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2. Introducción a la comunicación organizacional
Introducción
¿Qué es una teoría?
Teoría deriva de la palabra griega theoria θεωρία, que significa contemplación o especulación. En la definición actual de teoría, tanto la
contemplación como la especulación siguen presentes como ideas básicas. Hoy, definimos teoría como un grupo de proposiciones coherentes con
vistas a explicar por qué ocurren de cierta manera fenómenos y eventos. (Infante, Womack y Rancer, 2003)
Partes básicas de la definición de teoría
Grupo de proposiciones coherentes: Son declaraciones que deben ser comprobadas y discutidas. Estas declaraciones proponen una explicación
acerca de por qué ocurren (de cierta forma) eventos y fenómenos. Ejemplo: Isaac Newton creó la teoría moderna de la gravedad para explicar
cómo los diferentes planetas y estrellas no colisionaban unos con otros. La teoría de la gravedad de Newton fue probada y comprobada. Albert
Einstein fue más allá de la teoría de Newton y creó su teoría de la relatividad que fortaleció nuestra comprensión de cómo funciona la gravedad.
Estos dos científicos realizaron investigaciones y pruebas para comprobar por qué los planetas no colisionan unos con otros y por qué giraban
sobre su propio eje. De esta misma forma, los científicos que investigan a las organizaciones han intentado teorizar sobre cómo y por qué las
organizaciones se estructuran a sí mismas de la forma como lo hacen; por qué la gente se comporta de la forma como lo hacen en las organizaciones
y por qué la interacción entre administradores, directivos y seguidores lleva a resultados específicos.
Las teorías nos ayudan a entender y predecir la comunicación y el
comportamiento.
Introducción a la comunicación organizacional: la perspectiva clásica (Taylorismo, Burocratismo y Fayolismo)
Los investigadores en comunicación organizacional Eric Eisenberg, Angela Trethwey y Lloyd Goodall explican que
…la forma como hablamos sobre un problema influye directamente en las soluciones que podemos articular para hacernos cargo
de dicho problema. las teorías de la organización y la comunicación deberían incrementar nuestra habilidad para articular formas
alternativas de abordar y atender problemas prácticos" (Eisenberg, Goodall, y Trethwey, 2009 p. 53).
Las teorías tienen dos cualidades básicas:
Metafóricas: Proporcionan un significado lingüístico al comparar y describir la comunicación organizacional y su función.
Una metáfora es una forma de hablar donde una palabra o frase se aplica a un objeto o acción. De esta forma, existen
teorías que comparan los fenómenos que ocurren en las organizaciones a máquinas y a organismos biológicos.
Históricas: Se perciben estas teorías en términos del periodo en que fueron creadas y gozaron de popularidad. Las teorías
de comunicación organizacional pueden ser históricas porque con frecuencia son producto de lo que fue importante y
prevaleciente durante una época.
En los estudios de comunicación organizacional existen tres diferentes periodos:



El periodo de la perspectiva clásica de la comunicación organizacional
El periodo de las relaciones humanas
El periodo de los recursos humanos.
Entender las teorías clásicas de la comunicación organizacional requiere abordar el periodo histórico denominado revolución industrial. La
revolución industrial se refiere al "desarrollo y adopción de nuevos y mejorados métodos de producción que cambiaron Estados Unidos y gran
parte de Europa, al pasar de sociedades agrarias a economía industriales”. (Scott, 2009).
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Desde, aproximadamente, 1750 a 1850, diferentes innovaciones en agricultura, manufactura (hierro y textiles, minerías, tecnología y transporte
alteraron la realidad económica, social, cultural y política. Por primera vez en la historia las personas dejaron de trabajar en granjas y negocios
familiares de propiedad propia y comenzaron a trabajar para organizaciones grandes de carácter privado (un dueño o un grupo de dueños que
contrataban a sus trabajadores) que se convirtieron en las corporaciones modernas.
Al incorporarse cada vez más personas a estas organizaciones, dejando atrás sus negocios familiares, hubo la necesidad de desarrollar nuevas
herramientas y modelos para gestionar a estos trabajadores.
Tal vez, las teorías más conocidas de la comunicación organizacional son aquellas del período clásico que se derivan de la revolución industrial. La
idea principal de las perspectivas clásicas de la comunicación organizacional es que las organizaciones son similares a las máquinas. Por lo tanto,
si se tiene una máquina bien construida y administrada, entonces se tendrá una organización productiva y eficaz.
Clave de las perspectivas teóricas de la comunicación organizacional
El supuesto es que cada empleado es parte de una máquina de gran tamaño, que es la organización. Si una parte falla, falla toda la máquina.
Esta visión de las organizaciones
como máquinas fue una
preocupación del arte. Un
ejemplo es la cinta Metropolis
(Alemania, 1927) en la cual el
director Fritz Lang ilustra las
condiciones de las fábricas a
inicios del siglo 20 (Clic en las
imágenes de la izquierda y la
derecha para ver los videos de
Youtube subidos por MUHistory
y por Kaziem82.
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Introducción a la comunicación organizacional: la perspectiva clásica (Taylorismo, Burocratismo y Fayolismo)
Teorías clásicas de la comunicación organizacional (Taylorismo, Teoría Burocrática)
Administración científica o Taylorismo (Scientific Management)
Es una perspectiva teórica de la comunicación organizacional propuesta por Frederick Taylor en 1913. Taylor era un
ingeniero y en su texto denominado Principios de Administración Científica planteó una comprensión nueva de la
organización y de la comunicación organizacional. Para Taylor, la razón por la cual fracasaban la mayoría de las
organizaciones se debía al hecho de que carecían de una administración sistemática. Taylor escribió: la mejor forma
de administración es la verdadera ciencia, apoyada sobre leyes claras y definidas, reglas y principios como
fundamento". Taylor, F. (1913).Principles of scientific management. New York: Harper, pg. 19.
Taylor creía que cualquier trabajo podría ser realizado mejor si se hacía científicamente y a partir de esta premisa
generó lo que se conoce como estudios de tiempo y movimiento que buscaban la eficiencia de una organización.
Frederick Taylor (1856-1915) Fotografía de dominio público.
