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Rafael Domínguez
Gabriel Orozco
Alianzas globales para el
desarrollo
Alianzas Público Privadas en la agenda del desarrollo
10 DE MARZO DE 2016
Índice
• Alianzas en la nueva agenda
• Ventajas internas y externas
• Mensajes finales críticos
Alianzas en la nueva agenda
• Las alianzas están contempladas en la agenda
de los ODS como principio configurador y como
mecanismo de implementación
– en el preámbulo del documento final (1 de agosto de
2015) se habla de “alianza colaborativa” (“una alianza
mundial para el desarrollo sostenible efectiva”) de
todos los países y partes interesadas, como uno de
los seis principios que estructuran la agenda de los
ODS
– en el ODS17 instrumental (“Fortalecer los
mecanismos de implementación y revitalizar la
Alianza Global para el Desarrollo Sostenible”) se
contempla esta mega-alianza multistakeholder como
medio de consecución de los otros objetivos
Alianzas en la nueva agenda
• ODS17 instrumental contiene dos metas
específicas sobre Alianzas, que permiten
visualizar una primera clasificación y funciones
de las mismas
– 17.16 Enhance the global partnership for sustainable
development, complemented by multi-stakeholder
partnerships [Global Compact, GEF, GAVI, Global
Fund, GEP] that mobilize and share knowledge,
expertise, technology and financial resources, to
support the achievement of the sustainable
development goals in all countries, in particular
developing countries
– 17.17 Encourage and promote effective public, publicprivate and civil society partnerships, building on the
experience and resourcing strategies of partnerships
Alianzas en la nueva agenda
• En el documento de la III Conferencia
Internacional de Financiación del Desarrollo de
Addis Abeba (AAAA, 15 de julio) se reitera esta
visión instrumental de las alianzas y se listan las
principales partes interesadas
– “La alianza mundial para el desarrollo sostenible
mejorada y revitalizada, dirigida por los gobiernos,
será un vehículo para fortalecer la cooperación
internacional en la ejecución de la agenda para el
desarrollo después de 2015” (§ 10)
– entre las partes interesadas que forman dicha alianza
se destacan “los gobiernos, las empresas, las
instituciones académicas y la sociedad civil” (§ 117)
Alianzas en la nueva agenda
• También la AAAA especifica las funciones que
tienen las Alianzas
– como “instrumentos de financiación combinada”,
“contribuyen a reducir los riesgos específicos para las
inversiones y a incentivar la financiación adicional del
sector privado en sectores clave del desarrollo [entre
los cuales se cita el de infraestructuras y el medio
ambiente, §48 y 76] dirigidos por las políticas y
prioridades gubernamentales a nivel regional,
nacional y subnacional para el desarrollo sostenible”
(§40)
– como
“asociaciones
entre
múltiples
partes
interesadas”, sirven “para movilizar e intercambiar
conocimientos” (§10) incorporados en los “recursos
humanos” que aportan (§76), especialmente en
sectores como salud y educación
Alianzas en la nueva agenda
• Por tanto, la nueva agenda borra la diferencia
entre las APP y las APPD
• En el primer caso, se trata de un colaboración
donde las empresas proveen servicios que son
considerados una responsabilidad del gobierno
y buscan negocio (son privatizaciones
encubiertas de servicios públicos mediante
outsourcing)
• Como el término privatización es incendiario, en
los últimos tiempos se presentan como Alianzas
Innovadoras para el Desarrollo Incluyente
Ventajas internas y externas
• Las alianzas aumentan la gratificación
emocional de los que participan en ellas
como
– líder o champion
– intermediario o broker
– socios financiadores
– socios ejecutantes
Ventajas internas y externas
• Las alianzas aportan competencias
estratégicas de carácter complementario
– legitimidad y estabilidad de lo público
– eficacia y eficiencia de lo privado
– innovación y rigor de la academia
– exigencias éticas y expertise en el trabajo con
las comunidades de las ONG
Ventajas internas y externas
• Las alianzas suponen procesos
fertilización cruzada (aprendizajes
nuevas competencias):
de
de
– legalidad para empresas, academia y ONG
– emprendimiento
para
sector
público,
academia y ONG
– rigor científico y espíritu crítico para sector
público, empresas y ONG
– perspectiva ética y social para gobiernos,
empresas y academia
Ventajas internas y externas
• Para los gobiernos, las alianzas permiten
financiación
alternativa
y
nuevos
conocimientos
• Para las empresas, las alianzas permiten
ganar en legitimidad, reduciendo riesgos
operativos
• Para la academia y a las ONG, las
alianzas permiten apalancar recursos de
financiación, nuevos aprendizajes y
multiplicar su influencia
Ventajas internas y externas
• Aunque la nueva agenda de los ODS
borra la diferencia entre APP y APPD,
merece la pena tenerla en cuenta a la
hora de evaluar las ventajas internas y
externas de trabajar en alianza
Ventajas internas y externas
• Las APP proporcionan a los gobiernos
métodos alternativos de financiamiento,
desarrollo de infraestructuras físicas y
sociales y prestación de servicios públicos
