Download Alianzas público-privadas para una nueva visión estratégica

Foro de intercambio de experiencias y mejores prácticas en alianzas
publico-privadas para la internacionalización de MIPYMES
ALADI
(2-3 de junio de 2010)
Alianzas público-privadas
para una nueva visión
estratégica del desarrollo1
Robert Devlin
Graciela Moguillansky
1 Presentación basada en el libro de Devlin y Moguillansky (2009) del mismo título publicado por CEPAL, noviembre
2009. R. Devlin es el Director del Departamento de Gestión Pública Efectiva de la OEA y G. Moguillansky es Economista
Senior de la División de Comercio e Integración Regional de la CEPAL.
Motivación:
Cómo es que países que estaban
igual o peor que América Latina a
mediados del siglo pasado lograron
reducir o superar los ingresos per
cápita de los países más ricos,
dejando a la región atrás.
Ingreso per cápita relativo %
PIB per cápita relativo %
Australia
Países
100.0% de altos ingresos de la OECD
España
Finlandia
Irlanda
80.0%
Irlanda
Malasia
Nueva
Zelandia
Rep. Corea
60.0%
Rep. de Corea
40.0%
Singapur
20.0%
Rep. Checa
Suecia
Fuente: Elaboracion propia a partir de datos del Banco Mundial
Fuente: Devlin y Moguillansky (2009)
2005
2000
1995
1990
1985
1980
1970
1965
1975
América Latina y el Caribe
0.0%
1960
Singapur
América Latina y el Caribe
Devlin, Moguillansky
Evolución de la brecha de productividad de
América Latina
Índice de productividad relativa de América Latina/EEUU
110
Crisis de la
deuda
Crisis del tequila
90
80
Crisis
asiática
70
60
50
19
70
19
72
19
74
19
76
19
78
19
80
19
82
19
84
19
86
19
88
19
90
19
92
19
94
19
96
19
98
20
00
20
02
20
04
20
06
Índice de productividad relativa
(1970=100)
100
Índice de productividad relativa de América Latina
Fuente: Cimoli et al, 2009
Es probable que la crisis internacional obligue a la región a
enfrentar nuevos desafíos en la economía mundial: el
surgimiento del “Nuevo Normal”
Crecimiento más lento en la OCDE con mayores
presiones proteccionistas.
Incertidumbres por modificaciones regulatorias al
sistema financiero.
Nuevo polo de crecimiento de la economía mundial: el
mayor peso económico y competitivo de China, India y
el Asia Pacífico.
Ciclo de buenos precios de productos primarios: hay
que aprovechar este momento para estimular la
transformación productiva.
Intensidad del cambio tecnológico que no amaina
La lucha contra el cambio climático: el surgimiento de
nuevas normas y tecnologías como un factor
reordenador de las agendas nacionales de innovación y
competitividad.
Existe un viejo dicho que señala que si no nos preparamos para el futuro
lejano, los problemas surgirán ciertamente en el futuro cercano.
Es necesario salir
de la crisis,
mirando
estratégicamente
el futuro.
Fuente: Ameritrade
Prácticas comunes de países
extrarregionales exitosos
Visión estratégica de mediano y largo plazo
sustentadas en alianzas público-privadas
Algunos países ya reorientan su estrategia para
aprovechar las oportunidades de la “nueva” economía
mundial post-crisis.
Búsqueda de consensos o al menos
entendimientos públicos para avanzar hacia el
futuro
Sector público con
Espacio fiscal y
Un cuerpo estable y profesional de servidores públicos
con una alta capacidad de implementación.
Los Pilares de Exito
(sector público y privado)
n
ció
nta
Capacidades
me
Im
ple
m
pl e
Im
en
tac
ión
Institucionalidad Pública
Alianza Público-Privada
Políticas públicas
Devlin y Moguillansky (2009)
Estrategia
Programas/incentivos
públicos
La importancia del “Cómo” en la organización y
gestión del estado para la implementación de
políticas industriales para la transformación
productiva.
