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EL IMPACTO DE LA DINÁMICA COMPETITIVA
EN LOS RESULTADOS
Mª Belén Usero, Zulima Fernández
Universidad Carlos III de Madrid
Sección de Organización de Empresas
C/ Madrid, 126 ( 28903 Madrid )
Teléfono: 91.6245822 / Fax: 91. 6249758
E-mail: zulima@emp.uc3m.es, busero@emp.uc3m.es
Este trabajo analiza el efecto sobre los resultados, medidos en términos de la cuota de
mercado, de las diferencias en la conducta competitiva de las empresas pioneras y
seguidoras. Para caracterizar la conducta competitiva se utiliza una perspectiva integrada,
que incluye tanto aspectos de mercado como de no mercado. La estrategia que
denominamos de “mercado” contempla acciones competitivas tradicionales comunes a
diferentes sectores, como innovación, promoción, variaciones en precios, etc.; la de “no
mercado” recoge medidas vinculadas con los cambios normativos y las acciones legales
emprendidas contra los competidores. Las predicciones teóricas se contrastan
empíricamente en un sector desegulado y, por lo tanto, donde se ha incrementado la
competencia en los últimos años, como es el de la telefonía móvil europea.
Palabras clave: Primer entrante, pionero tecnológico, competencia, regulación, telefonía
móvil.
VI Encuentro de Economía Aplicada
1.
Introducción
En los últimos tiempos hemos visto como mercados caracterizados por estar en
monopolio han abierto sus fronteras. Los procesos de desregulación pretendían fomentar la
competencia y con ello mejorar los servicios y reducir los precios; sin embargo, “la
experiencia reciente en Europa está demostrando que es difícil competir con los operadores
dominantes” (Expansión, 11 de noviembre de 2002). Por ello, parece necesario analizar
cómo en entornos donde se ha producido una desregulación y, por lo tanto, se ha
incrementado la competencia, la estrategia competitiva de pioneros y seguidores afecta a la
erosión de la ventaja competitiva del primer entrante.
La literatura sobre el primer entrante (Kerin et al., 1992; Lieberman y Montgomery,
1988) expone que aspectos como las barreras a la entrada, el liderazgo tecnológico y la
apropiación de recursos estratégicos, entre otros, permiten a las empresas pioneras obtener y
mantener una ventaja competitiva sobre sus rivales. Diversos trabajos han probado una
fuerte relación empírica entre ser el pionero en un mercado y la obtención de mayores
resultados en el largo plazo (Robinson, 1988; Robinson y Fornell, 1985; Urban et al., 1986).
No obstante, a menudo la estrategia de ser la empresa pionera en un mercado sé
sobrevalora (Covin et al., 1999). En algunas circunstancias los nuevos entrantes pueden,
fácil y rápidamente, erosionar la ventaja competitiva de la empresa pionera (White, 1983;
Liberman y Montgomery, 1988; Lilien y Yoon, 1990; Golder y Tellis, 1993). En primer
lugar, los regímenes de propiedad débiles permiten a las empresas seguidoras apropiarse de
las inversiones en investigación y desarrollo (I+D) de las pioneras e imitar sus productos
(Mansfield, Schwartz y Wagner, 1981; Levin et al., 1987; Teece, 1986). En segundo lugar,
la incertidumbre del mercado, en cuanto a la demanda y a la tecnología dominante, permite
a los seguidores aprender de los errores del primer entrante y obtener mejores resultados
(Schnaars, 1994). Asimismo, la posible inercia competitiva de las empresas establecidas,
como resultado de la inversión en activos específicos o del rechazo de los directivos al
cambio (Lieberman y Montgomery, 1988; Miller y Chen, 1994), favorecerá la posición
competitiva del nuevo entrante. Finalmente, es crítico para ese nuevo entrante el acceso a
los recursos complementarios, tales como capacidad suficiente de producción y distribución
a gran escala (Teece, 1986).
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VI Encuentro de Economía Aplicada
A la vista de las ventajas e inconvenientes de las empresas pioneras y seguidoras,
ninguna de las dos posturas debería ofrecer sistemáticamente mejores resultados. Según
Kerin et al. (1992), sólo la decisión de entrar en primer lugar no implica mejores resultados
financieros. Estos autores, al igual que Covin et al. (1999), defienden que para que la
estrategia de ser pionera o seguidora funcione debería estar alineada con las acciones
tácticas que la desarrollan. Es sorprendente que la mayor parte de la literatura empírica no
tenga en cuenta esta relación. Una notable excepción la proporcionan de De Castro y
Chrisman (1995), cuyos resultados indican que las empresas pioneras suelen llevar a cabo
una estrategia competitiva de diferenciación y las empresas seguidoras de costes1
En entornos cambiantes, caracterizados por una desregulación del mercado y dónde
nuevas empresas entran en juego, más importante que identificar la estrategia competitiva
genérica de cada empresa es centrarse en el estudio de la conducta competitiva. Para ello se
utilizará un nuevo marco teórico denominado “dinámica competitiva”, ya que permite
estudiar explícitamente las acciones y reacciones de todos los rivales en un mercado (Smith,
Grimm y Gannon, 1992; Grimm y Smith, 1997).
Una gran cantidad de trabajos, dentro del área de la dinámica competitiva, han
encontrado que la actividad competitiva está relacionada positivamente con sus resultados
(Miller y Chen, 1994; Young et al., 1996; Ferrier, 2001); mucho más escaso es el estudio de
las diferencias en la conducta competitiva de las empresas que entraron en primer lugar del
resto y su efecto sobre los resultados en el largo plazo (con la excepción de Smith, Grimm,
Gannon y Chen, 1991).
La ventaja competitiva se traduce en una serie de actividades discretas que desempeña
una empresa en el diseño, producción, marketing, venta y apoyo post-venta de sus
productos (Porter, 1980). Sin embargo, obtener datos sobre la estrategia competitiva de las
empresas es una tarea muy difícil para los investigadores, ya que las empresas son reacias a
descubrir este tipo de información (Kuester et al., 1999). Así pues, el objetivo de este
trabajo es avanzar, teórica y empíricamente, en el estudio de cómo la conducta competitiva
1
En este trabajo se tienen en cuenta las cuatro estrategias competitivas genéricas propuestas por Chrisman,
Hofer y Boulton (1988), basadas en las clásicas estrategias basadas en costes o diferenciación (Porter, 1980).
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VI Encuentro de Economía Aplicada
de las empresas pioneras y seguidoras afecta a la erosión de la cuota de mercado del primer
entrante.
La estructura del artículo es la siguiente. En primer lugar se definen las dimensiones
que caracterizan la estrategia competitiva de las empresas en el mercado. Asimismo se
plantea un conjunto de hipótesis sobre cómo las diferencias en la conducta competitiva de
las empresas pioneras y sus rivales afecta a la erosión de la cuota de mercado del primer
entrante. A continuación se describe la metodología utilizada para la obtención de la
muestra y se presenta el análisis empírico realizado. Se recogen las principales conclusiones
y se plantean algunas reflexiones acerca del impacto de la competencia en los resultados de
los primeros entrantes.
2.
Estrategia competitiva integrada
Una empresa para poner en práctica su estrategia competitiva, tradicionalmente, ha
barajado diferentes tipos de acciones que podemos denominar “de mercado”, como las de
innovación, promoción, precio, infraestructura o capacidad (Porter, 1980; Zahra y Covin,
1993; Young et al., 1996; Ferrier, 1999; Kotler, 2001). Ahora bien, en sectores dónde el
entorno competitivo ha variado profundamente, es posible que sea necesario utilizar
movimientos de distinta índole.
