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Anexo 1 del tronco
"¿Que importa que el gato sea blanco o negro con tal de que
cace ratones?"
Den Xiaoping.
Marketing estratégico de los canales de distribución.
Resumen académico del libro de Georges Chetochine,
El distribuidor no trabaja con un consumidor, trabaja con un cliente. Aquello que
es cierto para la imagen de marca de un producto, es decir para un
consumidor, no lo es para el emblema que se dirige tanto a los clientes que
vienen por estar próximos, los flux, como a los que vienen de lejos porque se
les promete una recompensa tangible que equilibrará las molestias del
desplazamiento,
los
trafics.
Existen dos marketing estratégicos en materia de distribución: la estrategia del
marketing de entrada, que atrae a los clientes, y la del marketing de salida que
los
incita
a
comprar
más.
La relación cliente-comercio del consumidor al sistema cliente.
El fabricante se interesa por promover su marca, por crear la necesidad, por
conquistar su parte del mercado, por comunicar y por desarrollar su imagen en
el
consumidor.
En cambio, aunque el distribuidor es plenamente consciente de que en cierta
forma su cliente es un consumidor, la práctica cotidiana le ha enseñado que
para comprender a este cliente es necesario prestar atención a otros conceptos
explicativos
y
operativos.
Además de su parte de consumidor, el cliente se define por dos conceptos:
* El cliente shopper: es el aspecto del cliente que se interesa en saber "dónde
hay que comprar y no qué comprar". Es donde se ubican todos los procesos de
elección de emblemas y se hacen entrar en juego las nociones de precio,
servicio,
facilidad
de
acceso
y
distancia.
Para atraer nuevos clientes el distribuidor debe comprender cómo funciona su
shopper, las razones que lo llevan a atravesar la ciudad para ir hasta un
determinado distribuidor y a negarse a atravesar la calle para comprar los
mismos productos en otro, a
pesar de estar más cerca.
* El cliente buyer: se aplica al cliente que, una vez entró en el punto de venta,
se aferra al a menudo difícil problema de la selección de los productos, de las
promociones, de las novedades y de las ofertas que se le proponen.
El buyer va a reaccionar con mayor o menor intensidad según la forma en que
aprecie el punto de venta en donde está y siempre que allí encuentre, aún para
las cosas simples, una facilidad de compra que lo conducirá a gastar sin
calcular o, por el contrario, a cerrarse a todas las ofertas promocionales que
haya
en
el
punto
de
venta.
Mientras que el marketing producto se basa esencialmente sobre materiales
sicológicos, el marketing de distribución va a apoyarse sobre los elementos de
comportamiento para comprender el proceso de elección entre varios puntos
de venta (shopper) y los de elección y de compra, los comportamientos frente a
los lineamientos, a las promociones, a los anticipos y, generalizando, a las
ofertas
del
negocio
(buyers).
Ante la evolución de la distribución, de su poder y al hecho de que se ha
convertido en una industria, no parece posible que los directores de marketing,
jefes de producción y agencias de publicidad puedan encerrarse en un callejón
sin salida sin ver la realidad del marketing distribuidor, y continuar encarando el
mundo como si la distribución sólo tuviese una función pasiva en el flujo de los
productos.
La parte del sueño, la imagen de marca, la misma noción de marca, ¿son
suficientes como para actuar de manera tal que sea posible desviar al shopper
de sus costumbres y conducirlo hacia un nuevo punto de venta, para que se
aleje de su circuito habitual y vaya al encuentro de nuevas secciones, nuevos
productos,
nuevas
ofertas?
Es
evidente
que
no.
Para comprender los mecanismos de elección del punto de venta hacen falta
otros instrumentos de investigación. Estos ponen en evidencia los procesos de
elección
de
los
negocios
y
de
los
productos.
Las
nociones
de
flux,
trafic
y
trafic
inducido.
Los clientes flux son los que eligieron un determinado punto de venta para un
determinado tipo de compras, porque es el más cercano o inclusive porque es
el de más fácil acceso; de cualquier manera, plantea menos problemas y
desarrolla
un
mínimo
de
inconvenientes.
Es el emplazamiento del punto de venta en una zona de influencia dada y en
un sistema de competencia definido lo que va a determinar la cantidad de flux
que puede esperar atribuirse de acuerdo con la propia naturaleza de las cosas.
Sin embargo el shopper flux no es siempre un cliente leal especialmente
entusiasta por su punto de venta. Es muy posible que viva negativamente su
relación con el punto de venta que le es de más fácil acceso, eligiéndolo de
todos
modos
en
nombre
de
sus
sacrosantas
costumbres.
El mismo shopper puede ser flux de diversos puntos de venta de la misma
naturaleza en zonas de compra diferente. Los clientes pueden realizar sus
compras cerca de sus hogares, de su lugar de trabajo o de cualquier otro lugar.
Con este tipo de shopper lo que más es de temer es la sustracción del flux que
pueda provocar la llegada de un competidor a la zona de influencia. El shopper
flux en realidad sólo abandona sus costumbres cuando un punto de venta de
más fácil acceso se interpone entre él y su punto de venta habitual, o cuando
este último no respeta las elementales reglas del tipo de distribución que le
corresponden en materia de precios, servicios, consejos y recepción.
Los clientes trafic son shoppers que sólo frecuentan un punto de venta porque
éste literalmente "ha comprado" su desplazamiento. Son difíciles de atraer
porque esperan una recompensa tanto más importante cuanto más difícil sea el
acceso
al
punto
de
venta.
Funcionan según la relación molestia/recompensa. La mayor parte de los
clientes trafic son clientes flux de otro punto de venta y son raros los clientes
trafic puros que sólo reaccionen ante las promociones y las recompensas.
La ubicación no basta para favorecer la creación del trafic. Es necesario que el
punto de venta, el emblema, tengan una legitimidad, una imagen una
credibilidad en materia de ofertas especiales, de promociones y de buenos
negocios.
Esta percepción general del punto de venta es más importante en el terreno de
los hipermercados, comercios al mismo tiempo alimentarios y no alimentarios.
Es el mismo fenómeno que se encuentra en los especializados en
electrodomésticos y sobre todo en los dedicados a muebles de interior o las
grandes superficies del bricolaje. El hecho es que "no es trafic el que quiere".
Los clientes trafic inducidos son aquellos que acuden a un punto de venta dado
porque además son clientes, flux o trafic, de otro punto de venta próximo. Un
fast food puede tener una clientela de trafic inducido porque está ubicado en el
parking
de
un
área
comercial
de
gran
superficie.
Estos clientes sólo llegan porque un punto de venta próximo hizo un esfuerzo
por
hacerlos
acudir.
Los clientes flux leales a su punto de venta se consideran como
verdaderamente ligados con el emblema o el negocio. Se sienten "culpables"
cuando, aún por una razón justificada, deben realizar sus compras en otros
puntos
de
venta
del
mismo
tipo
o
de
otro
diferente.
La noción de lealtad es esencial porque, en cierta forma, constituye una
manera simple de combatir la posibilidad de que un competidor, por su simple
presencia,
pueda
desviar
al
flux
de
sus
hábitos.
Esta estrecha relación que se establece entre el punto de venta, su personal, la
oferta, el ambiente de compras y el cliente flux leal, supera lo que significan las
palabras
satisfacción,
fidelidad
y
apego
de
los
clientes.
El flux leal no es objetivo. En materia de estudio de marketing, su
comportamiento, sus actitudes, sus motivaciones deben ser consideradas con
muchas
precauciones.
La fidelidad de un flux es un verdadero capital para un emblema, una cadena
de puntos de venta e inclusive par aun simple punto de venta del centro de la
ciudad.
Si un flux leal percibe que el punto de venta lo ha engañado, si de improviso de
rompe el encanto, no sólo el distribuidor perderá para siempre a su cliente, sino
que inclusive habrá creado un enemigo feroz que no tardará en contaminar
estrepitosamente
todo
el
barrio.
A los flux leales les gusta que su punto de venta se defienda cuando llega un
competidor. No soportan ver cómo el recién llegado hace ofertas especiales o
publicidad sin que su amigo, su punto de venta, reaccione con inteligencia,
seriamente,
y
no
delimite
su
territorio.
Los clientes flux desleales, por su parte, concurren a un lugar porque les es
más fácil, más simple, no tienen ninguna relación especial con su punto de
venta.
Estadísticamente pueden ser considerados como clientes leales, pero en los
hechos si otro punto de venta del mismo tipo llega a instalarse en su camino,
sin vacilar dejarán de concurrir al punto de venta al que iban cada vez que lo
necesitaban.
De un día para otro estos clientes pueden desaparecer, aun cuando hayan sido
considerados buenos clientes. Los estudios no han permitido identificar las
razones
de
esta
falta
de
lealtad.
La existencia de esta tipología de clientes flux está provocada por la estrategia
del distribuidor. Se considera que un cambio de director del punto de venta, por
ejemplo, y por ello del management del negocio, conduce rápidamente a
transformar
a
los
clientes
desleales
en
leales.
Los
clientes
flux
tienen
además
otra
clasificación:
Los clientes flux básicos son los que compran lo esencial de sus necesidades
en un mismo punto de venta. Estos clientes básicos pueden ser flux tanto
leales
como
desleales.
Si son leales y básicos son de una alta rentabilidad para el distribuidor. A priori,
solamente las compras por impulso pueden permitir a un distribuidor ganar más
con
este
tipo
de
clientes.
Los clientes flux semi-básicos son aquellos que en un punto de venta dado sólo
compran la mitad de lo que necesitan. En alimentación, el semi-básico podrá
ser flux de varios puntos de venta y hacer en su supermercado apenas una
parte de las compras. Resulta un cliente particularmente interesante para hacer
progresar las ventas. Es posible venderle más productos si se le hace conocer,
por ejemplo, el punto de venta, el conjunto de la gama de ofertas, etc.
Los clientes flux exclusivos representan un potencial considerable puesto que,
concurren a otros puntos de venta para hacer el resto de sus compras. Gracias
a esta categoría de clientes un punto de venta puede desviar una parte de los
flux de la competencia y entablar un verdadero proceso de captación
trabajando un único rubro, un tipo de producto sobre el cual él sabe hacer la
diferencia.
No es posible utilizar los mismos elementos para definir la naturaleza del
cliente trafic por la propia circunstancia de la distancia que separa al cliente del
punto de venta. La experiencia muestra que es mejor tomar en cuenta qué ha
hecho que ese tipo de trafic se desplazara. Así se encuentran seis tipos de
trafics:
Los trafics de las fechas especiales corresponden a las acciones
promocionales que se desarrollan en determinados momentos del año,
oportunidades que los distribuidores eligen para hacer sus promociones.
En este caso el calendario sirve de guía. Pascuas, navidad, el comienzo de
clases, las rebajas o las ventas para el hogar son muchos de los
acontecimientos que hacen que los consumidores "se huelan las promociones"
y que es conveniente concurrir al punto de venta que tiene las mejores ofertas.
En términos de comunicación, las palabras Pascuas, navidad, rebajas o blanco
son palabras mágicas. Son indispensables.
Los trafics de fechas especiales tienen por naturaleza una fuerte audiencia.
Son esperados y es sabido que por todas partes hay buenas oportunidades
para aprovechar, aun cuando no todos los puntos de venta sean tan
interesantes como lo hacen entender sus promociones.
Los trafics de los acontecimientos provocados son los creados por los puntos
de venta sobre temas clásicos. Su aniversario, los 10 días locos, la fiesta de los
precios, la presentación de las colecciones de verano, invierno u otoño son
otros tantos temas provocados por el punto de venta que reciben los diferentes
clientes trafic.
Estos trafic provocados no deben ser confundidos con los trafics de fechas
especiales o de calendario. En este caso es solamente el punto de venta o la
cadena lo que están en promoción forzada y la credibilidad en el
acontecimiento es lo que va a provocar el desplazamiento.
Siempre es necesario recordar que los clientes trafic tienen una gran memoria
de los acontecimientos provocados que les han sido presentados en el pasado.
Los trafics de los acontecimientos provocados son resultado de acciones que
giran en torno de un tema. Por lo general, la mayor parte de los temas se
encuentran en todos los distribuidores de un mismo tipo de productos; sin
embargo, ellos no se desgastan, a pesar de que la experiencia demuestre que
los distribuidores, por su parte, se desgastan y desprestigian muy rápidamente
con estos temas tan conocidos, como los aniversarios, los días locos, las
rebajas, etc.
Los trafics de las promociones efectivas no corresponden a determinados
temas, sino a productos, por ejemplo en electrodomésticos, tal punto de venta
realizará una reventa de viejos modelos de refrigeradores o máquinas de coser.
En todos los casos, lo que va a crear el trafic es la fuerza del producto. Se trata
de atraer al shopper trafic y de hacer comprar el máximo al buyer.
Requieren mucha creatividad por parte de los distribuidores y en especial de
los responsables de los servicios de compras. La manía que existe de copiarse
los unos a los otros con frecuencia hace que una serie de productos
promocionados sea realizada de inmediato por un competidor, lo que se
traduce en una rápida saturación del mercado y la necesidad de encontrar
otras ideas.
Los trafics de curiosidad son los que acuden a la reapertura de un negocio
después de su ampliación; es uno de los métodos para atraer a los shopper
trafic. El público sabe por experiencia que una inauguración, una reapertura
después de una ampliación o un cambio en el punto de venta arrastran por
definición interesantes ofertas especiales.
El trafic de curiosidad bien organizado es especialmente interesante.
Actualmente, algunos negocios de bricolaje acostumbran a organizar eventos
en sus parkings que logran desplazar a una cantidad impresionante de
papanatas que acuden a ver unos coches de carrera, un concurso entre
leñadores, etc.
Estos trafic de curiosidad son todavía muy utilizados cuando se inaugura un
negocio, cuando se amplía o se transforma. En cambio, el aspecto circense de
este tipo de trafic se utiliza cada vez menos, no porque el público no acuda,
sino porque, por una parte surgieron impedimentos de las municipalidades y
por otra los responsables de promoción entre los distribuidores son hoy mucho
más sofisticados y tienen más una cultura de negocios, de tecnócratas, que de
saltimbanquis.
