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JUEVES 16 DE JULIO DE 2009
Escuela Norteeuropea o Nórdica
El Modelo de Calidad de Servicio de Grönroos
El modelo de imagen de Grönroos (1983, 1994), plantea que la calidad de servicio es
el resultado de integrar la calidad total en tres tipos de dimensiones: calidad técnica
(qué se da), calidad funcional (cómo se da) e imagen corporativa; en las que
quedarán incluidos los atributos que pueden influir o condicionar la percepción que
un sujeto tiene de un objeto, sea producto o servicio, siendo la imagen un elemento
básico para medir la calidad percibida. Relaciona la calidad con la imagen
corporativa, de allí que la imagen sea un elemento básico para medir la calidad
percibida. El modelo propuesto por Grönroos (1988) define y explica la calidad de
servicio a la vez que asocia su gestión con las actividades propias del marketing y la
relación de intercambio con un mercado de consumidores.
Grönroos (1988) indica que la calidad total percibida se produce cuando la calidad
experimentada satisface la calidad esperada; o cuando lo recibido y lo
experimentado se corresponde con las expectativas generadas alrededor del servicio
en cuestión (Pascual, 2004). En resumen, el cliente está influido por el resultado del
servicio, pero también por la forma en que lo recibe y la imagen corporativa. Todo
ello estudia transversalmente las diferencias entre servicio esperado y percepción
del servicio (Duque, 2005). El modelo planteado por Grönroos toma elementos de un
trabajo previo no publicado de Eiglier y Langeard en 1976. Define y explica la
calidad del servicio percibida a través de las experiencias evaluadas a través de las
dimensiones de la calidad. Paralelamente conecta las experiencias con las
actividades del marketing tradicional esbozando la calidad.
Modelo de Calidad de Grönroos (1988)
El punto principal de este modelo está constituido por el concepto de servicio. Éste
constituye las intenciones básicas de la organización que lo presta, es la base sobre
la que se apoya el diseño y desarrollo de la oferta en sí. Cuando centramos la
atención en el desarrollo del paquete básico de servicios, encontramos tres tipos de
servicio. El primero es el servicio esencial que se refiere y representa la razón de ser
de la organización que lo presta. El segundo se refiere a los servicios que facilitan el
uso del servicio esencial. Mientras que los terceros, los servicios de apoyo, son de
carácter auxiliar y su principal utilidad se hace patente a la hora de aumentar el
valor y diferenciar el servicio de los principales competidores que actúan en el
mismo mercado.
En lo referente a la oferta de servicios incrementada, el autor destaca tres
elementos básicos que combinados conforman dicha oferta. En primer lugar se
encuentra la accesibilidad que está relacionada con la localización y diseño del
establecimiento, el número de empleados, su preparación, el horario de atención al
público, etc.
Oferta de servicios incrementada (Grönroos, 1994).
El último elemento fundamental del modelo es el que se ha identificado como
gestión de la imagen y de la comunicación. Es importante destacar que a partir de
este modelo se establece que la comunicación de marketing influye tanto en las
expectativas, pero también ejercen un efecto directo sobre las percepciones de
ejecución del servicio.
Modelo de los Tres Componentes de Rust y Oliver
En 1994, Rust y Oliver presentaron una conceptualización no probada, pero que
fundamenta lo planteado por Grönroos. Su justificación está en las evidencias
encontradas por autores como McDougall y Levesque en 1994 en el sector bancario y
por McAlexander y otros en el mismo año en el sector sanitario.
El modelo se compone de tres elementos: el servicio y sus características (service
product), el proceso de envío del servicio o entrega (service delivery) y el ambiente
que rodea el servicio (environment). Su planteamiento inicial fue para productos
físicos. Al aplicarlo al servicio, cambia el centro de atención, pero, como ellos
afirman, se está hablando de empresas de servicios o de productos, los tres
elementos de la calidad del servicio siempre están presentes.
Modelo de los Tres Componentes de Rust y Oliver (1994).
El servicio y sus características se refieren al diseño del servicio antes de ser
entregado al cliente. Las características específicas se incluyen aquí. Los elementos
se determinan según el mercado objetivo, es decir, según las expectativas. Dichas
expectativas pueden estar ligadas a benchmarks como parámetros de comparación,
independientemente de que la industria decida o no cumplir con el estándar. El
punto clave es la determinación de las características relevantes o especificaciones
a ofrecer.
El Modelo de “Servucción” de Eiglier y Langeard
En 1989 apareció la teoría de la servucción, como un intento de sistematizar la
"producción", el proceso de creación y fabricación del servicio. Según Eiglier y
Langeard (1989), sus iniciadores, la servucción es la organización sistemática y
coherente de todos los elementos físicos y humanos de la relación cliente-empresa
necesaria para la realización de una prestación de servicio cuyas características
comerciales y niveles de calidad han sido determinados. El término servucción fue
desarrollado por estos autores con la intención de establecer un término equivalente
a la producción de productos tangibles pero aplicados a los servicios. Así, estos
autores diseñan su sistema con la finalidad de poseer un proceso planificado,
controlado y cuantificado para la prestación de servicios. Los autores distinguen 4
elementos básicos en el sistema de Servucción: el cliente, el soporte físico, el
personal de contacto y el servicio.
El Cliente: se trata del consumidor del servicio, coproductor del mismo, resultado de
su comunicación e interacción con el prestador; es el elemento clave del sistema ya
que sin cliente no hay servicio.
El Soporte Físico: que es el soporte material necesario para la producción del
servicio, bien los instrumentos puestos a disposición del cliente o del personal en
contacto (objetos, muebles, máquinas expendedoras, etc.) y que facilitan la
realización del servicio, bien el entorno constituido por todo aquello que se
encuentra alrededor de los instrumentos (localización, decorado, señalización,
clima, etc.).
El Personal de Contacto: son las personas empleadas por la empresa y cuyo trabajo
requiere estar en contacto directo con el cliente. En ocasiones puede no existir en
algunas servucciones, que son realizadas únicamente por el cliente mediante la
utilización de elementos de autoservicio.
El Servicio, que es el resultado de la interacción de los tres elementos anteriores.
Esta resultante constituye el beneficio que debe satisfacer la necesidad del cliente,
con la mayor calidad posible. Es el “beneficio” que satisface la necesidad.
Elementos de la Servucción
Escuela Norteamericana
El Modelo SERVQUAL (SERVice QUALity)
La calidad de servicio recibió un fuerte impulso para su aplicación en la gestión de
las organizaciones a partir del trabajo desarrollado, hace años, por Parasuraman,
Zeithaml y Berry (1985, 1988, 1993, 1994), el modelo propuesto es un punto de
referencia obligado en el estudio y la gestión de la calidad de servicio (Pascual,
2004; Casino, 2001).
Específicamente, Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985, 1988), definen la calidad de
servicio percibida como el juicio global del cliente acerca de la excelencia o
superioridad del servicio, que resulta de la comparación entre las expectativas de
los consumidores (lo que ellos creen que las empresas de servicios deben ofrecer) y
sus percepciones sobre los resultados del servicio ofrecido. Indican que a la hora de
evaluar la calidad de servicio y en ausencia de criterios de carácter objetivo es
necesario realizar un diagnóstico de dicho servicio a partir del análisis de las
percepciones de los clientes o usuarios con relación al servicio recibido
(Parasuraman, A., Zeithaml, V. Y Berry, L, 1988). Por ello, la calidad del servicio
quedó definida como la amplitud de las diferencias o brechas que existía entre las
expectativas o deseos de los clientes y sus percepciones respecto a la prestación del
servicio (Parasuraman, Zeithmal y Berry 1993).
El modelo SERVQUAL se deriva, según investigadores como Bitner (1990) y Bolton y
Drew (1991), del paradigma de la desconfirmación de la literatura de satisfacción
del cliente, el cual evalúa la calidad de un servicio comparando su percepción del
servicio recibido con sus expectativas. En consecuencia, la calidad puede ser medida
operativamente sustituyendo las puntuaciones correspondientes a la medida de las
expectativas de las correspondientes a la percepción. Bajo este paradigma también
se destacan los modelos de Brown y Swartz (1989) y Carman (1990). Al respecto
Pascual (2004), indica que este paradigma postula que cuando la ejecución, en este
caso de un servicio, iguala o supera lo esperado emerge la calidad de servicio.
Dimensiones del modelo SERVQUAL para medir la Calidad de los Servicios.