• El sector privado se beneficia de la
reducción de riesgos y barreras de
entrada en nuevos mercados con
contratos a largo plazo en que se
comparten riesgos financieros, técnicos y
operativos
Ventajas internas y externas
• Las APPD forman parte de la RSE
(defensiva,
caritativa,
promocional,
estratégica) y la motivación fundamental
de las empresas para entrar en ellas es
también instrumental
• La motivación del gobierno es adaptativa
(busca reducir conflictos) y la de academia
y ONG estratégica (ambas buscan cómo
beneficiarse del asocio con las empresas)
dentro de una narrativa de sostenibilidad
(minimización del impacto social y
ambiental)
Ventajas internas y externas
• Esa motivación de las empresas para
participar en APPD consiste en lograr y
mantener la licencia social para operar
• Según el Banco Mundial (2012), es “la
adquisición del libre consentimiento previo
e informado de los pueblos indígenas y las
comunidades locales a través de un
acuerdo mutuo”
Ventajas internas y externas
• La licencia social para operar está
asociada a menudo con compañías
extractivas (forestales, mineras y de
hidrocarburos), de producción de energía
(hidroeléctricas,
termoeléctricas
y
nucleares) y de transformación con altos
riesgos (industrias químicas)
Ventajas internas y externas
• Generalmente, la licencia legal es otorgada por
el gobierno en nombre del desarrollo económico
definido en términos agregados, pero que
localmente produce externalidades negativas
para la comunidad y el medio ambiente
• Los beneficios sociales (externalidades positivas
en términos de empleo, enlaces hacia delante y
hacia atrás, nuevas tecnologías y pago de
impuestos) de dicha licencia resultan, así, muy
desigualmente distribuidos, en detrimento de
comunidades rurales e indígenas
Ventajas internas y externas
• Consecuentemente, muchos proyectos
con licencia legal para operar pueden ser
percibidos como no legítimos por los
stakeholders
comunitarios
y
sus
portavoces secundarios (grupos de interés
y ONG), de manera que las compañías
son conscientes de que la licencia legal es
una condición necesaria pero no suficiente
para conseguir sacar adelante los
proyectos de inversión
Ventajas internas y externas
• Dado que muchos de estos proyectos significan
inversiones a lo largo de un período dilatado de tiempo,
es preciso construir relaciones duraderas entre las
empresas y las comunidades para defender la
rentabilidad a largo plazo mediante inversiones en RSE
estratégica
• En general, cuanto mayor sea le riesgo social y
ambiental de la inversión más efímera es la concesión
de la licencia social para operar, lo que puede significar
incluso la nacionalización en determinados contextos
• Por tanto, los motivos económicos relacionados con la
consecución y mantenimiento de la licencia social para
operar se derivan de la reducción directa o indirecta del
riesgo y de la protección del valor de la compañía (RSE
defensiva)
Ventajas internas y externas
• Una de las estrategias básicas consiste en poner en
marcha programas de entrenamiento de la mano de
obra local, que disminuyen el coste de la importación de
expatriados y facilitan el encaje de las externalidades
negativas por parte de la comunidad local
• Ello, a su vez, ahorra costes en forma de dilaciones
legales (por juicios o demandas), retrasos o sabotajes
de obras
• Lo más recomendable es involucrar a la comunidad
desde el principio en todas las fases de toma de
decisiones y crear algún tipo de APPD (que incluya
también a las ONG convirtiéndolas en stakeholders
internos) para promover proyectos sociales y
ambientales que compensen las externalidades
negativas de la inversión y que pueden ser fuente de
innovaciones sociales adicionales (RSE estratégica)
Mensajes finales críticos
• Las alianzas (partnerships) son un
principio e instrumento tan antiguo como
el sistema de cooperación
• Como principio, su reiteración indica que
tienen un carácter performativo: se reitera
la idea de asociación porque lo que
predomina es lo contrario (la relación
vertical, asistencialista y de dependencia)
Mensajes finales críticos
• Como instrumento, las alianzas no son la
panacea del desarrollo
– hay muchos casos de fracaso de APP que
han obligado a socializar las pérdidas
privadas
– la comparación entre el desempeño de
empresas públicas y APP indica que el coste
para el contribuyente de las infraestructuras o
servicios es mayor con APP
Mensajes finales críticos
• La divergencia de intereses (públicos y
privados) se concilia difícilmente con la
ideología win-win de las alianzas
• Los beneficios de las alianzas se reparten
muy desigualmente a favor del sector
privado: todo el mundo gana cuando la
alianza funciona, pero algunos ganan
mucho más que otros pese a la diferencia
de recursos aportados (que es siempre
menor por parte del sector privado)
Mensajes finales críticos
• Las alianzas (outsourcing) multiplican los
riesgos de corrupción en los procesos de
adjudicación de las concesiones y la
gestión y renegociación de los contratos,
favoreciendo las puertas giratorias entre
sector público y privado en detrimento del
interés general