Los trafic comparativos son los dedicados a ciertos tipos de compras y de
mercados. Al cliente le gusta comparar los precios, la asistencia técnica y las
posibilidades de elección. Los clientes a menudo recorren dos o tres
distribuidores antes de decidirse. Tienen la preocupación, ante una compra
importante en términos de inversión y de crédito, de comparar las ofertas y
encontrar, si no la mejor solución, por lo menos la seguridad desde el comienzo
de que hacen bien en comprar en el punto de venta que seleccionaron.
Estos trafics comparativos son muy importantes y deben ser alimentados
mediante una comunicación específica. En la mayoría de los casos estos trafics
no
son
tenidos
en
cuenta
por
los
distribuidores.
El trafic de vietnamización es el que tiene objetivos muy específicos. Ya no se
trata de trabajar sólo sobre un tema y un producto destinados a un objetivo
determinado.
Uno de los mejores ejemplos es la acción desarrollada por Makro en Bélgica
sobre el deporte: jugadores de tenis durante la apertura del Roland Garros en
Francia. Cada club recibió información referida a una promoción que incitaba a
los jóvenes jugadores a ir a buscar un regalo, una oferta especial e inclusive a
ganarse
entradas
mientras
se
celebraba
la
competición.
Se trata evidentemente de un tema: el Roland Garros, con productos como
raquetas de tenis, pelotas, calzado y equipos, simplemente concentrados en
torno de un objetivo dado, que sensibiliza por el hecho de que se pensó en
ellos.
Las acciones de trafic de vietnamización, cuando están bien organizadas,
tienen un extraordinario interés porque crean una relación de profunda
convivencia entre el objetivo y el punto de venta. Además poseen la ventaja de
ser operaciones no previstas por la competencia y, en consecuencia, no se
aplica el principio del encadenamiento del contraataque, tan frecuente en las
operaciones de trafic de promoción efectiva.
El sistema de cupones no está incluido en los 6 tipos de trafics de base que
acabamos de describir. A pesar de eser utilizado con preferencia en la
distribución de alimentos, el sistema es un medio que también utilizan algunos
distribuidores de productos no alimentarios y los especializados. Sin embargo,
debe ser considerado como un medio para los diferentes trafics y flux
analizados
y
no
como
un
trafic
en
sí
mismo.
Está tan divulgado que es posible encontrar distribuidores que realizan folletos
completos de cupones, incluso de páginas enteras en la prensa local o
nacional,
llenas
de
ofertas
de
cupones.
Es el medio de mayor rendimiento en los países anglosajones y el menos
efectivo en los latinos. Esto es probable debido a que en realidad su éxito
depende esencialmente del cliente flux y no interesa a los trafics. Cualquiera
que sea la respuesta, permanece el enigma de los cupones.
Para una nueva definición del marketing de los puntos de venta: los 3
grandes
tipos
de
puntos
de
venta.
Es común definir los puntos de venta por su tamaño o la naturaleza de los
productos que venden. Se habla de supermercados, hipermercados o
pequeños puntos de venta del vecindario. También existen las grandes tiendas
(department stores), o los comercios especializados de electrodomésticos.
Encontramos puntos de venta vecinos o situados en centros comerciales
(shopping
centers),
etc.
En Francia, por ejemplo, se considera supermercado si abarca entre los 400 y
2.000
m2.
Al adoptar las nociones de flux y de trafic pueden determinarse 3 tipos de
puntos
de
venta.
Los puntos de venta flux exclusivo son los que únicamente se alimentan de
clientela flux. Esta zona flux se encuentra en un área de influencia de un radio
de más o menos 3 a 5 minutos a pie. Los clientes acuden por la facilidad de
acceso,
esencialmente
relacionada
con
la
distancia.
Para lograr su punto crítico estos puntos de venta no deben realizar ningún
esfuerzo promocional costoso. La clientela en la zona de influencia permite
equilibrar
sus
gastos.
La experiencia muestra que la penetración del punto de venta, en términos de
la cantidad de hogares/clientes que tiene el área de influencia, raramente
excede el 10% del número total de clientes que se encuentran en ella. Logra su
punto crítico a partir del momento en que cuenta con el 10% de los clientes del
área
de
influencia
(3
a
5
minutos
a
pie).
Todos los puntos de venta conocen su "paso por caja". Por error, los
distribuidores consideran que éste equivale al número de clientes, pero el
mismo cliente puede volver varias veces durante el mismo mes.
La experiencia muestra que de acuerdo con el tipo de productos que se vendan
se requerirán superficies diferentes. La farmacia por lo general es un punto de
venta
flux
exclusivo.
El principio del punto crítico que se logra con sólo el 10% de los clientes que se
encuentren en el área de influencia varía en función de los comercios y de las
características
del
hábitat.
De la misma manera debe considerarse el tipo de productos que se ofrezcan
en el punto de venta en función del poder de compra de la zona de influencia.
Cuando un tipo de punto de venta, por razones diferentes, no logra equilibrar
sus gastos, por lo general se procura hacer de inmediato una promoción, crear
trafic, ganar de alguna manera la penetración en los hogares hasta alcanzar el
15% o 20%. Este es un camino sin fin que lleva a una espiral infernal de
aumento de gastos en publicidad, de exponerse a riesgos que no conducen a
los resultados esperados, porque estos puntos de venta no están concebidos
para
realizar
en
forma
permanente
acciones
de
trafic.
Cuando un negocio de flux exclusivo no puede equilibrar sus gastos
naturalmente debe cerrarse; lo que no impide que se abra el mismo punto de
venta 500 metros más lejos, en otra calle, en donde será más fácil que el flux
acuda a hacer sus compras, sean o no leales. No se trata de una cuestión de
distancia sino que lo que decide al cliente es una cuestión de facilidad de
acceso
al
punto
de
venta.
La llegada de un competidor a una zona de influencia incluye el riesgo de crear
una sustracción del flux. De la misma manera, un punto de venta más alejado,
pero que logra conquistar el trafic, expone al punto de venta dedicado al flux
exclusivo a la pérdida de una cantidad importante de su clientela.
Un punto de venta de este tipo tendrá muchas más posibilidades de resistir
cuanto más haya sabido atraer la lealtad de su clientela.
Estrategia de relación. El punto de venta flux exclusivo tiene la ventaja de ser,
por lo general, de un tamaño pequeño y un personal muy en contacto con los
clientes.
Conseguir
clientes
leales
se
logra
fácilmente.
Estrategia de promoción de compras. La promoción en el punto de venta, ya
sea vehiculizada mediante pequeños carteles o por el personal, permite 3 tipos
de promoción de compras: la de compras impulsivas, la de compras olvidadas
y
la
de
compras
de
gran
valor
por
unidad.
Un buen ambiente de compra facilita el impulso e incita al cliente a comprar
uno o varios artículos de más. Esta promoción de compras por impulso pesará
gravemente sobre la rentabilidad de la empresa. En general se trata de
productos placenteros, cuyo precio no se controla demasiado. Los márgenes
habitualmente
son
sustanciales.
Por ser puntos de venta de superficies pequeñas permiten vender al cliente
productos simples de los que se olvida, simplemente porque no imagina que
los pueda encontrar en ese punto de venta. Una eficaz publicidad del lugar de
venta y una buena información en ese mismo lugar van a hacerlos resurgir en
su
memoria.
Un buen merchandising puede también hacer pasar al cliente flux de uno a otro
tipo de productos más caro, más rentable para el punto de venta. Un buen
discurso de los vendedores o administradores puede hacer comprar un vino de
mejor
calidad
o
un
reloj
un
poco
más
caro.
Estrategia de promoción de ventas. El punto de venta de flux exclusivo puede
hacer promoción fuera de él enviando publicidad de diferentes maneras:
folletos, volantes, anuncios por radio local, carteles en la calle, inclusive en
otros locales de la cadena. Todas estas acciones apuntan a resolver 3
problemas: aumentar la frecuencia de visita de los clientes, mejorar la
penetración del punto de venta en su zona de influencia, y diferenciarse de la
competencia.
Si se trata de lograr el trafic deberá elegirse entre los tipos de promoción antes
citados aquel que permita al punto de venta retener a los nuevos clientes con
mayor eficacia. Los que funcionan mejor, por lo común, son los trafics de
fechas especiales, en el caso de los puntos de venta de flux exclusivo. La
publicidad sobre las horas de apertura es también un buen ejemplo.
Todo punto de venta deberá diferenciarse de su competencia directa en la
misma zona de influencia. El cliente actúa más por un proceso de comparación
entre las ventajas y los inconvenientes de un punto de venta que por un
proceso impulsivo, como lo hace cuando ejercita sus hábitos de consumidor.
El shopper confía en su propia experiencia y recuerda a partir de un proceso
ensayos/errores sus diferentes vivencias en los puntos de venta. La parte buyer
del
cliente
se
comporta
de
la
misma
manera.
Generalmente la comparación entre los puntos de venta se hace a partir de los
precios aplicados y de la imagen de los precios. El conjunto de servicios que
ofrece el punto de venta constituye la imagen de sus servicios: la importancia
de la oferta, su amplitud, la relación inconvenientes/recompensa vinculada con
el emplazamiento del punto de venta, y el posicionamiento del mismo o de su
emblema en función del precio de los servicios, de la oferta y de las
esperanzas
que
crea
el
emblema.
Para los puntos de venta flux exclusivos es indispensable la difusión de su
emblema. Si está bien llevada debe alentar al cliente y colaborar con el trabajo
de su personal para que se sientan apoyados por una fuerza superior y vivan la
sensación de expresarse a nombre de algo grande e importante.
La difusión del emblema también debe transmitir la noción de calidad y es una
buena preparación del terreno para desarrollar las promociones de venta por
medio de folletos o volantes dirigidos a los clientes del punto de venta. Una
publicidad directa actúa mucho mejor cuando el emisor es conocido y
reconocido.
La difusión del emblema es un medio estratégico y no un medio táctico. No
puede paliar las carencias en materia de calidad, de disponibilidad del producto
o
de
acogida.
El management centralizado conviene a los puntos de venta flux exclusivo. La
función del director es fundamental. Los sistemas de franquicia responden
bastante bien. Con un marketing sólido y centralizado, y la motivación,
responsabilidad y libertad de los operadores en el punto de venta, a menudo se
obtienen buenos resultados como en los casos de alquiler de vehículos,
comercios
de
moda
y
restaurantes
rápidos.
Los puntos de venta de semiflux son aquellos que, como el tipo anterior, sólo
consiguen su punto crítico mediante shoppers flux. Pero la zona de influencia
es más amplia, e interviene aquí la noción del desplazamiento en automóvil.
Un punto de venta de semiflux está compuesto por dos tipos de shopper flux:
los shoppers flux de la zona de influencia llamada zona 1, que corresponde a
una distancia de 3 a 5 minutos a pie; y los shoppers flux de la zona de
influencia de una distancia de 3 a 8 ó 10 minutos en coche.
Para alcanzar su punto crítico este punto de venta deberá equilibrar sus gastos
gracias a una clientela que acuda a pie y otra que llegue mediante otro medio
de locomoción, lo que incluye la existencia de facilidades de aparcamiento.
En la primera zona de influencia, para lograr su equilibrio, el punto de venta
sólo necesitará tener un 10% de participación. En la segunda zona de
influencia deberá tener una penetración entre el 8% y el 10%, en ocasiones un
poco
más.
Los puntos de venta de semiflux con un gran porcentaje de flux de la primera
zona requieren, para lograr su punto crítico, que por lo menos el 60% de sus
clientes ea flux de la primera zona de influencia. Generalmente se ven muy
disminuidos cuando aparecen nuevos puntos de venta flux exclusivo y semiflux
en su zona de influencia. Entonces es necesario buscar clientes en zonas más
alejadas, y este esfuerzo está condenado al fracaso. El punto crítico debe ser
alcanzado de forma natural. El corazón del punto de venta funciona bien
gracias
a
la
clientela
del
vecindario.
Los puntos de venta de semiflux con la mayoría de clientes en la segunda zona
cuentan, en general, con un 55% de clientes flux de la segunda zona y 45% de
la
primera.
Estos puntos de venta permanecen sujetos a la regla que establece que el
punto crítico debe ser alcanzado de forma natural sin que sea necesario
desarrollar
acciones
trafic.
Los clientes vienen de más lejos pero siempre estarán vinculados con el punto
de venta por esa noción de comodidad. La comodidad puede adquirir un nuevo
sentido, puesto que se tiene la posibilidad de utilizar un aparcamiento, y este
nuevo elemento representará para el shopper un papel indudable en la elección
de
su
punto
de
venta.
No es raro que estos clientes que provienen de la segunda zona de influencia
sean también clientes de otros puntos de venta. Es esencial, cuando se
considera el marketing estratégico de estos puntos de venta, tener en cuenta la
evolución de las ciudades y las disposiciones de las municipalidades, en
especial
las
que
se
refieren
al
sentido
del
tránsito.
De tanto frecuentar su punto de venta, el cliente de la primera zona termina por
no percibirlo. La experiencia demuestra que un punto de venta se hace
rápidamente viejo. Para conservar la clientela es esencial realizar un lifting
general, es decir, una adecuación al gusto del momento, e inclusive un
revamping, la reconstrucción de ciertos departamentos o de ciertos sectores
del punto de venta. De cualquier manera, es peligroso remodelar porque los
clientes flux de la primera zona de influencia pueden sentirse fácilmente
desestabilizados
por
la
modificación
de
sus
costumbres.
En ciertos países los supermercados, verdaderos puntos de venta de semiflux,
desarrollan operaciones de tarjetas de fidelidad con puntajes por las compras,
que tienen el mérito de retener a clientes frágiles como los de la segunda zona
de
influencia.
Es necesario insistir sobre la necesidad de desarrollar una buena estrategiaproducto en términos de variedad y cantidad de surtido para poder crear con
ello
la
diferencia
con
la
competencia.