Dimensión Descripción
Elementos Tangibles Apariencia de las instalaciones físicas, equipo, personal y
materiales para comunicaciones
Confiabilidad Capacidad para brindar el servicio prometido en forma precisa y digna
de confianza
Capacidad de Respuesta Buena disposición para ayudar a los clientes a
proporcionarles un servicio expedito
Seguridad Conocimiento y cortesía de los empleados, así como su capacidad para
transmitir seguridad y confianza
Empatía Cuidado y atención individualizada que la empresa proporciona a sus
clientes
Modelo Conceptual de la Calidad de los Servicios
El Modelo SERVPERF y otros relacionados
Cronin y Taylor (1992) proponen el modelo alternativo SERVPERF basado en el
desempeño, midiendo solamente las percepciones que tienen los consumidores
acerca del rendimiento del servicio. Se basan en Carman (1990) para afirmar que la
escala SERVQUAL no presentaba mucho apoyo teórico y evidencia empírica como
punto de partida para medir la calidad de servicio percibida.
Existen otros métodos que surgieron a raíz de las críticas formuladas sobre la escala
SERVQUAL diversos investigadores han propuesto otras herramientas alternativas de
la medición de la calidad del servicio, adicionales también al modelo SERVPERF.
1. Entre ellos se destaca el Modelo de Desempeño Evaluado de Teas (1993), que
desarrollo y contrasto empíricamente las escalas desempeño evaluado (EP) y calidad
normalizada (NQ) como instrumentos alternativos para medir la calidad de servicio
percibida. El desempeño evaluado se produce argumentando por la necesidad de
conceptualizar las expectativas como puntos ideales en los modelos actitudinales; y
la calidad normalizada integra el concepto de punto ideal clásico, con el de
expectativa revisada. Por tanto, Teas (1993) dice que la especificación utilizada
puede ser problemática o no, en función de que los atributos empleados en la
medición de la calidad de servicio sean atributos vectoriales (atributos con puntos
ideales infinitos) o atributos con puntos ideales finitos
2. la escala LODGSERV para la medición de la calidad de servicio en hoteles (Knutson
y otros, 1990), la LOGQUAL aplicable a hostelería (Getty y Thompson, 1994), la
DINESERV propuesta para restaurantes (Stevens, Knutson, Paton, 1995), la
HOTELQUAL para servicios de alojamiento (Falces y otros, 1999), la HISTOQUAL para
casas históricas (Frochot y Hughes, 2000), y la ECOSERV que pretende medir la
calidad percibida por ecoturistas.
3. Modelo RESORTQUAL para la evaluación de la calidad percibida del servicio en un
destino turístico de sol y playa.
Modelo Jerárquico Multidimensional
Brady y Cronin (2001) plantearon el Modelo Jerárquico Multidimensional, que parte
de los planteamientos de Grönroos (1984), Parasuraman, Zeithaml y Berry (1988),
Rust y Oliver (1994) y Dabholkar, Thorpe y Rentz (1996), definido por los
consumidores que forman sus percepciones sobre la calidad del servicio en base a
una evaluación del desempeño en múltiples niveles, y al final combinan esas
evaluaciones para llegar a la percepción global de la calidad del servicio.
Los aportes de la escuela nórdica o norteeuropea (Grönrroos, 1984; Eigler y
Langeard, 1989; Rust y Oliver, 1994; Brady y Cronin, 2001; entre otros), se centraron
originalmente en propuestas conceptuales más que empíricas, los cuales sirvieron de
base para posteriores estudios y análisis.
Por su parte, los aportes de escuela norteamericana (Parasuraman, Zeithaml y Berry,
1985; Cronin y Taylor, 1992; Teas, 1993; Brady y Cronin, 2001; entre otros) a
diferencia de la escuela nórdica, originalmente además del diseño del modelo
conceptual multidimensional agregaron el diseño de instrumento de medida a
profundidad para la evaluación de la calidad del servicio, lo cual le dio un fuerte
impulso para su aceptación y aplicación en las organizaciones.
EJEMPLO
“Rudy Peterson era un hombre de negocios estadounidense que estaba hospedado en
el Gran Hotel de Estocolmo.
Un día dejó el hotel y se dirigió al aeropuerto de Arlanda en el norte de Estocolmo,
para acompañar a un colega en un vuelo de las Líneas Aéreas Escandinavas a
Copenhague. El viaje era de sólo un día, pero importante. Cuando llegó al
aeropuerto se dio cuenta que había dejado su billete en el hotel. Lo había colocado
encima de la mesa para ponerse el abrigo y se había olvidado de recogerlo.
Todo el mundo sabe que no puede subir abordo de un avión sin billete, de modo que
Rudy Peterson ya se había resignado a perder el vuelo y su reunión de negocios. Pero
cuando le explicó su problema a la empleada, recibió una agradable sorpresa. No se
preocupe, señor Peterson, dijo ella con una sonrisa. Aquí está su tarjeta de
embarque. Le colocaré un billete provisional en ella si usted me dice su número de
habitación en el Grand Hotel y su destino en Copenhague y yo me ocuparé del
resto”. Mientras Rudy y su colega esperaban en la sala de pasajeros, el empleado
llamó al hotel.
Un botones subió a la habitación y encontró el billete justamente donde el Sr.
Peterson dijo que estaría. La empleada había enviado una limousine de SAS para
recogerlo del hotel y traer el billete inmediatamente. Sucedió todo tan rápidamente
que el boleto llegó antes de que saliera el vuelo para Copenhague. Nadie estuvo más
sorprendido que el propio Rudy Peterson, cuando el asistente del vuelo se le acercó
y le dijo tranquilamente: “Sr Peterson: aquí está su billete”.
Los empleados de esa compañía aérea se pusieron verdaderamente en los zapatos
del cliente y asumieron como propio el problema que en ese momento angustiaba a
ese individuo que se acercó ante dicho auténtico profesional del servicio en la
atención al pasajero que está a punto de abordar un avión y que actuó
efectivamente como todo un profesional y no como ese tipo burocratizado, que
indudablemente ante este tipo de problemática hubiera contestado con un simple:
“Que pena; ya ve por dejar por ahí, olvidado su boleto...” “A ver como le hace...”
“Ese es su problema, no el mío...”
El grado de satisfacción del turista, depende de él, más allá de los niveles que se
proponga alcanzar el prestador. El turista del destino turístico es quien decide si hay
calidad y hasta qué punto. La calidad no es un estándar, sino un componente básico
en la ecuación de la satisfacción:
S = PC – E (según las especificaciones)
Satisfacción del cliente = Percepción de la calidad del servicio prestado —
Expectativas (lo que el cliente esperaba recibir).
Por ello, este es un ejemplo del modelo norteeuropeo “Modelo de Calidad de
Servicio de Grönrroos, que dice que la calidad de servicio es el resultado de integrar
la calidad total en tres tipos de dimensiones: calidad técnica (qué se da), calidad
funcional (cómo se da) e imagen corporativa.
Medición de la calidad del servicio
Enviado por jomeaq
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Indice
1. Introducción
2. Fundamentos teóricos sobre la calidad de servicio
3. El modelo servqual
4. Aplicación del modelo servqual al supermercado
5. Bibliografía
1. Introducción
En la actualidad existe una cierta unanimidad en que el atributo que contribuye,
fundamentalmente, a determinar la posición de la empresa en el largo plazo es la opinión de los
clientes sobre el producto o servicio que reciben. Resulta obvio que, para que los clientes se
formen una opinión positiva, la empresa debe satisfacer sobradamente todas sus necesidades y
expectativas. Es lo que se ha dado en llamar calidad del servicio.
Por tanto, si satisfacer las expectativas del cliente es tan importante como se ha dicho, entonces
es necesario disponer de información adecuada sobre los clientes que contenga aspectos
relacionados con sus necesidades, con los atributos en los que se fijan para determinar el nivel
de calidad conseguido.
La calidad, y más concretamente la calidad del servicio, se está convirtiendo en nuestros días
en un requisito imprescindible para competir en las organizaciones industriales y comerciales
de todo el mundo, ya que las implicaciones que tiene en la cuenta de resultados, tanto en el
corto como en el largo plazo, son muy positivas para las empresas envueltas en este tipo de
procesos.
De esta forma, la calidad del servicio se convierte en un elemento estratégico que confiere una
ventaja diferenciadora y
perdurable en el tiempo a aquellas que tratan de alcanzarla. (RUIZ, 2002)
2. Fundamentos teóricos sobre la calidad de servicio
Tanto la investigación académica como la práctica empresarial vienen sugiriendo, desde hace
ya algún tiempo, que un elevado nivel de calidad de servicio proporciona a las empresas
considerables beneficios en cuento a cuota de mercado, productividad, costes, motivación del
personal, diferenciación respecto a la competencia, lealtad y capacitación de nuevos clientes,
por citar algunos de los más importantes. Como resultado de esta evidencia, la gestión de la
calidad de servicio se ha convertido en una estrategia prioritaria y cada vez son más los que
tratan de definirla, medirla y, finalmente, mejorarla.
