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PREMIOS
PREMIO A LA
COMPAÑÍA COTIZADA
MÁS RENTABLE
PAG.
52
NúMEROS
on motivo de este número histórico,
INVERSIÓN & Finanzas ha querido
premiar la labor que realizan las entidades
financieras y el esfuerzo de muchas
personalidades por difundir la cultura
económica y financiera. Pero el objetivo no
era reconocer el trabajo del último año, sino
la trayectoria recorrida desde que en enero
de 1993 se publicó el primer número de esta
publicación. Para ello, la redacción de la
revista seleccionó las siguientes categorías:
compañía cotizada más rentable; fondo de
inversión más rentable; mejor innovación en
productos de ahorro; mejor transformación
digital; mejor labor social; mejor apoyo a las
pymes y personalidad que más ha destacado
en fomentar la cultura económica y
financiera. Finalmente, INVERSIÓN &
Finanzas concedió los premios a ACS
(compañía cotizada más rentable); Amundi
(fondo de inversión más rentable); Santander
(mejor innovación en productos de ahorro);
BBVA (mejor transformación digital);
Microbank (mejor labor social); Banco
Popular (mejor apoyo a las pymes) y al
catedrático Juan Velarde por contribuir al
fomento de la cultura económica y financiera.
En los 23 años que lleva publicándose la revista, la compañía presidida
por Florentino Pérez es, con diferencia, la más rentable de las que cotizan en el Ibex-35. Acumula, según
datos de Bloomberg, una rentabilidad total del 8.369 por ciento.
PREMIO A
LA MEJOR TRANSFORMACIÓN
DIGITAL DE UN BANCO
PAG.
64
La entidad presidida por Francisco
González se ha anticipado en los
últimos años al impacto de la revolución tecnológica en la banca. Eso
le está permitiendo evolucionar hacia un banco totalmente digital, con
todos sus productos y servicios digitalizados.
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INVERSIÓN & FINANZAS • Nº 1.000 • DEL 18 DE DICIEMBRE DE 2015 AL 14 DE ENERO DE 2016
FDS
S EQUIIT
TY
Y GR
GREA
EAT
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TER CHINA
TE
INA
PREMIO AL
FONDO DE INVERSIÓN
MÁS RENTABLE
PAG.
56
PREMIO A LA
MEJOR INNOVACIÓN EN
PRODUCTOS DE AHORRO
PAG.
60
El fondo Amundi FDS Equity Greater
China, de la gestora Amundi, es el más
rentable de los que se comercializan en
España, según los datos de Morningstar. En el periodo analizado, este fondo
de inversión presenta una rentabilidad
acumulada del 1.942 por ciento.
Innovar en productos y servicios que
contribuyan al progreso de las familias y las empresas ha sido una constante del Santander en estos años.
Ahora ha dado un paso más en esa
estrategia con la cuenta 1 2 3, que ha
vuelto a revolucionar al mercado.
BANCO
JUAN
BANCO SO
SOCI
CIAL
A DE CAIX
IX
XABA
ANK
PREMIO AL
MEJOR APOYO A
LAS PYMES
PAG.
68
PREMIO A LA
MEJOR LABOR SOCIAL
PAG.
76
PAG.
72
Si hay una entidad financiera que
mantiene un histórico apoyo a este
segmento tan importante para la
economía española, esa es Banco
Popular. Un apoyo que para las
pymes, micropymes, autónomos y
comercios ha sido especialmente
notable en los años de la crisis.
PREMIO AL
FOMENTO DE LA CULTURA
ECONÓMICA Y FINANCIERA
Este banco social facilita el acceso a servicios financieros de calidad a emprendedores, microempresas y personas en riesgo de
exclusión financiera. Entre sus
objetivos, impulsar la creación de
empleo y respaldar el desarrollo
personal.
El catedrático Juan Velarde ha enseñado economía española a más de
sesenta promociones de estudiantes.
A su extraordinaria labor docente
une un gran trabajo como investigador y divulgador. A sus 88 años mantiene una activa presencia en los medios de comunicación.
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PREMIO A LA
COMPAÑÍA COTIZADA MÁS RENTABLE
Un proyecto de construcción
globalizado
ACS es un actor global en las actividades de construcción y servicios. Las
adquisiciones de Dragados y de Hochtief lo han hecho posible. Sus incursiones
en otras actividades, como la telefonía y la electricidad, le dieron un plus no
siempre bien valorado ni entendido, aunque nunca tuvo remilgos en retirarse
cuando veía perdida la batalla para centrarse y crecer en «lo suyo».
Cristina Vallejo
@acvallejo
Máximo
Histórico
50,6€
LA CARRERA DE ACS POR EL CRECIMIENTO
1983
CP
1986
OCISA
AUXINI
GINÉS NAVARRO
VÍAS
El germen de ACS fue
Construcciones Padrós,
compañía a la que luego se
unieron Ocisa y, a finales de
los ochenta, SEMI y Cobra. En
1992, se configuró OCS, con
una estructura muy parecida
a la ACS que nacería en 1997
tras la fusión de ACP con
Auxini y Ginés Navarro.
1988
SEMI
1989
COBRA
Tras el nacimiento de ACS, la
primera operación importante fue la
adquisición de Dragados, que
posicionó a ACS como líder del
sector en el mercado español y
como uno de los principales grupos
en el mundo. La incorporación de
Urbaser le hizo crecer de manera
importante en su división de
servicios.
DRAGADOS
URBASER
1992
OCP
93
94
95
96
97
98
99
00
01
02
03
04
05
06
07
08
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CS gana el premio a mejor valor por méritos
objetivos incontestables: desde 1993, año de
fundación de este semanario, acumula una rentabilidad del 3.480 por ciento por la revalorización de la acción y de un 8.369,23 por ciento si sumamos
los dividendos que ha ido pagando. Incluso tras estos fuertes avances, muchos analistas han persistido con sus recomendaciones de compra del valor con el argumento de su
gran diversificación tanto geográfica como de actividades,
que la han convertido en una de las compañías más importantes de su sector a nivel global. Y, efectivamente, la suya
ha sido una historia de crecimiento, de ir ganando tamaño
con incursiones en actividades alejadas de su negocio principal, pero siempre con una visión estratégica y sin miedo
a replegarse cuando las cosas no salían exactamente como
tenía pensadas.
La ACS que conocemos hoy inicia su historia a principios
de los años ochenta, cuando un grupo de ingenieros adquiere Construcciones Padrós, una compañía constructora de
mediano tamaño radicada en Badalona. A continuación,
compra OCISA. Y el proceso se acelera a partir de finales
de esa década, cuando adquiere SEMI, una empresa especializada en el mantenimiento e instalación de líneas eléctricas, y cuando compra una participación mayoritaria en
Cobra, que se dedica al apoyo a empresas eléctricas y de
telecomunicaciones. La ACS que conocemos hoy se consolida en el año 1992, meses antes de que esta revista salga al
mercado. Fue ese año cuando se creó OCS, el germen del
grupo tal y como hoy está estructurado. En 1997 ya se puede hablar propiamente de ACS tras la fusión de OCP con
A
80
La política de
diversificación
internacional del grupo
dio un gran salto
adelante con la
compra de una
participación
importante en la
alemana Hochtief y,
a través de ella, en
la australiana
Leighton. La
apuesta por
Canadá vino de
la mano de la
constructora
Turner.
HOTCHIEF
TURNER
LEIGHTON
70
70
60
60
Auxini y Ginés Navarro. A finales de los noventa, el grupo
ya incorporaba el grueso de las empresas que hoy prestan
servicios tanto medioambientales, como alumbrado, mantenimiento y tratamiento de residuos sólidos, además del
transporte de viajeros por carretera, con Continental Auto
desde 1999 y hasta 2007. Desde siempre, ACS se ha dedicado a la construcción y a los servicios. No
fue la crisis la que empujó a la compañía
a cambiar de actividad para compensar
ACS LLEVA LA
la caída de la construcción. ACS lleva la
DIVERSIFICACIÓN
diversificación en su ADN. Tal es así que
en el año 2001, la actividad no construcEN SU ADN: YA EN
tora del grupo representaba el 54 por
2001, LA ACTIVIDAD ciento
de los ingresos por ventas y el 59
CONSTRUCTORA
por ciento del beneficio neto. Aunque
ello no evitaba que fuera una de las emPESABA SÓLO UN
presas más importantes en obra civil, que
54 POR CIENTO DE
pesaba un 65 por ciento de los ingresos
SUS INGRESOS
por construcción, por lo que en los albores del nuevo milenio, podía ser una de
las más favorecidas por el Plan de Infraestructuras 2000-2007, que preveía inversiones de 20 billones de pesetas. En 2005, ACS fue la constructora que más
infraestructuras de Fomento se adjudicó: se hizo con el 11
por ciento de las carreteras, el 7 por ciento de las infraestructuras ferroviarias y el 35 por ciento de las portuarias.
En ese arranque del nuevo siglo, ACS también participaba de la nueva economía. El grupo que desde 1993 presidía
Florentino Pérez destacaba por tener una importante participación en el operador de telecomunicaciones Xfera, adjudicatario de una licencia de telefonía móvil de tercera generación. Al mercado no le hacía especial ilusión esa incursión
de la compañía en la telefonía móvil debido al retraso de la
entrada en funcionamiento de la nueva tecnología UMTS, a
la imposibilidad de conceder nuevo espacio radioeléctrico
Rentabilidad
a la operadora para funcionar con la tecnología del momencon dividendos to. Eso castigaba la cotización de ACS. Pero aguantó, Xfera
convertía en Yoigo en 2006 y actualmente ACS sigue en
% se
su capital con una participación del 17 por ciento.
Pese a todo, pese a la diversificación de actividades de la
compañía, en el año 2001, ACS era uno de los valores más
pequeños del Ibex-35, con una ponderación de apenas un
0,60 por ciento. Ahora pesa un 1,80 por ciento.
8.369
50
50
LA COMPRA DE DRAGADOS
40
40
30
30
Rentabilidad
sin dividendos
3.480%
20
20
10
10
00
08
09
10
11
12
13
14
15
Cotización en euros.
