRAMAS
Y ACCIONES
16
8. PLAN ESTRATÉGICO
LÓGICA METODOLÓGICA: EL MÉTODO DE LOS OCHO PASOS
17
LÓGICA PARTICIPATIVA
ROL DEL
ESTADO
Y LOS
ACTORES
SOCIALES
AMBITOS DE
PARTICIPACION
PROCESO
PARTICIPATIVO
18
ROL DEL ESTADO
En cuanto al Estado, éste asumirá un rol central en los procesos de articulación de las
necesidades, expectativas e intereses de los distintos actores sociales.
Para ello deberemos tener en cuenta que:
• El Estado, representado por el MAGyP, será quien convoque a elaborar
participativamente el Plan Estratégico Agroalimentario.
• Para esta convocatoria, el Ministerio diseñará una estrategia destinada a regenerar y
fortalecer en el tejido social la confianza necesaria para alentar y hacer efectiva la
participación activa de todos los actores convocados.
El Ministerio ejercerá el rol que legítimamente le corresponde al Estado de ser
articulador de los diferentes intereses sectoriales en pos de garantizar el bien común
y plasmarlo en el producto final denominado Plan Estratégico Agroalimentario y
Agroindustrial.
Como se puede observar, surge la necesidad de fortalecer dos conceptos centrales: la
confianza y participación.
19
ACTORES PARTICIPANTES
20
ACTORES PARTICIPANTES
Asesor
21
CONSEJO GENERAL AGROALIMENTARIO Y AGROINDUSTRIAL
MAGyP
CONSEJO
CONSEJO
FEDERAL
FEDERAL
AGROPECUARIO
CONSEJOFEDERAL
AGROPECUARIO
AGROECUARIO
PROVINCIAS Y
MESAS
REGIONES Y MESAS
SUBSECTORIALES
CONSEJO ASESOR
DE CIENCIA Y
TECNOLOGIA
CONSEJO FEDERAL
PARA FEDERAL
EL
CONSEJO
PARA EL
DESARROLLO
DESARROLLO
ECON
ECON
Y SOCIAL
Y SOCIAL
ESPECIALISTAS
REGIONES Y
REGIONES
Y MESAS
MESAS
LINEAMIENTOS
ESTRATÉGICOS
PROPUESTAS
REGIONES
Y MESAS
MESAS
CONSEJO
FEDERAL DEL
SISTEMA
PRODUCTIVO
22
CONSEJOFEDERAL
AGROECUARIO
CONSEJO FEDERAL
CONSEJO FEDERAL
PARA EL
DESARROLLO ECON
Y SOCIAL
AGROPECUARIO
REGIONES Y MESAS
REGIONES Y MESAS
INTER MESAS
REGIONES Y MESAS
23
Mesas Sub-Sectoriales por Provincia del
Consejo Federal Agropecuario
CONSEJO FEDERAL
PARA EL
DESARROLLO ECON
Y SOCIAL
CONSEJOFEDERAL
AGROECUARIO
REGIONES Y MESAS
REGIONES Y MESAS
INTER MESAS
REGIONES Y MESAS
24
Ejemplo: Mesa Agricultura del CFA
25
Consejo Federal Agropecuario
26
CONSEJOS EN LAS PROVINCIAS
Consejo Provincial
Agropecuario (Municipios y Deptos.)
Consejo Pcial.
Sistema Productivo
1 facilitador general
para la Provincia
De 4 a 8 facilitadores
(según tamaño de la
Pcia.) para cada
Consejo
Ministerio de
Agricultura
Provincial
Consejo Pcial.