Taylor trabajaba como capataz en la fábrica de Acero Bethlhem a principios del siglo 20 y observó que los trabajadores podían hacer más con
menos tiempo al analizar las palas que utilizaban los trabajadores para extraer carbón de la mina. Cada trabajador utilizaba palas de distinto
tamaño. Aquellos trabajadores que usaban palas pequeñas extraían más carbón pero les tomaba más tiempo, mientras que los trabajadores que
utilizaban palas más grandes podían extraer menos pero les tomaba menos tiempo. A partir de ahí, concluyó que el mejor tamaño de pala era
aquel que pesaba alrededor de 20 libras (poco menos de 10 kilos). Entonces proporcionó a los trabajadores un mismo tamaño de pala e incentivos
para aquellos trabajadores que podían extraer más carbón. Realizando estos cambios, la organización pudo incrementar su producción
drásticamente.
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De acuerdo con Taylor, para tener una organización más productiva, se deben seguir al menos, los siguientes pasos:
1. Examinar el trabajo o tarea
2. Determinar la mejor forma de hacer un trabajo o tarea.
3. Se debe elegir a la persona apropiada para la tarea y compensarla apropiadamente.
4. Se debe entrenar a la persona para que realice la tarea apropiadamente.
Según Taylor, al seguir estos pasos científicos, las organizaciones tendrían menos desaprovechamiento del esfuerzo humano.
La teoría de la administración científica se originó en una época en la que la mayoría de la capacitación de los trabajadores se basaba en el modelo
de los becarios. En este modelo, la persona con más experiencia enseñaba a la persona nueva que a partir de ese aprendizaje modelaba su
conducta.
Taylor creía que este modelo era ineficiente porque los trabajadores varían de acuerdo a las tareas que realizan y porque la efectividad del
trabajador dependería del tipo y efectividad de la capacitación recibida. De esta forma, Taylor argumentaba que debería haber sólo una forma de
explicar el trabajo y una forma de ejecutar la tarea y por tanto que no se debería dejar que el experto capacitara a los novatos.
Sobre todo, Taylor pensaba que los empleados eran perezosos y que necesitaban constante supervisión. Decía que la tendencia promedio se
inclinaba a trabajar a un ritmo lento. A esto lo llamó natural soldiering que puede interpretarse como una conducta que ocurre cuando los
empleados disminuyen su productividad con base en la información o comunicación que reciben de otros. Taylor explicaba que el soldering o
soldadear era producto de un Soldiering system o sistema soldado. Un sistema soldado ocurre cuando los empleados sienten que más producción
no se verá reflejada en una mayor compensación. Además, si los empleados reciben un pago por hora y quieren incrementar sus ingresos, entonces
tenderán a demostrar que un trabajo requiere más tiempo con el propósito de obtener más ingresos que aquellos que recibirían su llevaran a cabo
un mayor esfuerzo.
Tiempo y movimiento
Taylor creía que si cada tarea fuera designada científicamente y los trabajadores pudieran ser capacitados, la producción podría ser medida
tomando el tiempo al trabajo realizado por los trabajadores. Es decir, en una organización, desde el punto de vista de Taylor, se refiere a los
métodos para calcular la eficiencia en la producción registrando resultados y el tiempo para producir dichos resultados. Su intención era crear una
marca o punto de referencia que pudiera cuantificarse para mejorar la eficiencia y los resultados de la producción. Por ejemplo: extraer 100 kilos
de carbón requeriría dos horas de trabajo a una persona, con las herramientas y condiciones apropiadas. Por tanto, un trabajador, de cierta edad,
fuerza, etcétera, tendría que sacar esa cantidad de carbón en dos horas.
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Estudios del movimiento y el tiempo
Desde el punto de vista del Taylorismo, se podría calcular la eficiencia en la producción a través
de registrar el tiempo y los movimientos físicos necesarios que realiza un trabajador (durante
ese lapso de tiempo) para alcanzar un resultado determinado. Estas ideas de Frederick Taylor
fueron llevadas más allá por Frank Gilbreth y su esposa Lillian Moller, quienes buscaron obtener
datos científicos sobre el tiempo y movimiento en el trabajo. Estos experimentos los realizaron
filmando la labor de obreros de la construcción. Su propósito era explicar cómo funciona el
movimiento durante la realización de una tarea específica.
Frank y Lillian Moller Gilbreth (1868-1924) Fotografía de dominio público.
En el siguiente video se muestran filmaciones realizadas con este propósito por el matrimonio Gilbreth:
Frank Gilbreth (1868-1924) y su esposa Lillian (1878-1972) crearon un método de estudio de tiempo y movimiento para mejorar la eficiencia
industrial. Sus estudios analizaron, mediante filmaciones, cómo las personas, especialmente los trabajadores de las fábricas, llevaban a cabo
sus tareas y encontraron que existían formas de eliminar el desperdicio de movimiento y con ello permitir una mayor eficiencia. Video Tomado
del canal de Youtube BodilyInteractive. Para ver el video da clic sobre la imagen o (aquí)
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En este vídeo, la configuración original de los andamios requiere una gran cantidad de flexión del movimiento por parte de los albañiles. El
movimiento de flexión, no sólo toma más tiempo sino también aumenta la fatiga de los trabajadores durante un día de trabajo largo, lo que los
haría menos efectivos y productivos. Después de que Gilbreth y su esposa terminaron el estudio del movimiento, se puede apreciar, en la segunda
parte del video, que los trabajadores crearon un andamio que no involucra agacharse para recoger los ladrillos. Este sencillo ejemplo ilustra el
impacto que el tiempo y el movimiento puede tener para que los obreros trabajen mejor.
El Taylorismo y la comunicación organizacional
Taylor sentía que sería ideal que las organizaciones trabajaran como máquinas y que así las tareas
fueran claras y simples. Por tanto las tareas no permitirían flexibilidad, creatividad u originalidad.
Desde una perspectiva de comunicación, existe una distinción clara entre los administradores que
dirigen y planean y los trabajadores que laboran: para cada uno, el trabajo significa cosas distintas:
para uno rendimiento y productividad y para los otros esfuerzo físico y recompensa. Desde la
perspectiva de la administración científica, no existe necesidad de motivación n de relaciones
interpersonales en las organizaciones. Por el contrario, sentía que los administradores requerían
comunicar todo en una forma directa y que los empleados no necesitaban informar o retroalimentar nada, sino que sólo requerían saber cómo
ejecutar sus trabajos.
Si bien las ideas de Taylor fueron adoptadas por muchas organizaciones, éstas también encontraron detractores. Por ejemplo, en 1912, la Comisión
de Relaciones de Trabajo EE.UU. expresó su escepticismo sobre la administración científica o de lo que se terminó denominando taylorismo:
En resumen, la administración científica en la práctica, por lo general tiende a debilitar el poder competitivo del trabajador
individual e impide y debilita la formación y solidaridad de grupos; además, la administración científica es carente de los arreglos
y recursos necesarios para dar voz real a las ideas y quejas de los trabajadores, así como para la consideración democrática y la
canalización de quejas. (U. S. Commission on Industrial Relations, 1912 p. 136.)