Fuente: Bloomberg
En 2002, la compañía dio un gran salto adelante con la compra del 23,5 por ciento de Dragados que estaba en manos del
Santander Central Hispano con una prima del 60 por ciento,
lo que supuso un desembolso de 900 millones de euros. Un
año antes, Dragados había protagonizado una gran operación: la compra de la holandesa HBG, con la que se convertía en la tercera compañía constructora y de servicios más
grande de Europa, tras las francesas Bouygues y Vinci.
La operación fue interpretada como el primer paso
hacia una posible integración de ambas compañías. Las
previsiones iban camino de cumplirse a principios de 2003
cuando ACS lanzaba una oferta pública de adquisición
sobre un 10 por ciento adicional de la empresa y culminaban a mediados de año con una fusión por absorción con
un canje de acciones.
El nuevo grupo ACS-Dragados se convertiría en uno de
los líderes europeos del sector, tanto por capitalización bursátil (5.000 millones de euros), como por volumen de
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NÚMERO 1.000 | PREMIOS
INVERSIÓN & FINANZAS • Nº 1.000 • DEL 18 DE DICIEMBRE DE 2015 AL 14 DE ENERO DE 2016
Constructoras
y eléctricas
los últimos años, que llegan al punto de
que ahora Acciona es ya más una eléctrica
«verde» que una constructora. La excepción
quizás sea OHL, la concesionaria más pura. Y,
A ACS, con su rentabilidad cercana al 8.400
hablando de concesionarias, también Abertis
por ciento desde el 1 de enero de 1993, le
se cuela entre las empresas más rentables
sigue en el ránking de rentabilidad, aunque
de los últimos casi 23 años. La tabla cuenta
a gran distancia, otra compañía del sector,
muy bien en qué ha estado basada la
Acciona, con una revalorización total de casi
economía española en los últimos años,
un 3.700 por ciento. Después se coloca
porque no faltan los bancos, con Bankinter
OHL. Y, a continuación, varias compañías del
en cabeza, dado que ha salido más airoso de
sector eléctrico, con Endesa, Iberdrola y Red
una crisis inmobiliaria sobre la que pasó de
Eléctrica como principales protagonistas
puntillas, y BBVA después, dada su menor
y con Gas Natural un pelín más rezagada.
agresiva política de adquisiciones. Los otros
Construcción y electricidad, pues, se reparten dos «blue chips» que aparecen en la lista de
los primeros puestos del ránking. Y es lógico
quince valores más rentables son Telefónica,
si tenemos en cuenta la estrecha relación
que ha sufrido múltiples altibajos, aunque
que los dos sectores han mantenido en
con buen resultado, e Inditex, para quien los
negocio (cerca de 11.000 millones en ventas). Y en la mayor
compañía del sector en España por ingresos. Con este crecimiento, decían los analistas de la época, la compañía conseguía la masa crítica suficiente para acudir a determinadas
operaciones en el extranjero. Aunque la compra de Dragados convertía al grupo en el más endeudado de su sector, se
esperaba que esta situación se paliara con ventas de activos.
En 2006 vendía su participación del 24,8 por ciento en Urbis
a Reyal, en la operación que dio lugar a Reyal Urbis. En 2003
nacía Abertis de la integración de la Aurea de ACS y de la
Acesa de La Caixa. Pero ha liquidado su participación.
ACS protagonizó más movimientos. Por ejemplo, en
2005, compró el paquete de acciones que el Santander tenía
en Unión Fenosa (un 22 por ciento), para convertirse en su
primer accionista y poner de presidente a Pedro López Jiménez. Y ACS no pararía ahí su incursión en el sector
eléctrico: en 2008 controlaba un 45 por ciento de las acciones de Unión Fenosa y un 12 por ciento de las de Iberdrola, porcentaje este último que llegó a sobrepasar el 20 por
ciento en 2010. Detrás de esta participación tan importante
en dos de las grandes compañías eléctricas del país en el
mismo tiempo en que Gas Natural, E.On y Enel se disputaban Endesa, se escondía la intención de Florentino Pérez
de fusionarlas y crear una gran eléctrica española.
La aventura eléctrica de ACS terminó en Unión Fenosa
con la venta de su participación a Gas Natural en 2008. En
Iberdrola, sigue, pero con una participación pequeña tras
ventas paulatinas iniciadas cuando se dio de bruces con la
oposición de Sánchez Galán a concederle sitio en el consejo.
OTRO SALTO EN LA DIVERSIFICACIÓN GEOGRÁFICA
Coincidiendo con estos avatares, ACS siguió fijándose y
buscando oportunidades en el negocio de la construcción
y las infraestructuras en Europa. En marzo de 2007, anunciaba un acuerdo para adquirir el 25,1 por ciento de la
primera constructora alemana y la tercera del mundo por
facturación, Hochtief. En 2010, ACS lanzó una oferta
pública de adquisición sobre el grupo germano y a mediados del año 2011 superó el 50 por ciento de su capital. ACS
ha seguido elevando su participación en Hochtief, que
Precio, en euros, el 31 de
diciembre de 1992 (salvo los
títulos que no cotizaban en ese
momento –*–) y el 31 de octubre
de 2015. Rentabilidad de la acción
y retorno total con dividendos y
teniendo en cuenta ampliaciones
de capital, en %.
FLORENTINO PÉREZ, EL
ALMA MATER
Florentino Pérez ha estado
ahí siempre. Desde 1983.
Antes había dirigido la
Asociación Española de la
Carretera y había ocupado
cargos en la Administración
por las siglas de UCD. Pero
en 1983 ya era máximo
ejecutivo y uno de los
principales accionistas de
Construcciones Padrós, el
germen primero de ACS,
compañía de la que es
presidente y consejero
delegado desde 1993.
últimos años han sido un dulce camino. Indra
es el toque tecnológico que resiste. Y Grifols
tiene mérito, porque es de las compañías
más jóvenes del Ibex-35.
EL RÁNKING DE
RENTABILIDAD DEL IBEX
PRECIO
31/12/92
ACS
Acciona
OHL
Endesa
Iberdrola
Red Elec.
Bankinter
Abertis
Gas Natural
Telefonica
BBVA
Acerinox
Inditex
Indra
Grifols
0,8643
3,6729
0,6930
5,5669
1,0157
–*
0,7002
2,3056
2,5122
1,8208
1,5013
1,6786
–*
–*
–*
PRECIO
31/10/15
RENT.
93/15
RETORNO
TOTAL
30,945 3.480,39 8.369,23
76,510 1.983,12 3.694,09
7,294 1.662,49 3.411,45
20,250 263,76 2.179,60
6,497 539,65 1.894,57
80,200 930,85 1.884,72
6,597 842,21 1.874,35
14,780 555,36 1.739,87
19,710 684,56 1.485,30
11,686 560,70 1.444,73
7,840 422,22 1.227,87
9,844 486,45 1.122,99
33,845 829,29 1.120,98
9,759 501,39 874,62
42,18 757,94 834,37
tiene una gran actividad en EE.UU. y
Australia (en este último país, a través
de Leighton, compañía en la que crece por las compras que hace a su vez
Hochtief). En octubre tomaba otro
5,84 por ciento de Hochtief, para controlar ya un 66,54 por ciento. Y no se
descarta que alcance el 70 o incluso el
75 por ciento.
Ahora, ACS ultima el proceso de
reestructuración de la alemana y de su
filial Cimic, proceso que se prevé que
concluya a principios de 2016 y ayude
a conseguir su objetivo de ganar 1.000
millones de euros en ese ejercicio. Este
proceso lo está dirigiendo Marcelino
Fernández Verdes, ahora mismo máximo ejecutivo de Cimic y de Hochtief.
Se espera que, a su término, se convierta en el consejero delegado de ACS.
EE.UU. y Australia son mercados
estratégicos para ACS. Y también
Canadá, debido a la adquisición de
una participación en Turner.
ACS desistió en su afán de controlar Iberdrola y Unión Fenosa. Pero no
por ello abandonó el sector eléctrico.
Caimos en la cuenta de ello cuando
sacaba a bolsa a su filial de renovables
Saeta Yield, la primera ‘YieldCo’ europea, en febrero del año 2015, aunque conservando en ella una participación del 25,5 por ciento.
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PREMIO AL FONDO DE
INVERSIÓN MÁS RENTABLE
AMUNDI
EQUITY GREATER CHINA
Apuestas a largo plazo
sin dejarse llevar por el ruido
Con una visión ‘bottom-up’, la filosofía del Amundi FDS Equity Greater
China ha sido siempre seleccionar valores más que intentar predecir
el mercado. Encontrar empresas medianas del momento que serán
las multinacionales chinas del futuro. Su reto ahora será navegar por
una China en un proceso de transformación económica.
Regina R. Webb
@regina_rwebb
UN RALLY LARGOPLACISTA
Retorno acumulado desde lanzamiento (01/01/1993) del Amundi FDS Equity Greater China.
Fuente: Bloomberg
93
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95
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99
00
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uando dentro de 23 años los inversores reflexionen sobre los eventos más importantes
de 2015, la crisis de confianza en la economía
china será uno de los puntos a destacar. Pero
como siempre destacan los expertos, en la inversión es
importante tener una visión a largo plazo, abrir la visión
cortoplacista a la que lleva el ruido del momento. Hacerlo nos ha llevado a ver que, desde el lanzamiento de la
revista, el fondo de inversión más rentable en el que invertir ha sido precisamente uno de renta variable china:
el Amundi Funds Equity Greater China. De haber invertido el día del lanzamiento habría acumulado una retorno
del 1.942,2 por ciento, aunque su pico máximo fue en
octubre de 2007, cuando acumulaba un retorno del
2.577,2 por ciento.
El mejor año del fondo fue en 1993, cuando generó un
retorno del 134,01 por ciento. Pero tuvo años igual de
estelares. En 2003, subió un 90,68 por ciento, y en 1999,
un 89,46. Antes de la crisis mundial, su peor año ya que
cayó un 56,18 por ciento, subió un 75,12 y un 68,39 por
ciento en 2006 y 2007, respectivamente. Pero al año siguiente, en 2009, recuperó lo perdido, ya que remontó
un 72,78 por ciento. Tampoco esquivó la crisis europea,
ya que en 2011 cayó un 21,34 por ciento. Pérdidas que
borró en 2012 con una subida del 21,82 por ciento. Su
peor año en términos de rentabilidad positiva fue en 2014,
cuando subió «solo» un 6,31 por ciento. Pero los años
que cerró en verde predominan significativamente sobre
los rojos. Solo en siete años de los 22 que lleva el fondo
en activo terminó en negativo.