Para el Desarrollo
Económico y Social
Participan: INTA
regional, Senasa,
Univ. Nac. en la Pcia,
Inst. Terciarios
Consejo Pcial. de
Ciencia y tecnología
El MAGYP financiará 4
especialistas
/expertos/profesionales de
la Universidad con27
dedicación plena al PEA
PROCESO DE PARTICIPACIÓN
ETAPA 3
Elaboración de
Lineamientos
Estratégicos
(Equipos
Internos)
ETAPA 1
Formulaci
ón global
y
validació
n política
ETAPA 2
Formulación
detallada,
formación
equipos y
lanzamiento
interno
Etapa 4 CFA
y CCTA
Convocatori
ay
Participación
Activa
ETAPA 5
Convocatoria
e invitación a
actores del
SPA y DESA
Trabajo de los Cuatro Consejos
ETAPA 6
Seminario
Nacional
Lanzamiento Público
ETAPA 7
Trabajo de
los Equipos
(en paralelo
al trabajo
INTRA de
Consejos)
ETAPA 8
Trabajo
INTRA
Consejos
ETAPA 9
Taller
Nacional de
Presentación
de Resulta
dos
Intermedios
ETAPA 10
Trabajo de los
Equipos (en
paralelo al
trabajo INTER
Consejos)
ETAPA 12
Seminario
Nacional
Presentación
del Plan y
Acuerdos
ETAPA 11
Trabajo
INTER
Consejos
28
LA LÓGICA METODOLÓGICA
29
Lógica metodológica
La Lógica Metodológica será presentada bajo los siguientes componentes:
Una secuencia de pasos
La metáfora del Barco
Un marco organizador adicional que reúne los elementos que conforman el
Planeamiento Estratégico Participativo.
La lógica metodológica
PASO 1
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
I .Visión
II .Misión/Ejes
estratégicos
III. Objetivos
PASO 5
METAS
PASO 2
ESCENARIOS FUTUROS
MÁS PROBABLES
I. Tendencias
II. Actores
PASO
6
BRECHAS
(situación actual
vs situación
requerida)
PASO 3
SITUACIÓN ACTUAL
(caracterización
cuantitativa de la
situación actual )
PASO 7
POLÍTICAS,
PROGRAMAS Y
ACCIONES
(para
cerrar las brechas)
PASO 4
F.O.D.A.
(Construcción matriz
y elección de
estrategia)
PASO
8
PLAN ESTRATÉGICO
“El método de los 8 pasos”, seguido sistemáticamente por todos los actores que participarán de
la elaboración del plan, creará las bases para generar una visión compartida entre todos ellos.
La Metáfora
DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
PLAN ESTRATÉGICO
ESCENARIOS FUTUROS
MÁS PROBABLES
POLÍTICAS, PROGRAMAS
Y ACCIONES
SITUACIÓN ACTUAL
BRECHAS
MATRIZ F.O.D.A.
METAS A ALCANZAR
Marco organizador
QUÉ: que queremos ser?
PARA QUÉ: para qué queremos ser lo que
queremos ser?
HACIA DÓNDE: dónde queremos llegar?
CÓMO: nos imaginamos el futuro?
QUIÉN: quién/ quiénes serán los actores
involucrados?
DÓNDE: estamos? desde dónde partimos?
CÓMO ESTAMOS?: una vía para la acción: fortalezas
y debilidades, amenazas y oportunidades
CUÁNTO:
cuantificación de los objetivos
DISTANCIA: a qué distancia estamos de la situación
requerida?
DE QUÉ MANERA?: cómo lo llevaremos adelante?
CUANDO: cuáles son los tiempos que
estableceremos para alcanzarlo?
VISIÓN
MISIÓN
(Desagregado en ejes estratégicos)
OBJETIVOS
ESCENARIOS
ACTORES
SITUACIÓN ACTUAL
FODA
METAS
BRECHAS
POLÍTICAS, PROGRAMAS
Y ACCIONES
PLAZOS
Paso 1: DIRECCION ESTRATÉGICA
La Dirección Estratégica señala el horizonte al cual se pretende dirigir el Sector
Agroalimentario y Agroindustrial en un futuro deseado.
La Dirección Estratégica está conformada por tres componentes fundamentales:



Visión
Misión/Ejes Estratégicos
Objetivos
En nuestra metáfora la Dirección Estratégica esta definida por el “rumbo”
estipulado en la Regata. Es el lugar al cual queremos llegar, que en nuestro caso
es Mar del Plata.
Paso 1: DIRECCION ESTRATÉGICA:
VISIÓN
QUÉ: que queremos ser?
La visión es una idea-fuerza que se ubica en un horizonte temporal lejano y
describe una situación futura deseada. Hace referencia a aquello que se desea
llegar en el futuro.
La idea es generar una Visión Compartida como la posibilidad que tienen todos
los actores de elaborar colectivamente una perspectiva de futuro.