Cuando los mercados se abren a la competencia, los nuevos entrantes pueden tener
dificultades en desbancar a un líder, muchas veces, con una posición consolidada; pero,
en paralelo, las empresas pioneras tienen que hacer frente a este cambio en el mercado.
En esta situación debería explorarse el papel de otro tipo de decisiones, catalogadas en la
literatura como estrategias “de no mercado”; como son las presiones a los gobiernos para
que modifiquen la regulación, las demandas legales contra los rivales etc.; cuya finalidad
es la modificación de la estructura del sector dónde compiten (Marcus et al., 1987;
Baron, 1993, 1995).
En síntesis, en sectores cuya estructura ha cambiado significativamente puede ser
importante que la formulación de la estrategia competitiva sea integrada, esto es, que
tenga en cuenta aspectos “de mercado” y “de no mercado” (Baron 1995, 1997). Las
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VI Encuentro de Economía Aplicada
primeras buscan un resultado superior en el mercado, mientras que las segundas dan
forma al entorno competitivo (Baron, 1993, 1995, 1997).
Ahora bien, no todas las empresas tienen las mismas motivaciones para llevar a
cabo un tipo de acciones u otras. En este trabajo vamos a comparar las diferencias en la
conducta competitiva de las empresas pioneras y de las seguidoras, tanto desde una
perspectiva de mercado como de no mercado, y analizar cuál de ellas tiene un mayor efecto
sobre erosión de la ventaja competitiva del primer entrante.
2.1
Estrategia de mercado
Una empresa, para competir en un mercado, puede llevar a cabo dos tipos de
acciones competitivas: estratégicas y tácticas (Day, 1997). Las primeras comprometen
muchos recursos y su puesta en práctica es lenta, además son difíciles de revocar. En las
segundas, por el contrario, se utilizan menos recursos y su implantación es relativamente
rápida (Hitt, Ireland y Hoskinsson, 1999). Asimismo, las acciones tácticas se pueden
ajustar y modificar a corto plazo.
Teniendo en cuenta que las características de ambos tipos de acciones son
diferentes, es probable que las empresas pioneras y seguidoras difieran en su elección y
que ésto influya de forma significativa en la erosión de la ventaja del primer entrante. En
particular, en este trabajo de todas las acciones estratégicas, nos vamos a centrar en las de
innovación en un mercado concreto; dejando de lado aquellas referentes al crecimiento
de la empresa. De las acciones tácticas, se tendrá en cuenta las variables fundamentales
del marketing mix, esto es, el precio y la promoción (Kotler, 1994).
a) Acciones de innovación
Se considera que una empresa lleva a cabo acciones de innovación cuando la finalidad
con ellas pretenda la incorporación de mejoras en los productos o servicios existentes, y/o
el lanzamiento de un nuevo producto o servicio.
La primera empresa que introduce un nuevo producto en el mercado obtiene una
ventaja al asegurarse una posición de monopolio temporal, en concreto, hasta que un rival
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VI Encuentro de Economía Aplicada
le imite o entre con una tecnología diferente para satisfacer la misma necesidad. Schumpeter
(1934, 1950) señala que cuando una empresa introduce una innovación en el mercado
evitará la competencia y, por tanto, obtendrá mayores tasas de beneficios relativas. Estos
beneficios atraerán a imitadores, por lo que aumentará el nivel de competencia ha medida
que el nuevo producto o servicio esté más tiempo en el mercado. En el lago plazo los
beneficios de la empresa pionera se reducirán. Así, empíricamente, Lee et al. (2000)
encuentran que la imitación por parte de los rivales afecta de forma significativa a la
rentabilidad del primero que introdujo una innovación.
En este sentido, en entornos hipercompetitivos, dónde los ciclos competitivos se
reducen significativamente, las ventajas debidas a una innovación en concreto se
evaporan, aún, de una forma más rápida (D’Aveni, 1994). Éste propone que en lugar de
planes de largo alcance y destinados a construir ventajas competitivas duraderas, es más
efectivo emprender ataques que proporcionen continuas ventajas en el corto plazo. Así,
una elevada tasa de beneficio a largo plazo puede ser consecuencia de que una empresa
introduzca continuas innovaciones de valor para los consumidores (Roberts, 1999). Sin
embargo, Ferrier (1995) no obtiene soporte empírico para la relación entre innovación
continua y resultados.
Pues bien, probable que en entornos de alta competencia pequeñas innovaciones
continuas reportarán mejores resultados que el lanzamiento de una innovación radical; no
se ha explorado en profundidad qué empresas, pioneras o el resto, pueden estar más
dispuestas y ser más capaces de desarrollar una estrategia competitiva basada en la
innovación constante y cómo esta diferencia afecta a la erosión de la ventaja competitiva
del primer entrante.
Diferentes corrientes de pensamiento han proporcionado argumentos contrapuestos.
Según unos, las empresas establecidas pueden desembocar en una inercia competitiva;
otros defienden que pueden ser más activas en el desarrollo de avances tecnológicos que sus
rivales. Por un lado, las empresas incumbentes tienen menos incentivos económicos que los
nuevos entrantes para innovar radicalmente (Conner, 1988; Scherer, 1980; Tirole, 1988). La
causa radica, en primer lugar, en que las empresas establecidas tienen grandes inversiones
en activos específicos y la adopción de una nueva tecnología requiere que parte de estos
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VI Encuentro de Economía Aplicada
costes fijos no se recuperen en un futuro (Ghemewat, 1991). A ello se añade que si la
empresa establecida introduce un nuevo producto basado en una tecnología radicalmente
nueva reducirá las ventas de los productos que actualmente tiene en el mercado (Ali, 1994;
Chandy y Tellis, 2000). Sin embargo, como las nuevas empresas no tienen que amortizar
costes fijos en este sector y ni perjudican sus ventas actuales, el incentivo a desarrollar y
comercializar una tecnología radical, al menos en el corto plazo, es mayor que el de las
empresas incumbentes (Ali, 1994; Reinganum, 1983).
Asimismo, los incumbentes pueden tener menos incentivos “organizativos” que los
nuevos entrantes para implantar una innovación radical (Henderson, 1993; Rosenbloom y
Christensen, 1994). En la literatura sobre innovación se ha analizado en profundidad cómo
las empresas establecidas tienen dificultades a la hora de gestionar una innovación radical
(Cooper y Schendel, 1976; Tushman y Anderson, 1986; Henderson y Clark, 1990). La
adopción de una tecnología muy distinta a las actuales puede necesitar de nuevas rutinas
para la organización, las cuáles son costosas y díficiles de implantar (Hannan y Freeman,
1977) y las empresas establecidas pueden ser llegar a ser incapaces o incompetentes de
llevar a cabo este cambio radical (Majumdar, 1982; Tushman y Anderson, 1986; Henderson
y Clark, 1990; Henderson, 1993; Rosenbloom y Christensen, 1994). Además está el rechazo
de sus directivos al cambio (Lieberman & Montgomery, 1988; Conner, 1988; Miller y
Chen, 1994) influye negativamente sobre el proceso innovador.
El tamaño también puede dificultar la introducción de mejoras radicales, ya que
favorece la inercia y el mantenimiento del status quo. Así, empíricamente, Chandy y
Tellis (2000) prueban que las innovaciones radicales, en su mayoría, no provienen de las
empresas grandes e incumbentes sino de las pequeñas y no pertenecientes al sector.