Desafortunadamente, la definición y medida de la calidad han resultado ser particularmente
complejas en el ámbito de los servicios, puesto que, al hecho de que la calidad sea un concepto
aún sin definir hay que añadirle la dificultad derivada de la naturaleza intangible de los
servicios (GRONROOS, 1994).
Aún así, la calidad se ha convertido en una pieza clave dentro del sector terciario y su búsqueda
ha llevado a numerosos investigadores a desarrollar posibles definiciones y diseñar modelos
sobre la misma (BUTTLE, 1996). En la literatura sobre el tema, el modelo que goza de una
mayor difusión es el denominado Modelo de la Deficiencias (PARUSARAMAN, ZEITHAML Y
BERRY, 1985,1988) en el que se define la calidad de servicio como una función de la
discrepancia entre las expectativas de los consumidores sobre el servicio que van a recibir y sus
percepciones sobre el servicio efectivamente prestado por la empresa. Los autores sugieren que
reducir o eliminar dicha diferencia, denominada GAP 5, depende a su vez de la gestión eficiente
por parte de la empresa de servicios de otras cuatro deficiencias o discrepancias (FIGURA 1). A
continuación pasamos a analizar los cinco gaps propuestos en su trabajo origen y sus
consecuencias (PARASURAMAN, BERRY Y ZEITHAML, 1991; ZEITHAML Y BITNER, 1996).
Figura 1:
Fuente: PARASURAMAN;ZEITHAML Y BERRY (1985)
GAP 1: Discrepancia entre las expectativas de los clientes y las percepciones que la empresa
tiene sobre esas expectativas. Una de las principales razones por las que la calidad de servicio
puede ser percibida como deficiente es no saber con precisión que es lo que los clientes
esperan. El GAP 1, Gap de Información de Marketing, es el único que traspasa la frontera que
separa a los clientes de los proveedores del servicio y surge cuando las empresas de servicios no
conocen con antelación que aspectos son indicativos de alta calidad para el cliente, cuales son
imprescindibles para satisfacer sus necesidades y que niveles de prestación se requieren para
ofrecer un servicio de calidad.
GAP 2: Discrepancia entre la percepción que los directivos tienen sobre las expectativas de los
clientes y las especificaciones de calidad. Hay ocasiones en las que aún teniendo información
suficiente y precisa sobre que es lo que los clientes esperan, las empresas de servicios no logran
cubrir esas expectativas. Ello puede ser debido a que las especificaciones de calidad de los
servicios no son consecuentes con las percepciones que se tienen acerca de las expectativas de
los clientes. Es decir que las percepciones no se traducen en estándares orientados al cliente.
Que se sepa lo que los consumidores quieren, pero no se convierta ese conocimiento en
directrices claras y concisas para la prestación de los servicios puede deberse a varias razones:
que los responsables de la fijación de estándares consideren que las expectativas de los clientes
son poco realistas y no razonables, difíciles por tanto de satisfacer, que asuman que es
demasiado complicado prever la demanda; que crean que la variabilidad inherente a los
servicios hace inviable la estandarización; que no hay un proceso formal de establecimiento de
objetivos o que se fijen los estándares atendiendo a los intereses de la empresa y no de sus
clientes.
GAP 3: Discrepancia entre las especificaciones de calidad y el servicio realmente ofrecido.
Conocer las expectativas de los clientes y disponer de directrices que las reflejen con exactitud
no garantiza la prestación de un elevado nivel de calidad de servicio. Si la empresa no facilita,
incentiva y exige el cumplimiento de los estándares en el proceso de producción y entrega de
los servicios, la calidad de éstos puede verse dañada. Así pues, para que las especificaciones de
calidad sean efectivas han de estar respaldadas por recursos adecuado (persona, sistemas y
tecnologías) y los empleados deben ser evaluados y recompensados en función de su
cumplimiento.
El origen de esta deficiencia se encuentra, entre otras en las siguientes causas: especificaciones
demasiado complicadas o rígidas, desajuste entre empleados y funciones, ambigüedad en la
definición de los papeles a desempeñar en la empresa, especificaciones incoherentes con la
cultura empresarial o empleados que no están de acuerdo con ellas y se sienten atrapados entre
los clientes y la empresa, lo que da lugar a conflictos funcionales; inadecuados sistemas de
supervisión control y recompensa, tecnología inapropiada que dificulta que las actuaciones se
realicen conforme a las especificaciones, ausencia de sentimiento de trabajo en equipo o falta
de sincronización de la oferta y la demanda.
GAP 4: Discrepancia entre el servicio real y lo que se comunica a los clientes sobre él. Este gap
significa que las promesas hechas a los clientes a través de la comunicación de Marketing no
son consecuentes con el servicio suministrado. La información que los clientes reciben a través
de la publicidad, el personal de ventas o cualquier otro medio de comunicación puede elevar
sus expectativas, con lo que superarlas resultarás más difícil.
Este modelo muestra cómo surge la calidad de los servicios y cuáles son los pasos que se deben
considerar al analizar y planificar la misma. En la parte superior se recogen aspectos relaciones
con el cliente o usuario, el cual en función de sus necesidades personales, sus experiencias
previas y las informaciones que ha recibido, se forma unas expectativas sobre el servicio que va
a recibir. La parte inferior incluye sobre el servicio que va a recibir. La parte inferior incluye
fenómenos relativos al proveedor del servicio, concretamente se expone como las percepciones
de los directivos sobre las expectativas del cliente guían las decisiones que tiene que tomar la
organización sobre las especificaciones de la calidad de los servicios en el momento de su
comunicación y entrega.
Finalmente, observamos como la existencia de una deficiencia de la calidad percibida en los
servicios puede estar originada por cualquiera de las otras discrepancias o una combinación de
ellas. Luego la clave para cerrar el GAP 5, la diferencia entre las expectativas y percepciones de
los consumidores, está en cerrar los restantes gaps del modelo:
GAP 5= f(GAP 1, GAP 2, GAP 3, GAP 4)
En un trabajo complementario a los mencionados (ZEITHAML, BERRY Y PARASURAMAN ,
1988), los autores amplían el modelo original, profundizando en las causas o factores que
provocan cada uno de los cuatro Gaps anteriormente señalados y determinan su tamaño,
estableciendo un conjunto de hipótesis que se recogen de forma resumida en la Figura 2.
Figura 2: Modelo ampliado de calidad de servicio
Fuente: adaptado de Zeithaml, Berry y Parasuraman (1988)
Nota: el símbolo (+) indica que, de acuerdo con los autores, el factor de que se trate se
relaciona positivamente con el gap analizado, mientras el símbolo (-) señala que la relación es
negativa
El Modelo de las deficiencias tiene su fortaleza frente a otros similares por que reúne todos los
aspectos básicos de una manera sintética y fácil de comprender y aplicar. Estudiosos en el tema
realizan una comparación entre dos tendencias desarrolladas en cuanto a calidad de servicio se
refiere, la escuela norteamericana y la escuela nórdica. La síntesis de los modelos desarrollados
contempla 5 Gaps básicos que pueden ser resumidos de la siguiente manera (Fernández,
Serrano, Sarabia, 1997).
GAP Estratégico (GAP 1)
La primera fase del proceso estratégico, fase de análisis, incluye tanto el diagnóstico –interno y
externo - de la empresa en relación con la calidad como la consideración de la misión, valores y
objetivos de los distintos grupos que la integran (Cuervo, 1995). Por lo tanto, este primer gap
recogería las discrepancias o inconsistencias entre la elección de la empresa sobre cuáles son
sus prioridades competitivas y los aspectos de la oferta global del servicio que son considerados
prioritarios por sus clientes. Estos últimos se concretan en las dimensiones de calidad más
relevantes para los mismos.
GAP Técnico de diseño (GAP 2)
Continuando con el proceso estratégico, es necesario formular la estrategia en los diferentes
niveles (corporativo, competitivo y funcional) para luego proceder a planificar los aspectos
técnicos o tangibles del servicio en consonancia con las prioridades estratégicas previamente
seleccionadas. En consecuencia este segundo gap surgiría cuando la empresa no es capaz de
traducir en su proceso de formulación y planificación estratégica los aspectos claves para el
cliente en especificaciones de servicio, o dicho de otra manera, cuando el diseño del servicio no
se ajusta a las expectativas y necesidades del cliente.