Aunque la filosofía de inversión no ha variado desde
su lanzamiento -siempre han sido, y serán, ‘bottom-up
C
stock pickers’ (seleccionadores de acciones)- su foco sectorial se ha transformado según el mercado. En el primer
informe emitido, en septiembre de 2003, se hablaba de
oportunidades en la recuperación de la banca y los inmobiliarios. Ahora, su actual gestor apuesta por compañías
competitivamente fuerte en la red, como Alibaba y JD.
Entre medias, el universo de inverEL MEJOR AÑO DEL
sión se han transformado El proceso de
FONDO FUE EN 1993,
liberalización ha supuesto la apertura,
CUANDO GENERÓ UN
no solo de un índice para inversores
internacionales en Hong Kong, sino la
RETORNO DEL 134
posibilidad de que, con un permiso
POR CIENTO
oficial, se les permita comprar y vender
acciones en el mercado ‘onshore’de
Shanghai.
Esta estabilidad en la estrategia lo
han logrado mantener, además, con el cambio de gestores.
En su lanzamiento era Chau Yee Man el responsable.
Desde 2003 hasta junio de 2012 estuvo al frente Raymond
Chan, actual CIO de Hamon Asset Management. A partir de esa fecha, Kenrick Leung tomaría las riendas, hasta
el día de hoy.
Como explican desde la gestora, el Amundi FDS Equity Greater China es un fondo para inversores que busquen
una exposición a renta variable china -incluyendo Taiwán
y Hong Kong- de la mano de una casa con 30 años invirtiendo en Asia y unos grandes recursos en la región. Invertir ahora será hacerlo en un momento en el que se espera que China crezca a un ritmo más lento y que se enfrenta a importantes retos, como el elevado nivel de deuda,
y la sombra de una ralentización mayor de lo esperado.
2.500
2.000
1.500
+1.942%
es la rentabilidad acumulada
que ha generado el fondo
desde su lanzamiento
1.000
500
0
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
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NÚMERO 1.000 | PREMIOS
INVERSIÓN & FINANZAS • Nº 1.000 • DEL 18 DE DICIEMBRE DE 2015 AL 14 DE ENERO DE 2016
ENTREVISTA
Kenrick Leung,
gestor del Amundi Funds
Equity Greater China
«CHINA SE
ENCUENTRA
AHORA EN UNA
COYUNTURA
CRÍTICA»
H
ablamos con Kenrick Leung, gestor del fondo desde 2012, que nos
desgrana la filosofía de inversión
que les ha definido a lo largo de los 23 años
de historia y el futuro que le espera a China
en términos económicos y sociales.
¿Cómo se define la filosofía de gestión del
Amundi Funds Equity Greater China?
La filosofía de inversión del fondo es, en
esencia, de ‘bottom-up stock pickers’. Intentamos eliminar el ruido que viene con el
mercado y generar una beta cercana a 1. No
predecimos las bolsas, somos selectores de
compañías. Buscamos valores que coticen
con descuentos y oportunidades de inversión a largo plazo en empresas que pensamos tienen sentido.
Desafortunadamente, en nuestro universo de inversión la mayoría de las compañías que cotizan son empresas de propiedad estatal, por lo que, inevitablemente, supondrán una parte de la cartera.
Pero nuestra filosofía de inversión nos
lleva a buscar más bien compañías de mediana capitalización que sean una buena
inversión a largo plazo y que en un futuro
sean empresas de gran capitalización en el
ámbito empresarial privado. Miramos los
fundamentales de arriba a abajo. En agregado, creemos que, si bien la economía
China está embarcándose en una senda de
crecimiento más lento, hay oportunidades
que nos permitirán encontrar los ganadores y perdedores a largo plazo.
¿Cómo de difícil es encontrar esas buenas
historias de inversión?
El mercado es bastante más reconocido
ahora, por lo que hay que desviarse un poco del camino tradicional para encontrar
esas ideas. No son oportunidades que lle-
gan a diario, pero cuando tenemos una convicción clara, intentamos que sea una inversión duradera.
¿Qué fundamentales, cifras y datos vigiláis
para tomar una decisión?
Deberían tener una ventaja competitiva decente. Rastreamos compañías que coticen
con descuento y que esperamos que a futuro se conviertan en valores grandes, pero
también puede que estén a ese precio porque están pasando por un proceso de cambio. Depende mucho de cada valor, pero
hay que encontrar negocios con un cash
flow fuerte o que esté mejorando. Buscamos
empresas con una administración fuerte y
con capacidad de navegar por las turbulencias. Porque no buscamos valores para tenerlos solo seis meses. Si se invierte en el largo plazo, inevitablemente importa el equipo al frente de la compañía.
¿Sigue siendo la transparencia un problema para el inversor interesado en Asia?
Sí, es algo que potencialmente los inversores extranjeros cuestionan al invertir en
Asia. En nuestro proceso de due diligence
contrastamos los máximos datos posibles:
hablamos con la competencia, los clientes,
los proveedores, el sector, etc. para intentar
entender la industria y en equipo de administración al frente de la compañía. Hay que
entender cada detalle de cómo funciona el
negocio, si ese flujo de caja es real y de dónde proviene. Si no se contrasta la información que te proporciona la empresa, inevitablemente acabarás pisando esas minas.
¿De qué herramientas dispone el gobierno?
El problema para mí no es tanto el número
exacto al que crece la economía, sino la calidad y lo que el gobierno haga para llevar a
cabo las reformas necesarias. La devaluación del renminbi ha sido un paso hacia una
internacionalización de la divisa, pero no
pueden permitirse abrir por completo el capital. Debe primero arreglar sus problemas
internos. Desde la banca, lastrado por la
deuda, hasta el exceso de capacidad que las
entidades estatales han generado en los últimos 25 años. China está pasando por un
cambio demográfico enorme. El envejecimiento de la población china en los próximos 20 años significa que su masa laboral
se contraerá. Si en las últimas décadas el gobierno buscaba disminuir la tasa de desempleo, ahora puede centrar sus esfuerzos en
crecer en la escala de producción industrial.
¿Cómo ve China en las próximas décadas?
China se encuentra en una coyuntura crítica. Debe escalar en la cadena de producción, mientras promueve el consumo doméstico como principal motor. Una demanda interna muy atada a un sector inmobiliario que ha pasado por dificultades. Estamos
en un punto de inflexión. El país debe resolver asuntos como el consumo energético
y la contaminación. En las próximas décadas, deben centrarse en la calidad del crecimiento lo que inevitablemente ralentizará el
crecimiento y reformar el sistema empresarial estatal. Será un reto alcanzar su objetivo de PIB, pero es necesario si quiere que
la sociedad no se desmorone.
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PREMIO A LA MEJOR
INNOVACIÓN EN PRODUCTOS DE AHORRO
SANTANDER
Giro de 180 grados a la
relación cliente-banco
Santander ha sido premiado por su innovación en productos de
ahorro, algo que el banco lleva en su ADN y que tiene como objetivo
contribuir al progreso de las familias y de las empresas.
Cristina Casillas
@CasillasCr
l lanzamiento de la Cuenta 1 2 3 es una pieza más
en esta estrategia del banco. No es la primera vez
que Santander revoluciona el mercado doméstico. Pero ésta última tal vez haya sido la más espectacular, puesto que ha supuesto un cambio en la relación
entre cliente-banco y ha obligado a sus competidores a reaccionar de manera acelerada. Fue en mayo cuando Santander importó la Cuenta 1 2 3 que ya se comercializaba en
Reino Unido y que convierte al cliente en accionista del
propio banco.
Y las cifras hablan por sí solas. En tan solo cuatro meses,
desde su estreno en mayo de 2015 a septiembre, la entidad
captó 700.000 nóminas, de las cuales, 200.000 provienen de
otras entidades. Pero el objetivo es todavía más ambicioso:
llegar a dos millones de cuentas a finales de 2016 y cuatro
millones en 2018. En cuanto a si es factible o no, basta con
echar un vistazo a las cifras. En Reino Unido, el ritmo de
captación era de 100.000 cuentas al mes y en España, ha
E
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sido de 1.000 al día. Para ello, Santander ha lanzado una
oferta más que global. En primer lugar se trata de una cuenta remunerada, hasta el 3 por ciento para saldos de 15.000
euros y de manera indefinida, lo que hace que bata todas
las mejores ofertas.
En el segundo apartado, el banco devuelve
un porcentaje de recibos domiciliados, que
LA CUENTA 1 2 3
varía entre el 1 por ciento de los más habituales y relacionados con el consumo del hogar,
SE IMPORTÓ
como puede ser agua, luz o telefonía, pasando
DEL REINO
por el 2 por ciento de tributos, como el ImUNIDO, DONDE
puesto de Bienes e Inmuebles (IBI) hasta el 3
REGISTRABA
por ciento de colegios, guarderías o universidades, bien sean públicas o privadas. Pero
100.000 NUEVAS
con una limitación: el importe a devolver no
ALTAS CADA
superará los 110 euros.
MES Y CAMBIA
El beneficio bruto puede alcanzar los
1.890 euros, a los que habría que restar la reLA RELACIÓN
tenciones correspondientes y las comisiones,
CON EL CLIENTE
que es de 3 euros al mes por mantenimiento
de la cuenta y otros tres euros mensuales por
la emisión de tarjeta de crédito. La de débito
está exenta.
Pero hay una tercera pata de lo más transgresora y es la
entrega de acciones al cliente, en función de los productos
contratados, que van desde la primera, por el mero hecho
de ser cliente, lo que le abre las puertas al ‘Mundo 1 2 3’,
hasta 30 por contratar primas de seguros en
Santander, tener la hipoteca o un crédito personal y cuya entrega se hará de forma trimestral.
se pide es el de ser una pyme o un autónomo con ingresos
trimestrales superiores a los 9.000 euros, domiciliar el pago
de nóminas o las cotizaciones a la Seguridad Social y hacer
un determinado uso de las tarjetas del banco. Si se cumplen
estas condiciones, las pymes y autónomos pueden acceder
a las ventajas de esta cuenta con un pago mensual de nueve
euros, con el objetivo de ser un banco de referencia para los
dos colectivos mencionados. Los funcionarios es otro de los
colectivos por los que apuesta el banco. Así también prepara una oferta específica para ellos que incluye el anticipo de
hasta seis nóminas a tipo al cero por ciento de interés si se
amortiza en seis meses.