El “como” es tan o más importante que el “qué”.
Las realidades de los 10 países exitosos estudiados son muy
distintas y sus experiencias no transferibles.
Pero se desarrollan e ilustran “ diez más uno” “Primeros
Principios”, genéricos en su naturaleza, que se desprenden
inductivamente del conjunto de las diferentes experiencias.
Los principios genéricos pueden ser sugerentes para la
organización del estado frente a la necesidad de promover
políticas industriales para la transformación productiva.
Primer principio # 1
Es esencial adoptar una visión estratégica
nacional proactiva de mediano y largo
plazo para la transformación productiva y
el fortalecimiento de la inserción
internacional.
Algunas características de las estrategias
de los más exitosos
Solidez fiscal y equilibrio macro (con fallas recientes en
Irlanda y España).
Inserción internacional proactiva pero pragmática
Histórica atención al desarrollo humano:
Más y mejor empleo
Cobertura y calidad del sistema educativo, con creciente
esfuerzo sobre la educación superior
Desarrollo de la salud,
Distribución del ingreso: se lo relaciona íntimamente
con la estructura productiva, capacidad de innovar y
generar mejores empleos.
Ambición para el escalamiento productivo y exportador
continuo
Estrategias dinámicas de desarrollo
productivo y exportador
Escalamiento exportador Rep. De
Corea
Escalamiento
exportador de Irlanda
Manufacturas
de alta
tecnología
Manufacturas
de tecnología
media
Manufacturas
de baja
tecnología
Manufacturas
basadas en
RRNN
Animales vivos,
carne fresca o
congelada,
bebidas
alcohólicas,
carne seca o
ahumada,
vestuario
Carnes,
animales
vivos,
químicos
orgánicos,
máquinas de
oficina,
mantequilla
Máquinas de
oficina, carne
fresca o
congelada,
químicos
orgánicos,
preparaciones
alimenticias,
instrumentos
científicos
Máquinas de
oficina,
químicos
orgánicos,
aparatos
musicales,
productos
farmacéuticos,
aparatos
electrónicos
máquinas
electrónicas,
vehículos,
equipos de
telecomunicaciones
barcos
Químicos
orgánicos,
máquinas de
oficina,
productos
farmacéuticos,
aparatos
electrónicos,
instrumentos
científicos
Ropa,
tejidos
textiles,
calzado,
pescado
fresco,
otros
Otros aparatos y
máquinas
electrónicas,
vehículos,
equipos de
telecomunicaciones,
máquinas de oficina,
barcos
equipos de
telecomunicaciones
otros aparatos y
máquinas
electrónicas, barcos
Ropa,
madera para
enchapado,
pescado
fresco,
tejidos
Productos
primarios
1960
1970
1980
1990
2000
Fuente: Devlin y Moguillansky (2009)
1960
1970
1980
1990
2000
Algunas características de las estrategias
de los más exitosos
Políticas públicas e incentivos
proactivos.
Aprovechar ventajas comparativas
Estimular aprendizaje y ambición para
crear nuevas ventajas comparativas.
Superar fallas de mercado, inercia del
status quo y otros obstáculos meso y
micro.
Algunas características de las
estrategias de los más exitosos
Revisión coherente periódica de estrategias por
cambios en el contexto externo e interno.
El éxito en una gestión crea nuevos desafíos que
exigen respuestas.
A veces hay que “reinventarse” pragmáticamente
y coherentemente frente los nuevos desafíos para
solventar el continuo escalonamiento de la
economía.
El éxito tiene riesgos de complacencia: puede
llevar a las autoridades a ignorar las “luces rojas”
( Irlanda, España)
Hitos seleccionados(“rebranding”
coherente) de la estrategia de
Singapur
Devlin y Moguillansky (2009)
Algunas características de los
más exitosos
Algunas estrategias se encontraron en
transición hacia un enfoque más estructural.