Gap Funcional o de Ejecución (GAP 3)
La implantación de la estrategia sería el paso siguiente, con lo que este gap puede entenderse
como la diferencia entre el servicio planificado y el efectivamente realizado. Para minimizar
este gap resulta esencial que la empresa haya sido capaz, en la fase anterior, de establecer unos
estándares que respondan a las expectativas de los clientes pero que también sean realizables
por parte de la empresa, teniendo en cuenta la dotación de recursos tangibles e intangibles,
disponibles en la misma. No hay que olvidar que, de acuerdo con la actual visión de la empresa
basada en los recursos, la obtención de resultados dispares por parte de empresas que han
formulado una misma estrategia puede explicarse por sus diferentes capacidades a la hora de
gestionar dicha estrategia (Fernández y Suares, 2001)
Gap de Relaciones Externas (GAP 4)
Para cerrar el ciclo estratégico no basta con el proceso de control implícito en el gap de
ejecución, sino que sería necesario incorporar el efecto que sobre las expectativas de los clientes
tiene la discrepancia que puede existir entre la imagen corporativa, en relación con la calidad,
que la empresa transmite al conjunto de agentes externos y el servicio que realmente es capaz
de ofrecer. En este sentido la imagen corporativa se configura no sólo como resultado de las
actividades tradicionales de marketing sino también a partir de múltiples formas de influencia
en el exterior (aspectos sociales, culturales, competitivos, etc.). Este gap incorpora una
orientación hacia el cliente propia de la filosofía de la calidad pero que ha venido recibiendo
escaso interés en el ámbito de la dirección de empresas (Llórens, 1996). Con él se estaría
estableciendo un proceso de feed-back que nos devolvería al gap estratégico.
Gap Global (GAP 5)
Finalmente el gap global es el resultado de la inadecuada gestión de los cuatro anteriores y se
plasma en la diferencia entre las expectativas y percepciones de los clientes.
Una vez establecida esta primera definición de los gaps del modelo estratégico de gestión de
calidad, el paso siguiente, previo a la operativización del mismo, es identificar los principales
factores que influyen en cada uno de los gaps. (Ver figura 3)
Figura 3: Modelo estratégico de gestión de calidad de servicios
GAP
FACTORES
GAP ESTRATÉGICO
Diagnóstico estratégico
Cantidad y calidad de la información disponible sobre expectativas de
clientes
Compromiso de la dirección con la calidad
GAP TÉCNICO
Procesos de formulación y planificación estratégica de la calidad
Diseño organizativo de la empresa
GAP FUNCIONAL
Tipo de cultura y liderazgo empresarial
Disponibilidad de mecanismos de control del cumplimiento de
especificaciones
GAP RELACIONES EXTERNAS
Veracidad de la comunicación externa
Coordinación con integrantes cadena de valor
Disponibilidad información sobre efectos de la estrategia en imagen
corporativa
GAP GLOBAL
F (gap estratégico, gap técnico, gap funcional, gap relaciones externas)
Fuente: Adaptado de (Fernández, Serrano, Sarabia 1997)
El gap estratégico depende de la calidad del diagnóstico o análisis estratégico realizado por la
dirección de la empresa. Habida cuenta que en esta fase es necesario no sólo contemplar los
aspectos externos –con especial referencia a la información sobre las expectativas de los
clientes, tanto reales como potenciales, y los aspectos de la oferta global considerados
prioritarios por ellos- sino también los internos –dotación de recursos y capacidades de la
empresa que condiciona, entre otros factores, la viabilidad de las diferentes alternativas
estratégicas; sistema de calidad actual y sus características; valores, objetivos y prioridades de
la compañía -.
El gap técnico, por su lado, estaría condicionado por los procesos de formulación y, sobre todo,
de planificación se especifican tanto los objetivos a alcanzar como los medios a emplear para
ello, tanto tangibles como intangibles. Estas decisiones están indisolublemente unidades a las
de estructura y diseño organizativo en todas sus dimensiones.
El gap funcional se ve influido por dos cuestiones muy diferentes. Por una parte, el tipo de
cultura y liderazgo existente dentro de la empresa que va a condicionar la actitud,
disponibilidad, motivación, comportamiento, etc. del personal de la empresa y, muy
especialmente, de aquel que está en contacto directo con el cliente. Todos estos aspectos son
esenciales de cara a la ejecución o prestación efectiva del servicio. El diseño del sistema de
comunicaciones internas, muy vinculado al gap anterior, resulta igualmente vital en el
funcional. Por otra parte, para poder conocer el servicio efectivamente prestado es
imprescindible disponer de mecanismos de medición y control del cumplimiento de las
especificaciones de calidad, con una orientación claramente preventiva y de mejora continua.
El gap de relaciones externas incluye factores en los dos sentidos de la comunicación externa.
En la circulación de información hacia el exterior es imprescindible que la empresa transmita
confianza en que es capaz de cumplir lo que promete a sus clientes. Igualmente, debe ser capaz
de transmitir con claridad al resto de integrantes de la cadena de valor sus prioridades en
materia de calidad. En el otro sentido, la empresa debe ser capaz de obtener información cierta
sobre los efectos que en la imagen corporativa, e indirectamente en las expectativas y
preferencias de los clientes, tienen sus actuaciones a todos los niveles.
El gap global, como ya se ha comentado, es el que surge como consecuencia de los gaps
anteriores. Por lo tanto, resulta imprescindible que la dirección de la empresa realice una
adecuada gestión de todo el proceso que permita minimizar los diferentes gaps e,
indirectamente, el gap global.
3. El modelo servqual
La creciente importancia que representa el sector de servicios en las economías de todo el
mundo ha sido, sin duda, la causa principal del aumento de la literatura sobre el marketing de
los servicios en general. En ella se han tratado profusamente diferentes temas en los últimos
años, uno de los cuales ha sido la media de la calidad de servicio.
Diferentes modelos han sido definidos como instrumento de medida de la calidad de servicio
siendo el SERVQUAL (PARASURAMAN, ZEITHAML Y BERRY, 1985, 1988) y el SERVPERF
(CRONIN Y TAYLOR, 1992) los que mayor número de trabajos ha aportado a la literatura
sobre el tema. La principal diferencia entre ambos modelos se centra en la escala empleada: el
primero utiliza una escala a partir de las percepciones y expectativas mientras que el segundo
emplea únicamente las percepciones.
El modelo SERVQUAL fue desarrollado como consecuencia de la ausencia de literatura que
tratase específicamente la problemática relacionada con al medida de la calidad del servicio
manufacturados. En la figura 4 se resume el modelo.
Figura 4: Modelo SERVQUAL
Fuente: Extraído de Zeithaml, Parasuraman y Berry 1993)
El modelo SERVQUAL define la calidad del servicio como la diferencia entre las percepciones
reales por parte de los clientes del servicio y las expectativas que sobre éste se habían formado
previamente. De esta forma, un cliente valorará negativamente (positivamente) la calidad de
un servicio en el que las percepciones que ha obtenido sean inferiores (superiores) a las
expectativas que tenía. Por ello, las compañías de servicios en las que uno de sus objetivos es la
diferenciación mediante un servicio de calidad, deben prestar especial interés al hecho de
superar las expectativas de sus clientes.
Si la calidad de servicio es función de la diferencia entre percepciones y expectativas, tan
importante será la gestión de unas como de otras. Para su mejor comprensión, Parasuraman, et
al. Analizaron cuáles eran los principales condicionantes en la formación de las expectativas.
Tras su análisis, concluyeron que estos condicionantes eran la comunicación boca-oído entre
diferentes usuarios del servicio, las necesidades propias que desea satisfacer cada cliente con el
servicio que va a recibir, las experiencias pasadas que pueda tener del mismo o similares
servicios, y la comunicación externa que realiza la empresa proveedora del servicio, usualmente
a través de publicidad o acciones promocionales.
Parasuraman et al. Propusieron como dimensiones subyacentes integrantes del constructo
calidad de servicio los elementos tangibles, la fiabilidad, la capacidad de respuesta, la seguridad
y la empatía. En el cuadro 1 se presenta el significado de cada una de estas dimensiones.