HISTORIAL DE NOVEDADES
Pero Santander tiene un largo historial en cuanto a lanzamientos de productos minoristas revolucionarios. Uno de
los más recordados por el mercado fue la Supercuenta, en
1989, por parte de Emilio Botín y que ofrecía una remuneración del 11 por ciento, lo que permitió al banco elevar la
cuota de mercado en apenas dos años desde el 8 por ciento
al 14 por ciento. Después creó el programa «Queremos ser
tu banco», un plan destinado a ofrecer ventajas a sus clientes de acuerdo con el grado de vinculación y que tenía el eje
central en una política de cero comisiones. Para ello, la
entidad dividía a los clientes en tres niveles con ventajas
distintas para cada uno. Para llegar el turno a las hipotecas.
En plena reactivación del crédito hipotecario, en 2014, el
ACCESIBLE Y JUSTA
No hace falta ser un cliente con un buen músculo financiero para poder acceder a ella,
basta con poder domiciliar una nómina o
pensión, de al menos 600 euros. Por primera
vez la red de oficinas del Santander no tendrá
un objetivo comercial a alcanzar con el lanzamiento de esta cuenta, porque trata de ganarse la «confianza y lealtad» de los clientes, según el Country Head de Santander, Rami
Aboukhair.
Como resume el banco, la Cuenta 1 2 3 es
un producto sencillo, con beneficios claros
para todos los clientes. Personal porque cada
cliente obtendrá un beneficio personalizado
en función de lo que la use o los productos
que tenga contratados y justa, porque a diferencia de otras entidades, es tanto para nuevos clientes como para los ya antiguos. Como
vemos se trata de todo un giro de 180 grados
en la forma de hacer banca. Según datos facilitados por el propio banco, el cliente de la cuenta 1 2 3
tiene una media de siete recibos domiciliados, todo un logro,
y la entrega de acciones ha supuesto 335.000 nuevos accionistas.
NUEVOS COLECTIVOS
Pero no solo eso. El banco ha apostado por extender la
cuenta a otros colectivos con ventajas y características diseñadas ex profeso para ello. El primero que se benefició fue
el de pymes y autónomos y para ello el único requisito que
banco lanzó la Nueva Hipoteca Santander con un diferencial de euríbor más 1,99 por ciento, en un momento en que
sus más directos competidores ofertaban créditos más caros.
Asimismo, uno de los primeros lanzamientos como presidenta de Ana Botín fue comercializar una ‘supercuenta’ con
una remuneración del 1,76 por ciento, por encima del mercado a lo que sumaba el concepto de liquidez al estar el
dinero siempre disponible, pero solo en Cataluña. Esta
iniciativa permitió al banco captar 50.000 nuevos clientes e
incrementar su saldo en 3.000 millones de euros.
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NÚMERO 1.000 | PREMIOS
INVERSIÓN & FINANZAS • Nº 1.000 • DEL 18 DE DICIEMBRE DE 2015 AL 14 DE ENERO DE 2016
ENTREVISTA
Rami Aboukhair,
Country Head de Santander.
«HEMOS ROTO EL PARADIGMA DE
QUE ERA IMPOSIBLE DISEÑAR UNA
ESTRATEGIA QUE SE AJUSTE A TODO
EL MUNDO»
ami Aboukhair fue el
encargado de presentar la Cuenta 1 2 3 en
España. Este economista, formado en la Universidad de
Harvard y en el IESE, aterrizó
en Londres en 2011 dónde
lanzó la Cuenta 1 2 3, apostando por convertir a Santander
en un banco en el que el cliente pueda tener una relación
mucho más estrecha. Con esta experiencia llegó a España
en 2015 como director general de Banca Comercial Santander España, para luego pasar a ser Country Head de
Santander.
R
Banco Santander ha apostado
siempre por la innovación en
banca comercial, como la Supercuenta o la cuenta 123.
¿Esto forma parte del ADN
del banco?
La innovación ha sido, desde
siempre, una seña de identidad de Banco Santander. Forma parte inseparable de nuestra estrategia y de nuestro éxito. Ya marcamos tendencia en
el año 1989 con el lanzamiento de la Supercuenta y, posteriormente, la Superhipoteca.
Fuimos también pioneros con
la primera propuesta en el
mercado basada en cero euros
en comisiones de servicio, imitada años después por gran
parte de las entidades.
Ahora, estamos convencidos
de que podemos liderar la
nueva forma de hacer banca
con el lanzamiento de la
Cuenta 123, una estrategia
que marca una nueva forma
de relación entre el banco y
los clientes y que responde a
nuestro objetivo de ser un
banco sencillo, personal y justo para nuestras empleados,
clientes accionistas y para la
sociedad, con el fin de contribuir al progreso de las empresas y de las familias.
El lanzamiento de la Cuenta 1
2 3 en España ha provocado
una revolución a la hora de
entender la relación entre el
banco y el cliente y ha obligado a mover ficha a sus rivales
¿qué valoración hacéis de este lanzamiento? ¿Esperabais
esta respuesta por parte de
los clientes?
Detrás de esta estrategia hay
mucha ciencia y mucha utilización del big data. Hemos
analizado 850.000 emisores de
recibos y más de 2.000 millones de palabras, por lo que no
nos sorprende la positiva evolución que estamos viendo.
La Cuenta 1 2 3 ha generado
un gran interés en el mercado,
nos está permitiendo traer
clientes nuevos y que los clientes de toda la vida se sientan
más satisfechos. Hemos roto,
además, el paradigma de que
era imposible diseñar una estrategia que se ajuste a todo el
mundo: clientes nuevos y antiguos, de rentas altas o más
bajas, que operen en oficinas
o por Internet, etcétera.
Desde que la lanzamos en mayo, se han contratado más de
700.000 cuentas, de las que
más de 200.000 corresponden
a clientes que vienen de otras
«LA CUENTA 1 2 3 HA GENERADO UN GRAN
INTERÉS EN EL MERCADO. NOS ESTÁ
PERMITIENDO TRAER CLIENTES NUEVOS Y
QUE LOS CLIENTES DE TODA LA VIDA SE
SIENTAN MÁS SATISFECHOS AL CONTAR
CON UN PRODUCTO PERSONALIZADO»
entidades. Nuestro objetivo es
alcanzar los cuatro millones de
cuentas en 2018. Además, es
una captación de alto valor
pues de media, cada cliente
nos está trayendo siete recibos
y está contratando el doble de
productos.
Y habéis extendido la Cuenta
a empresas y autónomos y
también a funcionarios en
una clara apuesta por apoyar
a estos colectivos...
Nos sentimos muy comprometidos con la recuperación
de la economía y con el desarrollo de las pequeñas empresas y de los autónomos, pieza
fundamental en el tejido empresarial de nuestro país.
La Cuenta 123 Pymes pone el
foco en ayudar a los pequeños
empresarios bonificando los
principales gastos de su negocio mensualmente. Queremos
ayudarles a gestionar y renta-
bilizar su actividad y queremos facilitarles su operativa
diaria, gestionando sus cobros
y pagos.
En cuanto a los colectivos, la
Cuenta 123 apoya los acuerdos comerciales existentes con
los colectivos de funcionarios
de la administración pública y
los profesionales de la Justicia,
entre muchos otros, completando las condiciones especiales pactadas con esos colectivos.
¿Veremos próximamente nuevos productos de ahorro innovadores por parte del Santander?
Seguro que sí, el proceso de
innovación y de adaptación a
las nuevas situaciones del mercado harán que continuemos
por este camino de la innovación y de búsqueda permanente de la excelencia en el
servicio a nuestros clientes.
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PREMIO A LA MEJOR
TRANSFORMACIÓN DIGITAL
BBVA
Un banco que
mira al futuro
BBVA inició hace ocho años la transformación digital del grupo,
una prioridad estratégica que le ha llevado a realizar una profunda
reorganización del banco. Y con éxito. Actualmente, la entidad tiene
más de 14 millones de clientes digitales.
María Gómez Silva
@Mariagosilva
a digitalización de la banca es un proceso
inevitable e imparable», ha repetido en más
de una ocasión Francisco González, presidente de BBVA, quien ya hace años predijo
la aparición de un nuevo escenario para la industria
financiera, marcado por la irrupción de los nuevos
competidores digitales y el estallido del teléfono móvil
como canal de acceso a los servicios bancarios. Para
competir en esta nueva realidad, BBVA ha tomado importantes decisiones estratégicas que han llevado a cabo
una profunda reorganización de la compañía. Esta
apasionante aventura es la que ahora reconoce INVERSIÓN & Finanzas con la concesión de este premio.
Pero hasta llegar aquí, ha habido que dar muchos
pasos. El primero de ellos sucedió hace ya casi nueve
años, cuando BBVA comenzó a construir una nueva
plataforma tecnológica, que le ha permitido pasar de
gestionar 90 millones de transacciones al día en 2006
L
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hasta casi llegar a las 456 millones actuales, en los días
de máxima actividad.
De cara al cliente, muchos han sido también los cambios. Por ejemplo, BBVA ha sido uno de los primeros
bancos en permitir los pagos con el móvil ya en 2013.
Asimismo, una de las herramientas de las que actualmente están más orgullosos en la entidad es BBVA Wallet, el
sistema de pago con el móvil, que ya ha sobrepasado los
dos millones de descargas –más de un millón de ellas en
España–. «La gran diferenciación de BBVA Wallet es
que permite unas funcionalidades únicas como son «encender» y «apagar» las tarjetas (en el caso de que un
cliente crea que ha perdido una tarjeta, puede bloquearla de manera temporal hasta que se asegure de la pérdida), financiar compras desde la propia aplicación y tener
acceso a descuentos especiales y promociones en una
gran variedad de comercios», según relata Teppo Paavola, responsable de nuevos negocios digitales de BBVA.