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En la cinta Tiempos Modernos (Estados Unidos, 1936), Charles Chaplin ilustró estas preocupaciones sobre el Taylorismo o Administración Científica
de la Comisión de Relaciones Industriales del gobierno de Estados Unidos. Video subido a Youtube por texeratx texeratx (clic en la imagen para ver
el video)
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Teoría burocrática
Max Weber y Henri Fayol fueron dos teóricos conocidos por sus trabajos en las perspectivas clásicas de la
comunicación organizacional. Sus teorías se enfocan en la estructura de la organización y no en las actividades
organizacionales (Taylorismo). Muchas de sus ideas siguen estando presentes en diversas organizaciones.
Max Weber acuñó el término burocracia para referirse a aquellos ideales a los cuales debían aspirar las
organizaciones. Weber desarrollo la idea de burocracia cuando notó muchas conductas no éticas y corruptas
de líderes. Sintió que los liderazgos de una organización deberían centrarse en la eficacia de las tareas y las
relaciones impersonales. Aunque muchas personas asocian a la burocracia con organizaciones poco efectivas,
estos no serían los resultados de la teoría burocrática. De acuerdo a Weber, la burocracia debería ser sinónimo
de orden, consistencia, razón y confianza. Para aspirar a estas características, las organizaciones necesitan
tener reglas específicas y enfatizar impersonalidad. Weber notó que las organizaciones burocráticas tenían las
siguientes características:
Max Weber (1864-1920)




Especialización y división del trabajo. Series específicas de tareas que permiten a los trabajadores
alcanzar sus objetivos. Por ende, cada trabajador no debería realizar muchas tareas, sino que se le
debería asignar una tarea exclusiva. Esto ayuda a evitar muchas capacitaciones y a incrementar la
producción.
Reglas y procedimientos. Las políticas escritas ayudan a manejar y dirigir la organización. Los directivos
pasan la mayoría de su tiempo pensando como las políticas pueden ayudar a guiar y funcionar a la
organización. Estos procedimientos podrían servir como una guía y como recursos para la organización.
Jerarquía de la autoridad. Las organizaciones necesitan tener una cadena de mando que tenga la forma
de una pirámide. En esta deben existir niveles de supervisores y subordinados. Cada trabajador debe
responder a su superior correspondiente. Esto ayuda a tener una línea directa de comunicación y una
mejor eficacia en la organización.
Comunicación formal. Todas las decisiones, reglas, regulaciones y conductas son registradas. Esta
información y comunicación deben ser compartidas en términos de cadena de mando. De ahí que todo
deba estar documentado y contabilizado. No se requieren preguntas sobre lo que debe hacerse porque
todo ya está escrito.
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Descripción de puesto detallada. la organización tiene definiciones claras y concisas, instrucciones y
responsabilidades para cada puesto. Cada trabajador está consciente de su tarea y de cómo realizarla.
Empleo basado en experiencia. Las organizaciones asignarán trabajadores en posiciones que se
ajusten a sus competencias. De ahí, los trabajadores serán colocados en sitios donde maximicen su
productividad en beneficio de la organización.
Ambiente impersonal. Las relaciones deben ser impersonales y separadas de tal forma que los
pensamientos personales o prejuicios no afecten decisiones laborales. Los trabajadores sólo necesitan
trabajar y no requieren interactuar con otros. Las relaciones interpersonales pueden poner en riesgo
el rendimiento de la organización.
Weber (1946) categoriza tres tipos de autoridad:
Tradicional: La autoridad tradicional se relaciona con los antecedentes y tradiciones de un entorno. Este tipo de autoridad y
liderazgo se pasa de un miembro de la familia a otro miembro sin tomar la menor consideración sobre quién es más apto o capaz.
Así, la autoridad se da a otro con base en las costumbres o tradiciones. Piensa en un negocio familiar y como esos negocios
usualmente no dejan que personas externas interfieran con el negocio a menos que sean parientes de la familia.
Carismática: La autoridad carismática se funda en la idea de que el mejor candidato para dicha posición sea aquel que pueda
ejercer autoridad. Usualmente, esta persona tiene carisma, de ahí su nombre. Cuando una autoridad carismática deja la
organización, entonces su autoridad también se deja la organización. Esto lleva a la organización a un clima de inseguridad y a un
futuro impredecible porque existe una idea vaga de quien será quien reemplace dicha autoridad.
Burocrática: Otro tipo de autoridad es la burocrática. Weber sentía que esta autoridad era la mejor forma de delegar autoridad en
una organización. La autoridad burocrática se funda en una serie de objetivos y criterios. De ahí que los mejores líderes fueran los
líderes burocráticos porque eran seleccionados a partir de la serie de guías establecidas por la misión de la organización. Weber
creía que la autoridad burocrática era la forma ideal de seleccionar autoridad porque ello neutralizaba ideas de nepotismo, tratos
preferenciales, prejuicios y discriminación. De esta forma, un candidato sería seleccionado en términos de sus competencias
laborales y no por su linaje a personalidad.
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Tipos de Autoridad (de acuerdo a Max Weber)
Basada en
Especialización
Jerarquía
Sucesión de líderazgo
Comunicación
Es vista como
Tradicional
Linaje familair
Ninguna
Antigüedad
Familia
Depende
Nepotismo
Carismática
Personalidad
Carisma
Preferencias
Popularidad
Depende
Parcial
Burocrática
Reglas y acciones
Calificado técnicamente
Autoridad
Más apropiado para el puesto
Escrita y con muchos registros
Sistemática
Fayolismo
Henri Fayol fue un teórico de la administración que consideraba que la administración tenía principios similares a
los de la milicia: unidad en la dirección, unidad en el mando, subordinación de los intereses de los individuos a los
intereses generales y orden. De forma similar a Weber, Fayol sentía que las organizaciones necesitaban división del
trabajo, jerarquías y prácticas justas.
Henri Fayol (1841-1925) Fotografía de dominio público.
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Fayol creía que había principios básicos que se debían considerar a la hora de administrar una organización:
1. Unificación de la dirección. La organización debía tener los mismos objetivos, un plan y una meta, así como una persona con liderazgo y
autoridad.
2. Unificación de mando. Los empleados debían recibir órdenes de una sola persona. Por ello, no debía haber una línea de mando. Una
persona debía estar a cargo y ser responsable.