Continuando con la metáfora de la Regata, nuestra Visión define qué queremos ser.
En nuestro caso, queremos ser el barco más veloz del Mar Argentino.
Paso 1: DIRECCION ESTRATÉGICA:
MISIÓN
PARA QUÉ: para qué queremos ser lo
que queremos ser?
Se encuentra compuesta por una serie de ejes estratégicos o propósitos generales
que orientan las acciones y enlazan lo deseado con lo posible. Cada eje estratégico
se desagrega en un conjunto de objetivos componentes.
Si la Visión dice el qué, la Misión define el para qué. Mientras la Visión describe la
identidad del Sector Agroalimentario y Agroindustrial, la Misión operacionaliza el
deseo descripto por aquélla.
Siguiendo con nuestra metáfora de la Regata, podemos decir: “Queremos ser el
velero más veloz del Mar Argentino (Visión) para ganar la Regata Buenos Aires Mar del Plata (Misión).”
Paso 1: DIRECCION ESTRATÉGICA:
OBJETIVOS
HACIA DÓNDE: a dónde queremos
llegar?
La planificación estratégica procura que Visión y Misión se desagreguen en
Objetivos.
Los objetivos se definen como descripciones de los resultados que se desean
alcanzar. Son un estado futuro deseado en un período de tiempo específico.
En nuestro ejemplo de la metáfora, nuestros objetivos en la Regata Buenos Aires –
Mar del Plata son contemplar el horario y la fecha de salida y estipular el horario y la
fecha de llegada, establecer tiempo de la travesía, determinar los insumos
necesarios para el viaje, conformar la tripulación adecuada y definir el pañol de velas
que vamos a llevar.
Paso 2: ESCENARIOS FUTUROS MAS PROBABLES
Consisten en imaginar modelos de situaciones futuras, su evolución en un horizonte de
tiempo determinado y las respuestas posibles que pueden promover los cambios
situacionales deseados.
El análisis de escenarios se puede dividir en dos componentes: TENDENCIAS Y ACTORES
Escenarios
Tendencias
Actores
Minist
e
rio;
Estad
o
El análisis del contexto global nos permite identificar las tendencias que
puedan explicar la historia, la situación presente y la evolución futura más
probable de fenómenos, acontecimientos, etc. que afectan al sector.
Identificar a los actores relevantes que influyen directamente en el
Sector, como así también, predecir la evolución futura más probable de
sus comportamientos.
Paso 2: ESCENARIOS FUTUROS MAS PROBABLES
TENDENCIAS
CÓMO nos imaginamos el
futuro?
• Consiste en la identificación de diferentes variables (económicas, sociales,
demográficas, políticas, culturales, legales, científico tecnológicas, históricas,
etc.)
• Las tendencias serán sistematizadas como oportunidades y amenazas que
afectan o podrán afectar en el futuro al sector.
• Pueden ser de carácter nacional, regional o internacional, de acuerdo al nivel que
se sitúe el análisis.
ACTORES
QUIÉN: quién/ quiénes serán los
actores involucrados?
• Consiste en la identificación de los actores relevantes que influyen directamente
en el sector.
• Tratando de predecir la evolución futura más probable de su comportamiento
Paso 2: ESCENARIOS FUTUROS MAS PROBABLES
Tendencias
PARTE A:
Compuesta por: Dimensión-Variables Intervinientes-Variables Claves-Escenarios Futuros
A modo de Ejemplo…
Dimensiones
(Paso 1)
Variables
intervinientes
(Paso 2)
Variables
claves
(Paso 3.a)
Escenarios futuros
Justificación de la variable
(Paso 3.b)
Escenario futuros
(Paso 4)
Optimista
Estable
Pesimista
(B1)
(B2)
(B3)
Ahorro
Económica
Inversión
Inflación
Tasas de interés
Tipo de cambio
[B]
x
La variable tipo de cambio es clave
para la rentabilidad del subsector.