La mayor parte de estos argumentos, que sugieren que es menos probable que las
empresas establecidas lleven a cabo actividades de innovación, se centran en las
actividades de innovación radical. Sin embargo, Henderson y Clark (1990) obtienen
evidencia empírica de que las empresas establecidas son lentas a la hora de introducir
tanto tecnologías radicales como cambios menores en los productos. Esta inercia
competitiva incide directamente en el potencial pérdida de ingresos del primer entrante
(Reinganum, 1983; Tushman y Anderson, 1986; Kuester et al., 1999).
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VI Encuentro de Economía Aplicada
No obstante, existen autores que defienden la postura contraria, esto es, argumentan en
contra de la inercia competitiva del primer entrante (Teece, 1986; Trispas, 1997). Para
Teece (1986) cuando las empresas incumbentes poseen activos complementarios que no
tienen los nuevos entrantes, la introducción de mejoras continuas es una estrategia de
defensa exitosa; en particular, si un diseño dominante ha sido establecido.
Se ha contrastado empíricamente que los pioneros suelen tener líneas de productos
más amplias que los seguidores (Lambkin, 1988; Moore, Boulding y Goudstein, 1991).
Con ello pueden dominar los segmentos de mercado más atractivos y evitar la entrada de
los competidores en esos mercado (Robinson y Fornell, 1985). Asimismo, trabajos más
recientes han apreciado que las empresas establecidas pueden contribuir al lanzamiento
de innovaciones radicales y, en algunas industrias, pueden incluso dominar el proceso
(Methe et al., 1997).
A la vista de lo anterior se puede decir que tanto las empresas pioneras, como los
nuevos entrantes tienen motivos e inconvenientes para llevar a cabo una estrategia
basada en la introducción de continuas innovaciones. Sin embargo, teniendo en cuenta
que en entornos hipercompetitivos las empresas que llevan una política basada en la
innovación obtienen mejores resultados, si los nuevos entrantes fueran más activos en las
actividades de innovación que las pioneras, la erosión de la ventaja competitiva
previsiblemente sería mayor. De hecho, Shankar, Carpenter y Krishnamurthi (1998)
prueban que las empresas que entran en una etapa posterior y son innovadoras pueden
crear una ventaja competitiva, disfrutando de un mayor potencial de mercado y de una
tasa de repetición de compra superior, originando un creciendo más rápido que el de la
empresa pionera. Por lo tanto, se propone la siguiente hipótesis:
Hipótesis 1: Si los nuevos entrantes llevan a cabo un mayor número de acciones de
innovación que los pioneros, la erosión de la cuota de mercado del pionero será
mayor.
b) Acciones tácticas
Una empresa que desee provocar un efecto rápido en el mercado, porque esté siendo
desbancada por sus rivales o por cualquier otro motivo, puede estar interesada en llevar a
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VI Encuentro de Economía Aplicada
cabo acciones tácticas. Con estas acciones necesita de pocos recursos y se pueden modificar
a corto plazo. De todas las herramientas de marketing mix, las políticas de precios y las
decisiones sobre promoción son las que habitualmente tienen ese carácter táctico (Simon,
1989)
Por un lado, se consideran movimientos de precios a aquellos cuya finalidad es la
de reducir el precio del servicio o del producto. Se incluirán todas las actividades
relacionadas con la disminución del precio de venta pagado por el cliente durante un
largo periodo de tiempo; la política de fijación de precio único etc. Por otro lado, se
consideran acciones de promoción de ventas a aquellos movimientos cuyo propósito es el
de precipitar la decisión de compra o el de estimular la recompra. Se incluyen en esta
categoría las reducciones de precios o los descuentos durante un corto periodo de tiempo;
las simplificaciones en los esquemas de precios, las facilidades de compra u otras
actividades de promoción que no conlleven una reducción en el precio pagado por el
consumidor; las compras agrupadas a un precio promocional, etc.
La teoría de juegos ha sido una de las áreas de investigación que más han tratado el
tema de la competencia en precios (Tirole, 1988). Dado que los cambios en precios afectan
a las ventas más rápidamente que cualquier otra decisión, a menudo se han utilizado como
una solución rápida a los problemas en el corto plazo (Cressman y Nagle, 2002). Sin
embago, algunos teóricos sostienen que la la competencia basada en reducciones de precios
es un juego de suma negativa; porque cuanto más intensas sean las acciones más beneficios
pierden las empresas involucradas. Así pues, nunca se debería reducir el precio para
conseguir una venta inmediata porque el objetivo de la empresa debería ser el de mejorar
los beneficios a largo plazo y, para ello hay juegos de suma positiva, como el lanzamiento
de nuevos productos o servicios, ya que están en la base de una estrategia sostenible (Nagle
y Holden, 2002; Cressman y Nagle, 2002).
Sin embargo, la promoción en precios se realizaba para para fomentar la demanda
secundaria (Gupta, 1988; Ailawadi et al., 1998). No obstante, en los últimos años también
se ha probado que las promociones en precios afectan a la expansión de la demanda
primaria (Bell et al., 1999; Van Heerde et al., 2000; Nijs et al., 2001). Así pues, incluso en
mercados en crecimiento se podrá apreciar cómo las empresas utilizan esta herramienta
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VI Encuentro de Economía Aplicada
para captar a los clientes potenciales. Empíricamente, se ha comprobado que la promoción
tiene un fuerte impacto sobre la cuota de mercado, mayor que otras acciones de marketing
como, por ejemplo, la publicidad (Tellis, 1988; Boulding et al., 1994; Nagle y Holden,
2002).
Las empresas pioneras, debido a su estatus competitivo, a menudo están en una
posición que les permite cargan un sobreprecio a sus productos (Lambkin, 1988; Bobrow y
Shafer, 1987). Es previsible que los grandes incumbentes se beneficien de su reputación y
mantengan un sobreprecio; es decir, serán reacios a competir en precios por los efectos
nocivos sobre su posición dominante. Estas empresas no sienten la necesidad de reducir
los precios como respuesta a la entrada de un nuevo producto; especialmente, cuando
ellos tienen una gran parte o toda la cuota de mercado; porque es más costoso para ellos
que para sus rivales (Lilien y Kotler, 1983). Los trabajos empíricos indican que,
generalmente, las empresas pioneras cargan mayores precios que las seguidoras (Lambkin,
1988; 1992; Schmalensee, 1982; Makadok, 1998).
De hecho, Robinson (1988) comprueba que la norma es que las empresas pioneras
no reaccionen ante los nuevos competidores; pero, cuando lo hacen bajan precios. Si los
nuevos entrantes han atacado a las empresas pioneras con bajadas en los precios, es
previsible que éstas reaccionan contraatacando con reducciones de precios, por varias
razones (Cressman y Nagle, 2002): a) es más costoso adquirir un nuevo cliente, que
mantener uno actual bajándole un margen el precio; b) la contribución al beneficio de
vender a un menor precio es preferible a perder la venta entera; y c) las compañías con gran
cuota de mercado son capaces de financiar una guerra de precios y llevar a la bancarrota a
los competidores pequeños. Con todo, existe evidencia de que las empresas incumbentes
responden con menos frecuencia mediante recortes en los precios (Kuesler et al., 1999).
Sin embargo, los nuevos entrantes suelen centrarse más en medidas para reducir
costes ya que, por definición, les resulta más difícil diferenciarse del resto de
competidores, según señala Covin et al. (1999). Estos autores sostienen la dificultad para
encontrar una fuente de diferenciación hace que a menudo las empresas seguidoras tiendan
a competir bajando sus precios. Por tanto las reducciones en precios y las promociones
pueden lograr reducir la cuota de mercado de las empresas incumbentes asi como captar la
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VI Encuentro de Economía Aplicada
demanda potencial, en detrimiento del primer entrante (Kotler, 1994). Dutta (2002) señala
que los nuevos entrantes, frecuentemente, establecen precios que son demasiado bajos
teniendo en cuenta lo que ofrecen, con la finalidad de capturar una mayor cuota de
mercado. Esto hace pensar que muchos de los movimientos de los nuevos entrantes puede
que vayan encaminados hacia la bajada de los precios o el lanzamiento de nuevas
promociones. Empíricamente, Buzzell y Farris (1977) y Robinson y Fornell (1985)
encontraron que los gastos en promoción y en publicidad eran mayores para las empresas
seguidoras que para las pioneras.