Para conservar su clientela, el punto de venta de semiflux deberá estar
presente en las cadenas de radio, en la t.v. cuando está permitido, y en los
carteles, para adquirir verdaderamente presencia y legitimidad a los ojos de los
shoppers,
clientes
o
no.
De ninguna manera pueden descuidar los trafics de fechas especiales, los de
acontecimientos
provocados
y
hasta
los
trafics
exclusivos.
En una cadena de puntos de venta de semiflux no todos los puntos tienen las
mismas condiciones operatorias. La coherencia que dejan sobreentender
emblemas nacionales como Casino, de hecho, sólo es una mera apariencia.
Cada punto de venta es distinto. Cada punto de venta debe tener su estrategia
de marketing propia. Un punto de venta, un mercado. Los puntos de venta de
semiflux deben poder reaccionar con libertad frente a su mercado.
El gran problema de la centralización reside en que el directivo de un punto de
venta tiene finalmente un frágil libertad operativa. Está obligado a respetar una
oferta, un sistema de precios y una difusión tipo. Cuando el horizonte
competitivo se ensombrece es necesario que las sociedades centralizadas den
prueba de una enorme amplitud y apliquen un management muy especial para
que los directivos de los comercios y su entorno se mantengan motivados.
Los puntos de venta flux y trafic difieren totalmente de los dos anteriormente
descritos.
Para lograr su punto crítico deben operar a partir de dos tipos de clientes muy
diferentes:
unos
flux
y
otros
trafic.
La clientela flux proviene de la facilidad de acceso. La clientela trafic proviene
de horizontes geográficos muy diferentes, lo que no quiere decir de cualquier
parte. Estos clientes provocados acuden al punto de venta porque recibieron
una información, un mensaje, una publicidad, donde se les ofrecía una
recompensa tangible que superaba los inconvenientes producidos por la
distancia
que
debían
recorrer
para
acceder
a
él.
Estos puntos de venta son completamente asimétricos, en términos de
estrategia,
a
los
dos
anteriormente
mencionados.
El tipo clásico de punto de venta flux y trafic es el hipermercado tipo Carrefour.
Son puntos de venta que sólo alcanzan su punto crítico con la condición de que
exista una clientela trafic semanal o mensual, atraída por distintas formas de
promoción.
Las grandes tiendas son también puntos de venta flux y trafic. Es necesario
que realicen quincenas, semanas de promociones, que desplieguen toda la
gama
de
acciones
trafic
para
lograr
su
punto
crítico.
Para comprender el funcionamiento estratégico de este tipo de punto de venta
es necesario analizar la distribución entre clientes flux y clientes trafic, y la
capacidad de comunicación del punto de venta o de la cadena de puntos de
venta.
Los puntos de venta flux y trafic con predominio de flux son los que concretan
la mayor parte de la cifra de negocios requerida para alcanzar el punto crítico
con los clientes flux. Los hipermercados y las grandes tiendas consiguen más
del 70% de sus montos de negocio con clientes flux y apenas requieren un
30%
de
clientes
trafic
para
acceder
a
su
punto
crítico.
Cuanto más interesantes sean las promociones tanto mayor será el aflujo de
los trafic alejados y, sobre todo, una cantidad menor de estos clientes
necesarios para el punto crítico podrán sentirse interesados por las acciones
trafic que desarrollan sus competidores. Estas promociones interesarán
también a los clientes flux y constituirá un verdadero regalo para ellos.
Cuanto más flux tenga un punto de venta flux y trafic, menos puede permitirse
el lujo de realizar promociones estrepitosas y costosas en materia de precios.
Estos puntos de venta tienen buena rentabilidad cuando la competencia no es
severa. Cuando la competencia adquiere potencia el costo del punto crítico se
hace demasiado elevado y es fundamental y necesario tomar la decisión de
cambiar la proporción de flux y trafic, ya sea agrandando el punto de venta y
ofreciendo mayores posibilidades de elección en términos de productos para
atraer a los trafic más alejados, ya sea hasta desviar los flux de otros
competidores
y
convertirlos
en
flux
y
trafic.
Los puntos de venta flux y trafic con predominio de flux deben tomar grandes
precauciones en la presentación de sus promociones. Siempre es necesario
evitar que el cliente trafic alcance el artículo de la promoción sin ser conducido
a circular por el local y sin tentarlo a que se deje llevar por las compras
impulsivas.
Los puntos de venta flux y trafic con predominio de trafic son los que viven ante
todo de la promoción. Sun punto crítico en general está integrado por un 60%
de clientes trafic y sólo un 40% de clientes flux. Estos puntos de venta no
corren el riesgo de que se les sustraiga el flux, salvo que existan competidores
más astutos. No arriesgan gran cosa cuando sus servicios de compra son
especialmente rendidores y saben participar de las expectativas del
consumidor en términos de productos durante los trafic de fechas especiales,
de acontecimientos provocados o los de promoción efectiva.
Las llaves del éxito están garantizadas por tres letras: EUD: estrategia,
ubicación, difusión. Es necesario tener una aproximación estratégica y un gran
conocimiento para contar con la posibilidad de hacer desviar a los clientes trafic
de su camino hacia la competencia. Los directivos de los puntos de venta flux y
trafic se verán siempre recompensados cuando tengan una actitud dinámica,
sepan asumir los riesgos y tengan la firme voluntad de lograr el desplazamiento
de
los
clientes
trafic.
Todos estos puntos de venta deben ser conscientes de la noción de share of
voice y deben organizarse inclusive para hacer inversiones a mediano y largo
plazo. Todos los emblemas de los comercios flux y trafic que han intentado
reducir al máximo sus gastos de comunicación han sido rápidamente
empujados
fuera
del
circuito
por
la
competencia.
Además es necesario tener una verdadera pericia, la voluntad de comunicar
bien y de hacerlo mejor. Debe ser un verdadero centro experimental de
comunicación. En todo momento debe ensayar nuevas fórmulas, nuevos
medios para estar listo a contraatacar, para sorprender al adversario con una
verdadera
creatividad
estratégica.
No hay que olvidar que lo que hace desplazar al consumidor es el producto y
su precio. La oferta es lo que va a movilizar al cliente trafic. Es en este punto
donde debe ubicarse la mayor creatividad. Los servicios de compra tienen una
gran responsabilidad en la comunicación. El carácter inventivo, la voluntad de
salir de lo común, pueden cambiar por completo el poder de un emblema flux y
trafic
en
su
zona
de
influencia.
La estructura de las cadenas de puntos de venta flux y trafic debe estar
concebida de manera tal que cada punto de venta pueda disponer de su futuro
conservando la coherencia con la posición del emblema al que pertenece. Ante
todo se requiere una organización flexible, tener por objetivo un verdadero
sistema de dirección participativa, dentro de un marco especialmente eficaz e
inteligente, con responsables de los puntos de venta capaces de tomar
decisiones y que sepan delegar responsabilidades a los equipos de
organización de cada local. Nada puede ser impuesto, todo debe ser aceptado
y
compartido.
Los puntos de venta flux y trafic deben desarrollar estrategias de relación, de
promoción de ventas y de creación de lealtad de la clientela; pero también, y
sobre todo, deben preocuparse por la creación de trafic, la recepción de los
clientes trafic, impulsar la circulación y la compra, y fomentar las compras por
impulso.
El punto de venta debe perfeccionar una verdadera estrategia de acciones en
función de su posicionamiento en su mercado y del que tenga el emblema, así
como
la
estrategia
general
de
éste.
Lograr que el trafic acuda es esencial, y lograr que se sienta como en su casa
es indispensable. La ambientación del comercio va a representar un papel
importante, las luces, el fondo musical, su decoración. El cliente trafic puede
convertirse en un cliente leal si siente confianza. Se les hace olvidar las
molestias del desplazamiento. Recordemos que el cliente trafic no siempre
viene solo. Las personas que lo acompañan son aliados potenciales si se
sienten bien en el recorrido y si, a su vez, finalmente tienen deseos de volver.
Debe hacerse todo lo posible para que el cliente circule. Comprometerlo a
permanecer el máximo de tiempo en el punto de venta. La insistencia sobre
ciertos productos, las demostraciones, deben ser otros tantos elementos que
lograrán que el cliente entre en el sistema para su mayor satisfacción y para la
mejor rentabilidad del punto de venta. Es esencial que cada uno de los
empleados vele para que el ambiente sea tal que el cliente tenga deseos de ir
más
lejos.
Por definición, la promoción que atrajo al cliente trafic no deja un amplio
margen. Si el cliente se enamora de un producto más caro o de otro, se irá con
más cosas de las que pensaba comprar y se compensará el margen perdido en
la promoción.
En el marco de los centros comerciales y de los hipermercados se encuentra el
fenómeno de trafic inducido (puntos de venta satélite en los parkings, etc.),
aunque tienen menos jugo en el primer caso debido a que la capacidad de
gasto de los clientes es limitada.
Es conveniente analizar los problemas, las amenazas, las soluciones que se
pueden encarar con intención estratégica. Nos es necesario definir:
- El monto de negocios por m2/año, que llamaremos rendimiento.
- La cantidad de hogares-cliente en relación con la ZPIU (zona de población
industrial y urbana), que llamaremos penetración.
- Los gastos anuales por hogar-cliente, que llamaremos riqueza.
- La cantidad de hogares-cliente por m2, que llamaremos desempeño.
- El tipo de frecuentación de la clientela, que determinaremos en términos de
flux y trafic.
Encontramos así varios tipos de puntos de venta:
* El ofensivo, especialmente fuerte en clientes trafic, tiene a su alrededor una
importante galería comercial, es decir, puntos de venta flux y trafic que
esencialmente atraerán público de la zona primaria del punto de venta. Para
triunfar debe contar con una sólida fama. La estrategia de precios debe ser
ofensiva. Deberán desarrollarse promociones no sólo interesantes sino además
sorpresivas. Deberá sorprender tanto al mercado como a sus competidores.
Sus gastos en publicidad deberán ser considerables, por una parte, en la
difusión del emblema, y por la otra en gran difusión promocional. Deberá tener
en cuenta el desarrollo de todos los centros comerciales, de todas las zonas
nuevas que lo circunden.
* El esgrimista, tiene por naturaleza una intensa penetración en su zona de
influencia. Sus puntos fuertes son consecuencia de las acciones promocionales
que hace. Debe rever su merchandising general, reposicionar sus propias
marcas, sus precios básicos y tratar de desarrollar un marketing de salida
excepcional. El plan de acción de marketing debe ser consecuencia de un
estudio previo de la zona de influencia y sobre todo de los circuitos de
distribución organizados para las diferentes clientelas. Debe adaptarse
perfectamente a la clientela y saber marcar la diferencia con la competencia.
Debe tratar de comprender a fondo las promociones de marketing de salida de
sus competidores semiflux, para poder comprender cuáles son las condiciones
que atraen a los clientes trafic. Todo lo que concierne al análisis de la
circulación en los puntos de venta, la búsqueda de las compras por impulso, el
comprender y saber qué deben abarcar las variedades de productos, debe ser
la prioridad para establecer un plan de recuperación.
* El expuesto, tiene una posición flux como consecuencia de su ubicación. Si
es pequeño no será fácil obtener el desplazamiento de los clientes porque
carece de suficientes productos no alimentarios para atraer a los shopper trafic.
De acuerdo con criterios de tamaño o topográficos, deberán elegirse acciones
de naturaleza muy diferente. Es necesario controlar la política de precios del
punto de venta en comparación con la competencia, así como buscar cuáles
pueden ser los posibles posicionamientos para sus propias marcas. Será
necesario crear nuevos motivos de atracción. El aumento de la superficie del
punto de venta puede ser considerado como la respuesta para la posible
solución siempre que lo permita la riqueza del respectivo mercado.
El sistema cliente y los productos.
Cuando el consumidor, convertido en cliente, entra en el punto de venta y pone
en funcionamiento su aspecto buyer, las cosas cambian. De improviso el punto
de venta, por su organización, su merchandising, representará un papel en la
decisión de la compra, papel con el que el consumidor no contaba cuando
soñaba con sus compras en la intimidad de su vida privada.
Todos los puntos de venta constituyen un verdadero espectáculo de productos,
un product show que representa un papel fundamental en el marketing de
salida. Es necesario determinar cuáles son verdaderamente los elementos que
definen el espectáculo.
En el marco del punto de venta es necesario preocuparse por el
comportamiento de compra; es decir, la forma en que los buyers eligen,
seleccionan, comparan, tocan o no los productos, compran o no compran.
Las compras previstas son aquellas que el buyer había pensado hacer antes
de entrar al punto de venta. Eligió un emblema, un punto de venta en el marco
de una voluntad de compra. Este será el producto que el buyer buscará ante
todo en el punto de venta. A partir de las compras previstas se organizará su
circulación. El cliente llevará una lista de productos escrita o simplemente
grabada en su cerebro. Esta lista establecerá el camino que recorrerá en el
punto de venta.
Conocer bien las compras previstas es la base de la organización de la
circulación del punto de venta. Por ejemplo, en Francia los yogures son
previsibles en un 90%, el jamón cortado en un 80%, las medias en un 50% y
los Cd’s en un 5%. Para cada tipo de comercio, de punto de venta, de tipo de
producto y de marca podrá establecerse una lista de previsión de compras.
El juego oportuno de ciertos distribuidores consiste en actuar, gracias a su
merchandising por sector y por comercio, de forma tal que las compras
previstas se vuelquen hacia otro tipo de productos, que ofrecen un mejor
margen o no pueden ser comparados con los de los distribuidores de la
competencia.
Las compras no previstas constituyen para el punto de venta una fuente
extraordinaria de crecimiento de su cifra de negocios y de beneficios. El
coeficiente de impulso es un cálculo simple que permite determinar la relación
entre las compras previstas y las no previstas. El embutido es una compra no
prevista en más de un 90%, es decir, sobre 100 personas que llevan un
embutido en su carrito sólo el 10% había previsto efectivamente comprarlo
antes
de
entrar.