Cuadro 1: Significado de las dimensiones del modelo SERVQUAL
Dimensión
Significado
Elementos tangibles (T)
Apariencia de las instalaciones físicas, equipos, empleados y
materiales de comunicación
Fiabilidad (RY)
Habilidad de prestar el servicio prometido de forma precisa
Capacidad de respuesta (R)
Deseo de ayudar a los clientes y de servirles de forma rápida
Seguridad (A)
Conocimiento del servicio prestado y cortesía de los empleados así
como su habilidad para transmitir confianza al cliente
Empatía (E)
Atención individualizada al cliente
Éstas cinco dimensiones se desagregaron en 22 ítems que muestra a continuación como el
modelo SERVQUAL modificado
DIMENSIÓN 1: ELEMENTOS TANGIBLES
Apariencia de las Instalaciones Físicas, Equipos, Personal y Materiales de comunicación




La empresa de servicios tiene equipos de apariencia moderna.
Las instalaciones físicas de la empresa de servicios son visualmente atractivas
Los empleados de la empresa de servicios tienen apariencia pulcra.
Los elementos materiales (folletos, estados de cuenta y similares) son visualmente
atractivos.
DIMENSIÓN 2: FIABILIDAD
Habilidad para ejecutar el Servicio Prometido de forma Fiable y Cuidadosa





Cuando la empresa de servicios promete hacer algo en cierto tiempo, lo hace.
Cuando un cliente tiene un problema la empresa muestra un sincero interés en solucionarlo
La empresa realiza bien el servicio la primera vez
La empresa concluye el servicio en el tiempo prometido
La empresa de servicios insiste en mantener registros exentos de errores
DIMENSIÓN 3: CAPACIDAD DE RESPUESTA
Disposición y Voluntad de los Empleados para Ayudar al Cliente y Proporcionar el Servicio




Los empleados comunican a los clientes cuando concluirá la realización del servicio.
Los empleados de la empresa ofrecen un servicio rápido a sus clientes.
Los empleados de la empresa de servicios siempre están dispuestos a ayudar a sus clientes
Los empleados nunca están demasiado ocupados para responder a las preguntas de sus
clientes.
DIMENSIÓN 4: SEGURIDAD
Conocimiento y Atención Mostrados por los Empleados y sus Habilidades para Inspirar Credibilidad y
Confianza




El comportamiento de los empleados de la empresa de servicios transmite confianza a sus clientes
Los clientes se sienten seguro en sus transacciones con la empresa de servicios.
Los empleados de la empresa de servicios son siempre amables con los clientes.
Los empleados tienen conocimientos suficientes para responder a las preguntas de los clientes
DIMENSIÓN 5: EMPATÏA
Atención Individualizada que ofrecen las Empresas a los Consumidores





La empresa de servicios da a sus clientes una atención individualizada.
La empresa de servicios tiene horarios de trabajo convenientes para todos sus clientes.
La empresa de servicios tiene empleados que ofrecen una atención personalizada a sus
clientes.
La empresa de servicios se preocupa por los mejores intereses de sus clientes.
La empresa de servicios comprende las necesidades específicas de sus clientes.
Las dimensiones anteriores se obtuvieron tras realizar un análisis factorial de las puntuaciones
(P-E) de los 22 ítems de la calidad de servicio incluidos en los cuestionarios utilizados para
medir las apreciaciones de los clientes que integraron la muestra de su estudio empírico; los
ítems habían sido previamente identificados mediante reuniones con grupos de clientes de
diferentes tipos de servicio.
El cuestionario SERVQUAL consta de 44 preguntas que evalúan las percepciones y expectativas
para cada uno de los 22 ítems de la calidad de servicio definidos. Una vez se tienen las
puntuaciones de cada uno de los 22 ítems evaluados, tanto en expectativas como en
percepciones, se procede generalmente al siguiente análisis cuantitativo:
a.
Se calculan las puntuaciones medias (P-E) para cada dimensión, a partir de los ítems
que la integran. En este apartado se recomienda calcular la mediana y no la media
aritmética por no ser ésta última una medida adecuada para la valoración cualitativa
(Arapé 1999)
b.
Pueden incluirse en el cuestionario una pregunta para que el encuestado reparta 100 o
10 puntos entre las diferentes dimensiones según la importancia que les asigne, o bien
valorar de una escala 0-100 ó 0-100 cada una de las dimensiones por separado.
Existen varias técnicas operativas para asignar pesos a las dimensiones en el cálculo del índice
global de calidad del SERVQUAL, de las que destacamos las siguientes:
a.
Pueden darse pesos equivalentes, es decir, asignar la misma importancia relativa a cada
dimensión
b.
Puede incluirse en el cuestionario una pregunta para que el encuestado reparte 100 ó
10 puntos entre las diferentes dimensiones según la importancia que les asigne, o bien
valorar de una escala 0-10 ó 0-100 cada una de las dimensiones por separado.
c.
Incluir una pregunta en la que se pida una valoración global del servicio recibido y
aplicar posteriormente un análisis de regresión para determinar la importancia de cada
una de las dimensiones como variables explicativas de la valoración global. Restringiendo
la suma de los regresos a 1, éstos serían una aproximación al peso de cada dimensión.
d.
Realizar un análisis conjunto aplicado a las dimensiones. De esta forma se obligaría al
cliente a decidir y priorizar que dimensiones son las realmente importantes.
Consideramos que las mejores alternativas son las dos últimas, especialmente la del análisis
conjunto. No obstante, en los trabajos empíricos se suelen utilizar las dos primeras, quizás por
su mayor simplicidad.
El uso de las dos primeras alternativas puede presentar los siguientes inconvenientes:
a.
La alternativa de asignar pesos equivalentes supone que no tienen por que coincidir
necesariamente con las preferencias de los clientes.
b.
La alternativa de preguntar al cliente sobre la importancia de las dimensiones
acostumbra presentar el inconveniente, como hemos podido constatar con la base de
datos empleada, de que, al no verse realmente obligado a decir qué dimensiones son
realmente las importantes, suele repartir de forma bastante proporcional la importancia
de cada de las dimensiones.
4. Aplicación del modelo servqual al supermercado
La literatura relacionada con la percepción y la evaluación de la actuación de una empresa
detallista sugiere diversos atributos considerados como significativos por el consumidor, cuya
importancia varía por tipo de detallista y categoría de productos/servicios vendidos.
(VASQUEZ, 1989) establece tres categorías de atributos.
Figura 5: Factores determinantes de la actividad global hacia las empresas detallistas
1.
Atributos relacionados con los productos vendidos. Políticas de surtido, calidad de los
productos vendidos, oferta de marcas del distribuidor, políticas de precio, promociones y
características físicas de material publicitario utilizado (catálogos, bolsas, embalajes,
informes, difusión de un periódico o revista dirigida a los clientes)
2.
Atributos relacionados con la experiencia de compra en el detallista. Se incorporan
aspectos como disposición de las secciones y ubicación de los productos en el lineal
facilitando tanto la circulación o movimiento de los clientes en la tienda como la
posibilidad de localizar los productos deseados. En cualquier caso, también resulta
relevante la rapidez del pago en caja y el material difundido en el punto de venta para
orientar al consumidor (carteles, display) o para informarle (consejos para una mejor
utilización de los productos o para que dicho consumidor establezca indicadores de
calidad). También son importantes como indican BARKER, GREWAL y PARASURAMAN
(1994), atributos relacionados con el entorno o atmósfera del detallista, particularmente
diseño de las instalaciones físicas (mobiliario, equipamiento, cobertura del suelo y de las
paredes, vestuarios), ambientación sonora y decoración (colores, aromas, temperatura) e
iluminación para presentar la mercancía de forma atractiva. Incluso cabe mencionar los
denominados atributos sociales vinculados con la capacidad de respuesta del personal de
ventas (apariencia, cordialidad, cortesía, amabilidad, consejos, preocupación por los
clientes, conocimientos, capacidad de comunicación y servicialidad). Por último, se hace
referencia atributos de diseño externo (ubicación, atractivo de la fachada, rótulos y
exposición de productos en escaparates).
3.
Conjunto de servicios ofrecidos por la empresa detallista. Servicios financieros (pago
aplazado, aceptación de tarjetas de crédito, oferta de una tarjeta propia, entrega de
cheques regalo), facilidades de aparcamiento, solución técnica de problemas de los
clientes (quejas, reclamaciones, cambios de productos defectuosos o devolución de su
importe, garantías, piezas de repuesto, instalación y puesta en funcionamiento de los
productos adquiridos, pequeños arreglos para prendas de textil), servicios comerciales
(pedidos por teléfono, envío de mercancía a domicilio, realización de presupuestos sin
compromiso, empaquetados gratuito de regalos, entrega de bolsas para llevar las
compras) y otros servicios para - comerciales (guarderías, cafetería, salón de peluquería,
venta de periódicos y revistas y existencia de otros departamentos especiales).