En resumen, cabe pensar que los nuevos entrantes llevarán a cabo un mayor número
de movimientos relacionados con bajadas en los precios y lanzamiento de promociones
que las empresas pioneras, y que la finalidad será influir, de forma significativa, en la
erosión de la cuota de mercado del primer entrante. Por tanto, se plantea la siguiente
hipótesis:
Hipótesis 2: Si los nuevos entrantes llevan a cabo un mayor número de acciones
tácticas que los pioneros, la erosión de la cuota de mercado del pionero será
mayor.
2.2
Estrategia de “no mercado”
El éxito de una empresa depende, además de la formulación e implantación de su
estrategia competitiva tradicional, de otro tipo de decisiones en un entorno de “no
mercado” (Baron, 1995, 1997). Una organización puede presionar a los gobiernos para
que se modifique la regulación del sector donde opera, iniciar demandas privadas contra
sus rivales y llevar a cabo acciones colectivas o sindicales, entre otras; para con ello
generar una ventaja competitiva y obtener mejores resultados (Yoffie y Bergenstein,
1985; Yoffie, 1988; Baron, 1995, 1997; Bonardi, 1999; Shell y Yao, 2000).
Pues bien, es previsible que el recurso a tribunales y agencias reguladoras sea
especialmente utilizado por los nuevos entrantes en sectores desregulados. En el momento
en el que se abren a la competencia los mercados en monopolio, la empresa establecida
tiene el cien por cien de la cuota de mercado, lo que la dota con un gran poder de mercado.
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VI Encuentro de Economía Aplicada
En sectores, como el de las telecomunicaciones, por ejemplo, se considera que si una
empresa tiene al menos un veinticinco por ciento de la cuota de mercado (medida por los
ingresos brutos globales generados) será operador dominante2 y estará en condiciones de
ejercer una influencia significativa en el nivel de precios y en la naturaleza de los servicios
ofrecidos en el mercado. Así pues, el regulador ante situaciones de empresas dominantes,
con poder de mercado, no estará dispuesto a permitir que éstas actúen en su favor y
desaparezcan los nuevos entrantes, sino que se esforzará en potenciar la competencia.
Sin embargo, en determinadas situaciones los nuevos entrantes consideran que las
autoridades reguladoras no están protegiendo sus intereses de forma adecuada y que los
antiguos monopolistas están influyendo para echarlos del mercado. En este caso, las nuevas
compañías ven peligroso e inútil llevar a cabo acciones de mercado y, por tanto, se
decantarán por movimientos de “no mercado” cuya finalidad es la de evitar el daño que les
están provocando las operadoras establecidas. Entre estas acciones de “no mercado”, los
nuevos entrantes se decantarán sobre todo por demandar a sus rivales dominantes e imponer
recursos ante los tribunales y ante las agencias reguladoras. Estas actividades son formas de
atacar a los competidores (Baumol, 1993; Yao, 1997) y que, por tanto, servirán para reducir
la ventaja del pionero.
En principio, la rentabilidad de una estrategia de mercado se mide por los ingresos
y costes directos que genera; sin embargo, la estrategia de no mercado no genera
directamente ingresos (Baron, 1997). La efectividad de ésta se deriva del impacto
negativo sobre la estrategia de sus rivales y la mejor aceptación de su estrategia de
mercado por parte de los consumidores.
Existe poca literatura sobre el uso estratégico y táctico de la normativa legal (Shell y
Yao, 2000). Sin embargo, en la prensa económica aparecen cada vez con más frecuencia
casos de empresas que utilizan este arma competitiva. En el caso español, Telefónica es de
las empresas más sancionadas por los distintos órganos de la competencia; en concreto, a
finales del año 2000 tenía impuestas diez multas cuyo importe total asciende a cincuenta y
siete millones de euros, por obstruir la competencia a diferentes rivales (Expansión, 17 de
enero de 2003).
2
Artículo 23.2 de la ley General de Telecomunicaciones
12
VI Encuentro de Economía Aplicada
Varias son las posibles explicaciones para el uso de las demandas a los rivales
como arma competitiva. Entre ellas podemos destacar: el peso del país o la cultura,
apreciación de conductas ilegales por parte de algún competidor, el deseo de perjudicar a
los rivales, el haber recibido injurias de un rival y para impedir o desalentar la entrada de
nuevas empresas;
a) El país o la cultura
Las estrategias de “no mercado”, en contraste con las estrategias de “mercado”,
tienden a ser menos globales y más multidomésticas, esto es, se formulan a medida
con la cultura y las instituciones de cada país en particular (Baron, 1997). Así, por
ejemplo, EE.UU., a diferencia de Japón, es un país donde abundan los profesionales
del derecho y donde se utilizan, con bastante frecuencia las demandas privadas
(Baumol, 1993).
b) La existencia de comportamientos no legales por parte de alguna empresa
Normalmente los organismos públicos son los que observan la conducta
antimonopolio. No obstante, las partes privadas- bien sean clientes o los propios
competidores-, pueden decidir demandar a alguna empresa por una conducta
antimonopolio (Yao, 1997); ya que, entre otras cosas, pueden ser las primeras en
detectar ese tipo de comportamientos.
La decisión de interponer una demanda antinomopolio lleva aparejada un cálculo
de los costes y los beneficios; ya que la parte demandante, en el caso de perder la
demanda, tendría que pagar a demandada por daños y perjuicios por las injurias (Yao,
1997). A veces, las empresas implicadas pueden llegar a un acuerdo económico para
que la parte demandante retire la demanda (Shell y Yao, 2000). Baumol y Ordover
(1985) encontraron que el 73% de las demandas privadas entre 1973-1983 se
resolvieron por un acuerdo entre las partes.
c) Para perjudicar a los rivales3
En la literatura se conoce como “sham litigation” el uso de las acciones de “no mercado” como un arma no
competitiva (Areeda y Hovenkamp, 1993)
3
13
VI Encuentro de Economía Aplicada
Las empresas, a veces, usan este arma para perjudicar a sus rivales de más éxito;
esto es, desean ganar en los tribunales lo que son incapaces de conseguir con su
actividad de mercado (Shughart II,1990, Brunell, 1994).
El uso de las demandas privadas antimonopolio ha retardado, en lugar de
fomentar, la competencia (Posner, 1976). Los costes medios estimados de una
demanda antimonopolio están entre $ 200.000 a $250.000 por caso (Salop y White,
1986). Los daños que puede causar una demanda a un rival, en términos monetarios,
provocan un incentivo para utilizar esta actividad como un arma “no competitiva”
(Baumol y Ordover, 1985). Además de los costes monetarios, una demanda
antimonopolio puede introducir retrasos en las acciones del demandado; como
acuerdos, fusiones, etc (Yao, 1997).
d) Por injurias contra la empresa demandante
En algunas ocasiones las empresas realizan descalificaciones públicas e
infundadas de sus rivales y éstos les demandan con la intención de recibir una
compensación por los daños que han sufrido a causa de ellas (Shughart II,1990).
e) Para reducir la entrada de competidores y mantener la ventaja del primer entrante
Las empresas incumbentes pueden demandar a los nuevos entrantes con la
esperanza de que los pleitos sean lo más largos posibles para desincentivar la entrada
de los demandados (Shell y Yao, 2000). Se ha contrastado empíricamente que, a
comienzos de 1980, la estrategia de “no mercado” de British Telecom fue impedir el
proceso de desregulación en su mercado doméstico (Bonardi, 1999). Con ella
pretendía mantener una ventaja regulatoria y fue posible gracias a la estrecha relación
que mantenía con el gobierno británico.