Desafíos ante la dependencia del “sendero
previo” y de los ciclos políticos
Australia, Nueva Zelandia y Rep. Checa
Las estrategias nacionales comparten espacios
con gobiernos regionales o subnacionales.
Estas últimas pueden tener un alto grado de
autonomía legal o de hecho que complica
coordinación.
Australia, España.
Países exitosos que emplean planes
formales para sus estrategias
Corea
( hasta 1993)
Planes quinquenales
Corea
(1997 en adelante)
Se abandona los planes nacionales pero hay planes
indicativos desarrollados en cada ministerio
Finlandia
Planes trianuales
Irlanda
Planes de 7 años
Malasia
Planes indicativos complementarios e interactivos que
incluyen una “visión” de 30 años, un plan marco de
10 años y un plan de 5 años que incluye
presupuesto.
Republica Checa (pre
1990)
Planificación Central
República Checa (Post
1990)
Planes Trianuales
Devlin y Moguillansky (2009)
Cuatro ejes del desarrollo exportador:
actualmente liderados por la innovación
(estrategias formalmente expresadas)
Atracción FDI
Australia
Corea
España
Finlandia
Irlanda
Malasia
Nueva Zelandia
Rep. Checa
Singapur
Suecia
Fuente: Devlin y Moguillansky (2009)
Internacionalización Promoción
de las Empresas
Exportaciones
Innovación
Primer principio # 2
La alianza público-privada y la
búsqueda del consenso para la
construcción del futuro
La alianza es necesaria porque:
Las estrategias exigen un diagnóstico y una
evaluación sistemática de:
Oportunidades en M/L plazo.
Capacidades de los sectores privado y público
Metas ambiciosas pero realistas
Restricciones primarias a superar (macro, meso, micro)
Prioridades y secuencias
Acciones públicas para cumplir con objetivos.
La alianza es necesaria porque :
Sector privado (sentido amplio) aporta información
contextual valiosa del mercado y fallas de gobierno, pero
es incompleta
Fallas del mercado: información, coordinación, tecnologías,
capacidades, miopía, inercia, etc.
Si bien el sector público padece de fallas y de
información incompleta, puede:
Estimular y liderar una visión nacional estratégica de M/L plazo
Apoya la coordinación, acceso a la información, identificación de
tendencias más agregadas, capacidades, incentivos, bienes
públicos, etc.
En resumidas cuentas
Los sectores público y privado trabajando juntos en
forma coordinada generan:
Estrategias más inteligentes
Mayor capacidad nacional para una implementación exitosa
Fortalecimiento del liderazgo político, participación de la
sociedad civil, construcción de consensos o al menos
entendimientos.
La clave de una estrategia moderna utilizando
políticas industriales está en el proceso y diseño (“el
cómo”) de una colaboración público- privada efectiva
y sostenida, “hecha a medida” según las
circunstancias del país y sin “captura” del estado por
intereses particulares.
Campo de acción de alianzas público-privada
Diálogo
Implementación
Area 1
Prioridades
Estrategia
Area 2
Consenso /
Entendimiento
Alianza públicoprivada
Contexto Político
Consulta
Amplitud
Area 3
Area 4
Imposición
Gob-EmpresaAcademia
Gob-EmpresaAcademiaTrabajo
Gob-EmpresaAcademia-Trabajo-ONG
Fuente:Devlin y Moguillansky (2009)
Devlin, Moguillansky
Tipos de estructura dominante en las
alianzas
Formal estructurada: Irlanda-FinlandiaSingapur
Formal ad-hoc (espontánea): Australia
Informal-tácita : España - Suecia
Híbrida: Malasia –Nueva Zelandia – Rep.