Pero, además, sabedor de que mucha de la innovación llega de la mano de los emprendedores, BBVA invierte y colabora con la comunidad de start ups. «La
experiencia de BBVA, en este sentido, es amplia. En los
últimos años, ha
estado trabajando en varios ámLA DIGITALIZACIÓN
bitos: El área de
DEL BANCO SE INICIÓ
Nuevos Negocios Digitales,
CON LA NUEVA
centrada en el
PLATAFORMA
programa para
TECNOLÓGICA, QUE
emprendedores
(Open Talent);
PUEDE GESTIONAR
las inversiones
HASTA 456 MILLONES
en startups (BBDE OPERACIONES
VA Ventures); la
estrategia de plaAL DÍA
taforma abierta
que permite a las
startups usar la
infraestructura de BBVA para construir negocios en ella
(Dwolla); así como la adquisición de compañías y capacidades digitales que refuercen el mapa de ruta de la
transformación (Atom, Simple, Madiva, Spring Studio)»,
explica Paavola.
Asimismo, otra muestra más de la apuesta de BBVA
por la digitalización es el propio nombramiento de Carlos Torres Vila como consejero delegado, un año después de que le fuese encomendada la creación de la
unidad de Banca Digital para acelerar la transformación
de la compañía y promover el desarrollo de nuevos negocios digitales. «Este nombramiento se ha anunciado
como el arranque de una nueva etapa en la que la transformación digital es la prioridad estratégica», explica
Paavola.
Por eso, no es casualidad que los datos estén respondiendo a todo ese esfuerzo humano y de inversión –entre 2013 y 2016, la inversión en innovación de BBVA
sumará un total de 2.100 millones de euros–. Así, los
clientes digitales alcanzaron a cierre de octubre los 14,2
millones, de los que 7,7 millones se relacionan con el
banco a través de sus teléfonos móviles. Y la marea no
cesa. Al finalizar año, BBVA espera alcanzar los 15 millones de clientes digitales, 8 de ellos en banca móvil.
Arriba, centro de proceso de datos en Tres Cantos y, abajo, sala de control del mismo centro. En el
medio, un ejemplo de pago con el móvil y el boton para financiar las compras desde BBVA Wallet.
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NÚMERO 1.000 | PREMIOS
INVERSIÓN & FINANZAS • Nº 1.000 • DEL 18 DE DICIEMBRE DE 2015 AL 14 DE ENERO DE 2016
ENTREVISTA
Cristina de Parias,
directora de BBVA España
«LA TECNOLOGÍA VA A
IMPULSAR UNA
ENORME MEJORA DE
LA PRODUCTIVIDAD Y
DE LA EFICIENCIA EN
LA BANCA»
a carrera profesional de la responsable de BBVA en España y Portugal
lleva años estrechamente unida al desarrollo de negocios digitales dentro del grupo, desde medios de pago a Uno-e. Es por
tanto, una gran conocedora y firme defensora de la digitalización de la entidad.
L
En qué pilares se basa la transformación digital del banco?
BBVA lleva años trabajando en varios ámbitos: Hemos construido una plataforma que
permite satisfacer las necesidades de la banca digital. En 2006, éramos capaces de procesar 90 millones de transacciones al día y,
hoy, superamos los 450 millones. Además,
BBVA está adquiriendo habilidades para reforzar nuestra competitividad a medio plazo. Por este motivo, estamos participando en
el nuevo ecosistema digital adquiriendo startups con propuestas interesantes y colaborando con otras. En España, estamos avanzando en nuevos modelos de relación con el
cliente, impulsando mejoras en la red de distribución pero, también, dando pasos en el
desarrollo del modelo de gestión remoto y
digital. Hoy, el servicio remoto, que llamamos BBVA Contigo, cuenta con más de
600.000 clientes en España. El número de
clientes digitales se ha multiplicado por 2 en
tan sólo 3 años, alcanzando los 2,9 millones
en octubre de este año. Los clientes de banca móvil se han multiplicado por 7. La app
de BBVA ha superado ampliamente las 4,2
millones de descargas y BBVA Wallet, la app
de gestión de tarjetas, el millón de descargas.
Asimismo, más del 20 por ciento de los préstamos al consumo hechos en septiembre han
sido contratados por canales digitales.
¿Cómo cree que será la relación entre los
clientes y el banco dentro de 10 años?
El cliente elegirá el modo en el que quiere relacionarse con el banco. Ya lo está haciendo.
Hay clientes que ya sólo operan con el móvil o por Internet y que nunca han hecho uso
de la oficina. BBVA acompañará siempre al
cliente, independientemente del canal que
elija, ofreciéndole los mejores productos y
servicios.
¿Qué papel va a jugar la oficina física?
La oficina sigue jugando un papel fundamental en la relación con el cliente. De hecho, nuestra red se está convirtiendo en la
protagonista de la transformación del banco, cuyo modelo es un mix entre presencial,
remoto y digital, dependiendo del perfil de
cliente. La red de banca comercial de BBVA
se estructura en torno al Centro de Banca de
Clientes, el CBC, que agrupa varias oficinas.
La oficina principal del CBC dispone de
fuerzas de venta especializadas por segmento que dan servicio a todas las oficinas dependientes y, desde este mes de noviembre,
también contará con un equipo de gestores
de BBVA Contigo, servicio remoto de atención a clientes. El director de CBC se convierte en el responsable de la operativa del
banco con sus clientes a través de todos los
canales y no solo responsable del negocio
que se genera en las oficinas.
¿Es la digitalización una oportunidad para
incrementar la rentabilidad?
Sin ninguna duda. La tecnología va a impulsar una enorme mejora de la productividad
y la eficiencia en la banca, a la vez que mejora la experiencia de sus clientes. Esto ya ha
sucedido en otras industrias.
BBVA ha entrado en el capital de Atom
Bank, el primer banco móvil británico
Atom es el primer banco exclusivamente
móvil que obtiene una licencia bancaria del
regulador británico. El objetivo de Atom es
crear un banco centrado en los clientes y la
inversión de BBVA se destinará a aportar capital para desarrollar el proyecto. En su papel de accionista y socio estratégico, ocupará dos puestos en el consejo de administración y tendrá la oportunidad de participar en
futuras rondas de financiación. BBVA también utilizará su red digital para aportar conocimiento y apoyo al desarrollo de Atom.
El mercado digital de Reino Unido ofrece
excelentes oportunidades.
Entre los proyectos en los que ha invertido
BBVA, hay uno de bitcoin, ¿qué opina de la
moneda virtual?
BBVA está muy interesado en el protocolo
que hay detrás de Bitcoin, la tecnología Blockchain, que permite que se ejecuten transacciones entre partes que no se conocen, ni
confían entre ellas, con la garantía de que esa
transacción queda grabada de forma inmutable en ese registro o ledger, que es irreversible y consultable. Las posibilidades que
abre esta tecnología son enormes especialmente para los bancos, por eso BBVA está
apostando por ella, aunque aún tiene que
madurar. BBVA Ventures invirtió en Coinbase a principios de este año. Es una plataforma líder para realizar transacciones con la
divisa virtual Bitcoin. Además, BBVA ha sido uno de los primeros bancos que se han
unido a R3 CEV, una alianza a la que ya se
ha unido veinticinco bancos con el fin de
crear un estándar seguro usando la tecnología Blockchain. Creemos que esta colaboración va a acelerar la creación de protocolos
que pueden ayudar a toda la industria y, al
mismo tiempo, van a permitir a BBVA desarrollar nuevos servicios de una manera más
rápida y transparente.
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PREMIO AL MEJOR
APOYO A LAS PYMES
w
Pymes y autónomos, una
prioridad
Banco Popular ha recibido el premio a la entidad que mejor apoyo ha
prestado a las pequeñas y medianas empresas. Ni en los peores años
de la crisis el banco ha dejado de lado esta misión histórica.
José Jiménez
@Pep_Jimenez
as pymes y los trabajadores autónomos son el
corazón de la economía española y suponen el
99 por ciento del tejido empresarial. El 95 por
ciento son microempresas, organizaciones con
hasta nueve trabajadores que se han visto obligadas a soportar las peores embestidas de la crisis. Pero la ayuda
nunca ha faltado, en particular del de Banco Popular, galardonado por la revista INVERSIÓN & Finanzas.com con
el premio a la entidad que más apoyo ha prestado a pymes
y autónomos.
El banco siempre ha tenido claro desde sus inicios que
es vital apoyar a las pequeñas y medianas empresas. Así lo
reiteró el presidente de Popular, Ángel Ron, en la última
presentación de resultados celebrada el pasado mes de
octubre. «Popular es un banco que está muy pegado a la
realidad económica del país, porque es un banco que está
especializado fundamentalmente en apoyar a pequeñas y
medianas empresas. Es el banco que tiene mayor cuota de
L
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mercado en el negocio de pymes en España», explicó el
presidente.
Las pequeñas empresas y los autónomos necesitan dinero para crecer y financiar su actividad, lo que en
Popular se toman a rajatabla. El apoyo a las
pymes es un eje estratégico que el banco desarrolla con éxito desde hace décadas, una misión
histórica que las cifras refrendan esta realidad
en cada presentación de resultados. En los nueve primeros meses de este ejercicio, la nueva
contratación de crédito aumentó un 17,2 por
ciento, hasta situarse en los 17.198 millones de
euros. De esta cifra, el crédito a pymes y autónomos aumentó un 24 por ciento hasta situarse en
los 9.939 millones de euros, lo que refleja hasta
qué punto se vuelca el banco en este segmento.
De ahí también que en 2015, Popular haya aumentado un 24 por ciento las cuentas de crédito,
un 11 por ciento el descuento comercial, un 34
por ciento el factoring y un 31 por ciento el
confirming. Más del 40 por ciento de los créditos que concede Popular se dirigen a pymes y
autónomos, lo que supone el porcentaje más
alto de todas las entidades financieras españolas.
Y con una cuota de mercado del 17 por ciento
en pymes, el liderazgo de Popular cada vez es más sólido.