Si el producto está bien a la vista y si la exhibición está bien hecha contará con
todas las posibilidades de atrapar al shopper. La localización de un producto, o
de una familia de productos no previstos en un punto de venta, debe articularse
en
relación
con
la
de
los
productos
previstos.
En los almacenes con vendedores, cuando el vendedor sabe desenvolverse,
organiza su venta de manera tal que la compra prevista de un pantalón no
queda disociada de las no previstas (medias, una corbata).
El análisis sobre el terreno muestra que los clientes buyer perciben dos tipos de
compras:
las
compras
decididas
y
las
no
decididas.
Las compras decididas no se hacen por azar. Se tomó la decisión por todas las
razones que se puedan imaginar, y el distribuidor debe tener el producto y la
marca en su punto de venta. Cuando este producto es distinguido por una
mayoría de clientes, existen muchas posibilidades de que se instale entre los
distintos distribuidores en competición una puja en cuanto a los descuentos
sobre
este
tipo
de
productos.
Para el distribuidor, verdaderamente es una tentación muy grande esconder
este producto sobre el que no va a poder ganar gran cosa y que para él va a
convertirse en un verdadero impuesto. Coca Cola en USA es el ejemplo clásico
de lo que los distribuidores llaman productos de referencia o de alta visibilidad.
Estos productos deben estar en el punto de venta y es necesario que las
comparaciones
de
precios
no
muestren
grandes
diferencias.
Si el shopper no encuentra su producto en la góndola o en los stands de
exhibición, puede transferir su compra sobre otro producto, otra marca que le
parezca compatible; se dice entonces que él hace switch en sus compras.
Puede también decidir no comprar y postergar su compra o tratar de encontrar
el producto decidido en otro punto de venta. Se dice entonces que es skip.
Si el producto es switch, se puede intentar reemplazar la marca decidida
prevista por otra, sin que se produzcan efectos perjudiciales para el cliente leal.
Cuando un producto es decidido skip es obligatorio tenerlo en el punto de
venta.
Las compras no decididas son aquellas en las que los clientes miran, tocan,
comparan y luego deciden según qué los ha impresionado en las góndolas, las
secciones o en el lugar de exposición en el punto de venta.
Cuando el cliente es no decidido procede en 3 etapas para tomar una decisión:
En una primera etapa el cliente va a tratar de encontrase, de reconocerse,
frente a la oferta comercial que se le hace. Tiene necesidad, antes de hacer su
elección, de tener puntos de referencia. El cliente, literalmente, va a leer la
góndola con una clave de lectura que cambiará según el producto considerado,
su
conocimiento
y
los
hábitos
de
consumo.
La clave de lectura normativa objetiva es aquella en la que el cliente tiene una
norma en su mente que es objetiva, puesto que se trata de un diámetro, de un
tamaño;
es
decir,
algo
que
se
puede
medir.
En la lectura llamada secuencial (estar a mano) de góndola, la imagen del
precio depende del respeto a esta clave de lectura. El conocimiento de esta
lectura es esencial para organizar la exhibición de los productos.
Cuando un comprador no está decidido sobre un perfume, la clave de lectura
que utilizan se llama emergente. Toma en sus manos lo que más resalta en la
góndola, lo que ve, lo que lo atrae. No basta con sólo hacer un embalaje que
guste al consumidor, es necesario promover embalajes que establezcan una
diferencia,
que
sean
llamativos
y
no
solamente
bellos.
La clave de lectura promocional es simple y está determinada porque los
clientes sólo buscan una cosa: los productos que estén en promoción.
La clave de lectura normativa subjetiva se da, por ejemplo, como si existiera
una referencia que se correspondiera con la dureza de un embutido. Los
clientes tienen en la mente una norma subjetiva que establece qué es lo que le
confiere
la
calidad
al
embutido.
En la clave de lectura económica el comprador lee los precios y busca dónde
está la oferta del producto más caro y del más barato.
En la clave de lectura tecnológica el cliente se interesa por lo que compone el
producto.
La clave de lectura circunstancial se encuentra con respecto a los productos
donde se trata de artículos muy sujetos a los dictados de la moda, a las
relaciones
públicas
y
a
la
publicidad.
En la clave de lectura emocional lo que va a tener una participación especial es
su relación con el producto. El producto tiene para el cliente una carga afectiva.
Leerá la góndola comenzando por el artículo que le produce la mayor emoción
posible.
La clave de lectura programada se da en los productos que se compran varias
veces por mes. El cliente va a ir siempre a un mismo lugar, sistemáticamente, a
buscar sus productos. Sentirá furia cuando se haya cambiado una familia de
productos, es decir, cuando se vea forzado a reinscribir en su cerebro un nuevo
código
de
lectura.
Otras claves de lectura son la variedad de precios (intervalo de precios), el
ensayo por curiosidad (con respecto a una novedad), y la situación (varios
criterios
motivan
a
quedarse
con
el
primer
producto).
Es necesario comprender que las denominaciones dadas a estas claves de
lectura en ningún caso quiere decir que el cliente más tarde no se interese por
otros aspectos del producto. De la misma manera, se constata que para una
familia de productos pueden encontrarse una o dos claves de lectura, de
acuerdo con las diferentes clientelas. En consecuencia, es necesario prestar
especial atención a la evolución de las claves de lectura para comprender la
forma en que los clientes no decididos se acercan a la góndola.
En una segunda etapa el comprador hará la comparación de los productos que
están en sus manos. Aquí entrará en juego todo el esfuerzo de marketing del
fabricante. El cliente buyer por unos segundos volverá a ser consumidor y
repasará en su memoria todas las nociones que le aportaron la publicidad, la
comunicación en general y la labor de marketing de los fabricantes.
La primera etapa está más bien vinculada con los procesos del
comportamiento, mientras que la segunda está vinculada más con los
problemas sicológicos que con problemas típicamente comportamentales. La
secuencia de comparación se desarrolla según 6 tipos de esquemas (y no ya
comportamientos):
El primer esquema es de tipo maximalista. Al comparar dos productos se trata
de
saber
cuál
es
el
que
rinde
más.
El segundo esquema es de tipo minimalista. Al comparar dos productos se trata
de saber cuál es el que produce menos inconvenientes, el que ocupa menos
lugar.
El tercer esquema es de tipo óptimo. Se intenta saber cuál es el que reduce
todos los inconvenientes, todos los problemas que imagina el consumidor
buyer.
El cuarto esquema es de naturaleza concordante. Para que un producto triunfe
es necesario que concuerden diferentes criterios: precio, tamaño y el conjunto
de los elementos y de los factores que transmite la imagen.
El quinto esquema es de tipo consecutivo. El buyer consumidor va a eliminar
productos evaluando sucesivos criterios, e irá eliminando los productos en la
medida en que no hayan mostrado rendimientos satisfactorios según su
opinión.
El último esquema es de tipo ponderativo. La comparación se hace
equilibrando
los
pro
y
los
contra
de
cada
producto.
Esta secuencia de comparación no se logra, en términos de análisis, en la
misma forma que hace para identificar las claves de lectura.
En una tercera etapa, el cliente buyer no decidido deberá elegir. Será
considerada una serie de elementos relacionados con la autenticidad, la
afinidad que se tenga con un producto, la coherencia que exista entre la
etiqueta, la forma y el precio. Participará el aspecto institucional del producto y
se intentará asegurar y comprobar si es verdad o no lo que promete el
producto.
El conjunto consumidor-buyer en el punto de venta actúa de acuerdo con 3
tipos de compras: las obligadas, las deseadas y las posibles.
Las compras obligadas son todas aquellas sin las cuales el cliente no puede
vivir
o
no
puede
vivir
bien.
Cuando el comprador se encuentra en las góndolas la presencia de todas las
marcas en una superficie relativamente pequeña crea confusión.
Las compras deseadas son las que corresponden a todos los productos que no
son obligatorios, de los que se puede prescindir, pero con los que se sueña y
que aportan una gratificación, un pequeño placer, algo diferente en la bruma
cotidiana.
Constituyen la base de las compras impulsivas. El cliente no se dirige
directamente a estos productos sino que, al ir hacia sus compras obligadas, se
roza (literalmente) con esos productos y poco a poco se va haciendo a la idea
de
comprarlos.
En las compras posibles hay una especie de premeditación que tiene un
especial interés para el distribuidor. Si se logra saber efectivamente cuál es la
calidad latente de esas posibilidades de compra de productos, por tipo de
cliente y por tipo de mercados, podrían realizarse acciones trafic o acciones de
merchandising de salida específicamente adecuadas. Los consumidores tienen
en mente una serie de productos que los están esperando y que
desencadenarán un desplazamiento y conducirán a una compra.
Marketing de salida. El merchandising del punto de venta y de las
secciones.
El merchandising general es la organización del punto de venta y la forma en
que el distribuidor puede organizar las circulaciones.
Deber
Merchandising 2: la exhibición crea la Merchandising
circulación
circulación
Compras no previstas
1:
el
producto
crea
la
Compras previstas
Merchandising 3: la exhibición y la Merchandising 4: la promoción crea las
promoción crean las compras
compras
Querer
Estos cuatro merchandising constituyen la base de un merchandising general
del punto de venta. Para completar esta información es necesario tener en
cuenta la frecuencia de las compras obligadas. La frecuencia de compra o de
consumo es la noción que va a brindar la verdadera dinámica de este modelo.
Si se colocan señales con emisores de rayos infrarrojos en un punto de venta y
en el carrito del cliente un receptor con memoria, pueden seguirse paso a paso
los desplazamientos de los clientes y controlar la relación que existe entre el
desplazamiento y el valor de la compra a la salida del punto de venta.
Cuando se toma el cuidado de preocuparse por saber cuál es la lista del cliente
flux o trafic a la entrada del comercio y se controla en la salida de caja qué
compró, es posible, mediante un cálculo simple y objetivo, medir exactamente
cuál
es
el
índice
de
impulso
del
punto
de
venta.
El análisis de las necesidades medias permite comprender mejor la incidencia
de la circulación sobre la gestión de la empresa. Se trata de la cifra obtenida al
dividir la cifra total de negocios realizados en el punto de venta por el número
de pasos por caja. Los medios electrónicos que en la actualidad están a
disposición de los distribuidores, en especial las cajas escáner, permiten contar
con información diaria y organizar auténticas reuniones estratégicas con
respecto al marketing de salida.
Desarrollar un plan de acciones promocionales en un punto de venta es de
hecho decidirse a intentarlo todo para que, en el marco de su merchandising
general, se tenga la voluntad de trabajar en profundidad las ventas de los
diferentes
sectores
y
zonas
del
punto
de
venta.
Las cabeceras de góndola son exhibidores de productos que se ubican en los
extremos de las góndolas, delante o detrás de ellas según el sentido de la
circulación. Son especialmente buscadas por los fabricantes, quienes saben
que cualquier producto allí colocado es comprado de forma natural por un
número mayor que si se encontrara en otra parte de la góndola. La cuestión
que se plantea al distribuidor es saber en qué condiciones es necesario aceptar
la
exigencia
de
estas
ubicaciones.
Cuando se desea realizar las promociones en los senderos centrales conviene
exhibir ante todo las compras no previstas, ya sean obligadas, deseadas o
posibles. Así mostradas serán vistas por el cliente y la experiencia demuestra
que lo que vende no es la exhibición de los precios sino la exhibición del
producto.
Es necesario armar las cabeceras de góndola con todos los productos
deseados que tienen publicidad en televisión. Estas cabeceras de góndola
tienen la propiedad de acelerar la venta de los productos deseados, pero
también la de dar una imagen de dinamismo al punto de venta.
De forma más general, todos los nuevos productos merecen ser colocados en
estas cabeceras. Tendrán la propiedad de interesar al público y luego
permitirán al punto de venta tener una excelente tasa de penetración en la
clientela. Esta tasa fomentará su lealtad sobre todo si la competencia es
reticente
a
mostrar
sus
productos
en
primera
línea.
Los productos estacionales no previstos merecen también una cabecera de
góndola. En fechas especiales pueden forzarse las ventas de estos productos
colocándolos bien adelante. Los productos demasiado grandes o voluminosos
sostienen perfectamente su exhibición en las cabeceras e inclusive
amontonándolos
en
tarimas
en
los
senderos
más
amplios.
Los productos obligados de gran rotación, previstos, por lo general no
requieren ser colocados en las cabeceras de góndola. Esto sólo debe hacerse
si el punto de venta es sub-vendedor en esta familia de productos y quiere
tratar de ganar esa parte del mercado con su clientela. La cabecera no debe
jamás quitarle ventas a las góndolas ni obstaculizar la circulación.
La cabecera queda determinada por 3 elementos: el producto, la forma de
presentarlo y la ubicación. Estos 3 elementos serán los que determinarán el
merchandising promocional.
El responsable del punto de venta debe tener siempre presente la necesidad, la
exigencia de hacer circular a los clientes. Es absolutamente necesario que se
lo haga pasar de sector en sector, de punto en punto y, ante todo, evitar que el
cliente advierta muy rápidamente que ya compró el máximo que pensaba
gastar
ese
día.
Los distribuidores japoneses definen la circulación en el punto de venta a partir
de un término particularmente evocador. Llaman a esta circulación el flujo de
oro e insisten en que nunca hay que tratar de contrariar ese flujo.
En algunas organizaciones existe un egoísmo de las secciones y de los
departamentos. Cada uno quiere marcar sus puntos. Esta voluntad de lucha a
veces es positiva cuando se quiere acelerar la circulación.
Decidir qué producto se va a destacar revela una voluntad estratégica. Hay que
tener
en
cuenta
diferentes
elementos:
- La naturaleza del producto en términos de deber, poder desear.
- La especificidad del producto en términos de previsto, no previsto.
- La calificación del producto en términos de marca (decidido, no decidido,
implicante,
no
implicante).
- La relación de consumo (alta o baja frecuencia de compra).
- La realidad económica (producto considerado como caro por el consumidor, o
como
de
acceso
económico
fácil).