3. Autoridad. Los administradores tenían derecho a dar órdenes y obtener obediencia. Los demás individuos en la organización no deberían
tener el privilegio del poder.
4. Orden. Las organizaciones deben establecer lugares para los trabajadores y recursos. Estos deben estar en los lugares y tiempos
correctos.
5. Subordinación de los intereses individuales a los intereses generales. El interés de la organización es el más importante y no aquellos
del grupo o de los individuos que trabajan para la organización.
6. Escalafón. Existe un orden jerárquico de autoridad. Existe una secuencia y sucesión sobre cómo debe transmitirse la comunicación de
una persona a otra. Esto es similar a la comunicación horizontal donde los trabajadores del mismo nivel se comunican unos con otros.
Claves de la perspectiva clásica de la comunicación organizacional
La comunicación en la perspectiva clásica tiene dos funciones: control y mando.
A pesar de que los principios de Fayol pueden parecer estrictos, este teórico fue uno de los primeros en captar la idea de que la rigidez de una
organización puede derivar en problemas. Por tanto, también señaló que cada organización debe determinar los niveles más favorables de
autoridad.
La comunicación en la perspectiva clásica tiene dos funciones: control y mando. Fayol creía que las organizaciones debían limitar su comunicación
a transmitir información sobre las tareas y su implementación de forma precisa y explícita. De ahí que la comunicación esté centralizada y que no
sea espontánea.
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Fayol creía también que existían 5 actividades administrativas en una organización. Estas actividades incluyen:
Planeación: la realización de planes y la predicción de necesidades futuras.
Organización: Empleo de personas y recursos para realizar los planes.
Mando: Lo que realizan los administradores para alcanzar el rendimiento óptimo y la eficiencia de
la producción.
Coordinación: Es la unión de todas las tareas de los empleados.
Control: Determina la exactitud de los esfuerzos de la organización y sus planes.
Las ideas de Fayol aún tienen impacto e influencia en el clima, estructura y liderazgo de muchas organizaciones de la actualidad.
Claves de la perspectiva clásica de la comunicación organizacional
 Las teorías nos ayudan a comprender y predecir la comunicación y las conductas.
 Frederick Taylor creó la idea de la Administración Científica, la cual es una administración centrada en la producción
de resultados y que está orientada a la gestión.
 Max Weber consideraba a la burocracia como la mejor forma de seleccionar la autoridad en una organización. La
burocracia está basada en criterios y estándares para elegir la persona que llevará a cabo una tarea específica y se
aleja de variables como relaciones familiares o popularidad.
 Henri Fayol creía que existían principios de administración, los cuales incluían: dirección única, mandos únicos,
autoridad, orden, subordinación de los intereses individuales a los intereses generales y escalafones.
Actividades
a) Crea un cuadro comparativo que describa las similitudes y las diferencias entre las perspectivas clásicas de la comunicación
organizacional.
b) Argumenta los pros y los contras de utilizar cada una de estas perspectivas clásicas en la organización en la cual participes actualmente o
en el trabajo de tus sueños. ¿Es la perspectiva clásica efectiva o no efectiva?
c) Describe con detalles dos productos comunicativos que se requerirían en una organización a la luz de algunas de las perspectivas clásicas
de la comunicación organizacional (Taylorismo, Fayolismo y Burocratismo) y realiza un modelo de comunicación para cada una de las tres
perspectivas.
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Teoría de las relaciones humanas
En los años 30, el mundo estaba en medio de una de las peores crisis económicas que había
enfrentado el capitalismo hasta la fecha. Este periodo fue conocido en Estados Unidos como
la gran depresión. Durante este periodo, los trabajadores comenzaron a tener aversión y a
cuestionar el método científico y el modelo burocrático en las organizaciones. La gran
depresión, que ocurrió en Estados Unidos entre 1029 y 1940, causó muchos conflictos sociales
y económicos entre los estadounidenses. Muchas políticas gubernamentales cambiaron, como
la seguridad social, la ayuda social y los proyectos públicos de mejora. La depresión causó que
muchas familias se movieran de las áreas rurales con sequía a la costa oeste de Estados Unidos
y de las ciudades pobres del sur a las áreas más enriquecidas del norte. Estas familias emigraron
buscando una mejor vida.
Foto tomada de http://heathercreamer.weebly.com/great-depression-webquest.html.
¿Qué fue la gran depresión?
En el siguiente video se explica de forma breve cómo ocurrió la gran depresión
económica que afectó a Estados Unidos a finales de la década de los 20 y
principios de los años 30. Este hecho impactó las perspectivas teóricas de la
organización, que consideraron no sólo el procedimiento de trabajo, sino
también al trabajador. Estas nuevas visiones influyeron, posteriormente, en las
teorías de la comunicación.
Da ctrl + clic en el siguiente enlace: https://youtu.be/KzVkZAYg7EU
Madre Migrante (1936),
autora Dorothea Lange
que muestra a Florence
Owens Thompson de 32
años, madre de 7 niños,
en el campamento de
recolectores
de
guisantes indigentes en
Nipomo,
California,
durante
la
gran
depresión. Fotografía de
dominio público.
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Familia migrante (1936), autora Dorothea Lange. La imagen de Florence Owens Thompson y su familia se convirtió en un ícono de la resistencia frente a la
adversidad en Estados Unidos. Dorothea Lange era una fotógrafa documentalista que tomó seis imágenes de Florence y su familia el 1o de marzo de 1936.
La foto más famosa fue la que se llamó "Madre Migratoria" (página anterior). Arriba aparecen las otras fotografías que tomó Dorothea ese mismo día. Foto
1: Pete de 14 años (en mecedora) dentro de la tienda Ruby, de 5 años, Katherine, 4 años de edad, sentado en la caja; Florence, 32 años, sosteniendo a
Norma de 1 año de edad. Foto 2: Pete se ha movido dentro de la tienda, y lejos de la lente de Lange, en espera de que su foto no se pueda tomar. Katherine
se encuentra junto a su madre. Florence está hablando con Ruby, que se esconde detrás de su madre. Foto 3: Florence está alimentando a Norma. Foto 4:
Katherine se ha movido atrás de su madre. Ruby todavía está escondida detrás de su madre. Foto 4: Florence, Ruby y la bebé Norma. Foto 5: Florence
Norma y Ruby. Esta fotografía fue la utilizada por los periódicos del día siguiente para informar acerca de la historia de los migrantes. Fotografía de dominio
público. Colección completa aquí.