BANCO DE LAS PYMES
En la última memoria, así se refería Ángel Ron para presentar a los inversores esta histórica línea de actuación:
«Popular ha vuelto a demostrar que es el banco de las
pymes, al situarse, por tercer año consecutivo, como líder
en la disposición de líneas ICO, con una cuota de mercado
del 20,9 por ciento. Y ha sido destacado por la EBA, Autoridad Bancaria Europea, como el banco español con
mayor cuota en pymes (17,1 por ciento). Este modelo de
negocio nos permite seguir siendo una referencia en la
rentabilidad de la inversión», recordaba Ron.
En todos estos años, el crédito siempre ha fluido en
Popular para financiar la actividad de pequeñas y medianas
empresas. Incluso en lo más duro de la crisis. En 2009,
cuando los estragos de la crisis eran ya más que evidentes
en el tejido productivo de la economía española, el crédito
a la clientela de Banco Popular se incrementó un 24 por
ciento, hasta alcanzar los 91.574 millones de euros. En 2010,
esta partida se fue a los 95.453 millones, en un contexto ya
particularmente difícil y en el que muchas entidades habían
cerrado, o reducido a su mínima expresión el grifo del
crédito. En 2011 el crédito a la clientela fue de 96.313 millones, casi un 1 por ciento más y con una reducción mínima del 0,4 por ciento en el crédito a residentes, lo que da
una idea de que ni en los peores años de la crisis Popular
bajó el listón de apoyo al tejido productivo. En 2012 siguió
la tendencia expansiva del crédito, que alcanzó los 117.298
millones, un 18 por ciento más, recogiendo ya la incorporación del Banco Pastor cerrada en octubre del año anterior,
lo que se produjo sin ningún tipo de ayuda pública.
Todo este trabajo no es fruto de la casualidad ni la improvisación. Son muchos los años que Popular lleva cerca
de los empresarios y los pequeños autónomos, pero no es
solo por la gama de productos que pone a su disposición.
Es más bien la filosofía que se respira dentro del banco.
Desde que un joven empleado entra a formar parte de al-
Las pymes y los autónomos
representan el 99 por ciento
de la economía española. Con
más de 15.000 empleados
y una red de sucursales que
supera las 2.100 oficinas, el
apoyo del Banco Popular viene
de largo, es un eje clave en
la estrategia de negocio de la
entidad y no ha cesado ni en
los peores años de la crisis.
guna de las sucursales sabe desde el primer momento cuál
es el eje sobre el que gira Popular. Cercanía, confianza,
seguimiento diario, rapidez en la resolución de propuestas,
profundo conocimiento de las necesidades de cada empresa. Todo eso es lo que verá en su interventor, en su director,
en el resto de empleados de la oficina. Por eso, en cada una
de las sucursales, los empresarios y los autónomos que requieran financiación, medios de pago, gestionar sus excedentes de tesorería… tendrán más de 800 gestores de
empresas ubicados en las sucursales y contarán también
con 191 gestores de empresas en los 39 centros de empresas con los que cuenta el banco.
LÍNEAS ICO Y BEI
Entre los productos que hoy en día ofrece Popular a pymes
y autónomos, la estrella indiscutible son las cuentas de
crédito y las líneas de descuento. Con las primeras, es posible cubrir cualquier necesidad inmediata en el día a día
de las empresas, pago a proveedores, impuestos, seguros
sociales o nóminas, por ejemplo. Mediante el descuento
comercial, la empresa puede obtener la liquidez necesaria
para desarrollar su negocio mediante el abono por anticipado del importe de los efectos comerciales. Admite tanto
letras de cambio como pagarés, recibos y certificaciones.
En los últimos años han sido particularmente importantes las líneas de crédito ICO (Instituto de Crédito Oficial),
que ofrecen plazos de amortización de hasta 20 años en
condiciones preferentes. De hecho, Popular ha sido la
primera entidad española en disposición de fondos ICO
durante los años 2012, 2013 y 2014. Es decir, cuando el
crédito estaba todavía cerrado, la entidad, a través de la
financiación ICO, seguía suministrando una liquidez vital.
También destacan las líneas de financiación Banco Europeo de Inversiones (BEI), el banco de financiación a largo
plazo de la UE. La idea es que el BEI, gracias a su privilegiada posición en los mercados de capitales, consiga financiación en condiciones excepcionales, lo que luego transfiere a las pymes.
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NÚMERO 1.000 | PREMIOS
INVERSIÓN & FINANZAS • Nº 1.000 • DEL 18 DE DICIEMBRE DE 2015 AL 14 DE ENERO DE 2016
ENTREVISTA
Miguel Angel Luna,
director de Banca de Clientes
de Popular
«HEMOS VISTO NACER
A MUCHAS DE LAS
EMPRESAS QUE HOY
SON EMBLEMÁTICAS
EN CADA UNO DE SUS
SECTORES»
l director de Banca de Clientes de
Popular, Miguel Ángel Luna, asegura que un modelo de apoyo a las
pymes como el de su banco no se puede improvisar en meses o incluso en años. «Requiere mucho tiempo y esfuerzo», afirma.
E
Históricamente, el Banco Popular ha sido
la entidad que más apoyo ha brindado a las
pymes y los autónomos. ¿Qué balance hacen desde 1993 hasta el presente?
Mucho antes de 1993 apoyábamos ya a las
empresas. Llevamos décadas con un modelo
de negocio completamente orientado a
pymes y familias. Se trata de una forma de
hacer banca que requiere un seguimiento y
un conocimiento muy profundo y pormenorizado de las necesidades de nuestros clientes. El balance es muy positivo, ya que hemos
ayudado y hemos visto nacer a muchas de las
empresas que hoy son emblemáticas en cada
uno de sus sectores. Hemos permanecido a
su lado en los momentos más complicados.
En este sentido, siempre hemos dicho que
las pymes tienen memoria y no olvidan quien
ha estado junto a ellas cuando el entorno ha
sido complejo. Para nosotros es una enorme
satisfacción poder contribuir a la creación de
riqueza y empleo a través del tejido productivo y con todo ello, apoyar y reforzar el
crecimiento de la economía española.
En la última presentación de resultados
anuales el banco reiteró su apuesta por las
pymes, donde la cuota de mercado supera
el 17 por ciento. ¿Seguirá siendo éste uno
de los pilares estratégicos del banco para los
próximos ejercicios?
Sin duda; las pymes son el eje de nuestra
actividad. Contamos con más de 2.100 sucursales, más de 800 gestores de empresas
ubicados en dichas oficinas y con 191 gestores de empresas en los 39 centros de empresas con los que cuenta el banco por toda la
geografía española. Un modelo así no es algo
que se pueda improvisar en meses o incluso
en años. Requiere mucho tiempo y esfuerzo
ser realmente un banco que lidere un segmento tan importante como es el de la mediana, pequeña y micro empresa, en el que
somos la entidad de referencia del sistema
financiero español.
Este año además, hemos redoblado nuestra apuesta por los particulares con el lanzamiento de Tenemos un Plan. Dirigida a la
totalidad de nuestros clientes y nuevos clientes particulares y autónomos. Esta acción
supone avanzar en el compromiso del banco
con los clientes, al ofrecerles un plan integral
que incluye ventajas financieras y no financieras.
El banco refuerza así su apuesta por los
particulares y los autónomos, mediante una
oferta dirigida a familias con la que quiere
ser referencia en banca de particulares, al
igual que lo es en pymes.
Emprendedores, pequeñas pymes que salen
al exterior, autónomos. Si alguien tiene una
buena idea de negocio ¿Su banco es Popular?
Por supuesto. Además de nuestra red de
sucursales, Popular cuenta con 17 oficinas
de representación por todo el mundo, a
través de las cuales se lleva a cabo, en gran
medida, el apoyo a la internacionalización de
empresas. Entre las funciones que desarrollan estas oficinas de representación se encuentran: Preservar, reforzar y potenciar el
negocio comercial de los clientes de Popular
en la zona, además de ofrecerles apoyo financiero y asesoramiento. Mejorar la cuota de
mercado en comercio exterior e inversión
directa, con apoyo in situ en licitaciones internacionales.
¿Qué operaciones son las más importantes
en el ámbito de la internacionalización?
Cada empresa tiene necesidades diferentes
en función de su nivel de internacionalización. Popular está capacitado y cuenta con
la red suficiente para ofrecer y desarrollar los
productos y servicios que cada empresa necesita, desde los más básicos, como créditos
documentarios hasta project finance.
¿Ha habido algún momento en todos estos
años, como por ejemplo la última crisis, en
que han tenido dificultades especiales para
seguir apoyando a las pymes?
En ningún momento hemos dejado de apoyarlas. La información financiera que hacemos pública cada trimestre demuestra que
en nuestro caso, incluso en los años más
duros de la crisis, hemos puesto a disposición
de las pymes y los autónomos financiación
para sus diferentes necesidades.
Tanto es así, que a pesar de una fuerte competencia, hemos consolidado nuestro liderazgo como el primer banco de las empresas
españolas.
¿Qué novedades para pymes y autónomos
llegarán en el futuro?
La tecnología será un elemento clave en este
sentido, pero sólo como una de las bases
sobre las que se sustente una estrategia multicanal, en la que lo verdaderamente relevante será poner a disposición del cliente la sucursal, la banca móvil, la banca a través de
Internet…en resumen, toda nuestra capacidad para prestarle el mejor servicio a través
del canal que elija.
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PREMIO A LA
MEJOR LABOR SOCIAL
MICROBANK
Un banco social único en España
MicroBank es la única entidad financiera de España dedicada
exclusivamente a financiar proyectos a través de microcréditos.
Desde su creación en 2007, promociona el autoempleo, con la puesta
en marcha de negocios a través de la concesión de préstamos a
emprendedores, y el desarrollo personal ayudando a sus clientes a
superar dificultades temporales.
Esther García López
@esthergarcia66
lex y Héctor tenían fe ciega en el proyecto que
estaban iniciando. Su juventud, 21 y 22 años,
respectivamente, no fue obstáculo para emprender un negocio de venta de gafas de sol
online que desbordó sus expectativas. La incertidumbre
del primer pedido dio paso a la euforia, al ver cómo vendían más de 1.000 gafas. Fue entonces cuando acudieron
a MicroBank, que les abrió las puertas a la expansión de
un negocio que no tenía más recorrido a causa del agotamiento del stock disponible. «Sin la ayuda de MicroBank
no habríamos podido reponer material para seguir adelante y atender los pedidos», afirman.