Cabe pensar, a la vista de los motivos anteriores, que en un primer momento, las
empresas pioneras tendrán incentivos para llevar a cabo una “estrategia de no mercado”
que evite la entrada de nuevos rivales. Sin embargo, una vez que se ha producido la
entrada, es más probable que sean los nuevos entrantes los que demanden a las empresas
incumbentes por el posible uso de su poder de mercado.
14
VI Encuentro de Economía Aplicada
Empíricamente no hay resultados sobre la diferente utilización de la estrategia de
“no mercado” por parte de las empresas pioneras y seguidoras y el efecto en la erosión de
la ventaja del primer entrante; pero cabría pensar que si una vez producida la entrada, las
empresas pioneras están intentando restringir la competencia en el mercado y los nuevos
entrantes se defienden emprendiendo medidas legales contra los incumbentes, la erosión
de la ventaja competitiva del primer entrante se vería mermada. En este sentido se
propone la siguiente hipótesis:
Hipótesis 3: Si los nuevos entrantes llevan a cabo un mayor número de acciones
legales que los pioneros, la erosión de la cuota de mercado del pionero será
mayor.
En la tabla 2.1 se ofrece un resumen de las hipótesis planteadas, que serán
contrastadas empíricamente en la sección siguiente.
Hipótesis 1:
Hipótesis 2:
Hipótesis 3:
3.
Tabla 2.1
Resumen de las hipótesis
Si los nuevos entrantes llevan a cabo un mayor número de acciones de
innovación que los pioneros, la erosión de la cuota de mercado del
pionero será mayor.
Si los nuevos entrantes llevan a cabo un mayor número de acciones
tácticas que los pioneros, la erosión de la cuota de mercado del pionero
será mayor.
Si los nuevos entrantes llevan a cabo un mayor número de acciones
legales que los pioneros, la erosión de la cuota de mercado del pionero
será mayor.
Método de investigación
Se ha elaborado una base de datos a partir de noticias de prensa, que permite el
análisis de la telefonía móvil en Europa en el periodo 1997-2000. Al elegir una única
industria se limita la variabilidad del entorno con la que hay que contender en los
estudios empíricos (Cook & Campbell, 1979; Dess, Ireland y Hitt, 1990) y, además, los
componentes de la ventaja competitiva en una industria pueden no ser apropiados para
otras industrias caracterizadas por diferentes entornos (Smith, Grimm, Gannon y Chen,
1991).
15
VI Encuentro de Economía Aplicada
Fundamentalmente, se ha escogido el sector de la telefonía móvil en Europa por
tres razones. En primer lugar, la innovación tecnológica y el grado de competencia eran
ideales para nuestro análisis. Con la tecnología “analógica” la mayoría de los países
europeos tenían un régimen de monopolio. Sin embargo, con la tecnología móvil digital
conocida como GSM, todos los países abrieron el mercado a la competencia. A partir de
1997, en todos los países de la Unión Europea existían al menos un operador incumbente
y un operador que empezó a operar en la tecnología GSM. Así pues, es posible estudiar
tanto un conjunto de empresas pioneras (quiénes pudieron desarrollar las potenciales
ventajas por ser el primer entrante en la tecnología digital) como a las empreas
seguidoras.
En segundo lugar, este sector se caracteriza por tener una elevada concentración
(un máximo de cinco operadores en cada mercado geográfico). Esta estructura del sector,
con alto grado de concentración, aumenta la probabilidad de que las empresas sean
mutuamente dependientes, lo cuál es una característica central de la competencia (Porter,
1980). Por esto será más fácil captar los movimientos competitivos de las empresas.
Por último, el intenso crecimiento de esta industria en poco tiempo permite el
análisis en entornos caracterizados por ser hipercompetitivos (D’Aveni, 1994); donde las
empresas continuamente llevan a cabo acciones con la finalidad de atraer a los
potenciales clientes y mejorar su posición competitiva en el mercado.
3.1
Descripción de la muestra
La muestra para este estudio se compone de las 51 empresas que ofrecían servicios
de telefonía móvil en Europa desde principios de 1997 hasta finales de 20004 (véase anexo
1). Se ha seleccionado 1997 como el primer año de la muestra porque, en este momento, en
todos los países existían, al menos, dos empresas compitiendo en el mercado. El último
año escogido ha sido el 2000, ya que en el 2001 se empezaron a conceder las licencias de
4
Algunas de las empresas empezaron su actividad comercial después del año 1997, por lo que se recoge la
información desde que comenzó a operar en el sector hasta finales de 2000.
Se incluyen todos los países de la Unión Europea, excepto Luxemburgo por la no disponibilidad de datos y
Suecia porque todas las empresas entraron en el mismo lugar. Asimismo se incluye a Noruega y Suiza por la
elevada penetración de este servicio en dichos países.
16
VI Encuentro de Economía Aplicada
tercera generación –UMTS. A pesar que esta innovación era interesante en el proceso
competitivo de las empresas; el hecho de que su implantación no sea hasta pasado el 2004
y de que haya gran cantidad de información especulativa en prensa hizo que se tomara la
decisión de no incluir datos a partir de 2001 en la muestra.
3.2
Recolección de los datos
La actividad competitiva se define como aquellas acciones concretas y observables
en el mercado iniciada por una empresa para defenderse o mejorar su posición competitiva
(Chen, 1996; Smith, Grimm y Gannon, 1992). Por lo tanto, los dos requisitos son que se
trate de acciones concretas, como por ejemplo reducciones en los precios, lanzamiento de
nuevos productos, etc., y observables, tanto por los clientes, como por los competidores y
otros agentes de la industria. Esta definición de acciones competitivas hace que sea muy
probable el que aparezcan reflejadas en la prensa escrita (Miller y Chen, 1994).
Con objeto de identificar la conducta competitiva de cada una de las empresas en
este sector se ha acudido a numerosas fuentes de información secundarias, como
periódicos de divulgación general y revista especializadas, lo que facilita la recogida de
datos y su validez (Becerra y Fjelsad,1999). Así pues, los datos sobre la actividad
competitiva de cada uno de los operadores fueron obtenidos de la búsqueda electrónica
de los principales periódicos, generales y de negocios, pertenecientes al país dónde estos
operaban y de varios periódicos europeos especializados en el sector de las
telecomunicaciones; todos ellos incluidos en la base de datos Reuters. Esta base de datos
permite la búsqueda en artículos completos en inglés y en un resumen, en inglés, del
resto de fuentes extranjeras. La informacion de cada compañía, y del mercado geográfico
en el que operaba, se obtuvo de la página web www.gsmworld.com y de la revista
Mobile Commnications.
Para la recolección de los datos se utilizó la técnica denominada “análisis de
contenido estructurado” (Jauch, Osbon y Martin, 1980), aplicada a los periódicos y revistas
seleccionadas. El análisis de contenido es una técnica de investigación que nos permite
hacer inferencias a partir de datos esencialmente verbales, simbólicos o comunicativos
recogidos en soportes como la prensa, la radio, el cine o la televisión, entre otros. Dicha
técnica ya ha sido empleada en anteriores estudios sobre dinámica competitiva (Bettis &
17
VI Encuentro de Economía Aplicada
Weeks, 1987; Smith, Grimm, Gannon & Chen, 1991; Miller & Chen, 1994, Young, Smith
& Grimm, 1996; Ferrier, Smith & Grimm, 1999; Derfus, 2001; Ferrier, 2001; Martinez,
2001). Los pasos a seguir para la recolección de datos se resumen en la tabla 3.1.