Checa y Corea
Campo de acción de las alianzas
Diálogo
Implementación
Area 1
1
Finlandia
Suecia
España
Irlanda
Prioridades
Estrategia
Area 2
Consenso /
Entendimiento
Alianza públicoprivada
Contexto Político
Australia
Corea
desde
80s
Nueva
Zelandia
República
Checa
Singapur
Consulta
Malasia*
Amplitud
Area 3
Corea
Area 4
Imposición
Antes de
mediados
de los 80
Gob-EmpresaAcademia
Fuente: Devlin y Moguillansky 2009
Gob-EmpresaAcademiaTrabajo
Gob-EmpresaAcademia-Trabajo-ONG
* Incluye partidos politicos y no sindicatos
Devlin, Moguillansky
Alianzas estructuradas al nivel
nacional
Bastante influyente en la preparación
de la estrategia
Irlanda: National Economic and Social Council (NESC)
Finlandia: Science and Technology Policy Council
(STPC)
Singapur: Economic Development Board (EDB) y
Research Innovation and Enterprise Development
Council (RIEC)
Semi influyente
República Checa: Economic and Social Council
Nueva Zelandia: Growth and Innovation Advisory Board
(GIAB)
Alianzas públicas-privadas con gran
cobertura en el aparato estatal
Amplia penetración en la estructura del
aparato público.
Irlanda
Finlandia
Singapur
Malasia
Australia y Nueva Zelandia (innovación)
Singapur: alianza para el desarrollo exportador y la innovación
Primer Ministro
Ministerio de Industria y Comercio
Ministerio de Finanzas
Políticas
Insumos
Consejo de desarrollo económico (EDB)
Spring Singapore
Desarrollo empresarial
local (incluye pymes)
A*STAR
Atracción de IED – Industrialización
Coordinación de actividades de investigación y
desarrollo
4 representantes del gobierno y 9 del sector
privado (8 extranjeros y
1 local)
7 representantes del gobierno, 6 del sector académico,
3 del sector empresarial, 1 del parlamento y 1 de
organizaciones no gubernamentales
10 representantes del gobierno, 1 de
los sindicatos y 7 del sector privado
IE Singapore
Promoción de exportaciones
6 representantes del gobierno y 6 del
sector privado
Corporación Jurong Town
Panel internacional de
consejeros
Ministro y 17 ejecutivos de
empresas transnacionales
Parques industriales y tecnológicos
7 representantes del gobierno, 2 de los
sindicatos y 1 del sector privado
Organismo para el desarrollo de la información y las
comunicaciones (IDA)
Panel internacional de
consejeros
Ejecutivos de empresas
transnacionales
Fuente: Devlin y Moguillansky (2009)
Desarrollo de TIC
4 representantes del gobierno y 13 del sector
privado
La alianza y el consenso social
La búsqueda de consenso es importante para:
Maximizar la movilización de la información sobre
perspectivas y capacidades del país
Favorecer la inclusión social
Favorecer la vida de las estrategias a través de los
ciclos políticos (evita los vaivenes pendulares)
Favorecer la rendición de cuentas (accountability)
El consenso es un proceso de “ prueba y error” y no un
evento!!
Construir Consensos en el Marco de una
Alianza es un Proceso, no un Evento
Representatividad social del más alto nivel
alineado con el objetivo.
- Sin un número inmanejable de participantes
Participación y liderazgo político del más alto
nivel del gobierno
Crear un espacio estructurado para el diálogo en
privado para lograr conclusiones públicas
consensuadas.
Evitar “balcanización” de foros con temas
relacionados.
Reuniones frecuentes de la alianza para
respaldar su relevancia política
Construir Consensos en el Marco de una
Alianza es un Proceso, no un Evento
Construcción progresiva de un método de
discurso que estimula formación de consenso
Mandato de lograr consenso
Enfoque de resolver problemas nacionales
Discusión basada en los hechos (apoyo de una
secretaria técnica neutral y altamente profesional)
Métodos para evitar una visión consensual “atrapada”
Atención explícita al tema de la cohesión social
Códigos de conducta para evitar conflictos de
interés
Primeros principios 3 -11
Condiciones para la implementación
eficaz de la estrategia
Principio 3: Asegurar el liderazgo de los ministerios/organismos
encargados de actividades y sectores en la economía real.