Otra variable:
Otra variable:
Ubicación dentro del Documento de Proyecto: Pág. 100-101
Paso 2: ESCENARIOS FUTUROS MAS PROBABLES
Tendencias
PARTE B:
Matriz de Oportunidades y Amenazas
Matriz Oportunidades
Matriz Amenazas
Alto
Alto
A
1
Impacto
Positivo
B1
Impacto
Negativo
(+)
(-)
Bajo
Bajo
Baja
Alta
Probabilidad de ocurrencia
Baja
Alta
Probabilidad de ocurrencia
Ubicación dentro del Documento de Proyecto: Pág. 103
Paso 2: ESCENARIOS FUTUROS MAS PROBABLES
Tendencias
Oportunidades y amenazas de los escenarios futuros más probables
Oportunidades y amenazas de los escenarios futuros más probables
Oportunidades
1.
2.
3.
A
1
Amenazas
1.
2.
B
1
3.
Ubicación dentro del Documento de Proyecto: Pág. 104
Paso 2: ESCENARIOS FUTUROS MAS PROBABLES
Actores
PARTE A:
Matriz de Identificación y Caracterización de los Actores.
A modo de Ejemplo…
Matriz de Identificación y Caracterización de los Actores
Quién es quién
Organizacio
nes/Agrupa
ciones/Cám
a
ras produc
Tivas
Principal
es
figuras
Características
Origen e
Historia
Afiliación
Política
A quién
represen
tan
Posición
Pública
Proveedo
res
Sist
ema
Pro
duct
ivo
Productores
Comerciali
zación
Distribución
Consumidor
Ubicación dentro del Documento de Proyecto: Pág. 108
Actuacio
nes
Relevantes
Visión/Mi
sión
Paso 2: ESCENARIOS FUTUROS MAS PROBABLES
Actores
PARTE C:
Matriz de Comportamientos de Actores
Matriz de comportamiento de actores
Grupo de actores 1
Motivación
Interés
Valor
Grupo de actores 2
Peso
Motivación
Interés
Grupo de actores 3
Peso
Valor
1.
Oportunidades
2.
3.
1.
Amenazas
2.
3.
Ubicación dentro del Documento de Proyecto: Pág. 112
Motivación
Interés
Valor
Peso
Paso 2: ESCENARIOS FUTUROS MAS PROBABLES
Actores
PARTE D:
Matrices de Apoyo y Rechazos de los Actores
A modo de Ejemplo…
Matriz de apoyos
Matriz de Rechazos
Y
X
Alto
Alto
VALOR
VALOR
Z
Bajo
Bajo
Débil
PESO
Fuerte
Débil
PESO
Fuerte
Ubicación dentro del Documento de Proyecto: Pág. 113-114
Paso 2: ESCENARIOS FUTUROS MAS PROBABLES
Actores
PARTE E:
Oportunidades y Amenazas de los Actores
Matriz de Oportunidades y Amenazas de Actores
Escenarios
Actores
Oportunidades
Oportunidades
Amenazas
Amenazas
1.
1.
1.
2.
2.
2.
3.
3.
3.
1.
1.
1.
2.
2.
2.
3.
3.
3.
Ubicación dentro del Documento de Proyecto: Pág. 115
Paso 3: SITUACION ACTUAL
(FORTALEZAS Y DEBILIDADES)
DÓNDE estamos? Desde
dónde partimos
La planificación estratégica también requiere del análisis de la situación actual para
conocer las condiciones del Sector Agroalimentario y Agroindustrial y las causas de
los problemas.
El resultado de este proceso es un esquema de condiciones que señalan las
fortalezas y debilidades del Sector, con el fin de determinar la capacidad que se
posee para lograr los objetivos.
En la metáfora de la Regata, la situación actual hace referencia a las condiciones
presentes de nuestra embarcación. Por ejemplo, actualmente se están haciendo
tareas de mantenimiento, estamos entrenando a la tripulación, nos encontramos
estudiando el reglamento de la Regata y hay que obtener las aprobaciones de las
autoridades.
Paso 3: SITUACION ACTUAL (FORTALEZAS Y DEBILIDADES)
PARTE A:
Matriz de Análisis de la Situación.