Aunque esta revisión es útil para desarrollar una lista de atributos que importantes para los
clientes cuando evalúan su experiencia con una empresa detallista, parecen necesarias
investigaciones complementarias para sugerir como dichos atributos son combinados en unas
pocas dimensiones críticas de la calidad de servicio, en este sentido, las dimensiones resumen
propuestas por el instrumento denominado SERVQUAL, han sido adaptadas y validadas
estadísticamente en diferentes sectores. De entre todos ellos los que nos interesan son los
centrados en empresas detallistas que venden un mix de productos y servicios, eludiendo
aquellos vinculados con servicios puros.
Los estudios realizados acerca de la estructura multidimensional de la calidad de servicio en
cadenas de Supermercados. (Vázquez, Rodríguez, Díaz, 2001), valida un modelo partiendo de
los criterios del SERVQUAL y adaptándolo para la estructura del sector, dicho modelo consta
solamente de 18 atributos que pueden ser de utilidad para medir la calidad de servicio en
empresas detallistas que compiten con el formato comercial de supermercados. Las
dimensiones que integran dicha escala son: evidencias físicas, fiabilidad, interacción personal y
políticas. Esto pone en evidencia la necesidad de validar el modelo general desarrollado para
las empresas de servicios realizando un estudio adicional donde se evalúen todas las variables
relacionadas con el servicio específico. Para el caso de los servicios detallistas se han validado
las siguientes variables: (Vázquez, Rodríguez, Díaz, 2001)
DIMENSIÓN 1: EVIDENCIAS FÍSICAS




Los catálogos de productos y precios para este establecimiento son visualmente atractivos
La distribución de las secciones facilita a los clientes encontrar los productos que necesitan
El diseño del establecimiento permite a los clientes moverse y desplazarse fácilmente por el punto de
venta
Los productos se exponen adecuadamente en las estanterías
DIMENSIÓN 2: FIABILIDAD





En este establecimiento existe una indicación clara de los precios de los productos.
Este establecimiento informa adecuada y puntualmente de sus promociones
Se entregan tiques claros y bien especificados.
El tiempo de espera en las cajas de salida es reducido.
Las estanterías están siempre llenas (siempre hay existencias de productos/marcas deseados por los
clientes)
DIMENSIÓN 3: INTERACCIÓN PERSONAL



El personal en contacto con el público (cajeros, perecederos, reponedores, información) es siempre
amable con los clientes.
Los empleados siempre están dispuestos a ayudar a los clientes
Los empleados (sección perecederos) transmiten confianza a los clientes orientándoles sobre la
mejor compra posible.
DIMENSIÓN 4: POLÍTICAS






El establecimiento se caracteriza por la frescura de sus productos en secciones de frutas y verduras.
Las marcas que componen el surtido de la tienda son muy conocidas.
Se ofrece un amplio surtido de productos y marcas.
La sección de carnicería se caracteriza por su frescura y calidad.
La sección de pescadería se caracteriza sus productos frescos y de calidad.
Los productos con la marca de distribuidor son de gran calidad
1. La gestión de la calidad: su evolución
El interés creciente de las empresas por la Calidad, concepto ampliamente utilizado con
múltiples definiciones y con un difícil consenso en su conceptualización (Morales Sánchez y
Hernández Mendo, 2004), obliga a realizar una breve revisión de su evolución, la cual está ligada al
desarrollo de diversas técnicas de gestión de calidad. La evolución del concepto se ha realizado de
una forma dinámica a través de distintas etapas. La evolución se puede comprobar revisando desde
las Técnicas de Control de Calidad hasta la Calidad Total, pasando por los distintos instrumentos de
medida y procesos de evaluación. Con referencia a las distintas etapas podemos apreciar según
James (1999) cuatro más relevantes:
1. Inspección de la Calidad.
2. Control de la Calidad.
3. Desarrollo del Aseguramiento de la Calidad.
4. Gestión de la Calidad Total.
1. 1. Inspección de la calidad
Podemos considerar que el interés por la gestión de la calidad, comienza con Taylor, con lo que se
denominaba dirección científica taylorista, sistema que promulgaba la realización de tareas
específicas, observando los procedimientos de los trabajadores y midiendo la salida del producto.
Este autor desarrolló los métodos para maximizar cada operación así como para seleccionar al
hombre adecuado para cada trabajo. Creó una compañía de consultoría en 1893, ideando
máquinas y procesos que ayudarían a acelerar el trabajo y promoviendo sus ideas en los principios
de gerencia científica (1911). Ideó lo que él llamaba la dirección científica de la empresa. Partía de
la estricta idea de un camino óptimo para cada acción en cada proceso de trabajo. Para Taylor las
tareas realizadas por los operarios debían ser simplificadas al máximo, de modo que su grado de
dificultad fuese el mínimo posible. Con este fin el flujo de producción era dividido y subdividido de
manera tal que cada trabajador solo realizaba una ínfima parte del proceso de fabricación. La
responsabilidad por esta división técnica del trabajo estaba a cargo de las llamadas Oficinas de
Métodos y Tiempos o Estudios del Trabajo, quienes analizaban lo que hacían los obreros, lo
descomponían en tareas simples y lo asignaban como normas de producción. Al simplificar el
trabajo, las destrezas motrices que éste requería se lograban con un entrenamiento breve, como
resultado, se obtenía la especialización de un trabajador hacia una determinada tarea, cuyos
niveles de productividad eran resultado directo de esta misma especialización.
Para Taylor los trabajadores de producción no deberían perder tiempo pensando sobre las tareas
que estaban haciendo, sólo debían hacer lo que se le asignaba a su puesto. Si bien la industria
gráfica estuvo desde sus orígenes fuertemente centrada en algunos oficios, fue en las etapas
finales del proceso gráfico donde el taylorismo incidió en la definición de puestos y tareas. Los
procedimientos de elaboración de productos, concepción de procesos o de mejoras, estaban a
cargo de un equipo de ingenieros responsables de estos aspectos. Los operarios deberían usar sus
manos y no sus cerebros. Con el tiempo el taylorismo mostró sus limitaciones, la pérdida del
sentido del trabajo, la dificultad del trabajador en identificarse con su esfuerzo. Identificación que le
otorgaba no sólo identidad sino además comprensión del proceso en el cual estaba inserto. Un
hombre que simplemente ajustaba tuercas en la línea de montaje no entendía el propósito de esa
tarea y mucho menos, la importancia que la misma tenía para las etapas que lo precedían y que lo
continuaban. Como resultado, los trabajadores no comprendían su aporte al proceso productivo,
difícilmente esto producía óptimos resultados. En esta etapa la gestión de la calidad se consideraba
como la función especializada de determinados empleados, del personal de inspección, desarrollada
en el sector industrial. La inspección consistía en comprobar la presencia de posibles defectos en
los productos, esta detección se producía al final del proceso de producción. Durante la primera
guerra mundial, los sistemas de fabricación fueron más complicados, implicando el control de gran
número de trabajadores por uno de los capataces de producción; como resultado, aparecieron los
primeros inspectores de tiempo completo y se
inicia así la segunda etapa, denominada
inspección de la calidad.
1. 2. Control de la calidad
Esta segunda etapa denominada control de
calidad está centrada
en el producto, en el proceso de producción La
preocupación
subyacente, sería la falta de calidad de los
productos, causa de costes muy cuantiosos cuya posibilidad de evitar parecía posible y
conveniente, sin embargo, la adopción de medidas apropiadas al respecto, tales como inspección,
clasificaciones, muestreos, etc., originaban nuevos costes, a pesar de ello, resultaba aconsejable. El
control estadístico de la variación en la producción permitía establecer las causas de los defectos, y
establecer métodos de corrección y de prevención. En esta segunda etapa, el concepto de control
aportaba un enfoque de autorregulación y auto-corrección adecuado para asegurar unos
determinados niveles de calidad. Según esto la calidad quedaba sometida a una disciplina
mecánica: Un órgano técnico fijaría los estándares de calidad, el órgano ejecutante realizaría la
fabricación, un órgano de información mediría los atributos reales de lo fabricado y constataría las
imperfecciones originadas y un órgano decidor para tomar las medidas pertinentes sobre el proceso
y la ejecución (Juran, 1951).