Tabla 3.1
Recolección de datos
1. Identificación de la actividad competitiva
2. Clasificación en categorías
3. Determinación de la fiabilidad de los datos
4. Codificación
Se analiza el sector objeto de estudio; en
concreto, la actividad competitiva de las
empresas que están operando
Con ayuda de profesionales y académicos, se
elijen aquellas acciones competitivas más
comunes en el sector que se está analizando y se
clasifican dentro de varias categorías.
Todos los codificadores leen un porcentaje de
todas las noticias, para comprobar que sus
resultados son idénticos independientemente del
codificador
Varios codificadores leen todas las noticias
objeto de estudio y las clasifican, según las
categorías elegidas.
La ventaja de esta técnica en las investigaciones que analizan la competencia en un
sector es que permite medir directamente la conducta de las empresas basada en
movimientos competitivos (Young, 1993).
El éxito de esta técnica está directamente relacionado con la cantidad de noticias
existentes de cada empresa en la muestra (Ferrier, 1995). Por este motivo, en trabajos
anteriores se han seleccionado empresas de gran tamaño, ya que así era posible conseguir
un mayor número de noticias de cada una de ellas (Fobrun y Shanley, 1990). Esta
investigación, gracias a las fuentes de información seleccionadas, es la primera en cuya
muestra se encuentran empresas pertenecientes a diferentes países y de tamaño reducido.
Se realizó una búsqueda, por empresa y año, de todas las noticias aparecidas en los
periódicos seleccionados. En total se obtuvieron 23.268 artículos sobre las empresas objeto
de estudio. El hecho de que de estas noticias, un 25,5% fueran de empresas pertenecientes
a Reino Unido, hacía pensar que los resultados que se obtuvieran sobrevaloraran la
situación de este país. Por tanto se decidió quitar este país de la muestra. Es un problema
meramente técnico derivado del hecho de que dispusiera de las noticias enteras de los
18
VI Encuentro de Economía Aplicada
periódicos en inglés y de sólo de un resumen traducido al inglés de las noticias de
publicaciones no inglesas. Así pues, queda una muestra de 47 empresas y un total de 17.333
artículos sobre dichas empresas.
Las acciones de las empresas son codificadas como movimientos competitivos cuando
su finalidad es mejorar su posición en el mercado respecto de sus rivales (Young, 1993). En
este sentido y con ayuda de diversos profesores y profesionales del sector de la telefonía
móvil se definieron las acciones competitivas objeto de estudio: innovación, tácticas y de “no
mercado”. En el anexo 2 aparecen las definiciones específicas.
Antes de su codificación, para verificar la fiabilidad de la posterior codificación, se
escoge un 10% de noticias de toda la muestra, en total 2.327; las cuáles, con las reglas para
la decisión elegidas, fueron revisadas por varios codificadores3 . Los resultados son que un
89% de las acciones fueron identificadas por los cuatro y un 94%, por al menos tres; esto
nos garantiza que el proceso de codificación es fiable.
Posteriormente, todos los articulos fueron leídos por los codificadores y si
consideraban que un artículo contenía informacion sobre un movimiento competitivo, lo
citaban y lo codificaban en una base de datos (véase anexo 3).
De aquellas acciones que aparecían por duplicado en varias fuentes de informacion
se seleccionó aquélla que aparecía en primer lugar. El resultado de este analisis minucioso
de los articulos fué la identificación de 1.482 acciones competitivas distintas, lo que
equivale a un 6,4% de la muestra original.
3.3
Resumen de la recolección de datos
De un total de 23.268 artículos, 1.482 fueron codificados como acciones
competitivas llevadas a cabo por las 47 empresas de la muestra en cuatro años, 1997-2000.
Los datos se presentan agrupados en periodos semestrales ya que, aunque en la mayoría de
los trabajos sobre dinámica competitiva se utiliza una agregación anual (Chen, 1996;
Ferrier,1995), en este sector, de intenso crecimiento, es recomendable presentar los datos
3
Un autor y tres estudiantes de dirección estratégica, debidamente formados, codificaron todas los artículos.
19
VI Encuentro de Economía Aplicada
en periodos semestrales para recoger una mayor cantidad de información sobre la dinámica
del proceso competitivo.
La media del número de acciones por empresa y periodo semestral es de 4,35. El
numero máximo es de 24 y el mínimo de 0. Las acciones más comunes son las referentes a
la innovación y las menos comunes las legales. El cuadro 3.1 presenta los estadísticos
descriptivos para cada tipo de acción:
Cuadro 3.1
Estadísticos descriptivos de las acciones competitivas
TIPO DE
ACCIÓN
Innovación
Tácticas
De “no mercado”
TOTAL
TOTAL
MEDIA
874
510
98
1482
2,57
1,5
0,28
4,35
DESV.
TÍPICA
2,97
2,11
0,599
4,24
MÍNIMO
MÁXIMO
0
0
0
0
23
13
4
24
N=340 (47 empresas, 8 períodos)
Hay empresas de las que se dispone menos de 8 datos porque empezaron a operar después de 1997.
3.4
Definición de las variables
A continuación se presentan las variables que permitirán la constrastación empírica
de las hipótesis planteadas sobre cómo las diferencias en la actividad competitiva influyen
en la sostenibilidad de las ventajas competitivas del primer entrante en el mercado.
Variable dependiente
La proxy que más se ha utilizado en la literatura para medir la erosión de la ventaja
del primer entrante es el cociente entre las cuotas de mercado de la primera empresa y
sucesivas (Urban et al. 1986, Huff y Robinson 1994, Brown y Lattin 1994). Con esta
variable se puede contrastar cómo cada empresa ha afectado a la ventaja competitiva de
cada empresa pionera5. La variable dependiente denominada “Erosión de j por la empresa
i”
es el cociente entre la cuota de mercado, o lo que es lo mismo el número de clientes, de
la empresa que entró en el orden “i”, y la primera empresa “j”. Esto es;
5
En algunos países entraron más de una empresa en primer lugar.
20
VI Encuentro de Economía Aplicada
Erosión ijtm 
Cuota de mercado itm
Cuota de mercado jtm
donde " i"  1,2,3.......27 empresas seguidoras
" j"  1,2,3......20 empresas pioneras
" t"  1,2,3.......8 períodos
" m"  1,2,3.......15 países
El rango teórico de valores que toma esta variable oscila entre [0, ∞). Cuando la
empresa “i” todavía no ha iniciado sus actividades operativas, obviamente, no podrá
erosionar la ventaja competitiva de ningún primer entrante; luego el valor en la “Erosiónitjm
” es 0. En el caso de que todas las empresas pioneras abandonaran el mercado la variable
tomaría el valor ∞. Como esto no sucede en ningún país de la muestra, y las empresas
pioneras mantiene sus actividades, el rango real de valores que toma la erosión es [0, 100).
Variables independientes
En el cuadro 3.2 aparece un resumen de las variables, explicativas y de control, que
se han incluído en este estudio para contrastar empíricamente las hipótesis planteadas en el
modelo teórico.
Cuadro 3.2
Variables independientes
Variables explicativas
DInnovij
DTactij
DLegalij
Esta medida recoge la diferencia en el número de acciones de innovación iniciadas por
la empresa seguidora “i” respecto a la pionera”j”, en un periodo de tiempo.
