Download Administración de la Mercadotecnia. Organización.

Profesora: María Virginia Baptista
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La planificación estratégica orientada al mercado es el
proceso de desarrollo y mantenimiento de un ajuste
viable entre los objetivos y recursos de la compañía y
las cambiantes oportunidades del mercado.
Objetivo: modelar y reestructurar las áreas de negocio
y producto de la compañía de forma que den beneficios
y crecimiento satisfactorio. Para ello se dirige la
empresa como si fuera una cartera de inversión, se
valora el beneficio de cada área de negocio y se aplican
estrategias.
Nivel
Corporativo
Nivel de
unidades de
negocio
Plan estratégico
Corporativo
Plan del área de
negocio
Nivel de
producto
Plan de
marketing
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Misión de la empresa.
Identificación de las Unidades de negocio.
Análisis y valoración de la cartera de negocios.
Identificación de nuevas áreas de negocio.
Misión del negocio ¿Cuál es nuestro negocio?
Definición de
sus Clientes
Definición de
sus valores y
objetivos
Definición de
su campo de
ubicación
Tecnología
Definición de
productos y
aplicaciones
Talento
humano
Definición
de la
competencia
Alcance
geográfico
Identificación de las Unidades Estratégicas de Negocio.
Una Unidad estratégica de Negocios tiene tres características
1.
2.
3.
Es un negocio o conjunto de negocios que se pueden
planificar separadamente del resto de los negocios de la
empresa.
Tiene su propia competencia.
Tiene su propio director capaz de efectuar la planeación.
Asignar recursos a las U.E.N
El objetivo de identificar las Unidades Estratégicas de
Negocios es asignarles objetivos de planeación
estratégicas y recursos apropiados. La corporación
revisa los planes para decidir en qué negocios debe
invertir.
Modelos matriciales
Modelos de valoración
de las carteras de
inversión
Modelos financieros
Modelos para la toma de
decisiones

El modelo de la Boston Consulting Group (BCG):
El modelo de la BCG (Matriz de crecimiento
participación) consiste en un esquema gráfico en el que
sin perder la individualidad de cada producto, se
consigue vislumbrar de forma integrada el efecto
conjunto de todos los productos de la cartera de
inversión, a fin de ayudar en la distribución de los
recursos entre estos.
Fundamentos teóricos del enfoque BCG
Hipótesis fundamentales que sustentan la construcción
de la matriz:
Efecto experiencia
Ciclo de vida del
producto

Curva de experiencia
Producción
% de participación
de mercado
Costos
Rentabilidad
El competidor más poderoso tendrá la mayor rentabilidad
y los mayores flujos de caja

Ciclo de vida del producto
Mercados en
crecimiento
Intenciones de
expansión
Requerimientos
de liquidez
Mercados en
etapa de
madurez
Pocas
intenciones de
expansión
Bajos
requerimientos
de liquidez
La liquidez necesaria para la inversión en un negocio
depende de la tasa de crecimiento del mercado
Ingresos f (Participación relativa
Movimientos financieros del mercado)
de la empresa
Desembolsos f (Crecimiento del
mercado)

Descripción de la matriz BCG
Matriz de posicionamiento de doble entrada en la que
queden representadas de un lado la dimensión atractivo
de mercado (Tasa de crecimiento) y de la otra
competitividad de la empresa (Cuota de mercado).
El eje horizontal representa la cuota de mercado y toma
la participación de mercado respecto al competidor
más importante. El eje vertical se fundamenta en la
media ponderada de la tasa de crecimiento de los
productos.
ALTA
BAJA
Atractivo del mercado
?
10x
ALTA
1x
BAJA
Competitividad de la empresa
0,1x
?
Proteger la posesión de la cuota de mercado
mediante la reinversión de los beneficios.
Captación de nuevos usuarios.
Mantener el dominio del mercado. Inversión en
tecnología para mantener liderazgo. Financiar
otras U.E.N.
Invertir para ampliar su participación de
mercado, de no lograrse debe abandonar.
Centrarse en un segmento que domine.
Minimizar costos. Maximizar flujos de caja.
Desinvertir. Eliminar líneas de productos.
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Se limita a los mercados que se basan en la curva de
experiencia y las economías de escala.
Sólo considera como estrategia de ventaja competitiva
el liderazgo en costos.
Dificultad en la medición de las mediciones
correspondientes a los ejes.
Marcado interés financiero
Las variables que conforman los ejes son muy
limitativas.
Matriz atractivo competitividad (Mc. Kinsey y GE)
La matriz de GE posee los mismos objetivos que la
matriz BCG pero para lograrlos incorpora en la
determinación del atractivo del mercado y de su
competitividad un conjunto amplio de variables que
poseen gran incidencia en el comportamiento del
mercado.