País
Organismos de diseño e implementación de la estrategia de
desarrollo exportador
Finlandia
Consejo de política científica y tecnológica (STPC)
Ministerio de Industria y Comercio (MIT)
Irlanda
Ministerio de Empresa, Comercio y Empleo (DETE)
Forfás
Malasia
Ministerio de Industria y Comercio Internacional (MITI)
Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación (MOSTI)
Unidad de planificación económica (EPU)
República Checa
Ministerio de Industria y Comercio (MIT)
Consejo de investigación y desarrollo
República de Corea
(hasta 1993)
Dirección de planificación económica (EPB)
República de Corea
(después de 1993)
Consejo nacional de ciencia y tecnología (NSTC)
Ministerio de Ciencia y Tecnología (MOST)
Singapur
Consejo de desarrollo económico (EDB)
Consejo de investigación, innovación y empresa (RIEC)
Fundación nacional de investigación (NRF)
Fuente: Devlin y Moguillansky (2009)
Factores que contribuyen al liderazgo
La estrategia es apoyada por un consenso o
entendimiento público
Al ministerio/ agencia líder se le otorga
autoridad, jerarquía burocrática y poder político
real
Las iniciativas de gran prioridad están
respaldadas al más alto nivel político.
Finlandia: STPC/PM
Irlanda: Subcomite CyT/PM
Singapur: RIEC/PM
Corea: Consejo Nacional de C yT/Presidente
Rep. Checa: Consejo de IyD/PM
Malasia: ICM para TIC/PM
Factores que contribuyen al liderazgo
Recursos financieros y capacidades
humanas concordantes con los
mandatos
Nombramientos de líderes de
agencias y ministerios de gran respeto
Exceso de personalismo puede
debilitar la gestión de mediano – largo
plazo.
ejemplos Aostra/Canada, CzechInvest,
Malasia
Principio 4: Desarrollar una cultura institucional de
pensamiento del M/L plazo en el sector público.
Un “think tank/cerebro estratégico” poderoso
en el sector público de gran nivel, e.j., Forfás
Irlanda, EDB Singapur, Centros de
investigación quasi-públicos en Corea, STPC
en Finlandia
Ejercicios de prospectiva
Principio 5: Que cada área prioritaria de la estrategia tenga al menos una
agencia plenamente dedicada a la ejecución….a su vez manteniendo un
equilibrio entre la especialización y la exigencia de coordinación.
Australia
Corea
España
Finlandia
Atracción inversion
extranjera
Internacionalización
de Empresas
Promoción
Exportaciones1
Innovación
AUSTRADE2
KOTRA
Multiples agencias
Múltiples agencias
AUSTRADE
KOTRA
Múltiples agencias
Múltiples agencias
Agencias de las
Comunidades
Autónomas
ICEX
Agencias de las
Comunidades Autónomas
CTDI
Agencias de las
Comunidades Autónomas
Invest in Finland
…
ICEX
Agencias de las
Comunidades
Autónomas
Min RREE/FINPRO
Irlanda
Industrial Development
Agency
(IDA)
Malasia
MIDA
Nueva
Zelandia
NZ Trade and
Enterprise3
Enterprise Ireland (EI)
Multiples agencias
MATRADE
NZ Trade and Enterprise
Academia de Finlandia,
TEKES
Science Foundation Ireland
Multiples agencias
Múltiples agencias
República
Checa
CZECH INVEST
CZECH INVEST
CZECH TRADE
Múltiples agencias
Singapur
Economic Development
Board
Spring Singapore
International
Singapore
A*Star
Economic Development
Board
Suecia
ISA
Fuente: CEPAL (2008)
NUTEK
Swedish Trade
Council
VR;VINNOVA
Principio 6: Cuanto más estructurada y específica
sea la estrategia, mayor será el desafío de
coordinación entre ministerios/agencias y la
exigencia de instrumentos múltiples para este
efecto.