A modo de Ejemplo…
Matriz de Situación Actual
Misión del Plan Estratégico Agroalimentario
Metas futuras
Ejes Estratégicos
Objeti
vos
Crear riqueza económica con competitividad sistémica, y
hacerla crecer de manera sustentable, equitativa y
sostenida en el tiempo, promoviendo la innovación
tecnológica, previendo y en lo posible atenuando riesgos
climáticos y de mercado, e impulsando al mismo tiempo la
economía social, la producción para el consumo interno, y la
generación de oferta exportable que permita el acceso a los
mercados internacionales con énfasis en la integración e
intercambio comercial con Latinoamérica y el Mercosur.
Aumentar
Volumen
de Produc
ción de
Granos
Situa
ción actual
Brechas
1 año
3 años
85Millones
Ubicación dentro del Documento de Proyecto: Pág. 118-119
6 años
Paso 3: SITUACION ACTUAL (FORTALEZAS Y
DEBILIDADES)
PARTE B:
Fortalezas y Debilidades del Subsector
Fortalezas y debilidades del subsector
Fortalezas
Debilidades
1.
1.
2.
2.
3.
3.
Ubicación dentro del Documento de Proyecto: Pág. 120
Paso 4: MATRIZ
FODA
CÓMO ESTAMOS?: una vía para la
acción: fortalezas y debilidades,
amenazas y oportunidades
El análisis FODA es una herramienta a través de la que se pueden determinar
estrategias en la búsqueda de un futuro deseado.
El análisis FODA tiene que ver con cómo enfrentaremos posibles amenazas y
oportunidades teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades del Sector para
alcanzar los objetivos planteados.
En nuestra metáfora, el análisis FODA tiene que ver con cómo enfrentaremos
posibles amenazas y oportunidades externas (el estado del tiempo y el viento
favorable por ejemplo), teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades de nuestra
embarcación (la motivación de nuestra tripulación para ganar y la pequeñez de
nuestro velero frente a la inmensidad del mar). A partir de dicho análisis,
seleccionaremos la mejor estrategia a implementar.
Paso 4: MATRIZ FODA
PARTE A:
Matriz descriptiva para la elaboración del FODA
Matriz descriptiva para la elaboración del FODA
Fortalezas
1.
Escenarios
1.
2.
Oportunid
ades
2.
Debilidades
3.
1.
2.
3.
Descripción de las fortalezas del subsector y
las oportunidades de los escenarios.
Descripción de las debilidades del subsector y
las oportunidades de los escenarios.
Descripción de las fortalezas del subsector y
las oportunidades de los actores.
Descripción de las debilidades del subsector y
las oportunidades de los actores.
Descripción de las fortalezas del subsector y
las amenazas de los escenarios.
Descripción de las debilidades del subsector y
las amenazas de los escenarios.
Descripción de las fortalezas del subsector y
las amenazas de los actores.
Descripción de las debilidades del subsector y
las amenazas de los actores.
3.
Actores
1.
2.
3.
Escenarios
1.
2.
3.
Amenazas
Actores
1.
2.
3.
Ubicación dentro del Documento de Proyecto: Pág. 124
Paso 4: MATRIZ FODA
PARTE B:
Matriz FODA
Matriz F.O.D.A.
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
A- Maxi-max
Estrategia más exitosa
Potencialidades
B- Mini-max
Superar debilidades y aprovechar las
oportunidades
Riesgos
Amenazas
C- Maxi-min
Superar las amenazas a partir de nuestras
fortalezas
Desafíos
D- Mini-min
Desinversión, disminución de subsidios
Limitaciones
Ubicación dentro del Documento de Proyecto: Pág. 125
Paso 5: SITUACION REQUERIDA A FUTURO- METAS
CUÁNTO:
Cuantificación de los objetivos
Las metas son la cuantificación del estado futuro deseado /requerido/ aspirado.
Las mismas se pueden proyectar a diferentes plazos (corto, mediano y largo).
Las metas, no son necesariamente de tipo cuantitativo; también pueden ser
cualitativas.
Las metas se formulan a través de indicadores que permiten su cuantificación y
posterior medición.