Aunque se puede considerar como punto de partida en esta época a Juran con el Manual de
Control de Calidad, editado en 1951, anteriormente existieron otros autores relevantes tales como
Shewart, 1931; Deming, 1950; Crosby, 1952, que contribuyeron con esta época incluso sus
trabajos fueron desarrollados en las épocas posteriores. En primer lugar podemos destacar a
Shewart, catedrático en control de calidad y estadística aplicada en la Universidad de Londres, en el
Instituto tecnológico Stevens, en el Colegio de Graduados del Departamento de Agricultura de los
EEUU, y en la India; y entre otros cargos, fue miembro fundador de la Sociedad Americana de
Calidad (ASQ). La mayor parte de su carrera profesional la ejerció como ingeniero en Western
Electric desde 1918 a 1924, y en los laboratorios Bell Telephone como miembro del cuerpo técnico
de 1925 hasta su retiro en 1956.
Shewhart en 1939 escribió Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control, de gran
prestigio, método estadístico desde un enfoque del Control de Calidad en la comunidad estadística,
uno de los estudios más importantes fue el memorandum del 16 de mayo de 1924, mediante el
cual proponía el uso de gráficas de control a sus superiores, en su honor se creó la medalla
Shewart y se le considera como el padre del control estadístico de calidad.
Otro de los autores de gran interés fue William Edwards Deming que inició su carrera con el control
estadístico de la calidad, pero la entrada de los Estados Unidos a la Segunda Guerra Mundial y la
demanda excesiva de productos por parte de los aliados provocó que las empresas americanas se
orientarán a la producción en masa, satisfaciendo dicha demanda en un mercado muy
estandarizado y muy cerrado, dejando de lado las ideas de Shewhart, Deming y otros precursores.
Las autoridades japonesas vieron en los trabajos de estos autores el motor de arranque de la
situación en que había quedado el país tras su derrota militar. Japón asumió y desarrolló los
planteamientos de Deming, y los convirtió en el eje de su estrategia de desarrollo nacional. En
1950 W. Edward Deming visitó Japón, invitado por la JUSE (Unión de Científicos e Ingenieros
Japoneses) dando una serie de conferencias sobre Control de Calidad. A dichas conferencias
asistieron un grupo numeroso y seleccionado de directivos de empresas. Los textos se repartieron
entre los miembros de la JUSE quién los usó para crear las bases sobre las que instaurar el Premio
Deming que se convocó un año después, premiando a aquellas instituciones o personas que se
caracterizaran por su interés en implantar la calidad.
Deming no tuvo un reconocimiento en su país, hasta que en 1980 se le descubrió al participar en
un documental de televisión titulado "Si Japón puede ¿por qué nosotros no?" . Deming centra su
aplicación del Control de la Calidad en la instauración de los procesos del ciclo Plan-Do-Check-Act, o
"cómo mejorar la calidad mediante el ciclo planear, hacer, verificar y actuar". Ciclo relacionado con
diseño, producción, ventas, encuestas y rediseño. También en la importancia de captar la
dispersión en las estadísticas y el control de procesos mediante el empleo de cuadros de
control.
Philip B. Crosby (1926-2001) comenzó su trabajo como profesional de la calidad en 1952 en
una escuela médica. La carrera de Philip Crosby comenzó en una planta de fabricación en línea
donde su propuesta sería la prevención. En 1979 fundó Philip Crosby Associates (PCA), en 1997
estableció Philip Crosby Associates II, actualmente es uno de las principales institutos de Calidad,
para el proceso de mejora de la calidad. A principios de 1998 publicó su libro Quality and Me,
posteriormente a finales de 1999 publicó The Reliable Organization, donde indica cómo establecer
una cultura preventiva para lograr realizar las cosas bien y a la primera.
Pero fue Joseph Moses Juran quien sistematizó los conceptos y técnicas desarrolladas hasta
entonces, erigiéndose además en lo que podríamos denominar el movimiento de la calidad,
contemporáneo de Deming. Después de la II Guerra Mundial trabajó como consultor, visitó Japón
en 1954 y convierte el Control de la Calidad en instrumento de la dirección de la empresa conocida
como Gestión Sistemática del Control de Calidad, su principal publicación mencionada
anteriormente es su Manual de Control de Calidad, donde describe la calidad como la adecuación
de los Productos y Servicios al uso para el cual han sido concebidos y desarrolló una trilogía de
calidad: Establecer un Plan de Calidad, efectuar el Control de Calidad e implantar la Mejora de la
Calidad. Su fundamento básico de la calidad, es que sólo puede tener efecto en una empresa
cuando ésta aprende a gestionar la calidad. La calidad hay que incorporarla dentro del propio
proceso productivo. Para impartir sus conocimientos, crea el Instituto Juran de la Calidad,
desarrolló un interesante cuerpo doctrinal que en parte sigue estando vigente en la actualidad a
través de la Gestión de la Calidad Total.
1. 3. Desarrollo del aseguramiento de la calidad
En esta etapa, se desarrollan mecanismos para el aseguramiento de la calidad, esto implica el
desarrollo de procesos de planificación y sistematización necesarios para asegurar la calidad en el
lugar de fabricación, tales como las normas EN (European Norms) , BS (British Standards) , ISO
(International Standardization Organization) , UNE (Una Norma Española), facilitando la
compraventa de productos, desarrollando la calidad de las compañías y estableciendo la
credibilidad del proveedor en el mercado, para ofrecer la adecuada confianza de que el producto o
el servicio cumpla los requisitos de calidad para satisfacer a los usuarios o consumidores (Morales
Sánchez, 2003 ). Los objetivos de esta normalización o certificación son:


Mejorar la presentación del servicio y la satisfacción del cliente.
 Mejorar la productividad y la eficacia
 Mejorar el mercado
 Ser más competitivo
 Reducir costes y obtener más beneficios
 Asegurar la estabilidad de la empresa y su futuro.
Mejorar la calidad de vida de empresarios, mandos, trabajadores y clientes.
Según estos mecanismos, cuando una empresa dispone de un método de gestión de calidad, es
decir, ha puesto en marcha un sistema de trabajo acorde a las normas por ejemplo de ISO 9000,
se le entrega lo que denominan certificado de registro de empresa. Así, cuando un producto cumple
la norma se dice que es un producto de calidad. Del mismo modo, cuando un método de
producción de trabajo o de servicio se adecua a una norma se podría garantizar que el sistema de
gestión es de calidad.
En Europa existe el CEN (Centro Europeo de Normalización), en el cual participan delegados de
todos los países de la comunidad. En cada país hay entidades asociadas al CEN, las cuales se
encargan de promocionar la calidad, auditar y certificar empresas e instituciones. En España para
actuar en materia de normalización y certificación se creó en 1986 AENOR (Asociación Española de
Normalización). Esta se centra en aumentar la competitividad de las empresas españolas mediante
la mejora de la calidad y la seguridad de los productos y servicios. Cualquier empresa de cualquier
país europeo puede escoger para certificarse el organismo de certificación que más se ajuste a sus
necesidades.
Tal vez, la más popular sean los sistemas que compone la familia ISO 9000, aunque hay
organizaciones que disponen sus propios sistemas, este mecanismo, dispone de un conjunto de
normas estándar que permite identificar a la organización ante otras a fines, ya sean clientes o
proveedores, y esto les permite acogerse al certificado de calidad, para un reconocimiento exterior.
Dada la popularidad de este mecanismo, hemos creído necesario explicar brevemente este
procedimiento (Morales Sánchez, 2003).
La familia ISO 9000 está establecida por un conjunto de normas, utilizadas para el desarrollo de
sistemas de aseguramiento de la calidad, especialmente implantadas en Europa. Las siglas ISO
corresponden a la International Standaritation Organization. Las normas ISO adoptadas por los
países de la Comunidad Europea, han sido emitidas por el Comité Europeo de Normalización. En
España el organismo encargado del desarrollo, incorporación y traducción de normas es AENOR.
Los países de la Unión Europea utilizan las siglas EN y España las siglas UNE. (Ejemplo: UNE EN
ISO 9002)
Las normas ISO 9000, pueden ser utilizadas por cualquier organización, independientemente del
tamaño o sector en el que opere. Una observación importante es el hecho de que un producto o
servicio que haya sido certificado según alguna de las normas ISO, no supone necesariamente que
posea una calidad superior a la de otro similar.