- La ventaja del precio (recompensa otorgada por el punto de venta en el marco
de su clientela interna y no en el de una acción trafic).
El conjunto de estos factores y elementos permitirá hacer una lista de selección
de productos para colocar en las cabeceras de las góndolas o destacarlos. Se
podrá atribuir un objetivo de venta a la cabecera y será posible evaluarlo.
Esta voluntad de medir el éxito de las cabeceras de góndola, de los
exhibidores, aportará al distribuidor un banco de datos, un conocimiento, un
saber hacer que le permitirá evitar muchos errores.
Se trata ahora de interesarse en la forma de presentar los productos bien
elegidos. Hay 4 maneras de presentar una cabecera de góndola o de realizar
una exhibición: la presentación llamada escaparate masivo, la exhibición
destacada
(la
pared
valorativa),
el
mixing,
y
el
estacional.
En el escaparate masivo se trata de colocar un solo producto en una
presentación muy amplia. Se busca lograr un efecto precio, es decir, comunicar
al cliente buyer la idea de que acaba de encallar en un acantilado de
promociones, de precios. Los precios que se ofrezcan a los clientes deben ser
verdaderamente
interesantes.
La exhibición destacada no debe confundirse con el escaparate masivo. Se
trata de considerar diferentes productos que tienen la misma función. Se dice
que los productos tienen una misma función cuando, aun siendo diferentes,
sirven para un mismo tipo de uso. Por ejemplo, los ingredientes que se utilizan
para sazonar las carnes, las ensaladas, los asados, corresponden a la función
de dar gusto. Estos productos no son por fuerza complementarios, pueden
utilizarse
los
unos
sin
los
otros.
El "mur de valeur" (pared valorativa) impresiona. Debe verse desde lejos. La
publicidad en el lugar de ventas debe ser fuerte, agresiva. Aquí se vende el
conjunto masivo producto-precio. Con producto de gran frecuencia de compra
funcionará mejor; pueden realizarse una o dos veces al año.
Muchos distribuidores se niegan a realizar "murs de valeur" porque estiman
que en cierta forma alteran el ambiente del comercio y crean movimientos de
clientes a veces incontrolables. Sin embargo, es muy valorado por el público,
siempre a la búsqueda de nuevos negocios, cualquiera que sea el
posicionamiento del punto de venta. Nada deleita más a un cliente que poder
explicar a sus amigos que hizo un buen negocio y que sabe bien dónde debe ir
a
buscarlo.
El "mur de valeur" como técnica de cabecera de góndola o de exhibición tiene
la ventaja de que arrastra a la compra de productos obligados no previstos de
los que el punto de venta no logra tener una venta suficiente. Los productos
deben ser visibles desde lejos para que los clientes se aproximen e interesen.
Está
colocado
con
la
intención
de
crear
circulación.
El mixing une los productos obligados previstos y los no previstos obligados o
deseados, de diferentes familias. Lo que interesa es "disparar" al buyer
mediante producto obligados previstos y aprovechar esta actitud para vender
productos no previstos obligados y deseados en familias de productos muy
diferentes.
La mezcla de productos es entonces totalmente diferente de la del "mur de
valeur". Se trata de actuar por sorpresa, sin gritar ¡atención!
Los estacionales es la técnica que se dedica a los productos no previstos.
Teniendo en cuenta la estación, retorno a clases, primavera, rebajas, se trata
de tomar los productos obligados previstos y asociarlos con los productos
deseados no previstos. Para que funcione se requiere que los productos sean
propios del código estacional, por ejemplo, exhibiciones que vinculan las mesas
de
jardín
con
las
sombrillas,
servicios
de
aperitivos,
etc.
En la palabra merchandising es donde los intereses de los fabricantes y de los
distribuidores divergen. De hecho, específicamente existen un merchandising
de fabricante y uno de distribuidor. El fabricante se dirige ante todo a los
responsables de compra de las cadenas de punto de venta, a los directores de
cada local, de departamentos e inclusive a los jefes de sección.
El fabricante quiere ante todo dialogar con la distribución para favorecer su
marca. Más allá de todas las condiciones de negociación de precios, el
fabricante debe ganar un lugar en las góndolas para su marca si quiere tener
una posibilidad de entrar en la competencia por una parte del mercado.
Para favorecer su relación con el distribuidor, en sus argumentos es necesario
que siembre la duda sobre su competencia, les impida aparecer en las
góndolas. Con mayor discreción debe hacer que disminuya la importancia de
las ventas de otras marcas que el distribuidor puede a veces colocar en los
mejores
lugares
de
la
sección.
El merchandising distribuidor quiere que la logística sea simple y que en los
depósitos de las góndolas se encuentren las soluciones más adecuadas para
que éstas estén siempre bien ordenadas, llenas, sin plantear grandes
problemas a los operadores.
En el ámbito de una voluntad de facilitar el trabajo cotidiano del personal del
local, el distribuidor intenta al mismo tiempo favorecer al cliente y aumentar su
rentabilidad.
Deben tomarse en consideración algunos elementos y factores para el estudio
de las posibilidades que ofrece una acción de merchandising tanto al
distribuidor
como
al
fabricante:
- La elasticidad de las ventas en función de la ubicación en las góndolas.
- La elasticidad de las ventas en función del arreglo merchandising.
Destaquemos que esta posibilidad de ordenamiento de la góndola sólo está
considerada desde el punto de vista del aumento de las ventas del conjunto de
los productos de la góndola y no desde el punto de vista del aumento de ventas
de
una
determinada
marca.
- El brand share (cupo de la marca) por categoría. Determinar el número de
productos, de marcas, de items que se deben seleccionar en una familia de
productos. Hasta dónde llegar en términos de surtido manteniendo una
estructura rentable. Se organiza en torno a dos ideas: el porcentaje de ventas
de 3 top brands (marcas de prestigio) dentro de la familia, y el porcentaje de
ventas necesario para cubrir el 50, el 67 y el 75% del mercado (para obtener la
mitad,
2/3
o
3/4
de
la
demanda).
Cuando los clientes pasan frente a una góndola se comprueba que algunos se
detienen frente a sus productos y vuelven a partir, y otros tocan los productos y
vuelven a ponerlos en su lugar; otros se detienen un instante y vuelven a partir
sin haber tocado nada.
Se llama coeficiente de transformación de una góndola al número de productos
tomados y luego comprados en función del número de personas que pasaron
frente a la góndola. Esta relación se obtiene por observación y tiene la ventaja
de suministrar información precisa sobre la capacidad de una góndola
organizada de determinada manera para crear ventas, en relación con otra
góndola de productos ordenados de diferente manera. Es un control para
determinar
el
famoso
merchandising
de
seducción.
Como la persistencia en la retina es de 3 imágenes por segundo, todo producto
que esté presentado sobre menos de 27 centímetros tiene pocas posibilidades
de ser visto. Es necesario disponer de un cierto número de frentes de
productos simplemente para atraer las miradas de los clientes.
Todo permite pensar que son los diferentes tipos de embalaje, los diferentes
niveles de precio y los colores utilizados los que actúan mejor cuando se
multiplican
las
marcas.
Aquellos puntos de venta que han sobredimensionado ciertas góndolas, en
realidad sobre-venden algunas familias de productos. La experiencia
demuestra que tal situación no siempre es favorable, ya que una exageración
en el desarrollo de ciertas góndolas arrastra una disminución en otras. El
problema que se plantea es saber qué es lo que debe sobredimensionarse o
qué es lo que debe llevarse a dimensiones de góndolas más correctas.
Si se admite que las 3 misiones del merchandising son comunicar la política
comercial del punto de venta, favorecer el desarrollo de las compras por
impulso, y favorecer la rentabilidad de las góndolas, se comprende que todo
esto sólo tiene sentido cuando el punto de venta está de acuerdo con la
capacidad
de
consumo
de
los
clientes.
Amplitud y profundidad del surtido son los dos componentes de la política
comercial de un distribuidor. Para definir estas dos nociones hay que conocer
la oferta de los fabricantes, la evolución de las ventas de los diferentes
productos y ante todo cómo se ubica el producto ante el cliente.
La percepción de los productos por parte del consumidor es esencial para
comprender qué significan profundidad y amplitud del surtido. Un punto de
venta que tiene gran amplitud de surtido es el que presenta a sus clientes todas
las funciones de un mismo producto, por ejemplo, para los baños de espuma,
las funciones de limpieza, decoración, prestigio, etc. Un punto de venta que
tiene gran profundidad de surtido es aquel que presenta muchos items para
una misma función.
Ciertos puntos de venta no rinden lo suficiente con respecto a ciertas familias
de productos por la simple razón de que no se mantiene la variedad de su
surtido. Cuando los puntos de venta de una misma cadena no tienen la misma
superficie el problema es cómo hacer la selección del surtido en amplitud y
profundidad, puesto que no es posible colocar la misma cantidad de productos
en un punto de venta de 1.000 m 2 que en uno de 5.000 m2. La respuesta está
en la noción de función. Hay que saber cuáles son las funciones que un punto
de venta pequeño puede permitirse no tener o, por el contrario, cuál es la
profundidad del surtido límite para una función dada. Esta geometría de la
oferta
permite
satisfacer
mejor
al
cliente.
Para concretar el merchandising práctico de las góndolas el distribuidor debe
adaptarse a los tipos de productos obligados, deseados, posibles, a la
naturaleza de ellos, decidida o no decidida, y al hecho de que sean o no
previstos.
El merchandising práctico no es entonces un enfoque que pueda resolverse
con un modelo clásico de elasticidad sino más bien una serie de sucesivos
enfoques que precisen para cada sistema producto cuál debe ser el mejor
merchandising
posible.
Se puede estimar que no quieren perderse ventas, es decir, tener todas las
marcas presentes en las góndolas, en proporción con la demanda. También
pueden limitarse las marcas por razones de espacio, de relación con los
fabricantes
y,
por
eso,
intentar
suprimir
algunas.
Cuando se es distribuidor se cuenta con todas las facilidades para ubicar todos
los productos que se desee con la condición, por supuesto, de que estos
productos respeten los criterios buscados por los buyers. Estos criterios son
independientes de las marcas. Dependen del color, del peso, del volumen o del
precio.
Para administrar el merchandising del punto de venta se tratará de comprender
de qué manera los diferentes criterios son considerados por los clientes y, a
partir de allí, determinar el surtido con el objeto de introducirlos en el
merchandising específico de compras obligadas o deseadas previstas, en su
mayoría no decididas. El distribuidor podrá colocar su marca de distribuidor en
buena ubicación y estructurar sus ventas en función de los criterios vinculados
con
la
mejor
rentabilidad
posible.
El principio de colocar los productos a la altura de los ojos adquiere todo su
sentido en este tipo de merchandising. Si la marca del distribuidor está
colocada a la altura de los ojos tendrá más posibilidades de ser escogida por el
cliente que no está decidido, que resolverá lo que le sea más fácil.
Es necesario tener en cuenta también la elección del lugar de los productos
tomando en consideración la relación Utilización-Notoriedad (U-N). Si se quiere
dar al cliente la impresión de que uno dispone de la mejor selección y que se
está bien ubicado en el mercado, es preferible elegir proveedores que tengan
productos
bien
conocidos.
En el merchandising de seducción se busca desarrollar al máximo las compras
por impulso, sin siquiera tomar en cuenta cualquier noción de una mejor
rentabilidad. Si bien es necesario buscar las mejores ubicaciones posibles, las
mejores estructuras de presentación para favorecer las compras por impulso,
también es necesario interesar a los clientes por medio del uso de toda la
batería de medios clásicos definidos bajo el nombre de stop sector, información
y publicidad sobre el lugar de venta.
Las marcas del distribuidor: funciones, objetivos y estrategias.
En los años 90 la marca del distribuidor, en muchos tipos de distribución, forma
parte integrante del mix-marketing del emblema. Este nuevo elemento participa
en muchos casos en su posicionamiento, su comunicación y en las diferentes
tácticas puestas en marcha para hacer leales a los clientes shoppers, buyers e
inclusive, en muchos casos, para tratar de atraer a los que no sean clientes.
La noción de marca del distribuidor no es nueva. Cuando Woolworth inventa su
fórmula de distribución en la que todos los productos tienen el mismo precio,
está obligado a lanzar su propia marca. Marks y Spencer, a comienzos de
siglo, para lanzar su fórmula también estuvo obligado a valerse de una marca
que le pertenece, Saint Michael, al no encontrar fabricantes que le proveyeran
a
los
precios
a
los
que
quería
vender.
Fue necesario esperar los años 70 para ver reaparecer este concepto de marca
del distribuidor bajo una nueva forma: los productos genéricos retomados en
Francia por Carrefour con el nombre de productos libres y por GB en Bélgica
con el de productos blancos. Estos se definen como productos económicos con
calidad suficiente para satisfacer al cliente y con un embalaje blanco que es
una
garantía
de
economía.
Rápidamente copiados, estos productos genéricos se encuentran en todos los
emblemas y son comprados por todo tipo de consumidores.
La generación de marcas del distribuidor de los años 80 se apoya por lo menos
sobre
4
razones:
- Evolución del distribuidor. La distribución era independiente de las estrategias
de los fabricantes y de las marcas. Ya no se logra más una parte del mercado
abriendo puntos de venta, se adquiere capturando clientes. La marca del
distribuidor aparece como un medio de posicionamiento de la cadena, un
elemento de la estrategia del grupo, un lazo de unión con el cliente, un medio
para demostrar que es más barato conservando un excelente nivel de calidad.
También es un elemento de negociación con los industriales. Es una nueva
posibilidad para hacerles sentir a las marcas unos límites, en términos de
partes del mercado, que ellas no deben sobrepasar. También es un medio para
conservar el margen en el marco de la batalla de precios.
- Evolución del fabricante. Ante la intensificación de la publicidad y el ingreso
masivo y continuo de nuevos productos, los fabricantes deben vencer en la
batalla por las góndolas para ganar o conservar su parte del mercado. Es
necesario
negociar
el
merchandising.