Esta medida recoge la diferencia en el número de acciones tácticas iniciadas por la
empresa seguidora “i” respecto a la pionera”j”, en un periodo de tiempo.
Esta medida recoge la diferencia en el número de acciones de “no mercado” iniciadas
por la empresa seguidora “i” respecto a la pionera”j”, en un periodo de tiempo.
Variables de control
CrecMdomt
Regulaciónmt
Variable que recoge el crecimiento del número de clientes en el mercado “m” y
en periodo “t”.
Variable que recoge en qué grado el organismo regulador impide la
competencia de su país
Respecto a las variables de control, decir que la variable “CrecMdo mt” recoge el
ciclo de vida del producto en el que se encuentra el sector de la telefonía móvil en cada
21
VI Encuentro de Economía Aplicada
país europeo en un momento determinado y la “Regulaciónmt” toma valores enteros entre
[0, 17] y se encarga de medir en qué grado el organismo regulador restringe la
competencia de su país.
3.5
Metodología
Con el análisis econométrico, se pretende contrastar cómo las diferencias en la
conducta competitiva de las empresas pioneras y seguidoras influyen en la erosión o en el
mantenimiento de dicha ventaja. Así pues, para el contraste de las hipótesis se emplearán
modelos de regresión lineal aplicados a datos de panel. La especificación del modelo de
regresión empleado viene dada por siguiente la ecuación:
Erosiónijtm     1 * DAInnovijmt   2 * DATact ijmt   3 * DALeg ijmt   4 * CrecMdomt   5 * Re gulamt  it
,
donde " i"  1,2,3....... N ; n º empresas (27 empresas seguidoras)
" j"  1,2,3....... N ; n º empresas (20 empresas pioneras)
" t"  1,2,3....... T ; n º periodos (8 períodos)
" m"  1,2,3.... M ; n º países (15 países)
El hecho de que el análisis empírico se realice sobre variables longitudinales hace
que no se puedan emplear los métodos de regresión por mínimos cuadrados ordinarios; por
la probable violación de los supuestos de homocedasticidad y autocorrelación. Si se
ignorara este problema, las estimaciones podrían estar sesgadas y el valor del estadístico F
estaría inflado (Berg y Holbein, 1997). Por tanto, es necesario corregir por la
autocorrelación potencial debida al número de periodos de tiempo incluidos en la muestra
y por la heterocedasticidad causada por la sección cruzada (Sayrs, 1989).
Para evitar la correlación serial se emplearán estimaciones de mínimos cuadrados
generalizados, después de transformar los datos usando el procedimiento de Prais-Winsten.
Estos modelos han sido utilizados por Ferrier, Smith y Grimm (1999) y Martinez (2001),
entre otros, para evitar los problemas que supone la utilización de datos longitudinales en
los modelos de regresión tradicionales.
22
VI Encuentro de Economía Aplicada
Con el procedimiento de Prais-Winsten a cada empresa individualmente se la
corrige por la autocorrelación de primer orden6. En el modelo elegido, que aparece en la
tabla 2.3, el estadístico Durbin-Watson toma un valor próximo a 2, lo que indica la
ausencia de correlación serial en el modelo resultante.
Otro posible problema es el de la multicolinealidad entre las variables dependientes
e independientes. Si vemos la tabla 3.2 esto puede ser un problema ya que los coeficientes
de correlación de Pearson son estadísticamente altos. Por tanto, se calcula los VIF
(variance inflation factors) para todas las variables y se comprueba que ninguno excede de
2 (ver tabla 3.3). Si se tiene en cuenta la regla que impide que los VIF sean superiores a 10
(Chaterjee y Price, 1991), se concluye que la multicolinealidad no es un problema en este
estudio.
Tabla 3.2
Matriz de correlaciones
Erosión
DAInnov
DATact
DALegal
CrecMdo
Regula1
Erosión
1
0.1236
-0.0334
0.1346
0.3325
-0.1924
DAInnov
DATact
DALegal
CrecMdo
Regula1
1
0.3513
0.0682
0.1541
-0.2073
1
-0.1193
-0.0310
-0.1266
1
0.0499
-0.1897
1
0.0886
1
Tabla 3.3
VIF
Variable
DAInnov
DATact
CrecMdo
DALegal
Regula1
VIF
1.09
1.06
1.05
1.04
1.03
En la tabla 3.4 se recoge el modelo que finalmente resulta más adecuado para el
análisis de la erosión de la ventaja competitiva del primer entrante.
6
La transformación Prais-Winsten requiere que el número de periodos de tiempo sea mayor que el número
de variables dependientes, es decir T>K. Por lo que esta condición no es un problema para este estudio.
23
VI Encuentro de Economía Aplicada
Tabla 3.4
Modelo empírico sobre la erosión de la ventaja competitiva
Variables
Β
4.
Modelo 1
Desv. Típ
DAInnov
(p-valor)
0, 0011909
(0,349)
0, 0012675
DATácticas
(p-valor)
0, 0006474
(0,756)
0, 0020792
DALegales
(p-valor)
CrecMdo
(p-valor)
0, 0120094
(0,036)
0, 0056668
0,0020845
(0,000)
0, 0003249
Regula1
(p-valor)
-0,0023791
(0,248)
0, 0020533
Constante
(p-valor)
R2
F (5,166)
(p-valor)
Durbin-Watson
(original)
Durbin-Watson
(modificado)
0,0009465 0, 0242143
(0,969)
0,2610
11,73
(0,000)
0,89
1,96
Resultados
En conjunto, el modelo elegido, para explicar cómo las diferencias en la conducta
competitiva de las empresas pioneras y seguidoras afectan a la erosión de la ventaja
competitiva de la empresa pionera, es significativo al 99%.
El coeficiente de la variable “DAInnov” muestra que aunque el signo es el predicho,
esto es, en la medida que las empresas seguidoras llevan a cabo un mayor número de acciones
de innovación que las pioneras la erosión de la cuota de mercado del primer entrante es
mayor; no es significativo. Por lo que no se da soporte a la primera hipótesis.
Respecto a la segunda hipótesis, en el modelo elegido no se obtiene evidencia de que
la variable “DATácticas” sea significativa. Así pues, aunque las empresas seguidoras inicien
24
VI Encuentro de Economía Aplicada
una política más agresiva en precios o promoción no conseguirán erosionar la cuota de
mercado al primer entrante.
En cuanto al efecto de las actividades de “no mercado”; en concreto, las demandas
legales a los rivales, se prueba que si las empresas seguidoras tienen una actividad legal más
activa que la de las empresas pioneras, la erosión de la ventaja competitiva será positiva; lo
que corrobora la hipótesis tercera.
Finalmente, en cuanto al efecto de las variables de control, se obtiene que el
crecimiento de mercado permite a los nuevos entrantes captar la demanda potencial, por lo
que es más fácil ganar cuota de mercado. Sin embargo, la regulación de los diferentes países
parece no ser influyente en el patrón competitivo de los distintos países analizados.
5.
Discusión y conclusiones
Este trabajo ha estudiado cómo las diferencias en los patrones de comportamiento de
las empresas pioneras y seguidoras afectan a la erosión de la ventaja competitiva del primer
entrante, en un mercado hipercompetitivo. Una de las novedades en este trabajo es la muestra
empleada, empresas de telefonía móvil en 15 países europeos para el periodo entre 19972000, así como las variables utilizadas en el análisis. Hasta ahora la mayoría de los trabajos
que analizan la erosión de la ventaja competitiva del primer entrante han utilizado datos de
sección cruzada y se han centrado en empresas norteamericanas.