1.
2.
3.
4.
Metodología para el desarrollo de la matriz:
Identificación de los factores relevantes internos y
externos.
Evaluación y ponderación de los factores.
Posicionamiento de los negocios en la matriz.
Recomendaciones estratégicas
1. Los factores externos son incontrolables por la empresa.
Se incluyen el conjunto de características del mercado
de la empresa, estructura competitiva, aspectos
económicos, políticos, tecnológicos, entre otros.

Los factores internos son los medios que dispone una
empresa para actuar en el mercado.
La selección de los factores externos e internos proviene
de la opinión de profesionales expertos en el área.
Factores de Mercado:
Atractivo
Competitividad
Tamaño
Cuota de mercado
Tamaño de los segmentos
Cuota de mercado (segmento)
Tasa de crecimiento anual
Tasa de crecimiento anual
Diversidad de mercado
Diversidad de participación
Sensibilidad al precio
Poder de negociación
Factores Competitivos:
Atractivo
Competitividad
Grado de concentración
Posición respecto a los
competidores
Entradas y salidas
Cambios en la cuota de
mercado
Sustitución tecnológica
Tipos de integración
Tasas de cambio en la cuota
de mercado
Factores financieros y económicos:
Atractivo
Competitividad
Márgenes de contribución
Sus márgenes
Economías de escala en el
mercado
Economías de escala de la
empresa
Barreras de entrada y
salida
Barreras de salida
Utilización de la capacidad Utilización de la capacidad de
de producción del sector producción de la empresa
Factores tecnológicos
Atractivo
Competitividad
Madurez y volatilidad
Habilidad para soportar los
cambios
Complejidad
Nivel de destreza
Diferenciación
Patentes
Protecciòn de patentes
Factores sociopolíticos
Atractivo
Competitividad
Tendencias sociales
Niveles de respuesta y
flexibilidad de la compañía
Influencia de los grupos de
presión y gobierno
Niveles de respuesta y
flexibilidad de la compañía
Leyes y normativas
Nivel de adaptación
Factores humano
Relaciones sociales
intraempresas
2. Evaluación y ponderación de los factores
Ponderar los factores
en
función
a
su
importancia relativa
Establecer el nivel al que
queda representado cada
factor para un mercado y
sus productos. (Escalas)
Factores
Tamaño
Importancia Puntuación
relativa
(1-5)
Valor
0,20
4
0,80
0,30
5
1,5
0,10
2
0,20
Leyes
0,20
5
1
Tecnología
0,20
3
Total
0,60
4,10
Atractivo
Tasa de
del
Crecimiento
mercado
Intensidad
competitiva
Factores
Cuota Mdo.
Importancia Puntuación
relativa
(1-5)
Valor
0,10
2
0,20
0,20
5
1
0,10
1
0,10
Personal
0,30
3
0,90
Canales
0,30
5
1,50
Total
3,70
Posición
Calidad del
Competitiva
producto
Costos
3. Posicionamiento de los negocios en la matriz:
El eje horizontal de la matriz refleja la posición competitiva
(Fuerte, media o débil).
El eje vertical de la matriz representa el atractivo del
mercado.
(Alto, medio o bajo).
El tamaño de la circunferencia es proporcional al volumen
de ventas que representa cada producto en la empresa.
También se representa la cuota que tiene cada producto en
el mercado.
Alto
Desodorantes
Shampus
Jabones
Medio
Bajo
Atractivo del mercado
5
1
5
Fuerte
Media
Posición Competitiva
Débil
1
Planificación de nuevos negocios y reducción de los
antiguos
El GAP de la planeación estratégica se refiere a la
distancia existente entre las ventas proyectadas de la
empresa y las ventas deseadas. Esa distancia debe
reducirse adquiriendo nuevos negocios.
Crecimiento intensivo
Crecimiento Diversificado
Crecimiento integrado

Crecimiento Intensivo: mejorar los resultados en los
negocios actuales
Productos
existentes
Mercados
existentes
Nuevos
mercados
Nuevos
Productos
Estrategia de
Desarrollo de
Penetración de
Productos
mercado
Desarrollo de Diversificación
mercados
Estrategia de
penetración de
mercado
Estrategia de
desarrollo de
mercado
Desarrollo de estrategias de demanda
primaria (Más uso, frecuencia, nuevos
usos).
Aumento de la participación de
mercado
Nuevos segmentos
Nuevos canales de distribución
Nuevas zonas geográficas
Adiciones de características
Estrategia de
desarrollo de
productos
Ampliar las líneas
Mejorar calidad
Mayor uso de tecnológico
En el caso de que el GAP no haya sido cubierto luego de
abordar las estrategias de crecimiento intensivo, se
examinan las estrategias de crecimiento integrado.