Continuando con nuestra metáfora de la Regata Buenos Aires - Mar del Plata,
nuestra meta es superar el último récord de tiempo en realizar el trayecto entre
Buenos Aires y Mar del Plata, que fue de 22 hs. 58 min. 17 seg. (56 º Regata
Oceánica Buenos Aires - Mar del Plata 2010, Velero Fortuna III de la Armada
Argentina)
Paso 5: SITUACION REQUERIDA A FUTURO- METAS
Matriz de Metas Futuras
Matriz de metas futuras
Misión del Plan Estratégico Agroalimentario
Ejes Estratégicos
Crear riqueza económica con competitividad sistémica, y
hacerla crecer de manera sustentable, equitativa y sostenida
en el tiempo, promoviendo la innovación tecnológica,
previendo y en lo posible atenuando riesgos climáticos y de
mercado, e impulsando al mismo tiempo la economía social, la
producción para el consumo interno, y la generación de oferta
exportable que permita el acceso a los mercados
internacionales con énfasis en la integración e intercambio
comercial con Latinoamérica y el Mercosur.
Objeti
vos
Aumentar
Volumen
de Produc
ción de
Granos
Situa
ción actual
Metas futuras
Brechas
1 año
3 años
6 años
148Mill
85Millones
Ubicación dentro del Documento de Proyecto: Pág. 128-129
Paso 6: BRECHAS (SITUACION ACTUAL VS SITUACION
REQUERIDA)
DISTANCIA: a que distancia
estamos de la situación requerida?
Las brechas se presentan como síntoma de disconformidad, insuficiencia o
carencia presente.
Hacen referencia directamente a la distancia existente entre la situación actual
y la situación deseada.
Cerrar las mencionadas brechas implica la puesta en marcha de políticas,
programas y acciones que colaboren a tales fines.
En nuestra metáfora, las brechas entre la situación deseada y la situación actual
se refieren a la distancia de 258 millas náuticas que deberemos recorrer entre
Buenos Aires y Mar del Plata, al velero le faltan 3 días para estar en condiciones
para zarpar, se requiere, entre otras cosas, contar con el equipamiento de
seguridad reglamentario y se quiere tener óptimamente entrenada a la
tripulación.
Paso 6: BRECHAS (SITUACION ACTUAL VS SITUACION
REQUERIDA)
Matriz de Brechas
Matriz de Brechas
Misión del Plan Estratégico Agroalimentario
Ejes Estratégicos
Crear riqueza económica con competitividad sistémica, y
hacerla crecer de manera sustentable, equitativa y sostenida
en el tiempo, promoviendo la innovación tecnológica,
previendo y en lo posible atenuando riesgos climáticos y de
mercado, e impulsando al mismo tiempo la economía social, la
producción para el consumo interno, y la generación de oferta
exportable que permita el acceso a los mercados
internacionales con énfasis en la integración e intercambio
comercial con Latinoamérica y el Mercosur.
Objeti
vos
Aumentar
Volumen
de Produc
ción de
Granos
Situa
ción actual
Metas futuras
Brechas
1 año
6 años
3 años
148Mill
85Millones
Ubicación dentro del Documento de Proyecto: Pág. 132-133
Paso 7: POLITICA,
PROGRAMAS Y ACCIONES
DE QUE MANERA?: Como lo
llevaremos adelante
Las políticas se definen como los grandes cursos de acción que se despliegan
en programas, actividades y tareas.
Los programas sistematizan cómo, cuánto y quiénes habrán de desarrollar
las acciones.
Las acciones son la secuencia de pasos concretos que se realizan para
alcanzar el logro de los objetivos.
En nuestra metáfora del barco, será nuestra trayectoria para ir de Buenos Aires
a Mar del Plata, como serán los turnos de guardias para la tripulación y cómo
emplearemos nuestras velas y cuáles de ellas emplearemos, teniendo en
cuenta la fuerza y la dirección de los vientos.
Paso 7: POLITICA, PROGRAMAS Y ACCIONES
Análisis de Políticas, Programas y Acciones
Meta:
Política:
Programa:
Objetivos:
Acciones:
1.Tareas
2.Recursos
3.Cronograma
4.Presupuesto
5.Control de Gestión
6.Evaluación de resultados
Ubicación dentro del Documento de Proyecto: Pág. 137
Paso 8: PLAN
ESTRATÉGICO
Documento del Plan Estratégico Agroalimentario y
Agroindustrial, Participativo y Federal, 2010 – 2016.
Todos los Instrumentos de los pasos anteriores
Ubicación dentro del Documento de Proyecto: Pág 138