Asimismo, una de las principales aportaciones de este trabajo es la metodología
empleada para la obtención de las variables que miden directamente la conducta
competitiva de las empresas. La técnica del “análisis de contenido estructurado” analiza la
estrategia como una secuencia de acciones en el tiempo. Hay que destacar que es el primer
trabajo que investiga las diferencias en la conducta competitiva de las empresas, pioneras y
seguidoras, en el sector de la telefonía móvil.
Un resultado, que a priori puede ser sorprendente, es que a pesar de que las empresas
seguidoras se esfuercen por llevar a cabo mayores actividades de innovación que las
25
VI Encuentro de Economía Aplicada
pioneras no conseguirán quitarles cuota de mercado. Sin embargo, una explicación de este
resultado puede derivarse del hecho de que en entornos hipercompetitivos es muy difícil
proteger las ventajas provenientes de una innovación (D’Aveni, 1994). En este caso, las
empresas pioneras podrán, con facilidad, destruir las iniciativas innovadoras que lanzan las
nuevas empresas al mercado, ya sea imitando la acción del rival o superándola.
Asimismo, se aprecia que, en este tipo de entornos, si las empresas seguidoras deciden
reducir los precios o lanzar importantes campañas de promoción, el efecto negativo sobre la
ventaja del primer entrante tampoco será significativo. Razones como la confianza en la
marca de la empresa pionera y los costes de cambio de un actual usuario de la telefonía móvil,
entre otras, dificultan el que, aún con este tipo de acciones, los nuevos entrantes puedan captar
cuota de mercado.
Sin embargo, las acciones legales sí que parecen ser significativas; esto es, los nuevos
entrantes demandando a las empresas pioneras ante el organismo regulador competente y ante
los tribunales podrán erosionar la ventaja del primer entrante. Si las empresas de telefonía
móvil incumbentes son dominantes podrán obstaculizar la actividad operativa de los nuevos
entrantes; ya sea imponiendo precios altos de interconexión o impidiendo el uso de alguno de
sus recursos escasos, etc. Para evitar este problema, el regulador impone normas especiales a
las empresas dominantes; no obstante, en algunas ocasiones las empresas pioneras intentan
restringir la competencia con los nuevos rivales. Así pues, en sectores recientemente
desregulados parece muy útil la formulación de una estrategia de “no mercado” para;
posteriormente, poder competir con una estrategia de mercado.
Como limitaciones del trabajo hay que destacar que no se disponía de información
sobre los resultados financieros. Puede darse el caso de que algunas de las empresas que
entren en una etapa posterior, sigan una estrategia basada en la diferenciación (De Castro y
Chrisman, 1995), sin centrarse en conseguir cuota de mercado, pero igualmente beneficiosa
en términos de rentabilidad.
La principal implicación de estos resultados para los directivos de las empresas en
sectores parecidos, de intensa competencia, dónde los cambios tecnológicos y de
regulación son constantes y el crecimiento de la demanda es alto, es la importancia de las
26
VI Encuentro de Economía Aplicada
estrategias de “no mercado”. En este sentido, las organizaciones deberán, continuamente,
buscar nuevas y dispares formas de competencia (D’Aveni, 1994). En la medida en la que
lleven a cabo movimientos atípicos como el uso de la normativa legal contra sus rivales, su
posición competitiva mejorará.
La principal implicación para los gobiernos es evidente, pero no por ello deja de ser
relevante. En situaciones de liberalización de los mercados deberán evitar que las empresas
establecidas y con poder de mercado influyan, de forma negativa, en la estrategia y, por
tanto, en los resultados de los nuevos entrantes.
27
VI Encuentro de Economía Aplicada
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VI Encuentro de Economía Aplicada
Anexos
ANEXO I. EMPRESAS QUE COMPONEN LA MUESTRA DE LA INVESTIGACIÓN EMPÍRICA
ALEMANIA
Mannesman
DeTe Mobil
E-Plus Mobilfunk
Viag Interkom
AUSTRIA
Mobilkom Austria
Max.mobil.
One
BELGICA
Belgacom Mobile
Mobistar S.A.
KPN Orange
DINAMARCA
Tele-Danmark Mobil A/S
Sonofon
Telia A/S
Mobilix A/S
ESPAÑA
Telefónica Móviles (Movistar)
Airtel
Retevisión Móvil (Amena)
FINLANDIA
OY Radiolinja
Sonera Corporation
Telia Mobile AB
FRANCIA
France Telecom Mobile
SFR
Bouygues Telecom
GRECIA
Panafon
Stet Hellas
Cosmote
HOLANDA
KPN Mobile
Libertel
Telfort
Dutchtone
Ben Netherlands
IRLANDA
Esat Digifone
Eircell
ITALIA
TelecomItalia Mobile
Omnitel Pronto Italia
Wind Telecomunicazioni
NORUEGA
Telenor Mobil
Netcom GSM
PORTUGAL
Telecomunicacoes Moveis Nacionais
Telecel Comunicacoes
Optimus Telcomunicacoes
REINO UNIDO
Vodafone Airtouch
BT Cellnet
One 2 One
Orange PCS
SUIZA
Swisscom
DiAx
Orange Communications
www.d2mannesmann.de
www.t-mobil.de
www.eplus.de
www.viaginterkom.de
www.mobilkom.at
www.maxmobil.at
www.proximus.be
www.mobistar.be
www.orange.be
www.teledanmark.dk
www.sonofon.dk
www.telia.dk
www.mobilix.dk
www.movistar.tsm.es
www.airtel.es
www.amena.com
www.radiolinja.fi
www.sonera.fi
www.telia.fi
www.itineris.tm.fr
www.sfr.fr
www.bouyguestelecom.fr
www.panafon.gr
www.telestet.gr
www.cosmote.gr
www.mobiel.net
www.libertel.nl
www.telfort.nl
www.dutchtone.nl
www.ben.nl
www.digifone.com
www.eircell.ie
www.tim.it
www.omnitel.it
www.wind.it
www.telenor.no
www.netcom.no
www.tmn.pt
www.telecel.pt
www.optimus.pt
www.vodafon.co.uk
www.btcellnet.co.uk
www.one2one.co.uk
www.orange.co.uk
Www.swisscom.ch
www.diax.ch
www.orange.ch
32
VI Encuentro de Economía Aplicada
ANEXO 2: TIPOS DE ACCIONES COMPETITIVAS
TIPO DE ACCIONES
DECISIONES
INNOVACIÓN
DECISIONES
TÁCTICAS
DECISIONES DE “NO
MERCADO”
DEFINICIONES
Acciones que conlleven el lanzamiento de productos o servicios mejorados o
que reflejen el esfuerzo de la compañía por mejorar la tecnología existente y
no conlleve, todavía, el lanzamiento de un nuevo producto o servicio.
Acciones cuya finalidad sea la de reducir el precio del servicio o del producto
o la de precipitar la decisión de compra o el estimular la recompra.
Acciones legales que emprenda la empresa objeto de estudio contra sus rivales.
Además de demandas se incluyen las acusaciones públicas (por ejemplo rueda de
prensa, en periódicos etc.)
ANEXO 3: EJEMPLOS DE CODIFICACIÓN DE ACCIONES COMPETITIVAS
Tipo de Accion
DESCRIPCION
INNOVACIÓN
Mobistar lanza nuevas tarjetas SIM con mejores servicios
19/08/99
TÁCTICAS
Bouyes baja precios a clientes corporativos.
11/12/98
DE NO MERCADO
Europolitan protesta ante la Unión Europea por los nuevos
operadores en Suecia
16/07/99
FECHA DE ACCION
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