El incremento de trabajadores en las áreas más ricas y con más posibilidades de trabajo provocó que, ante el incremento de mano de obra y por
ende de la oferta de trabajo, la competencia por puestos laborales se incrementara. Esto derivó en muchos tipos de abuso hacia los trabajadores
a causa de administradores corruptos e inmorales. Durante esta época fue que muchas personas comenzaron a defender los derechos humanos,
se crearon sindicatos, se exigieron mejores salarios y mejores condiciones laborales.
Los salarios justos eran definidos por el desempeño, lo cual provocaba más lesiones, enfermedades y muertes. Los derechos humanos consistían
en tener doce horas de trabajo por día, trabajar seis días a la semana y un descanso para almorzar de 30 minutos. Estas perspectivas de "salarios
justos" y "derechos humanos" eran vistas de forma diferente por administradores y empleados. Así, el incremento del rendimiento tenía como
consecuencia más lesiones, enfermedades y muertes. Los derechos humanos eran definidos por jornadas de 12 horas de trabajo durante seis días
de la semana y treinta minutos para almorzar.
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Introducción a la comunicación organizacional: la perspectiva clásica (Taylorismo, Burocratismo y Fayolismo)
Posteriormente, la segunda guerra mundial cambió todo. Hubo un incremento del
empleo en el sector privado y el sector militar. Estos cambios dieron como resultado
que la comunicación se enfocara más en las relaciones humanas debido a que hubo
un incremento en trabajadores con un buen nivel educativo. Estos trabajadores
educados fomentaron la toma de conciencia de las necesidades de los trabajadores,
como la necesidad de ´´estos de sentirse importantes y apreciados como empleados
pero también como individuos. Para comprender mejor cómo las nuevas ideas
administrativas comenzaron a transformar la faz del entorno laboral, expondremos
adelante las ideas clave en el grupo de teorías etiquetadas bajo el término "relaciones
humanas", así como un análisis de dos de los teóricos más importantes en esta
categoría: Elton Mayo y Kurt Lewin.
Florence Owens Thompson (sentada) en 1979, 43 años después de la foto de la Madre Migrante, a a la edad de 75 años con sus hijas (de izquierda a derecha)
Katherine, Ruby y Norma. Fotografía de Bill Ganzel que puede utilizarse a través del uso justo.
Con frecuencia, las crisis económicas y los conflictos armados provocan migración de
trabajadores. Es el caso de la fotografía que ganó este año el premio de fotografía
World Press. La foto ganadora, llamada Esperanza de una nueva vida, fue tomada por
el fotógrafo freelance Warren Richardson, el 28 de agosto de 2015, muestra a un bebé
que está siendo entregado a través de un muro de alambre de púas, a un refugiado
sirio que ya ha logrado cruzar la frontera entre Serbia a Hungría, cerca de Röszke.
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Ideas clave en la teoría de las relaciones humanas
Antes de discutir los principales pensadores teóricos que esparcieron el movimiento de las relaciones humanas, hay que
entender las características básicas de los desarrollos teóricos en este período de tiempo. Como ocurre con muchos
movimientos teóricos, la noción de "relaciones humanas" se perfiló por los investigadores después del hecho. En concreto,
un profesor de negocios en la Universidad de California en Berkley, llamado Raymond E. Miles es responsable de gran
parte del trabajo que derivó en la cristalización de la noción de "relaciones humanas.
Raymond E. Miles, fotografía que aparece en su sitio de la Universidad de Berkeley, en California.
Miles, en un famoso artículo en la Harvard Business Review llamado ¿Relaciones humanas o recursos humanos? describía las relaciones humanas
como la respuesta que muchos teóricos (así como administradores y trabajadores) tenían para la teoría científica de Frederik Taylor. Donde Taylor
veía a los trabajadores como parte de una máquina, la perspectiva de las relaciones humanas cambió el punto de vista de la tarea y el proceso de
trabajo al trabajador. Por primera vez, los trabajadores fueron vistos como una parte importante de la organización que debería ser vista de una
forma holística en lugar de una serie de manojos de habilidades y aptitudes.
La perspectiva de las relaciones humanas en las
organizaciones cambió el punto de vista de la tarea al
trabajador.
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Introducción a la comunicación organizacional: la perspectiva clásica (Taylorismo, Burocratismo y Fayolismo)
Como hizo notar Miles, los administradores "fueron urgidos a crear una ´sensación de satisfacción ‘entre sus subordinados a través de mostrar
interés en el éxito personal de los empleados y su bienestar". (Miles, 1965)
La comunicación y la perspectiva teórica de las relaciones humanas en la organización
Y lo que es más importante, la meta de las relaciones humanas fue hacer que los trabajadores sintieran que pertenecían a algo más grande que
ellos mismos, y por ende, el trabajo del empleado era importante para el esfuerzo global de la organización. Para los académicos de la
comunicación, la perspectiva de las relaciones humanas es importante porque es la primera vez que se alentó la comunicación de dos vías, entre
un trabajador y su director. Esta perspectiva concebía a la comunicación como un diálogo en lugar de una comunicación unidireccional del
administrador al trabajador. Además, la perspectiva de las relaciones humanas ve a la comunicación como una herramienta que puede ser usada
por la administración para "comprar" la cooperación de los subordinados.
Robert Dubin acuñó el término "privilegio de pago" para referirse a una herramienta que los administrativos pueden
utilizar con sus subordinados cuando el administrativo provee a éstos información de los departamentos de la
organización y permite que éstos se involucren en una comunicación abierta con el administrador acerca de los
diferentes problemas que tienen las áreas de una organización. Dublin ve esto como una forma de pago que el
administrador hace para "comprar" cooperación de los subordinados porque el administrados está proporcionando
algo de su acceso a la información privada y control a sus subordinados, debido a que este proceso permite a los
subordinados que se auto-dirijan.
Robert Dubin, fotografía que aparece en un sitio dedicado a él en legacy.com.
En suma, la perspectiva de las relaciones humanas en la administración organizacional enfatiza que el mundo sería más sencillo para los
administradores si éstos sólo pudieran tomar decisiones y tener subordinados siguiendo esas decisiones. Sin embargo, debido a que los empleados
son más productivos cuando están satisfechos, es trabajo de los administradores involucrarse con los subordinados.
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Introducción a la comunicación organizacional: la perspectiva clásica (Taylorismo, Burocratismo y Fayolismo)
Como señala Miles (1965) "este modelo sugiere que el administrador puede mejor "perder el tiempo" discutiendo problemas con los subordinados
y quizás aceptar sugerencias para que las decisiones se lleven a cabo.