- Evolución del consumidor en su relación con las marcas del distribuidor. En
los 80 el consumidor permaneció fiel a sus marcas. Frente a todas las ofertas y
la facilidad de compra el consumidor pasó de la sociedad de consumo a la
sociedad del goce. No quiere tener más privaciones, quiere acceder a todas
las ofertas, quiere gozar del sistema. Concibe que, en ciertos sectores del
consumo, pueden y deben ensayarse todas las pequeñas marcas del
distribuidor. El principio de ensayo-error se abrió camino rápidamente.
Reconoce 3 tipos de mercados y 3 tipos de marcas: los mercados de
preferencia absoluta con marcas fuertes, los mercados de preferencia relativa
con marcas medias, y los mercados sin preferencia con marcas transparentes.
Aparecen 3 grandes tipologías de consumidores frente a la compra de la marca
del distribuidor: los buscadores de prestigio, los mix o realistas (a principio de
mes prefieren comprar marcas pero a fines de mes no vacilan en comprar las
marcas
del
distribuidor),
y
los
promocionales.
- Evolución del cliente. En los años 80 vio llegar nuevas formas de comprar, de
aprovechar los buenos negocios, de equiparse a menor precio. Los eslóganes,
la publicidad en radio y los folletos rompieron con los clásicos conceptos de
lealtad. El emblema se convirtió, poco a poco, en una marca. Se tuvo confianza
en estos puntos de venta, se los consideró como entidades modernas, lógicas,
normales. Fue posible alcanzar los productos hasta ahora reservados a unos
pocos. Al mismo tiempo, la marca sagrada parece más atractiva y misteriosa.
La marca del distribuidor de los años 80 ejercerá una presión reactiva en la
distribución. Son los fighting products (productos de lucha). Es necesario
mantener los márgenes y conservar sus logros. El posicionamiento de los
productos está vinculado en los precios en relación con las marcas nacionales.
De un estado económico se pasará a un estado sicológico. Ciertos
distribuidores empezarán a preocuparse por la relación marca del distribuidorcliente. En algunos casos se adelantarán a las innovaciones de los fabricantes,
es decir, de las grandes marcas nacionales. El posicionamiento de la marca del
distribuidor no se hará más por comparación con las marcas nacionales sino en
función de las expectativas del cliente. Se pasará al merchandising estratégico,
es decir, al que permite que el producto gane influencia sobre el cliente. El
papel del producto del distribuidor confirmará el posicionamiento del emblema.
Por ejemplo, Carrefour impone su marca, otorga un estatus a sus productos,
implica al consumidor, le otorga una función y señala el camino que va de la
marca del distribuidor a la private label. El objetivo es hacer comprender al
cliente en qué consisten las ventajas, elegir el espacio comercial para la marca
y definir un verdadero beneficio-consumidor en el marco de la función del
producto; luego se trata de hacer realidad estas ventajas y por último
comunicar estas ventajas en un mensaje en el embalaje, en el merchandising
estratégico y la promoción relacionados con la marca del emblema.
De acuerdo con los productos distribuidos, los puntos de venta y las
organizaciones del emblema, se pueden determinar 4 grandes tipos de marcas
del distribuidor:
- Las marcas de distribución efectivas. Numerosos distribuidores en el mundo
han decidido denominar con el nombre del emblema los productos que ellos
fabrican o que hacen fabricar por terceros. Algunos aplican una estrategia
horizontal que trata de hacer que todos los productos con la marca del
emblema se identifiquen por un mismo tipo de embalaje, con iguales colores y
diseños. Es clara la intención de afirmar la presencia de la marca del
distribuidor. Otros prefieren una estrategia de embalaje vertical, introduciendo
el producto y la marca del distribuidor de acuerdo con el código de marcas por
familias de productos. El nombre del emblema se coloca en un lugar bien
determinado bajo la forma de una verdadera firma perfectamente identificable,
pero que no contradice el espíritu del embalaje desarrollado por le mercado y
por
el
conjunto
de
fabricantes.
- Las marcas del distribuidor de serie. Ciertos distribuidores han elegido no
colocar sobre los productos fabricados en sus industrias o por terceros el
nombre de su emblema sino crear verdaderos nombres de series. En cualquier
momento es posible agregar o retirar una marca del distribuidor de serie,
cualesquiera sean los problemas de calidad o de moda que puedan intervenir
en la vida de una cadena. Destaquemos que ciertos distribuidores no
encuentran inconvenientes en tener una parte de sus productos con la marca
del emblema y otra parte con una marca del distribuidor de serie.
- Las marcas del distribuidor contra-marcas. En este caso el distribuidor se
comporta como un fabricante; introduce en sus góndolas las marcas que le
pertenecen y que en cada circunstancia llevan un nombre diferente. Hay dos
estrategias de embalaje: que el distribuidor llame a los especialistas en
embalajes y trate de dar a sus productos una identidad propia, o que trate de
que se parezcan lo más posible a los códigos de las marcas de los fabricantes
con el objeto de no distinguirse de ellos. Permite introducir productos del
distribuidor a diferentes niveles de precio y calidades. Muy a menudo los
clientes no saben que la marca que compran pertenece al distribuidor.
- Las marcas del distribuidor genéricas. El distribuidor busca, al hacer
productos con embalajes simples, demostrar que le ofrece a su buyer un
servicio suplementario al proponerle productos con la mejor relación
calidad/precio. El inconveniente es que los clientes no tienen al comienzo una
buena comprensión de la noción de esta relación. Estas marcas deben estar
ubicadas
en
una
oferta
de
precios
muy
interesante.
La calidad de un producto del distribuidor está determinada por 3 componentes:
la calidad genérica, la calidad esencial y la calidad recíproca.
La calidad genérica es juzgada mejor o peor según la imagen de calidad que
tenga el comercio. La limpieza del local, los servicios que preste, la recepción,
son algunos de los tantos elementos que definen el nivel de calidad positivo o
negativo,
que
se
fundirá
con
la
imagen
del
producto.
La calidad recíproca se da en el proceso ensayo-error de los clientes. Tiene en
cuenta al mismo tiempo tanto a los productos que resultaron positivos como a
los
de
efectos
negativos.
La calidad esencial se define por la conciencia de comprometerse a mantener
la continuidad del nivel de calidad. Su usencia es más peligrosa que un precio
mal
definido.
Con frecuencia también se plantea el problema de los productos acreditados.
En la gran mayoría de los casos, cuando el cliente regresa a su casa no desea
mostrar a sus invitados que el champagne que ofrece proviene de un
distribuidor, salvo cuando sea posible sostener que éste posee una legitimidad,
un efecto de origen. La experiencia demuestra que en todos los productos
llamados de prestigio la marca del distribuidor tiene pocas posibilidades de
triunfar.
Para las marcas del distribuidor efectivas y para las de serie sólo puede
tenerse una comunicación muy general. No es posible desarrollar una acción
idéntica a la de los fabricantes. Únicamente es posible en el caso de las
marcas
del
distribuidor
contra-marcas.
Comunicación
del
emblema.
Los clientes tratan de confirmar si la diferencia que proclaman los otros puntos
de venta merece el desplazamiento o si en realidad no se están dejando
hipnotizar por sus costumbres, por su relación con el punto de venta, por la
comodidad moral que sienten al permanecer en un lugar que conocen, que han
estado controlando muchas veces desde hace varios años. Quieren
convencerse de que los otros emblemas que lo atraen con sus promociones,
sus quincenas, sus ofertas especiales, efectivamente son sinceros, creíbles y
merecen
traicionar
sus
principios
de
lealtad.
Su desplazamiento y su pérdida de tiempo ¿serán finalmente recompensados
por una elección, un precio, una calidad o un servicio? ¿Encuentra la
comodidad y el placer de la compra que logra en su punto de venta habitual?
Un emblema del distribuidor es percibido por los clientes y no clientes a partir
de 4 componentes: la legitimidad, el efecto de origen, el "top of mind", y la
imagen.
La legitimidad corresponde a la noción de credibilidad del ser. El cliente tiene
que estar convencido de que el emisor de los mensajes es verdaderamente
legítimo, es decir, que una mayoría de clientes lo reconocen como integrante
de los puntos de venta que pueden vender los productos que se ofrecen en una
promoción.
Todos los puntos de venta de un mismo sector económico, de un mismo tipo o
de una misma fórmula serán comparados con una referencia en materia de
legitimidad. Desde el momento en que el cliente duda de la autenticidad del
comercio, acepta con menos facilidad las ofertas que se le transmiten. Cuando
se le habla de tal emblema o de tal punto de venta, él decodifica la información
que se le ofrece con referencia al nivel de legitimidad que le merecen.
Esta legitimidad no se logra simplemente con un esfuerzo publicitario o por
medio de eslóganes. Ciertos emblemas la logran porque ella formaba parte del
origen de la fórmula, por ejemplo, el hipermercado Carrefour o las
hamburguesas McDonald’s. El premio a la innovación, a la invención, es una
garantía de legitimidad siempre que el emblema al que corresponda continúe
siendo dominante, avanzado para su tiempo y siempre muy por delante de
quienes
intentan
copiarlo.
Otros emblemas logran su legitimidad porque se han ido impuesto como
referencia con el tiempo. Casino no inventó las cafeterías. Sainsbury no inventó
el hipermercado. Para lograr esta legitimidad es necesario que aparezca a los
ojos del gran público como el depositario de las leyes que definen la fórmula.
Aparecen dos tipos de legitimidad: la legitimidad conferida como consecuencia
de una innovación que ha tenido éxito, y la legitimidad adquirida que se obtiene
por la acumulación a lo largo del tiempo del reconocimiento de los clientes de
que las acciones del punto de venta y del emblema están de acuerdo con su
discurso.
En el marketing político la noción de legitimidad se hace más comprensible.
Algunos ministros, perfectamente competentes, no les parecen a los electores
a los electores capaces de cumplir del todo con ciertas misiones. Todos
quedarán cuando el Ministro de Salud o de Economía se convierta en Primer
ministro. Para serlo es necesario que los electores de todas las sensibilidades
admitan que la persona tiene la legitimidad de defender el Estado y el país, no
su
partido.
Sucede
lo
mismo
en
materia
de
distribución.
El farmacéutico o el óptico siempre integran puntos de venta legítimos puesto
que esta situación les es conferida por la ley, un diploma y un número clausus.
La percepción del punto de venta será lo importante. El personal, los productos,
la forma en la que el cliente es recibido van a desarrollar un rumor que se
traducirá en una comunicación de boca en boca. Las estrategias de legitimidad
pasan
siempre
por
la
transmisión
de
las
opiniones.
Esto plantea el problema de la comunicación en el lanzamiento de un punto de
venta o de un emblema en una nueva zona de influencia. El recién llegado
solamente cuenta con pocos días para provocar la favorable transmisión de
opiniones y ofrecer pruebas de que es un verdadero punto de venta. Si no se
actúa con fuerza, las malas lenguas se apresurarán a decir que este nuevo
punto de venta en la región no es más que una copia del que ya existía.
La noción de legitimidad está estrechamente vinculada con la lucha por la vida
del emblema. Cuando aparece una fórmula los creadores luchan por imponerla
en el mercado. El público es consciente de ese combate y asiste a él en
carácter de espectador. Comenta con los que lo rodean la posibilidad de
supervivencia de la fórmula. Forma su propia opinión, prueba, toca, ve y es
conquistado
o
decepcionado.
Cuando un emblema alcanza la legitimidad desarrolla un combate no sólo
contra sus competidores sino contra sí mismo y contra sus principios de acción
para demostrar que respeta los dogmas, las bases de su fórmula. Lucha para
conservar su legitimidad con una actitud seria, real, altruista.
El efecto de origen corresponde a la credibilidad de lo dicho, del discurso, de la
expresión de un punto de venta en términos de comunicación. Un mensaje
debe su credibilidad a la propia naturaleza de la fuente emisora. Este fenómeno
no
es
exclusivo
de
la
comunicación
en
la
distribución.
El esfuerzo de comunicación debe ser ante todo creíble para que su diferencia
adquiera sentido. NO basta con decir, afirmar, repetir o martillar para ser
creído; es imprescindible desarrollar una estrategia para ganr el efecto de
origen. No se dice que uno es patriota, se lo prueba o se lo demuestra. No se
dice que uno es más barato, se lo prueba o de lo demuestra.
Probar es mantenerse; suceda lo que suceda, es aprovechar los incidentes
para demostrar que se está comprometido con una voluntad. No es
simplemente un cartelón de informaciones que proclama "queremos servirlo,
estamos todos unidos para usted, lo cuidaremos". No son tampoco las fichas
de garantía con todos sus sellos. Es la voluntad cotidiana de todos los
responsables del punto de venta, desde la cajera al presidente, de aceptar que
cuando uno se compromete a una política las pruebas son las que permiten
demostrar
las
intenciones
de
la
empresa.
El probar es hacer que el emisor exista en su territorio de comunicación, ante
todo en los momentos de crisis, en los momentos difíciles. La prueba
transmitida de boca en boca no es suficiente para instalar un efecto de origen.
Es una condición necesaria, pero también es necesario demostrarla.
Ahora es necesario comunicar para convencer. La demostración debe conducir
a la convicción del cliente, en especial si es shopper. Demostrar, convencer, es
alistarse en un combate por el cliente. A medida que se convenzan, tomarán
partido y se convertirán en prosélitos. Si el efecto de origen se gana, también
puede
perderse.
El top of mind toma un sentido muy particular en la distribución, que no hay que
confundir con las nociones de reputación espontánea o sugerida que utilizan
los fabricantes en la promoción de sus productos. Significa simplemente la
relación entre el emblema y su nivel de presencia en la mente del cliente para
una
determinada
compra.
El top of mind se logra con presencia y presión publicitaria vinculadas con la
noción de actualidad. Subrayemos que el componente top of mind es
evidentemente inseparable de las definiciones de legitimidad y efecto de
origen. Un emblema que no haga más que top of mind estará muy presente en
la mente de los consumidores, sin embargo, esta condición necesaria no será
suficiente.