Sobre la coordinación
1.
2.
3.
4.
5.
M1
d
M2
Coordinación
Mandatos claros
Comité interministerial
Agencia coordinadora
(ej.STPC Finlandia,
Forfás Ireland, NSTC, Corea,)
Comité interagencia ejecutora en
cascada (Ej. innovación Singapur)
Agencias especializadas de área y
reducidas en número (TEKES y Academia
en Finlandia)
6.
Ministerio/agencia líder
(Singapur,
Malasia)
7.
Directorios cruzados en agencias
ejecutoras (NZ, Singapur, Ireland)
Principio 7: La eficacia de las políticas dependen de un
servicio civil no politizado y caracterizado por el
profesionalismo y gran capacidad técnica.
Reclutamiento por mérito de talento nacional de alto
nivel.
Carrera profesional con entrenamiento
Capacidad de actuar con delegación
Sueldos razonables
Cuerpo gerencial estable de alto nivel
Evaluación de desempeño, incluyendo esfuerzos de
coordianción con otros.
Códigos de conducta
No hay un país exitoso en la transformación
productiva que no haya promovido y
logrado un servico civil altamente
profesionalizado.
Principio 8: Los incentivos deben evaluarse no sólo por la forma en
que se gestionan individualmente, sino también por la forma en que
se articulan para lograr un efecto sistémico.
Malasia
Australia
Innovación
Subsidio al desarrollo
de nuevos proyectos
Subsidios para
capacitación
Subsidios a las consultorías,
asesorías, entrenamiento en
gestión
Subsidios a la investigación
colaborativa
Créditos preferenciales, capital de riesgo
Beneficios tributarios arancelarios
Internacionalización de las PYMES
Fuente: Devlin y Moguillansky 2009
Atracción de la inversión extranjera
Promoción de exportaciones
Producción
de
KNOWLEDGE
PRODUCTION
conocimiento
Aplicación
de
KNOWLEDGE
APPLICATION
conocimiento
ORIGINATION
Orígen
entrepreneurialism
Desarrollo
empresarial
Science and Commercial Ready
research funding
grants
CRCs
R&D Tax
IIF scheme
Concession
Difusión
de
KNOWLEDGE
DIFFUSION
conocimiento
DIFFUSION;
Difusión
y
ADAPTATION
adaptación
DEPLOYMENT
Despliegue
productivity
Productividad
Extension Export facilitation:
services
Austrade:EMDG
EFIC
CSIRO; Rural R&D Corporations; Innovation Xchange
Principio 9: La eficacia de los programas e incentivos
están íntimamente vinculados a la forma en la cual estos
están gestionados.
EJEMPLOS:
Existe mayor probabilidad de éxito cuando los incentivos
están asignados a sectores organizados, aunque esto
sea incipiente.
e.j., Australia, colaboración en innovación de
ciertos sectores.
El compromiso de financiamiento multianual puede
aumentar la credibilidad de iniciativas frente al sector
privado, especialmente cuando son prioritarias o de
larga gestión como en la innovación.
e.j., SFI (Irelanda); Sitra (Finlandia), SFI
(Singapur) Y Aostra (Alberta, Canada)
La eficacia de los programas e incentivos esta íntimamente
vinculado a la forma en la cual estos están gestionados
Las agencias ejecutoras deben ser proactivas en la
colocación de sus incentivos.