Personas clave en la perspectiva de las relaciones humanas
Ahora que hemos explorado algunos soportes teóricos de la perspectiva de las relaciones humanas para la administración, vamos a explorar dos
de los más importantes pensadores que entran en esta categoría: Elton Mayi y Kurt Lewin.
Elton Mayo
Elton Mayo fue un profesor de la universidad de Harvard que tuvo un gran interés en el trabajo de Frederik Taylor. Le
interesaba aprender formas de incrementar la productividad. En 1924, a Elton Mayo y su protegido Fritz Roethlisberger les
fue concedida una beca del Consejo Nacional de Investigación (National Research Council o NRC por sus siglas en inglés)
de la Academia nacional de Ciencia de Estados Unidos para estudiar la productividad e iluminación en la fábrica Hawthorne
Works de la compañía Western Electric.
Elton Mayo, fotografía que aparece en un sitio dedicado a él diccionario australiano de biografías.
En el siguiente video se describe la expresión de las relaciones humanas en el contexto de las organizaciones (clic + ctrl para ir al video en Youtube:
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Introducción a la comunicación organizacional: la perspectiva clásica (Taylorismo, Burocratismo y Fayolismo)
Los experimentos de la fábrica Hawthorne (o Hawthorne experiments, como se conoce en inglés) describen la serie de experimentos sobre
relaciones humanas llevadas a cabo entre 1924 y 1932 en la fábrica Hawthorne en Cicero, Illinois.
El video que aparece arriba, del usuario Franco André en Youtube explica el Experimento Hawthorne, llevado a cabo por Elton Mayo y Fritz Roethlisberger.
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Estudio de la iluminación
El primer estudio en la fábrica Hawthorne Works fue diseñado para probar varios niveles de iluminación y cómo los niveles de iluminación afectaban
la productividad laboral. La hipótesis original del estudio era que al aumentar la iluminación la productividad del trabajador aumentaría.
Lo opuesto también se demostraría: al disminuir la iluminación, la productividad del trabajador también disminuiría. El impulso detrás de la
investigación era que la industria de la energía eléctrica creía que si demostraban la importancia de la luz artificial, las organizaciones alrededor de
Estados Unidos adoptarían la iluminación artificial en ligar de la iluminación natural para asegurar la productividad de los trabajadores.
El estudio inició en el otoño de 1924 y continuó hasta la primavera de 1927. Tres diferentes grupos de trabajadores fueron parte de la investigación:
trabajadoras de una línea de ensamblaje, de una línea de rebobinadores de cable e inspectores. Después de tres estudios bajo condiciones
diferentes, los investigadores quedaron perplejos por los resultados. No importaba si los investigadores incrementaban o disminuían la luz en la
fábrica: la productividad de los trabajadores se incrementaba.
Estos hallazgos fueron ciertos incluso cuando los investigadores apagaron la
iluminación al punto que los trabajadores apenas podían ver. Los
investigadores se dieron cuenta que la iluminación no afectaba la
productividad de los trabajadores, sino que la presencia de los mismos
investigadores tenía un impacto. Por ello, el rendimiento de la producción en
la fábrica fue similar al rendimiento de los trabajadores que tomaron parte de
la iluminación, porque éstos se vieron influenciados por la atención que
tuvieron de los investigadores. El incidente se denominó como el Efecto
Hawthorne. https://youtu.be/FhKFZnutgyI
En este video se explica el Experimento de Hawthorne con algunos detalles. (clic + ctrl en este enlace: https://youtu.be/FhKFZnutgyI
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Estudio de trabajadoras de ensamblaje
Para clarificar el impacto de varios factores en la productividad, una segunda serie de pruebas fueron diseñadas para evaluar los periodos de
descanso y las horas de trabajo en la productividad. El objetivo de este estudio fue determinar de qué forma la fatiga impactaba a la productividad.
Seis mujeres trabajadoras se ofrecieron como voluntarias para participar en el estudio. A las mujeres se les aplicaron exámenes físicos al inicio de
la investigación y cada seis semanas con el fin de asegurar que el experimento no estuviera afectando su salud.
Las
seis
En este video se muestran imágenes del Experimento de Hawthorne. (clic + ctrl en este enlace: https://youtu.be/rLVp-CrBnPo
mujeres fueron aisladas en un cuarto separado de los demás trabajadores de la fábrica Hawthorne. En dicho cuarto era posible establecer las
condiciones experimentales, como el rendimiento, calidad del trabajo, temperatura, humedad, etcétera. La tarea específica con la cual se
experimentaría en el estudio, consistía en ensamblar un interruptor electromagnético que consistía en 35 partes que debían ensamblarse con las
manos.
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Investigación a través de entrevistas
Durante la investigación de las trabajadoras de ensamblaje, un grupo de investigadores de Harvard dirigidos por Elton Mayo y Fritz Roethlisberger
se unieron a un equipo de ingenieros en la fábrica Hawthorne Works para añadir su experiencia y explicar lo que estuviera poco claro en las
investigaciones.
Una de las contribuciones más importantes de Elton Mayo durante la etapa posterior a los estudios de iluminación y ensamblaje fueron las
entrevistas a los trabajadores de la fábrica Hawthorne Works.
De 1928 a 1931 los investigadores de Harvard entrevistaron cerca de 21,000 trabajadores con la intención de estimar la moral de los trabajadores
y determinar qué factores del trabajo impactaban tanto la moral como la satisfacción laboral.
Los investigadores introdujeron una variedad de cambios al entorno laboral de los trabajadores: establecieron tarifas de pago, bonos, iluminación,
días y semanas de trabajo reducidos, períodos de descanso, etcétera. Sorpresivamente, conforme el periodo del estudio se expandía de un par de
meses a más de dos años, no importaba qué cambios introdujeran los investigadores, la productividad se incrementaba. De hecho, la productividad
se incrementó más del 30% durante los primeros dos años y medio del estudio y después se sostuvo durante la duración de la investigación. Los
exámenes físicos que las trabajadoras recibieron cada seis semanas mostraron que las mujeres habían mejorado su salud física y su abstencionismo
decreció durante el periodo de la investigación. Y lo más importante: las mujeres, regularmente, expresaron un incremento de satisfacción laboral.
Una vez más, los investigadores quedaron perplejos y trataron de determinar que causó el incremento de la productividad. Los investigadores
descartaron la manipulación de las condiciones y establecieron que el incremento se debió en algo menos tangible: las actitudes de los empleados.