Dos años después, Northweek está ampliando mercados y espera cubrir toda Europa. Un horizonte ambicioso
que confían en alcanzar invirtiendo en una página web y
en marketing online.
Este es uno de los miles de casos que MicroBank, única entidad financiera de España dedicada exclusivamen-
A
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te a la financiación de proyectos a través de microcréditos,
ha apoyado desde su fundación en 2007. Su evolución ha
sido constante y en los once primeros meses de 2015 ha
registrado un incremento en el capital prestado del 36,7
por ciento respecto al mismo periodo del año anterior. El
banco social, participado íntegramente por CaixaBank, ha
aprobado operaciones por importe de 551,3 millones de
euros, con los que se han financiado 114.355 proyectos,
un 48,3 por ciento más que un año antes.
El aumento de los créditos concedidos por MicroBank
confirma la buena aceptación que recibe por parte de las
personas y microempresas que necesitan financiación para
un proyecto y no pueden aportar garantías. El banco ha
concedido, de enero a noviembre, 20.043 préstamos a emprendedores, autónomos y microempresas, por un importe
de 197,7 millones de euros. La partida destinada a financiar
las necesidades puntuales de personas y familias con ingresos limitados acumula en los 11 primeros meses del año
94.312 préstamos, en los que ha invertido 353,7 millones.
MicroBank centra su razón de ser en el objetivo de
canalizar la actividad de microcréditos y potenciar esa labor socioeconómica bajo los parámetros de «rigor y sostenibilidad» propios de una entidad bancaria. También
contribuye a la promoción del autoempleo, mediante la
puesta en marcha de pequeños negocios a través de la
concesión de microcréditos para nuevos emprendedores,
así como al desarrollo personal y familiar facilitando la
superación de dificultades temporales.
PILARES DEL PROYECTO
Los factores clave de la actividad de MicroBank, que inciden en la sostenibilidad del proyecto, son su elevado nivel de capitalización y liquidez, el apoyo de su único
LOS DESTINATARIOS
accionista, CaixaBank, a través de su
amplia red de oficinas de atención al
DE LOS
público -más de 5.200-, los acuerdos
MICROCRÉDITOS DE
de colaboración con más de 550 entiMICROBANK SON
dades de toda España y el respaldo
del Fondo Europeo de Inversiones,
AUTÓNOMOS,
cuyo objetivo está encaminado a fiEMPRENDEDORES,
nanciar la creación, consolidación o
MICROEMPRESAS Y
ampliación de proyectos empresariales y de negocio, así como del Banco
FAMILIAS
Europeo de Inversiones; que se centra en la ayuda a la financiación a largo plazo y la creación de empleo sobre todo entre los jóvenes; y el Banco de Desarrollo del
Consejo de Europa, con su apoyo específico a emprendedores, negocios y familias.
Dos grandes colectivos son los principales destinatarios
de la actuación de MicroBank. Por una parte, los emprendedores y autónomos que necesitan financiación para
crear, ampliar o consolidar un negocio, así como
microempresas con menos de 10 empleados y una facturación anual inferior a 2 millones de euros. En este apartado se incluyen también tanto las microempresas como
los emprendedores en riesgo de exclusión financiera o con
dificultades para acceder al sistema crediticio tradicional.
El segundo colectivo son familias y personas con rentas
anuales inferiores a 18.000 euros que requieran apoyo financiero para superar dificultades temporales o afrontar
pequeñas inversiones.
Jóvenes
emprendedores
como los que
aparecen en estas
imágenes son
algunos de los
destinatarios de
los 422.046
microcréditos
concedidos por
MicroBank desde
2007.
Los microcréditos, como herramienta fundamental
para iniciar o consolidar una iniciativa de negocio, tienen
como beneficiarios desde jóvenes hasta desempleados de
larga duración. Un estudio realizado por el Instituto de
Innovación Social de Esade revela que el perfil tipo de
cliente es un hombre (el 59 por ciento del total), español
(83 por ciento), entre 36 y 50 años (46 por ciento) y con
estudios secundarios (42 por ciento). El motivo principal
para afrontar un proyecto de emprendimiento es la necesidad, en un 30 por ciento, frente a un 28 por ciento que
afirman haber visto una oportunidad de negocio.
Uno de los factores más relevantes de la concesión de
microcréditos es su impacto en la incorporación al mercado laboral de personas en situación de vulnerabilidad. En
este sentido, en 2014 el número de empleos creados por
las nuevas empresas o por ampliaciones de negocios supuso una media de 1,55 puestos de trabajo, que equivaldría a la creación de 33.533 empleos. Los datos demuestran que el microcrédito ha sido un instrumento vital para
la creación de nuevas iniciativas empresariales. El 58 por
ciento de los encuestados no cree que hubiera podido
poner en marcha o ampliado su negocio sin ellos.
APOYO A LA MOVILIDAD UNIVERSITARIA
La entidad lanzó en junio un nuevo producto destinado
a financiar a estudiantes que opten por mejorar su nivel
de estudios y su empleabilidad futura, cursando un
máster universitario en un país europeo. El Préstamo
Máster Erasmus+ ha permitido ya a 90 alumnos iniciar
un máster en una universidad europea, lo que ha supuesto por parte de MicroBank una inversión de 1,1 millones
de euros. Todo ello, sin necesidad de aportar ningún
aval y pudiendo empezar a pagar el préstamo un año
después de finalizar sus estudios. Ante el previsible incremento de la demanda en los próximos meses, el
banco ha puesto a disposición de los clientes una partida de 30 millones de euros para financiar este tipo de
préstamos, pioneros en Europa.
Otra de las áreas de actividad que marca la línea
social de MicroBank se dirige a mejorar la cultura
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NÚMERO 1.000 | PREMIOS
INVERSIÓN & FINANZAS • Nº 1.000 • DEL 18 DE DICIEMBRE DE 2015 AL 14 DE ENERO DE 2016
ENTREVISTA
Antonio Vila,
presidente de MicroBank
vado. Cabe destacar la voluntad de nuestros
clientes por cumplir con sus obligaciones
respecto a la entidad financiera que les ha
apoyado para hacer realidad sus proyectos.
«LA CONFIANZA ES
CLAVE AL DAR APOYO A
FAMILIAS Y
EMPRENDEDORES, POR
ESO NO EXIGIMOS
GARANTÍAS REALES»
E
l banco que preside Antonio Vila,
MicroBank, participado íntegramente por CaixaBank, ha sido premiado ‘A la mejor labor social’, por ayudar
a las economías más débiles con la concesión de microcréditos sin garantías reales. Y
aunque reconoce que «aún queda mucho
por hacer», se muestra satisfecho «por haber contribuido a generar más de 134.000
puestos de trabajo desde 2007».
Usted preside MicroBank, cuyo objetivo
esencial es ayudar a las economías más débiles. ¿Durante los ocho años que llevan
operando se ha cumplido este objetivo?
Aún tenemos por delante mucho trabajo
por hacer y muchos proyectos por poner en
marcha, pero el balance de estos años y los
hitos conseguidos corroboran nuestra labor
y nos dan fuerza para continuar. Desde
2007, hemos contribuido a generar más de
134.000 puestos de trabajo.
Desde el inicio de su actividad MicroBank
ha concedido 422.046 microcréditos por
valor de 2.344,6 millones de euros. ¿Cómo
valora estas cifras?
Son cifras muy importantes, ahora bien, hay
que continuar con esta labor para seguir creciendo año tras año. Cerca de la mitad del
capital concedido en microcréditos se ha dirigido a financiar proyectos de emprendedores, lo que aporta un valor social mayor
por su contribución a la creación de empleo.
MicroBank es un banco atípico: no paga dividendos y todo el beneficio (23,1 millones
en 2014) lo destina a capitalizar la entidad
y financiar nuevos proyectos, además los
préstamos se dan sin avales ni garantías
¿Cómo ha podido subsistir un banco así,
nacido un año antes de la crisis?
La confianza es una pieza clave al dar apoyo a familias y emprendedores, por eso no
se exigen garantías reales. Pero todo se gestiona con el rigor propio de una entidad financiera, que se orienta a un equilibrio razonable entre ingresos y costes. El conocimiento que tienen la red de CaixaBank y las
entidades colaboradoras sobre los solicitantes y su experiencia en la valoración de los
proyectos analizados son vitales para la calidad de nuestra cartera de microcréditos.
Prueba de ello es el elevado cumplimiento
en el pago de nuestros clientes. Además, la
reinversión del beneficio ha reforzado la solidez del banco y ha contribuido a asegurar
nuestra continuidad.
La tasa de mora de MicroBank es del 2,40
por ciento frente a la media de bancos, cajas y cooperativas que es del 11 por ciento.
¿Esto significa que las personas con menos
recursos pagan mejor que los ricos?
Si el préstamo se gestiona de manera responsable, adecuando la cuota a pagar en función
de los ingresos del solicitante y sus cargas, el
nivel de cumplimiento en el pago es muy ele-
financiera de los colectivos más vulnerables. Al finalizar
este año, más de 1.500 personas habrán mejorado su
formación en este aspecto gracias a los 100 cursos de
educación financiera realizados con la finalidad de mejorar sus habilidades en la gestión de la economía doméstica.
¿Qué requisitos exigen para conceder un
préstamo y cuáles son las condiciones de
esos préstamos?
Las personas y familias que solicitan un
préstamo para cubrir necesidades temporales y financiar proyectos vinculados al desarrollo personal deben tener unos ingresos
inferiores a 18.000 euros anuales. Los destinos más frecuentes de estas operaciones
son gastos vinculados a vivienda, salud, educación, necesidades de personas con discapacidad o reagrupamiento familiar. Su importe máximo es de 25.000 euros y tienen
seis años para realizar la amortización. La
segunda línea de negocio está enfocada a
emprendedores, autónomos y microempresas que necesitan financiación para iniciar,
ampliar o consolidar su negocio, o para
atender necesidades de capital circulante.
El importe máximo es de 25.000 euros, con
un plazo de devolución de 6 años, y va dirigido a pequeños negocios con un máximo
de 9 empleados y con una facturación inferior a los 2 millones. Todas las operaciones
se conceden con la garantía personal de los
solicitantes y no se pide garantía real.
