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Capítulo ocho
Mejorar el rendimiento con
la retroalimentación,
retribuciones y refuerzo
positivos
McGraw-Hill/Irwin
© 2002 The McGraw-Hill Companies, Inc., All Rights Reserved.
8-1a
Esquema del capítulo ocho
Proporcionar retroalimentación efectiva
•La retroalimentación tiene dos funciones
•Tres fuentes de retroalimentación: los otros, la tarea, y la
propia persona
•La perspectiva del receptor de la retroalimentación
•Efectos de la retroalimentación en el comportamiento
• La retroalimentación no convencional ascendente, y de 360
grados
I.
Sistemas de retribuciones organizacionales
•Tipos de retribuciones
•Normas de la organización para premiar
•Criterios para la distribución
•Resultados deseados
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8-1b
Esquema del capítulo ocho (continuación)
Sistemas de retribuciones organizacionales
(continuación)
• Por qué los estímulos muchas veces no motivan
Refuerzo positivo
•
•
•
•
•
Ley del efecto de Thorndike
Modelo de condicionamiento operante de Skinner
Consecuencias contingentes
Programas de refuerzos
Configurar la conducta con refuerzos positivos
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8-2
Figure 8-1
Reforzar el ciclo del desempeño laboral con
retroalimentación, estímulos y refuerzos
Retroalimentación
instructiva
y oportuna
Capacidad
Esfuerzo
Resultados
• Aprendizaje
• Desarrollo personal
• Desempeño laboral
fuerte y sólido
Estímulos y refuerzos
positivos debidamente
administrados
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8-3
Retroalimentación
Retroalimentación: “Información objetiva acerca
del desempeño individual o colectivo”.
Funciones de la
retroalimentación:
- Instrucción
- Motivación
Fuentes de retroalimentación:
-Tarea
-Yo
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Mida su deseo de recibir
retroalimentación de su
desempeño
8-4
Hands on
Exercise
•Considerando el peso de su deseo de recibir
retroalimentación, ¿está usted en armonía con su actual
(o anterior) centro de trabajo?
• Según su experiencia, ¿con cuánta frecuencia los
administradores y otros que tienen autoridad (padres,
profesores, etc.) aplican mal el término
retroalimentación cuando hacen críticas negativas?
•¿Cree usted mucho en la fuerza de la retroalimentación
constructiva? Explique.
•¿Puede uno ser adicto a la retroalimentación? Explique.
•¿Qué se necesita para ser un mejor proveedor de
buena retroalimentación en el trabajo?
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8-5
Retroalimentación no tradicional

Retroalimentación ascendente: Los subordinados
evalúan el estilo y el desempeño de su
administrador.

Retroalimentación de 360-grados:
Retroalimentación específica (normalmente anónima)
generada por el administrador de alguien o por sus
compañeros, subordinados y otras personas clave.

Para discusión en clase: ¿Está usted a favor de esta
tendencia hacia la retroalimentación no
tradiconal? Explique. ¿Qué límites tiene?
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8-6
Habilidades y mejores prácticas:
Cómo asegurarse de que la
retroalimentación tenga resultados

•
•
•
•
•
•
•
Los administradores deben recordar los siguientes consejos
cuando proporcionan retroalimentación:
Relacione la retroalimentación con las metas existentes del
desempeño y con expectativas claras.
Proporcione retroalimentación específica ligada a conductas
observables o resultados mensurables.
Canalice la retroalimentación a campos clave de resultados.
Proporcione la retroalimentación lo más pronto posible.
Proporcione retroalimentación positiva para mejorar y no sólo
resultados finales.
Centre la retroalimentación en el desempeño y no en las
personalidades.
Base la retroalimentación en información exacta y creíble.
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8-7
Factores clave del sistema de estímulos de la
organización
Figure 8-2
Normas de la organización
para premiar
• Aumentar utilidades
• Equidad
• Igualdad
• Necesidad
Tipos de estímulos
• Financieros/materiales
(extrínsecos)
• Sociales (extrínsecos)
• Psiquicos (intrínsecos)
Criterios para la
distribución
• Resultados
• Comportamiento
• Otros factores
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Resultados deseados
• Atraer
• Motivar
• Desarrollar
• Satisfacer
• Retener
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8-8
Por qué los estímulos muchas veces
no motivan








Demasiado énfasis en los estímulos monetarios
Carecen de un “efecto que manifieste aprecio”
Las prestaciones generosas se convierten en
derechos
Premian el comportamiento contraproducente
Pasa demasiado tiempo entre el desempeño y los
estímulos
Demasiados estímulos del mismo valor para
todos
Uso de estímulos únicos con un efecto motivante
de corta duración
Uso continuo de prácticas desmotivantes, por
ejemplo, recortes, aumentos y recortes salariales
para todo el mundo y compensación excesiva
para los ejecutivos
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Consecuencias contingentes del
condicionamiento operante
8-9
Figure 8-3
Naturaleza de las consecuencias
Relación conducta-consecuencia
Positiva o agradable
Refuerzo positivo
Presentación Resultado conductual:
contingente Conducta buscada ocurre
con más frecuencia.
Privación
contingente
Castigo
(costo de la respuesta)
Resultado conductual:
Conducta buscada ocurre
con menos frecuencia.
Negativa o desagradable
Castigo
Resultado conductual:
Conducta buscada ocurre
con menos frecuencia.
Refuerzo negativo
Resultado conductual:
Conducta buscada ocurre
con más frecuencia.
(Sin consecuencia contingente)
Extinción
Resultado conductual:
Conducta buscada ocurre con menos frecuencia
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8-10
Programas de refuerzo
Table 8-1
Programa
Continuo
(CRF)
Descripción
Refuerzo después de cada respuesta
Intermitente
No hay un refuerzo después de cada
respuesta
Razón fija (FR)
Se debe dar una cantidad fija de respuestas
para que haya un refuerzo
Razón variable (VR)
Se debe dar una cantidad variable o fortuita
de respuestas para que haya un refuerzo
Intervalo fijo (FI)
La primera respuesta después de
transcurrido un plazo específico recibe un refuerzo
Intervalo variable (VI) La primera respuesta después de
transcurrida una cantidad variable o fortuita de
plazos de tiempo recibe un refuerzo
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Habilidades y mejores prácticas:
Cómo configurar eficazmente el
comportamiento laboral
8-11










Dé cabida al proceso del cambio de comportamiento.
Defina específicamente los patrones del nuevo
comportamiento.
Brinde a las personas retroalimentación de su
desempeño.
Refuerce el comportamiento tan pronto como sea
posible.
Use refuerzos potentes.
Use un programa continuo de refuerzo (para los
comportamientos nuevos)
Use un programa de refuerzo variable para mantener el
comportamiento
Premie el trabajo en equipo, pero no la competencia.
Haga que todos los estímulos dependan del desempeño.
Jamás dé por hecho el buen desempeño.
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