Estrategias de Crecimiento integrado: identificar
oportunidades para construir o adquirir negocios que
se relacionen con los actuales.
Crecimiento
Integrado Vertical
Hacia Atrás
Hacia
Adelante
Crecimiento
Integrado
Horizontal
Dentro de la
propia
industria

Crecimiento Diversificado: se encuentran buenas
oportunidades fuera de los negocios actuales. Deben
ser atractivas y la empresa debe contar con fortalezas
para entrar.
Estrategias de
diversificación
concéntricas
Estrategias de
diversificación
horizontal
Estrategias de
diversificación por
conglomerados



La estrategia de diversificación concéntrica maneja
nuevos productos con sinergias tecnológicas o de
marketing con las líneas actuales dirigida a una nueva
clase de consumidores.
La estrategia de diversificación horizontal maneja
nuevos productos con diferencias tecnológicas a los de
sus líneas actuales dirigidos a los consumidores
actuales.
La estrategia de diversificación por conglomerados
maneja nuevos productos con diferencias tecnológicas
a los de sus líneas y van dirigidos a nuevos mercados.
Misión del
negocio
Análisis
Foda
Formulación
de estrategias
Formulación de
programas de
acción
Formulación
de objetivos
Aplicación


La misión de cada U.E.N debe enmarcarse en la misión
corporativa.
El análisis FODA permite a la empresa conocer sus
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas,
producto del análisis de las fuerzas internas y externas
del entorno.


Una fortaleza es una competencia de la empresa en un
área específica como marketing, finanzas, producción,
recursos humanos, con posiciones fuertes o muy
fuertes con respecto a la competencia.
Una oportunidad de marketing para la empresa es un
mercado específico en el que una compañía podrá
desarrollar acciones de marketing disfrutando de una
ventaja competitiva.


Una amenaza del entorno es un desafío planteado por
una tendencia desfavorable que llevará si no se
emprende una acción de marketing defensiva al
empeoramiento de las ventas o beneficios.
Una debilidad es una competencia de la empresa en un
área específica como marketing, finanzas, producción,
recursos humanos, con posiciones débiles o muy
débiles con respecto a la competencia

1.
2.
3.
4.
Integrando
consiguen:
las
oportunidades
y
amenazas
se
UEN ideales: grandes oportunidades y pocas
amenazas.
UEN especulativas: grandes oportunidades y
amenazas.
UEN madura: bajas oportunidades y bajas amenazas.
UEN problemáticas: bajas oportunidades y altas
amenazas
Formulación de objetivos: rentabilidad, crecimiento,
cuotas de mercado, riesgo, innovación.
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Deben ordenarse jerárquicamente
Formularse cuantitativamente de ser posible
Reales y factibles
Consistentes
Formulación de estrategias básicas
Liderazgo en costos
Diferenciación
Foco
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Formulación de programas de marketing adaptados a
los objetivos y estrategias planteados en las etapas
previas.
La aplicación incluye la integración de las estrategias,
organización, sistemas, estilo, personal, habilidades, y
cultura empresarial (7S de Mc.Kinsey).
Feedback y Control
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La planificación estratégica empresarial define los
objetivos que la empresa espera conseguir en cada
unidad estratégica de negocio. La dirección de
marketing de cada unidad de negocio debe decidir la
mejor forma de alcanzar dichos objetivos, tanto en el
ámbito estratégico como operativo.
Para ello se realizan planes de marketing.
Ventajas de un plan de marketing:
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Permite a la dirección realizar una previsión del futuro
para facilitar la gestión de las variables de marketing
Expresa el sistema de valores de la empresa.
Recoge el análisis de las situaciones del entorno.
Favorece la coordinación entre los objetivos
empresariales.
Facilita el seguimiento de las acciones emprendidas
Permite una gestión más rigurosa.
Limitaciones del plan de marketing:
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La falta de información previa del entorno puede
causar una mala formulación de objetivos y estrategias.
En ocasiones los directivos se concentran en el análisis
interno de la empresa y abandonan los aspectos del
entorno.
Falta de compromiso de la gerencia en el
establecimiento y seguimiento del plan.
Poca flexibilidad del plan.
Ejemplo de una estructura de un plan de marketing
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Resumen ejecutivo
Situación actual de marketing
Análisis Foda
Objetivos
Estrategias
Programas de acción
Declaración de Ganancias y Pérdidas
Controles