Los investigadores predijeron que, basándose en el estudio de la iluminación y en el estudio de la línea de ensamblaje, si se incrementa la moral
de trabajo y la satisfacción laboral, entonces los trabajadores serían más eficientes y productivos. Esta investigación a través de entrevistas supuso
nuevos retos para los investigadores.
Mayo notó que "La experiencia en sí era inusual; hay pocas personas en este mundo que han tenido la experiencia de encontrar a alguien
inteligente, atento, y con ganas de escuchar sin interrumpir lo que él o ella tuvieran que decir". (Mayo, 1945, p.163)
Cuando las entrevistas terminaron, los investigadores intentaron dar sentido a la gran cantidad de datos que habían acumulado. Un efecto
secundario interesante que notaron, fue que, después de haber sido entrevistados por un investigador acerca de las condiciones de trabajo, un
empleado reportó un incremento de su satisfacción laboral. En última instancia, el acto de ser cuestionado acerca de sus condiciones laborales
hace que los empleados sientan una mayor satisfacción laboral y finalmente más productivos. Uno de los resultados más interesantes del estudio
es la práctica de las encuestas de satisfacción laboral, las cuales son utilizadas ampliamente en las organizaciones actuales.
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En este video se muestran imágenes del Experimento de Hawthorne. (clic + ctrl en este enlace: https://youtu.be/W7RHjwmVGhs
Estudio del banco de cableado
Uno de los descubrimientos de las entrevistas que realizaron Elton Mayo y su equipo a los trabajadores de la fábrica Hawthorne Works fue que los
empleados tendían a crear un estándar informal creado por el grupo pero que no estaba establecido claramente. Estos estándares de productividad
nunca estaban en concordancia con los estándares comunicados por los ingenieros de calidad o los administradores. Para examinar la influencia
que las reglas informales de grupo tenían en la productividad, Mayo y su equipo crearon la investigación del banco de cableado (The bank wiring
observation study).
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Catorce trabajadores (nueve clableadores, tres soldadores y dos inspectores) fueron puestos en cuartos separados y se les dijo que completaran
sus tareas individuales. Los hombres en el cuarto fueron puestos junto a componentes telefónicos que consistían en 3,000 a 6,000 terminales
individuales que debían ser cableadas. Los trabajadores pasaron mucho tiempo de pie. Para asegurar que los hombres no fueran influidos por el
Efecto Hawthorne, los investigadores nunca dejaron que los trabajadores supieran de su presencia para que no se vieran afectados por el efecto
Hawthorne al saber que estaban siendo estudiados.
De cualquier forma, un investigador llamado W. Lloyd Warner estaba presente en el cuarto pero actuando como un espectador desinteresado sin
una interacción directa con los trabajadores. Warner era un antropólogo interesado en la conducta grupal.
En el experimento, el pago de incentivos y las medidas de productividad fueron removidos para ver cómo reaccionaban los trabajadores. Con el
tiempo, los trabajadores comenzaron a restringir su rendimiento y con el tiempo, los trabajadores comenzaron, artificialmente, a restringir su
rendimiento y establecieron un nivel de producción por debajo de los objetivos de la empresa. Curiosamente, el hombre más admirado del grupo
también demostró ser quien más resentimiento tenía hacia administración y redujo su productividad al máximo, lo que llevó a la reducción en
cascada de la productividad de todos los otros hombres en el grupo.
Los investigadores concluyeron que los trabajadores crearon sus propias normas de productividad sin comunicarse esto unos a otros. Por primera
vez, los investigadores tuvieron una clara evidencia de la existencia de una organización informal dentro de la organización, la cual frecuentemente
restringe la conducta individual del empleado. El estudio del banco de cableado fue detenido en la primavera de 1932 cuando se dieron despidos
en la fábrica Hawthorne Works debido al empeoramiento de la gran depresión económica por la que a travesaba Estados Unidos.
Conclusión
Las investigaciones de la fábrica Hawthorne Works y los estudios de mayo y Roethlisberger reinventaron la forma de pensar de las organizaciones
y de los administradores. A diferencia de la perspectiva de Taylor, Mayo y Roethlisberger sintieron que las relaciones interpersonales eran
importantes. Incluso, sintieron que la sociedad estaba compuesta de grupos y no sólo de individuos: Los individuos no actúan de forma
independiente siguiendo sus propios intereses sino que están influidos por otros y que la mayoría de las decisiones son más emocionales que
racionales.
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Los estudios de Mayo y Roethlisberger influyeron mucho en la teoría de la administración y en el estudio de las organizaciones porque demostraron
la importancia que tiene la comunicación que se da en las interacciones entre subordinados y supervisores, así como la importancia de la relación
entre pares y la importancia de las organizaciones informales. Los descubrimientos de Mayo, Roethlisberger y Dickson tuvieron críticas, por ejemplo
debido al tamaño de las muestras (6 en el estudio de ensamblaje y 13 en el de trabajadores de cableado). No obstante, los descubrimientos de
Mayo, Roethlisberger y Dickson fueron extraordinarios: Las relaciones tiene un impacto significante en la calidad del desempeño organizacional.
Kurt Lewin
Kurt Lewin fue otro científico que exploró el lado de las relaciones humanas en la comunicación organizacional.
Lewin era un refugiado de la Alemania nazi que adoraba la democracia y que sentía pasión por aplicar la
psicología para la mejora del mundo (Tannenbaum, 1966, p.86).
Durante la Segunda Guerra Mundial, Lewin se encontraba en la Universidad de Iowa y el gobierno de Estados
Unidos le pidió que investigara formas de aconsejar a las amas de casa para que no compraran carne, debido a
que había poco abasto del producto. (Maccoby, Newcomb y Hartley, 1958).
Lewin sentía que había una gran barrera debido a que las amas de casa querían comprar carne porque sus
familias, amistades y parientes esperaban que se les sirviera de comer carne. La hipótesis de Lewin señalaba que
si las más de casa podían hablar con otras amas de casa acerca de sus tendencias de compra de carne podrían
derribar estas barreras. De esta forma, Lewin y su equipo llevaron a cabo experimentos y encontraron apoyo
para su hipótesis: las amas de casa que pudieron hablar sobre sus compras de carne con otras amas de casa
tuvieron diez más posibilidad de cambiar su comportamiento al comprar carne.