La imagen es ubicada en dos niveles por el cliente: la imagen de percepción y
la imagen determinante. Expresa su punto de vista a partir de 2 nociones: los
mecanismos de percepción de compras y las funciones del comercio.
La imagen percepción traduce la clasificación del emblema en términos de
poder relativo. El shopper hace abstracción de su experiencia. Se refiere
únicamente a la información que recibe y que lo conduce a clasificar al
emblema
como
grande
o
pequeño.
Si se desea tener una posición con respecto a un competidor, definir una
política de puntos fuertes y puntos débiles, es necesario apoyarse sobre otras
informaciones
más
sólidas,
más
concretas.
Si bien los shoppers tienen una imagen general de los emblemas, también
tienen una imagen particular bien definida de los puntos de venta que
frecuentan o que pueden frecuentar. Esta imagen determinante se expresa
ante todo a través de los mecanismos de percepción de compra.
Esta imagen muy particular no se expresa en forma absoluta. Es una imagen
comparada. La comparación de las imágenes da lugar a la constitución de un
verdadero perfil de la imagen. En su mecanismo de percepción de compra, el
shopper no tiene en cuenta los mismos mecanismos cuando compra artículos
cotidianos
que
cuando
compra
productos
especializados.
Mientras que la legitimidad, el efecto de origen, el top of mind son elementos
que pueden apreciarse por sí mismos, las imágenes de percepción y las
determinantes deben ser observadas con muchas precauciones. Todas las
investigaciones demuestran que la "mala fe" del cliente es mala fe que desea
favorecer a su punto de venta en detrimento de los otros, sobre todo cuando
éstos han alcanzado el rango de gran emblema y cuando la comparación se ha
hecho
con
emblemas
de
segundo
o
tercer
orden.
Si el conocimiento del perfil de imágenes por comparación es necesario para
comprender la imagen determinante, también hay que tener en cuenta la
noción de función del punto de venta. Este debe responder a ciertas
necesidades y deseos de sus clientes. Por lo general pueden considerarse 4
posibilidades
de
función
para
el
punto
de
venta:
- La función de entretenimiento. Aporta una respuesta a una necesidad
subjetiva de distracción. Esta facultad de distraer en algunos casos puede
convertirse en una de las razones por las que sea más frecuentado que otros.
En el estudio de perfil de imagen será necesario comprender la incidencia de
esta calificación en el análisis y la medición de los diferentes perfiles. Un punto
de venta que incluya la función entretenimiento tendrá un premio sicológico en
relación con los otros puntos de venta de la misma fórmula pero que adopten
otras
funciones.
- La función prestigio. En este caso el punto de venta incluye un valor
agregado. Concurrir a un determinado punto de venta indica que se forma parte
de un grupo social. Se encontrarán puntos de venta de fórmulas muy diferentes
que responderán a esta necesidad de pertenencia social, de diferenciarse y de
no
actuar
como
todos.
- La función económica. Aportan una satisfacción nueva: la de poder hacer
economías. No basta con que el punto de venta sea de oportunidades, es
necesario que tenga en sus surtido y en sus secciones ofertas impresionantes
en términos de ahorro. Es necesario también que esta economía se vea
expresada en su apariencia. Esto no impide ofrecer productos de alta calidad,
todo
dentro
de
un
contexto
típicamente
económico.
- La función existencias. Los consumidores se sienten satisfechos porque
pueden comprar de todo, rápidamente y al por mayor, sin preocuparse por el
problema de las compras durante un cierto tiempo. El público no espera tener
un bonito entorno. No repara tanto en los precios; sólo quiere encontrar
fácilmente sus productos, comprar al máximo en un mínimo de tiempo.
Imagen de percepción, imagen determinante y función del punto de venta son
los 3 elementos que permitirán comprender de qué manera el cliente percibe la
imagen
del
conjunto
punto
de
venta-emblema.
Cuando todo es perfecto en un punto de venta el cliente encuentra que eso es
lo normal. El cliente espera de su distribuidor un compromiso, una especie de
profesión de fe, que será el testimonio de la voluntad, del esfuerzo y del deseo
que tiene el distribuidor de conquistar a su cliente trafic y conservar al flux.
La profesión de fe de un emblema se inscribe en lo que se ha convenido en
llamar el lema (claim). Este no es un eslogan publicitario que expresa las
cualidades del emblema. Tampoco es una frase que suena bien, una
onomatopeya o un juego de palabras que llama la atención y construye el top
of mind. El claim es la expresión de una acción que definirá los límites que se
impone el distribuidor. No se puede decir "en Publix comprar es un placer" si no
se
intenta,
cotidianamente,
ofrecer
eso
a
los
clientes.
No se trata de producir un efecto publicitario sino de organizarse de manera tal
que el cliente pueda palpar la voluntad de acción del emblema. Si el claim es
una profesión de fe, una voluntad de todos los componentes de la empresa,
también
es
el
eje
de
toda
la
comunicación.
Un claim tiene por definición una expresión comprensible para todos. Cuando
Casino anuncia: "nosotros distribuimos calidad: es nuestra elección", su eje
semántico
es
"no
nos
dejaremos
llevar
por
la
facilidad".
El eje semántico aparece como la razón de ser del claim. De hecho, es la
designación del enemigo, de esa fuerza del mal que se opone a la satisfacción
del consumidor. Se comprende que el papel del eje semántico sea
especialmente importante a nivel del management del emblema y del cambio
de
la
estrategia
de
comunicación.
El claim permanece durante años. Sólo un cambio del mercado, una evolución
repentina del exterior de la empresa o un reposicionamiento de ésta, autorizan
a
cambiar
de
claim.
Todos los que trabajan en la empresa deben comprender y admitir el eje
semántico. Para el reclutamiento de los directivos o empleados es una clave
esencial. No puede ingresar a la empresa una persona que no tenga las
calidades para combatir por el eje semántico. La experiencia demuestra que los
proyectos de la empresa o los planes de management no tienen posibilidades
de sobrevivir si no generan un claim que se apoye sobre un eje y no sobre una
lista
de
buenas
intenciones
de
hacer
mejor
las
cosas.
En el ámbito de la comunicación será necesario dar vida al claim. De esta
manera deben ser conjugados 3 tipos de acciones: las acciones espontáneas,
las
acciones
preparadas
y
las
acciones
institucionales.
Las acciones espontáneas corresponden a las codificación de la actualidad, en
función del eje. Cada día de cada estación del año, los problemas por los que
atraviesa el cliente son otras tantas buenas razones para conjugar el claim y
aprovechar las ocasiones que ofrece la actualidad para hacerse oír y, ante
todo, para demostrar a la clientela que se está allí y que se actúa.
Las acciones preparadas son las que corresponden a la conjugación del claim
en el marco de un plan de acción más estratégico. Se trata de hacer vivir el
claim
en
el
marco
de
una
acción
muy
preparada.
Las acciones institucionales consisten en participar en manifestaciones
específicas, tales como el fútbol, las grandes competiciones o interesarse por la
ayuda o la asistencia a determinados grupos humanos; revelan una voluntad
de
otorgar
al
claim
una
verdadera
dimensión
social.
Una marca de emblema es un compromiso, una voluntad que se conjuga día
tras día. La marca de emblema esta viva, no es estática. Crea un verdadero
entusiasmo por parte de los clientes y una especie de connivencia con los no
clientes. No puede reducirse a un eslogan publicitario ni a una de esas
fabricaciones artificiales de imagen que pueden hacerse en el caso de los
lanzamientos
de
productos.
El emblema tiene un alma, hay que mostrarla. Si un competidor llega a la zona
de influencia, los clientes esperan que su punto de venta responda. El eslogan
publicitario, a fuerza de ser demasiado escuchado, envejece.
Para comprender los problemas que plantea la comunicación del emblema, es
necesario interesarse por los ciclos de vida de la comunicación de la
distribución.
- Primera etapa: nueva fórmula. Toda la historia de la distribución está llena de
innovaciones que conducen a los puntos de venta que se conocen en la
actualidad. La fórmula de comunicación está en el fondo de la profesión de fe.
En esta primera fase hay que reconocerse y hay que convencer.
- Segunda etapa: fase diferencial. Si una fórmula es interesante muy
rápidamente varios comenzarán a imitarla. Los "copiadores" deben aportar al
público y al mercado una diferencia activa. En la verdadera conquista por los
mercados, se intentan comunicar ventajas e implantar lo más rápidamente
posible los propios puntos de venta en las mejores zonas de influencia. Este
periodo con frecuencia es muy delicado para el que lanzó la fórmula. Si bien
tiene la ventaja del descubrimiento, tiene la desventaja de ver levantarse contra
él mucho competidores directos o indirectos. Si uno se encuentra en la misma
zona de influencia es necesario lograr una diferencia que deberá traducirse en
la comunicación del emblema por una verdadera unique selling proposition
(USP).
- Tercera etapa: fase de fijación. El emblema deberá fijarse en la mente de los
clientes y de los no clientes. En este nivel de evolución, aparentemente, todas
las fórmulas se parecen. En todos los lugares en que la fórmula alcanzó su
madurez y su densidad máxima, se plantea el problema de desarrollar la
comunicación de manera tal que los clientes shoppers tengan las mejores
razones del mundo para elegir determinado emblema. Es necesario expresar al
mercado la lucha de la empresa por hacer lo máximo para sus clientes. La
distribución construye sus emblemas a medida que transcurre el tiempo y no,
como ocurre con ciertos productos, de forma muy rápida a partir de una o dos
olas de publicidad. La noción de combate, subyacente en la noción de claim,
sólo tiene sentido si los competidores son agresivos. Esta tercera fase es
particularmente dramática; es donde deben adoptarse las opciones
fundamentales que determinarán lo que serán las diferentes estrategias de
comunicación
en
el
futuro.
- Cuarta etapa: fase ruido, el muro de la incomunicación. En realidad se va a
machacar al cliente para que acuda. Se desencadenarán verdaderas
campañas de descuento e inclusive se llegará a vender a pérdida. Es mucho
menor la preocupación por las nociones de legitimidad y el efecto de origen. En
el fondo, lo único que interesa es el top of mind. A fuerza de dar, de comunicar
y de encantar, el shopper termina por perderse, por no comprender nada y
cada vez se hace más difícil lograr su desplazamiento. Queda inmunizado a la
comunicación.
Se observa que todos los clientes parecen atacados por el síndrome de
Cristóbal Colón. Nadie se interesa por el segundo, incluso siendo el mejor.
Todo sucede como si después de la aparición de una fórmula o después de la
fase diferencial, quien haya tenido la mejor comunicación ha quedado grabado
en la mente de los clientes. El público no intentará más determinar las
diferencias. Se contentará con hacer resurgir en su memoria el nombre del
primero.
Teniendo en cuenta este síndrome es posible diferenciar dos tipos de
emblemas: los emblemas líderes en términos de comunicación y los emblemas
challengers en términos de comunicación. Los líderes son los que están
considerados como el número 1. Deben su ubicación al desarrollo de su
comunicación a partir de las fases 1 y 2. En ningún momento traicionaron su
claim ni su eje. Los challengers tienen una legitimidad, un efecto de origen, un
top of mind auténtico, pero no están inscritos en la mente del consumidor como
el número 1. La mayor parte son empresas de distribución que aparecieron
después de la fase 1 de desarrollo de una fórmula. Muchas veces la han
copiado y mejorado. Intentaron ocupar el primer lugar en la mente de los
clientes y para ello desarrollaron acciones de comunicación que trataban de
ofrecer un plus, en contrapartida con lo que pudiera ofrecerle el líder del
mercado. Ambos se encuentran con un problema dramático: el de la
incomunicación de los plus. Todas las acciones de comunicación parece que
chocaran contra un muro. La comunicación cuesta cada vez más y tiene cada
vez
menos
efectos.
- Quinta etapa: fase dialéctica. Se intenta pasar al otro lado del muro de la
incomunicación y desencadenar un nuevo tipo de estrategia. Los challenger se
verán en la obligación de desarrollar una estrategia exclusivamente dirigida a
destruir el síndrome de Cristóbal Colón. Este hace que todo lo que diga o haga
favorezca a los líderes. En caso de no poder crear la diferencia, el challenger
debe atacar el problema de la indiferencia; desestabilizar el mercado para que
esos no clientes comiencen a dudar de sus certezas, de sus normas y del
nombre de quien hasta entonces consideraban el primero. Antes que ofrecer
mejor y más, el challenger invierte sus energías para hacer que el comprador
dude del buen negocio que acaba de realizar comprándole al líder.
Para el líder las cosas son totalmente distintas. Teme estar preparado para las
agresiones de sus competidores. Debe, desde el momento en que llega a la
cuarta fase y cuando siente que puede ser alcanzado, esforzarse por cambiar
las reglas del juego. Debe conservar su carácter de líder, al mismo tiempo que
hacer que los challengers parezcan obsoletos y decadentes. El síndrome de
Cristóbal Colón juega a su favor. El líder debe mostrar que su personal está
especialmente
orgulloso
de
pertenecer
al
emblema.
Los líderes de eslogan utilizan un eslogan que transmite una promesa al
cliente, o simplemente su top of mind. Por lo general tiene la ventaja de contar
con recursos para publicidad superiores a los del challenger de eslogan.
Los líderes de claim tienen una posición en términos de comunicación
especialmente sólida. Temen de forma especial la llegada de cualquier nueva
fórmula de distribuidor puesto que es, por definición, una forma de cambiar las
cosas, de redistribuir los papeles y de sembrar la duda en el espíritu de los
clientes del líder. Está ubicado más ante una lucha de ideas que ante una
comunicación de fines de la cuarta etapa del ciclo de vida de la comunicación
en
la
distribución.
Los challengers de claim tienen gran capacidad para atacar a los líderes de
eslogan. Conducen a los challengers de eslogan a representar el papel de
malos. El claim siempre es más fuerte que el eslogan en el espíritu de la gente.