Su banco gestiona el 99 por ciento de los
microcréditos en España y es el único dedicado exclusivamente a financiar proyectos con microcréditos. ¿Por qué en España no hay competencia en este segmento?
Somos el único banco especializado en microfinanzas en España y uno de los que desarrolla más actividad de Europa. Nuestro
objetivo es hacer compatible operaciones
que fomenten la actividad económica, creen
empleo y apoyen a las familias, con la sostenibilidad económica y financiera del banco.
Esta filosofía forma parte de nuestro ADN
porque hemos heredado los valores fundacionales de ‘la Caixa’ y nuestra actividad se
focaliza en favorecer el acceso a la financiación de colectivos que pueden tener dificultades para conseguirla a través del sistema
financiero convencional.
Los objetivos básicos de esta iniciativa de MicroBank
son promover la inclusión financiera de las personas con
economías familiares más débiles, facilitando la información y el acceso a los productos bancarios básicos, y contribuir a la mejora de la gestión económica de las familias
con rentas bajas.
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PREMIO AL FOMENTO DE LA
CULTURA ECONÓMICA Y FINANCIERA
Juan
Velarde
«He sido crítico con todas las
políticas económicas»
Desde que formara parte de la primera promoción de la Facultad
de Ciencias Políticas y Económicas de la Universidad de Madrid, en
1944, el economista y catedrático emérito Juan Velarde lleva difundiendo cultura económica desde distintos frentes: como docente,
investigador, articulista, conferenciante o autor de numerosos libros.
Alejandro Ramírez
@alexramirezf
residente de la Real Academia de Ciencias
Morales y Políticas, colaborador de ABC,
Juan Velarde Salas, (Asturias, 1927) sigue
haciendo a sus 88 años lo que más le apasiona: enseñar economía española. Un privilegio del que
disfrutan sus alumnos del Colegio Universitario Cardenal Cisneros. Por su contribución a la difusión de la
cultura económica y financiera en España, Velarde ha
sido premiado por nuestra revista. Un galardón más que
merecido.
P
«Un extraordinario saber, una aguda inteligencia y una
enorme capacidad de trabajo». ¿Estas palabras son las
que mejor definen a Juan Velarde?
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NÚMERO 1.000 | PREMIOS
«El único premio que
merezco es a la honradez»
Juan Velarde ha sido catedrático de la Universidad de
Barcelona y de la Complutense de Madrid. Durante más
de sesenta años ha sido un fiel servidor del servicio
público, primero en la Inspección de Trabajo y después
como consejero del Tribunal de Cuentas. Ha recibido
los premios más prestigiosos, como el Príncipe de
Asturias de Ciencias Sociales en 1992, el Rey Jaime I de
Economía, en 1996, el Premio de Economía de Castilla
y León Infanta Cristina en 1997 o el Premio Rey Juan
Carlos de Economía en 2002. El premio al Fomento de
la Cultura Económica y Financiera que le ha otorgado la
revista INVERSIÓN & Finanzas le ha hecho «una especial
ilusión» y destaca lo importante que es la presencia de
los economistas en los medios de comunicación para
que siga aumentando la cultura económica entre los
españoles. Pero a pesar de esta impecable trayectoria,
Juan Velarde dice que el único premio que se merece
es «a la honradez». «Eso lo aprendí de mi familia, de mi
padre, que fue alcalde de una villa asturiana y renunció
al sueldo. Ese galardón sí creo que me lo merezco y el de
combatir a la corrupción».
escribí una réplica a la réplica y la llevaba en el bolsillo
cuando me encontré por los pasillos de la Facultad a
Valentín y me pidió que se la diera. Yo estaba un poco
asustado pero al leerla me dijo: «Muy bien. Yo hubiese
sido más duro». Así era Valentín.
Son palabras de Valentín Andrés
Álvarez. He tenido el respaldo de
Valentín toda mi vida. Era muy amigo mío. La relación con mi familia
venía de tiempos atrás y en la carrera me siguió de manera permanente.
Él fue quien contestó a mi discurso
de ingreso en esta casa (la Real Academia de Ciencias Morales y Políticas) y sus palabras siempre tienen un
sesgo favorable.
Incluso le apoyó en una polémica
que tuvo usted siendo muy joven
con un ministro.
Sí. Recuerdo que cuando terminé la
carrera hice una crítica muy dura a
un libro que Pedro Gual Villalbí
había publicado sobre la política
económica española, porque era seguir con el proteccionismo, con la
vieja política que era necesario cambiar radicalmente. Lo hice en una
revista que se llamaba «De Economía» y aquello a Villalbí le sentó
como un tiro y envió una réplica
durísima hacia ese jovencillo que
había osado criticarle. Entonces yo
¿Por ser siempre tan crítico nunca le propusieron ser
ministro?
Es verdad, nunca me lo propusieron, quizás porque
siempre he buscado puntos críticos a todas las políticas
económicas. Y lo he hecho, además, desde la prensa.
Primero en el diario Arriba, con el grupo que fue conocido con el nombre de «Economistas del Arriba», después en el Ya, y desde hace muchos años en el ABC,
donde sigo colaborando. Hay que decir la verdad y simpático con el mundo político no es que yo lo haya sido.
«LOS PLANTEAMIENTOS
DE PODEMOS SON
RIDÍCULOS DESDE UN
PUNTO DE VISTA
ECONÓMICO»
Docente, investigador, conferenciante, articulista... ¿con
qué tarea se siente más a gusto?
Dar clases en la Universidad. Al terminar la carrera empecé como ayudante de clases prácticas con José Miguel
Ruiz Morales, que era un diplomático que daba Geografía Económica en la Facultad. Recuerdo la primera clase
que dí, que fue sobre el petróleo. Y todo el tiempo que
dediqué a su preparación, porque tenía miedo a que se
me acabara la cuerda antes de tiempo. Pero afortunadamente tuve material de sobra. Ese fue mi primer contacto con la enseñanza y desde entonces es lo que más me
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INVERSIÓN & FINANZAS • Nº 1.000 • DEL 18 DE DICIEMBRE DE 2015 AL 14 DE ENERO DE 2016
Juan Velarde en su
despacho de la
Real Alcademia de
Ciencias Morales y
Políticas.
rrer riesgos importantes. Como consecuencia de esto, el
endeudamiento y la especulación aumentaron y, en muchos casos partía de gente sin preparación de ninguna
clase. Eso es muy malo para un país y es lo que ha sucedido en España, que los expertos han tenido un peso muy
pequeño. Y eso se puede comprobar en una cosa: el peso que tiene Podemos en amplias capas de la población
con unos planteamientos ridículos desde un punto de
vista económico. El que mucha gente se haya adherido a
ellos se debe a la falta de conocimientos de economía de
buena parte de la población española.
CATACLISMO ECONÓMICO
¿Cuando la actual crisis empezó a dar los primeros coletazos en 2007 pensaba que se iba a producir el cataclismo económico que hemos vivido?
Sí, claro, producido en parte considerable por España.
De pronto el binomio Solbes-Zapatero impulsó un crecimiento rapidísimo a través de un desequilibrio notable
en el sector público. El déficit que tuvimos en 2007 respecto al PIB de entonces fue el mayor en España desde
1850. Esa expansión originó un endeudamiento colosal
que coincidió con una fuerte caída de la actividad económica mundial por la crisis de EE UU. No reaccionamos y entre 2010-2011 la situación de paro, desequilibrio,
endeudamiento y crisis inmobiliaria se juntó y fue una
catástrofe. Ahora estamos saliendo pero hay que actuar
de forma racional para evitar situaciones pasadas.
apetece. Actualmente explico economía española en el Colegio Universitario Cardenal Cisneros.
Sus colegas destacan de usted su
sentido del deber y su honradez.
Cuando ve los numerosos casos de
corrupción entre supuestos servidores públicos ¿cuál es su reflexión?
Escribí una serie de artículos demostrando que la corrupción hunde a la
economía. Las crisis de corrupción
y la caída del PIB están relacionadas.
Es algo intolerable que hay que perseguir de manera implacable. En el
sector público no basta con ser honrado, hay que ser honradísimo.
Con la crisis, ¿ha aumentado la cultura financiera de los españoles?
Esto lo ha explicado muy bien el
profesor de la Universidad de Alcalá
Antonio Torrero. La rapidez de crecimiento del conjunto de la economía española ha sido tan considerable que, de pronto, las generaciones
españolas creyeron que crecer era
muy fácil y, por tanto, no iban a co-
¿Cuáles son los riesgos a los que se enfrenta actualmente la economía española?
En un momento en que hay conciencia global de que las
reformas laborales deben mantenerse y no modificarse,
vemos al PSOE vacilar. El siguiente riesgo está en Cataluña. La secesión hunde a la economía catalana y eso
repercutiría en el conjunto de la economía española, porque perdería un mercado muy importante. El tercer problema es la deuda
pública extraordinariamente alta que
«EXISTE UN GRAN
tiene que soportar el sistema financieRIESGO CON
ro español. El cuarto son las diferenCATALUÑA. LA
tes políticas económicas de las autoSECESIÓN HUNDE A LA nomías que rompen la homogeneidad
mercado español y eso frena la
ECONOMÍA CATALANA» del
actividad económica. Y, por último,
las pensiones. España envejece rápidamente por la caída de la natalidad
y el aumento de la esperanza de vida.
A largo plazo hay que ir a planteamientos familiares diferentes a los actuales. Ya me lo dijo en una visita a España el premio Nobel Franco Modigliani, cuando hablábamos de las pensiones. «Menuda bomba de relojería
tienen en España» afirmó.
«DE TODOS LOS CICLOS
ECONÓMICOS QUE HE
CONOCIDO ME QUEDO
CON 1959. FUE EL GRAN
CAMBIO»
De todos los ciclos económicos que ha conocido, ¿con
cuál se queda?
Con 1959. Fue el gran cambio. Abrir una economía que
había estado cerrada hacia una mayor competencia internacional, vincularla con patrones monetarios internacionales, entrar en el FMI... Fue el trabajo de grandes
economistas, pero por encima de todos estuvo Alberto
Ullastres, que fue el que abrió la puerta por la que entramos después a la Comunidad Económica Europea.
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