Kurt Lewin, fotografía que aparece en el sitio http://www.toolshero.com/toolsheroes/kurt-lewin/
Lewin consideraba que podía estudiar este mismo principio en una organización (Coch y French, 1948). Lewin descubrió, por ejemplo, que los
trabajadores de una fábrica de pijamas tenían más probabilidad de aplicar nuevos métodos de trabajo si se les daba la oportunidad de discutir
dichos métodos y ejercitar alguna influencia en las decisiones que afectaban su trabajo. Estos nuevos hallazgos ayudaron a las organizaciones a
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descubrir los beneficios de la formación de grupos, el desarrollo y las actitudes. Las ideas de Lewin influyeron en los futuros teóricos de la
comunicación organizacional al enfatizar la importancia de la comunicación. Lewin ayudó a identificar el hecho de que los trabajadores querían
tener una voz y aportar información sobre sus tareas.
Claves de las teorías de las relaciones humanas
Elton mayo y su equipo de investigación investigaron cómo la iluminación tenía efecto en la producción de una fábrica. Descubrieron que los
trabajadores no se veían influenciados por la iluminación sino por la presencia de los investigadores.
Kurt Lewin descubrió que la dinámica de los grupos impacta en la conducta. Si los trabajadores pueden hablar acerca de sus tareas de trabajo con
otros, esto impacta en la organización. Los trabajadores tienden a crear estándares informales para el rendimiento laboral que nunca se establece
pero que lo predetermina el grupo.
Actividades

Discute las ventajas y desventajas de la perspectiva teórica de las relaciones humanas

Discute cómo impactan a la conducta la dinámica de grupos. ¿Esto es cierto desde tu experiencia?


¿Consideras que la dinámica de grupo es importante en una organización? ¿Por qué sí y por qué no?
Proporciona ejemplos específicos.
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La influencia social: hacer que otras personas hagan lo que tú quieres
1. Fuerza física y amenazas
2. Fuerza administrativa, social o familiar
3. 3. Persuasión
Las dos primeras son efectivas a corto plazo, pueden ocasionar conflictos y son débiles. Obligan a una conducta pero NO modifican la conducta ni
las actitudes.
La influencia social es mejor a través de otros medios como la persuasión:
Aprehensión o juicio que se forma en virtud de un fundamento. Inducir, mover, obligar a alguien con razones a creer o hacer algo. ¿Cómo se
logra?
Adaptación del mensaje de acuerdo a las circunstancias.
Adaptación del mensaje respondiendo 4 preguntas básicas:
¿Por qué las personas no están haciendo lo que quiero?
o No creen que hacer lo que se les pide sea una buena idea: no tienen actitudes positivas.
o Los factores sociales son una barrera: creo que es una buena idea, pero las otras personas a mí alrededor me dicen que no es una buena
idea.
o Carencia de confianza: Las personas creen y no hay barreras sociales, pero no creen poder realizar lo que se les pide o no saben cómo.
o Carencia de acción: Hay actitudes y factores sociales positivos y se sabe cómo realizar la tarea que se pide, pero ello no se convierte en
una conducta.
Cambiar e influenciar actitudes mediante argumentos basados en consecuencias:
Antecedente + consecuencia
Si X entonces Y



Consecuencias Positivas. Utilizar este servicio de telefonía mejorará nuestra comunicación.
Consecuencias negativas. Si usas lentes oscuros, evitarás lastimar tus ojos.
Consecuencias intrínsecas: Este usa 10 litros de gasolina por kilómetro.
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Principio básico 1: Deseabilidad del argumento
 Entre más deseable es la consecuencia, el argumento será más persuasivo.
 Personas diferentes tienen una cultura diferente y por tanto valores diferentes
 La deseabilidad debe aprovechar esas diferencias
 Diferentes personas responderán a la deseabilidad de forma diferente, dependiendo de la consecuencia que se exponga en el
argumento.
 Las personas varían respecto a lo que valoran y por tanto varían respecto a lo que resulta más deseable.
 No se puede estar seguro de qué tipo de consecuencia tendrá más éxito.
La clave es considerar que cada persona tiene valores diferentes. No todos valoramos lo mismo. La clave para maximizar la persuasión es diseñar
esas consecuencias para que se ajusten a lo que valora el receptor del mensaje (del argumento). Es decir, adaptar el mensaje a esa audiencia en
particular.
Técnicas
Identificar las diferencias culturales
Ejemplo 1. Individualidad versus colectivismo. El anuncio de un reloj describe que dicho reloj te hará destacar del resto y en otra versión del
reloj, el anuncio dice que dicho reloj te hará integrarte con los demás. En este ejemplo ¿cuál mensaje iría dirigido a un consumidor mexicano y
cuál a un consumidor chino?
Ejemplo 2. Diferencias personales. Un anuncio de un protector solar afirma que te protege contra quemaduras de piel. Otra versión del anuncio
promete que utilizarlo evitará que sufras de cáncer de piel. ¿A qué persona dirigirías la consecuencia de las quemaduras solares y a quién la del
cáncer de piel? ¿A una persona preocupada por las consecuencias a corto plazo o a una persona preocupada por las consecuencias a largo plazo?
Principio básico 2: Posibilidad de las consecuencias
Para convencer, a través de argumentos basados en consecuencias, pueden utilizarse dos estrategias:
1. Utilizar casos paralelos: Si haces esto, tendrá como consecuencia esto otro. Así pasó en el caso de tal organización. Ejemplo: Fumar
perjudica los pulmones y puede provocar cáncer. Esto le ocurrió a Juan Pérez. Fumo durante toda su vida y terminó con cáncer en los
pulmones.
2. Describir el proceso de cómo ocurrió algo, como consecuencia de ciertas acciones. Fumar perjudica el hígado. Esto es como
consecuencia de una modificación del ADN que ocurre cuando se fuma. El ADN se modifica, matando en el proceso ciertos componentes
que nos protegen para no adquirir cáncer.
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Principio básico 3: Contrargumentos
Para cambiar las actitudes de alguien, no basta sólo con brindar argumentos que soporten nuestra intención de que la persona cambie de
actitud: También debemos identificar los posibles contrargumentos.
Por ejemplo: Las personas pueden estar convencidas que hacer una dieta balanceada es buena para la salud. Sin embargo, no cambian su
conducta: continúan comiendo comida chatarra, sin tomar en cuenta su edad, estatura, etcétera. Entonces podemos identificar cuál es el motivo.
Es posible que la gente perciba a una dieta como poco deliciosa o creer que es comer en mucha menor cantidad. En estos casos, debemos contra
argumentar que las dietas son deliciosas: que se pueden ingerir salsas, crema. Que las frutas son muy dulces, etcétera.
Siempre debemos tomar en cuenta los posibles contra argumentos y no ignorarlos.
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