Los challengers de eslogan son los emblemas de distribución que por lo
general llegan al mercado con una evidente voluntad de apoderarse
rápidamente de parte de él. El objetivo consiste en tener una voz lo
suficientemente fuerte como para lograr el mismo top of mind que la
competencia. Pueden triunfar cuando no hay más que líderes de eslóganes
envejecidos, es decir, que no cuentan con una capacidad de reacción
inmediata.
Para concluir, acerca de esta quinta fase, es necesario ser consciente de que
para atravesar el muro de la incomunicación se imponen elecciones
estratégicas, las que deben permitir saber si se quiere representar el papel de
líder
o
de
challenger.
Los puntos de venta de flux exclusivos se ven enfrentados con 2 problemas de
comunicación:
La comunicación comercial, que se concreta en el punto de venta, tiene por
objeto hacer comprender la oferta, el nivel de precios, el nivel de calidad y su
pertenencia a una fórmula. Abarca la decoración del punto de venta, la
publicidad en el lugar y en especial las discusiones que ocurren en la caja entre
el comerciante y su clientela, y que son las que mejor permiten comunicar
todas estas informaciones. Sin embargo, cuando la concurrencia se hace
numerosa,
estas
buenas
intenciones
no
son
suficientes.
La comunicación corporativa. Cuanto más agresiva se hace la competencia y
cuanto más elevada es la densidad del punto de venta, tanto más el punto de
venta debe ofrecer un aval, una seguridad a sus clientela. El shopper se siente
más seguro de su elección cuando está convencido de que su punto de venta
forma parte de una marca de emblema. Algunos puntos de venta no juzgan
importante desarrollar grandes campañas de comunicación con el objeto de
defender su emblema. Este es generalmente un error fatal. Un punto de venta
es, ante todo, un sistema vivo. La comunicación está destinada a la clientela
pero también al conjunto de los colaboradores. Renunciar a invertir para lograr
una fuerte marca de emblema también significa correr grandes riesgos en
términos de management y no tener seguridad sobre la conservación de sus
mejores colaboradores y la posibilidad de atraer talentos del exterior.
En la comunicación de los puntos de venta de semiflux, si bien la relación con
el personal es importante, no es de la misma naturaleza. Si no se apoyan sobre
un claim lo bastante fuerte, si su voluntad de servicio no se expresa a través de
los grandes medios existen pocas posibilidades de que puedan hacer creer a
sus clientes leales que hacen muy bien en preferir el servicio a los precios.
Ciclos de vida de las empresas de distribución.
Las sociedades que administran y organizan los puntos de venta y los
emblemas evolucionan a través de un ciclo de vida particular que puede
describirse en 3 etapas: la etapa tecnológica, la etapa funcional y la etapa
financiera.
La fórmula es indispensable para que la distribución exista, es la solución
creativa de la relación mercado-punto de venta-emblema; la tecnología de la
distribución es su metodología, el principio táctico que permite el
funcionamiento de la fórmula. La fórmula de Casino se desarrolla gracias a su
capacidad de saber organizar los puntos de venta, de saber alimentarlos y de
poder conservar una calidad indiscutible en relación con el precio. En este
caso, la tecnología básica consiste en el dominio de la circulación de los
productos, de su almacenamiento y en condiciones de precios y de calidad
especialmente
efectivos.
La tecnología de la empresa es su metodología, su management, consecuente
con el carisma del fundador de la firma. Esta tecnología de la empresa puede
ser de 2 naturalezas: de naturaleza humana o de naturaleza técnica. Ciertas
fórmulas están construidas sobre el carisma, la inteligencia de su creador o de
su animador. Esta tecnología de lo humano sólo puede expresarse si tras ella
hay un rigor en la gestión, un método de compras, una capacidad de
comunicación, etc. Sin embargo, la capacidad distintiva descansará sobre el
hombre o los hombres que tienen ese algo especial que hace que la fórmula
arraigue y exista. Otras fórmulas deben su éxito no sólo a los hombres sino al
dominio
de
la
técnica.
En el transcurso de la fase tecnológica la fórmula o la empresa tendrá la
posibilidad de desarrollarse según 2 principios absolutamente diferentes:
El principio "on line", en el cual la empresa intenta desarrollar lo más
rápidamente posible su fórmula. Se plantea el problema de saber si la fórmula
va a ser lo suficientemente duradera y fuerte para que, a medida que transcurra
el tiempo, pueda continuar siendo atractiva. Luego se planteará la cuestión de
saber si la fórmula es fácilmente copiable por otras empresas de distribución,
especialmente por las que ya están ubicadas en el mercado y que tienen gran
capacidad de inversión financiera. Con frecuencia la fórmula tendrá la
necesidad de pasar por el sistema de franquicia para lograr un desarrollo
rápido. Por último, la fórmula va a ser confrontada al problema de su
obsolescencia sino de lo que llamamos la marginalidad de su tecnología.
El principio de crecimiento "on area", en el que una fórmula se desarrolla en
densidad en una superficie geográfica restringida, desenvolviendo todas o
parte de las fórmulas que existen en una misma especialidad para contactar
clientes de naturaleza distinta. Estos grupos pueden tanto poseer puntos de
venta como utilizar el sistema de franquicias para presentar en el mercado
todas las fórmulas que existen. Se debe estar dispuesto a copiar o a comprar
cualquier fórmula nueva con éxito que pudiera llegar a la zona. Impone también
que se esté muy atento a los problemas de logística, es decir, el servicio de
compras como los depósitos y los medios de reparto de las mercancías hacia
los puntos de venta. Aquí el beneficio se determina por porciones de mercado y
no
por
punto
de
venta.
La duración de esta primera etapa del ciclo de vida de las empresas de
distribución es variable, según el tipo de mercado, si se presentan o no nuevas
fórmulas y si la elección ha sido hecha en términos de desarrollo siguiendo uno
de los dos principios anteriormente descritos. El fin del primer ciclo aparece
siempre de la misma manera. Cada vez se hace más difícil ganar porciones de
mercado y el retorno de las inversiones de marketing es cada vez menos
rendidor.
En la segunda fase del ciclo de vida se trata de buscar un desarrollo en función
de la necesidad genérica de los clientes. Los beneficios se concretan con una
ecuación que no debe tener en cuenta el beneficio de los puntos de venta sino
los
beneficios
por
cliente
que
entra
en
la
zona.
En este caso cada tipo de punto de venta debe ser dejado libre en su táctica.
Es esencial que exista un verdadero mix estratégico que permita optimizar los
gastos de comunicación táctica para que cada fórmula pueda aportar al
conjunto de la zona, en un momento dado, su contribución en términos de
esfuerzos
de
atracción
de
los
shopper
trafic.
Cada punto de venta de esta zona debe posicionarse claramente en una
función vinculada con el tipo de productos vendidos. Esta conjugación de
funciones es la que permite obtener la resultante óptima en términos de
satisfacción
del
cliente
y
de
rentabilidad
de
los
sistemas.
La estrategia de fase de función impone un gran rigor en las elecciones. La
empresa debe considerar que estos objetivos fundamentales consisten en
interesarse en los mecanismos de gastos de los clientes y, por una vez,
dedicarse más a la parte consumidor del sistema cliente que a la parte
shopper. Es un cambio radical. La propia organización de la empresa bebe
reflejar esta voluntad de captura de las capacidades de consumo de los
hogares.
Es difícil organizar la convivencia de fórmulas diferentes en una misma
superficie y solicitar a este conjunto que coordine las acciones de promoción
con el objetivo de la sinergia del sistema. Debe tenerse una capacidad para
establecer prioridades en función no de una determinada fórmula sino en
relación con la tendencia de gastos del cliente en un momento dado del año,
del ciclo económico del país o de las intenciones de gastos en general.
Ciertas empresas de distribución pasan directamente de la fase tecnológica a
la fase de diversificación de la distribución sin pasar por la fase de función. En
este caso se trata de utilizar la tecnología de la empresa para interesarse por
otros mercados. Por ejemplo, las empresas especializadas en la distribución de
electrodomésticos se interesarán en la distribución de muebles, etc.
Se trata de una fase clásica de evolución de las empresas y adquiere un
sentido especial puesto que subraya el interés del distribuidor por otros tipos de
distribución y no por una inversión de empresa industrial de servicio. Por lo
general, el distribuidor aplicará sus métodos y sus conocimientos en empresas
que todavía están en la fase tecnológica o que ya están en la fase de función.
El problema se plantea al intentar comprender cuál es la compatibilidad de los
conocimientos de la empresa con el nuevo mercado, con la nueva distribución
considerada y de qué manera las culturas de esas empresas pueden o no
completarse o conjugarse en el marco de un desarrollo armonioso.
Las empresas que tratan de diversificarse en su tercera fase y que provienen
directamente de la fase tecnológica deben soportar al mismo tiempo el propio
desarrollo de su base de distribución junto con el de las empresas que
constituyen el objeto de la diversificación. Será necesario enfrentar combates
de naturalezas muy diferentes que pueden tanto poner en peligro los equilibrios
financieros como obligar a consumir considerables energías humanas para
enfrentar todos los problemas que se presenten. Con frecuencia las empresas
que desean diversificarse se ven obligadas a asumir deudas importantes.
Marketing
de
entrada.
Para los puntos de venta de flux y trafic es una cuestión vital. Conviene
desarrollar una serie de actividades conducidas a atraer, de manera segura, a
los clientes flux de otros puntos de venta y hacerlo al menor coste.
Lograr el desplazamiento de un shopper, desviarlo de sus costumbres,
representa uno de los actos estratégicos más complejos. Para triunfar es
necesario respetar ciertas reglas, cualquiera sea el tipo de distribución.
- Evaluación de la influencia del comercio. Debe determinarse cuál es la
influencia de un punto de venta en su zona o en la región geográfica que le
interesa.
- Conocimiento y delimitación de la competencia. Conviene comprender que es
necesario dirigirse a los blancos, los shoppers, que se pueden definir por
aproximación tipológica o por un principio de segmentación. Cuando se intenta
dirigirse a los clientes de la competencia es necesario haber delimitado
previamente cuál es la estrategia de ese o esos competidores. De la misma
manera hay que conocer a la perfección las estrategias trafic de los
competidores indirectos, es decir, los que en apariencia no cubren la misma
especialidad pero que pueden vender productos directamente competitivos.
- Conocimiento topográfico de la relación molestia-recompensa. El cruce de los
puentes, las entradas en las autovías, las colinas, los accesos urbanos, son
unos de los tantos elementos que hay que conocer perfectamente cuando se
lanza
una
operación
trafic.
- Los principios de comunicación del emblema. No puede haber una acción de
marketing de entrada rendidora si los problemas de posicionamiento del
emblema no han sido previamente resueltos. Debe acordarse con un plan de
comunicaciones dirigido a desarrollar acciones paraguas, es decir,
comunicaciones cuyo objeto no sea presentar un mensaje o un servicio
específico, sino más bien retomar el posicionamiento del emblema y el
beneficio shopper del conjunto del mercado que interesa al punto de venta.
- Facilidades de acceso al ambiente de compra. La señalización de direcciones,
la iluminación del parking, inclusive la facilidad para encontrar la entrada del
comercio, son unos de los tantos elementos aparentemente intrascendentes
que tienen un significado muy importante. Por más sorprendente que pueda
parecer, como la última imagen que se conserva de un punto de venta es la
cajera, son el medio más importante de comunicación en el marketing de
entrada.
- Las condiciones previas de la imagen precio y el nivel de precios de un
emblema. La comparación es un hecho natural en los clientes, Es evidente que
el marketing de entrada debe impulsar el marketing de salida, es decir, las
compras por impulso sobre todos los sectores del local. Los diferentes estudios
realizados sobre el conocimiento de los precios por los shoppers muestran que
hay que considerar 6 tipos de comparación. Los shoppers comparan los
precios de todos los productos obligados, previstos y decididos juzgados como
caros y cuya frecuencia de compra es, por lo menos, de 4 veces en el año;
conocen perfectamente el precio de los productos obligados, previstos,
decididos y conservables, son productos caros, muchas veces objeto de
promociones trafic, con gran frecuencia de compra; conocen perfectamente los
precios de los productos deseados decididos por la relación que hay entre la
esperanza de compra y el precio real del objeto, se trata de productos caros
que sólo compran una vez o muy de tarde en tarde pero con los cuales es
posible que se haya soñado hace mucho tiempo; no puede establecer una
comparación en los precios de los productos obligados no decididos, tiene una
idea precisa del posicionamiento de los precios de los puntos de venta que
frecuenta y el monto de su capacidad de consumo, es decir, el cliente sabe
cuánto le cuesta su "alimentación total"; en los productos deseados no
decididos costosos se comparan las posibilidades de precios que ofrece el
distribuidor; por último, el shopper es especialmente sensible a los precios que
ofrecen los distribuidores de productos estacionales, puede controlar en cuánto
tiempo y en qué proporción bajarán los precios y se interesa en un verdadero
sistema
precio.
- El conjunto producto medio. Para crear trafic es necesario decidirse a realizar
promociones de productos totalmente diferentes. Esta relación debe permitir
establecer en el marco del plan de acción comercial una verdadera estrategia
de medios. Sirve para muy poco hacer promoción en un medio que no
corresponde.
- La elección de los productos. No es nada fácil. No sólo es necesario que el
producto interese y se adapte al medio que se quiere utilizar, sino que además
debe ser capaz de crear desplazamientos. El producto debe elegirse porque
corresponde a una expectativa de los shoppers. Es imprescindible ubicarse en
una actitud de análisis permanente de la demanda y no en el reflejo del
marketing de la oferta. Reuniones de compradores, vendedores, gente de
marketing y la agencia de publicidad son las que mejor permiten obtener
resultados
significativos
en
términos
de
trafic
cliente.
- Comunicación de la oferta. Siempre debe lograrse que el desplazamiento
merezca la pena y deberá tenerse en cuenta el valor del beneficio del
consumidor. Un folleto no es una obra de arte, es la estructura de una serie de
caminos por los que se intenta que transite la mirada del shopper trafic. Cada
centímetro cuadrado y cada segundo de pauta debe encontrar su efectiva
rentabilidad.