e.j. Enterprise Ireland; Spring Singapore
Evitar una excesiva burocratización, esto es lograr un balance
entre rigor de la administración y rapidez de respuesta
Algunos fracasos son inherentes a los programas de apoyo,
especialmente en áreas de alto riesgo como la innovación
Incentivos (bien administrados) no son considerados un
subsidio pero más bien una inversión en crecimiento que
incluso rinden ganancias fiscales
e.j. Finlandia, Irlanda, Singapur, Malasia, Corea
Multiplicación del dinero público en el sistema de innovación
Gobierno
Gobierno
Parlamento
Parlamento
Ministerios
Ministerios
Financiamiento
Público
Impuestos Acumulados
Inversión de corto plazo
Agenciade
deFinanciamiento
Financiamiento
Agencia
Capital de
Riesgo
•subsidios
•subsidios
•préstamos
•préstamos
•Financiamientode
decapital
capital
•Financiamiento
negocios, empleos
Inversión de largo plazo
Universidades
Universidades
Nueva tecnología, conocimiento, habilidades
Institutosde
deInvestigación
Investigación
Institutos
(c)S&T Balance
Pres/Multiplicatioon publicmoney
Principio 10: Para que las estrategias sean eficaces, es
preciso evaluar su aplicación y su impacto en relación
con los objetivos
Se evalúa regularmente no solamente la
programación de incentivos pero también sus
impactos respecto al objetivo.
Nueva área y metodológicamente complicado
Exige recursos propios.
Finlandia es un líder
Principio 11: Las alianzas público-privadas estructuradas
pueden minimizar el riesgo de que el gobierno se vea
capturado por el sector privado.
Representatividad social
Estructura formal
Transparencia
Evaluación de impactos
Códigos de Conducta
Servicio civil estable, profesional y motivado
por el desarrollo nacional
Una sociedad civil participativa, informada y
con medios de escalonar sus capacidades.
¿Existen los tres pilares en América Latina?
En relación a las estrategias:
Las estrategias están evolucionando:
Estrategias documentadas con políticas industriales están
logrando algo más de operacionalidad
Estrategias tácitas evolucionan hacia una expresión
explícita y formal
Todas están apuntando cada vez más hacia una visión de
mediano y largo plazo para la transformación productiva
Pero se verifica en muchos casos aún aspiraciones
generales que no se traducen en:
Plan de acción efectivo y con financiamiento adecuado
Cantidad muy amplia de objetivos y metas no
cuantificables y acciones sin horizonte de tiempo
Representan un marco conceptual más que estrategia
propiamente tal
¿Existen estos tres pilares en América Latina?
En relación a las alianzas se han constituido en casi
todos los países estudiados
Argentina
No hay a nivel global
No posee alianza público-privada en torno a una estrategia nacional
Existen alianzas público privada a nivel sectorial o regional con objetivos puntuales
Barbados
Formal estructurada
Alianza Social Tripartita
Pacto social en torno a la estabilidad en relaciones industriales, aumento del empleo, disminución
desigualdad y fortalecimiento diálogo social
Brasil
Formal estructurada
Consejo de Desarrollo Económico y Social (CDES)
Asesoría a la Presidencia de la república en reformas del estado y temas de mediano y largo plazo
Consejo Nacional del Desarrollo Industrial (CNDI)
Supervida las políticas de desarrollo industrial
Consejos y foros sectoriales y estaduales de Interlocución público-privado para implementación
de PDP
Chile
Formal estructurada
Varias mesas de diálogo formadas en distintas oportunidades y en diferentes temáticas
Consejo Nacional de Innovación
Define la estrategia de innovación y asesora a la Presidencia en las políticas del área
Alianza
Colombia
Formal estructurada
Consejo Nacional de Planeación
Búsqueda de consenso en torno al Plan Nacional de Desarrollo
Comisión Nacional de Competitividad
Implementación de la Agenda Interna para la productividad y competitividad
Costa Rica
Informal y tácita
Desde finales de los 90, acuerdo social de largo plazo en torno a la necesidad de
diversificar las exportaciones mediante la atracción de IED. El centro de la estrategia fue
la atracción de IED
México
Formal Ad-hoc
Consulta de la Presidencia
Panamá
Formal estructurada
Concertación Nacional para el Desarrollo
Elaboración de la estrategia nacional de desarrollo
Perú
Formal estructurada
Acuerdo Nacional
Asesoría al Presidente de la República en políticas de mediano y largo plazo
Consejo Nacional de Competitividad
Organismo público-privado impulsor de la competitividad
Comisión multisectorial permanente para la elaboración del Plan Estratégico
Nacional Exportador
En relación a la alianza público-privada
Algunas alianzas tienen aún debilidades de gobernanza:
Formalmente suelen ser apoyadas al más alto nivel de gobierno,
pero en los hechos poseen baja influencia política
- su función pierde legitimidad
No hay vínculos efectivos para incidir en la toma de decisiones de la
administración pública
Suele no incidir en la asignación de recursos.
Reuniones esporádicas y/ o de baja representatividad
Número inmanejable de participantes
No poseen recursos para apoyo técnico requerido para resolver
problemas y tomar decisiones relacionadas con el largo plazo
No existen buenos procedimientos contra la captura
No llega al nivel de agencias ejecutoras
¿Existen estos tres pilares en América
Latina?
En relación a las condiciones para la ejecución
eficaz de programas y políticas
Algunos países han hecho esfuerzos valiosos de
coordinación, ejecución y monitoreo
El ejemplo de la política de desarrollo industrial de
Brasil
Coordinación entre
ministerios, agencias
y programas
Coordinación de Gestión
CNDI
MDIC
Coordinación general
Consejo Gestor: Casa Civil,
MF, MPOG, MCT, MDIC
ABDI, BNDES, MF
Secretaria Ejecutiva
Acciones
Sistêmicas
Areas
Estratégicas
Programas
Mobilizadores en
Áreas Estratégicas
Programas para
o Fortalecimento de
Competitividade
Programas para
Consolidar e
Expandir a Liderança
Coord.: ABDI
Coord.: MCT
Coord.: MDIC
Coord.: BNDES
5 programas
6 programas
12 programas
7 programas
Coord.: MF
Pero suele persistir en muchos países la
descoordinación
Predomina la coexistencia de múltiples organismos, que operan
generalmente en un plano horizontal.
abanico desarticulado de instrumentos
problemas de superposición de programas
Ello se agrava por la falta de operacionalidad de una estrategia
global que guía acciones y facilita rendición de cuentas
La reestructuración, creación o refundación repetida de
ministerios implica:
Pérdida de memoria institucional.
El cambio de orientación del foco de las agencias
especializadas,
impide implementar y articular las políticas eficazmente.
A veces sobrevive la agencia pero no así el financiamiento
adecuado para cumplir mandatos
También suelen persistir otras
deficiencias
Fallas de liderazgo en los sectores de la economía real
- Ministerio de industria y comercio; o de
economía; ciencia tecnología e innovación
- Autoridades regionales, estatales, provinciales
Sector público de calidad profesional y capacidad
muy heterogénea
Falta de cultura/ cerebro institucional poderoso en el
sector público de pensamiento de M/L plazo.
Insuficiente presupuesto para implementación de la
estrategia
Falta de evaluación de las agencias y de los impactos
de programas e incentivos respecto de la competitividad
y productividad
Problemas de captura
Síndrome de “refundación” entre gobiernos
Conclusiones
El sector privado puede ayudar a impulsar los cambios
Apoyar el fortalecimiento de la capacidad del estado: ningún
país ha logrado la convergencia con un estado débil (técnica y
financieramente) pasivo, descoordinado, y capturado.
Participación en Consejos asesores de la presidencia, Comités o
consejos regionales y/o sectoriales, participación en directorios de
agencias ejecutoras
Promover monitoreo, coherencia y continuidad
Definitivamente el estado debiera liderar el proceso:
Políticamente apoyando la construcción de una visión país y
estrategia de transformación productiva de M/L plazo
Dando espacio para la conformación de una política pública
participativa a través de procesos efectivos de alianza publicaprivada
Apoyando con incentivos, sin captura, la experimentación,
aprendizaje y nuevas capacidades del sector privado/sociedad
civil para el escalonamiento productivo acelerado y continuo.
Gracias!
RDevlin@oas.org
graciela.moguillansky @cepal.org