Significa que los productos o servicios ofrecidos por esa empresa se encuentran controlados,
reglados, y sujetos a modificaciones controladas. Dentro de la familia ISO 9000 existen tres normas
sobre modelos de aseguramiento de la calidad, la elección de una u otra norma depende del tipo
de operaciones que realice cada empresa. La norma guía es la EN/ISO 9004/2. Para tener el
certificado de empresa registrada deberá optarse por una de las tres normas básicas según las
características de la empresa:

La norma UNE/ISO 9001. Debe elegirse cuando la organización quiere asegurar la calidad
en el diseño y desarrollo, la producción, la instalación y el servicio postventa.
 La norma UNE/ISO 9002. Se utiliza para asegurar la calidad en la producción, la instalación
y el servicio postventa
 La norma UNE/ISO 9003. Se utiliza cuando se quiere verificar los productos a través de
inspección y ensayos finales.
Los veinte puntos de la norma ISO 9001 son los siguientes:
1. Responsabilidad de la dirección.
2. El sistema de calidad.
3. Revisión del contrato.
4. Control del diseño
5. Control documental.
6. Compras
7. Suministros del cliente.
8. Identificación y trazabilidad
9. Control de procesos
10. Inspección y ensayos
11. Control de equipos de inspección, medición y ensayo.
12. Estado de inspección y ensayos.
13. Control de productos y servicios no conformes
14. Acciones preventivas y correctivas
15. Manipulación, almacenamiento, embalaje, conservación y entrega.
16. Registros de calidad
17. Auditorias internas de calidad.
18. Formación y adiestramiento.
19. Servicio postventa
20. Técnicas estadísticas
Para cada punto se redactaría un capítulo del Manual de Calidad indicando no aplica en aquellos
puntos que la norma no lo exija. Relacionado a la misma familia, ISO 9000 y la ISO 8402, se
encontraría las normas ISO 10011, que establecen los requerimientos para las auditorias de los
sistemas de calidad. Por último se encuentra la norma ISO 10013, ésta es una guía que indica
cómo se debe documentar el sistema en el Manual de Calidad. Además de las normas que ya se
mencionaron, existen otras, que como las anteriores, también son relativas al Aseguramiento y
Administración de la Calidad. Algunas de ellas son guías o reportes técnicos que ayudan a la
aplicación de las normas en sectores específicos, otros son guías o requerimientos para algunos
elementos específicos de los sistemas de calidad. En realidad cuando se habla de cumplir con ISO
9000 se tiene que satisfacer de una manera congruente todas las normas aplicables de
Aseguramiento de Calidad, por lo que es importante conocerlas. Para la comprobación de ello se
realiza una auditoría que otorga a la organización una certificación, que acredite el ajuste a las
normas.
Esta etapa es propia de una estrategia empresarial defensiva, con el objetivo de continuar, en
un mercado altamente competitivo, en cambio la siguiente etapa, refleja una estrategia proactiva,
que intenta anticipar las necesidades futuras del mercado comprometiéndose con la organización
(Cooper, Fletcher, Gilbert y Wanhill, 1993).
1.4. Gestión de la calidad total
En las tres épocas anteriores, la atención de las organizaciones se dirigían a: control de costes,
dirección por objetivos, diversificación, volumen, medidas, certificaciones, etc. La Gestión de la
Calidad Total (GCT), Total Quality Control (T.Q.C) se puede considerar como una filosofía
empresarial que ha de implantarse en la organización de forma global, que permite introducir a las
personas en un proceso de mejora continua, motivándolas, para redescubrir el enorme potencial
del ser humano y su aplicación en el trabajo bien hecho. Esto requiere una revolución cultural hacia
un cambio de actitud que experimenta todo el personal a todos los niveles de la organización, que
ayuda a reencontrar el sentido del trabajo individual y en grupo, intenta involucrar a todos los
empleados en una dinámica de mejora continua, necesitando el compromiso y la participación de
todos ellos, para conseguir satisfacer las expectativas y necesidades propias y del usuario o
consumidor, por medio de una estrategia de trabajo en equipo y de innovaciones continuas,
buscando la revalorización y significado del trabajo.
La Calidad Total presupone asumir por parte de las empresas e instituciones los nuevos
significados de esta palabra, ante todo, un significado global y unificador, que se proyecta tanto al
interior como al exterior de la propia organización, referente y objetivo de cualquier actividad
desarrollada en la empresa. El cliente, tanto externo como interno, pretende un resultado global,
dentro del significado de la palabra calidad se debe reunir aspectos tales como: competitividad,
coste, rentabilidad, excelencia, moral, productividad, beneficio, calidad del producto o servicio,
volumen, resultados, servicio, seguridad, atención al entorno, etc.
Uno de los conceptos principales es el liderazgo bien delimitado considerado como la solución a
situaciones en las que aparecen complejidades operativas; de esta forma, la clave de un servicio
excelente radica en un genuino liderazgo del servicio en todos los niveles de la organización, de
manera que dirija e inspire la base necesaria para potenciar el compromiso entre los servidores. La
esencia de ese liderazgo es una cultura de logros en la que tiene que estar inmerso el personal que
trabaja en servicios para sentirse desafiado y dar siempre lo mejor de sí mismos. Así pues, según
Zeithaml, Parasuraman y Berry (1993) la diferencia entre los líderes y los directivos sería que los
primeros ponen el énfasis en los recursos emocionales y espirituales de una organización, mientras
que los directivos se preocupan más de los recursos físicos de la organización. La mala calidad de
servicio radica en la falta de un fuerte liderazgo de servicio, esto sucede en la mayoría de las
empresas en las que el personal está dirigido en exceso, pero sin liderazgo. El hecho de obtener
beneficios prima sobre la meta de ofrecer un servicio de calidad por el que al usuario no le importe
pagar cierta diferencia.
A continuación se exponen algunas características del liderazgo del servicio:

Visión del servicio: consideran que la calidad del servicio es la clave del éxito y por ello se
esfuerzan por ofrecer un servicio mejor. Conciben la calidad del servicio como la base de la
competencia.
 Altos estándares de calidad: estiman que la forma en que la empresa valora los pequeños
detalles define el estilo con el que llevará los grandes detalles.
 Se preocupan por potenciar la fiabilidad del servicio.
 Liderazgo sobre el terreno: dirigen la operación hacia la acción. Están pendientes de la
actividad que se realiza a la vez que abogan por un clima de trabajo en equipo.
 Integridad: tienen en alta estima el hecho de ser justos, consistentes y fiables.
Según Peter Drucker el líder es aquel que crea seguidores. Muchos líderes del servicio no están
convencidos de que la alta calidad resulte beneficiosa para sus finanzas debido a que las
inversiones que se realizan para mejorar el servicio pueden no llegar a convertirse en beneficios.
Existen diversos sistemas cuyos objetivos, en las organizaciones de servicios, es crear una
cultura de la Calidad Total. Los más relevantes son el sistema o modelo europeo denominado EFQM
(Modelo Europeo de Excelencia Empresarial) o el modelo TQM (Total Quality Management). Como
ya mencionamos anteriormente, en los últimos tiempo se han multiplicado las instituciones que
otorgan Premios y Distinciones para el reconocimiento de aquellas empresas líderes en gestión de
calidad, como el mencionado Deming Prize, establecido por el propio Deming en 1951, mencionado
anteriormente, o El Malcom Baldrige National Quality.
Los criterios del Malcom Baldrige National Quality Award (MBNQA) son empleados por diversos
países para identificar las organizaciones que funcionan de manera excelente. Estas organizaciones
pueden constatar que los criterios para el funcionamiento excelente les ayudan a guiarlos a través
de las difíciles decisiones de la gestión. Sus acciones y políticas son dirigidas por un conjunto de
valores centrales Estos aspectos son los que se han adoptado también como válidos para valorar la
aproximación de una empresa a un grado de calidad, y coinciden con los principios de gestión de la
Calidad que las normas ISO 9000 propugnan y con los conceptos fundamentales de excelencia
según la EFQM. También se trata de dar una visión amplia de las diversas perspectivas de los
autores de la escuela británica de Total Quality Management y de la institución GOAL/QPC.
El Modelo EFQM de Excelencia, creado en 1988, tiene como premisas:

Estimular y ayudar a las organizaciones europeas a participar en actividades de mejora que
las lleven, en última instancia, a la excelencia en la satisfacción de sus clientes y de sus
empleados, en su impacto social y en sus resultados empresariales.
 Apoyar a los directivos de las organizaciones europeas en la aceleración del proceso de
convertir la Gestión de Calidad Total en un factor decisivo para conseguir una posición de
competitividad global.
El modelo de la EFQM es una herramienta para la gestión de la calidad que posibilita orientar la
organización hacia el cliente, siendo uno de sus frutos la sensibilización del equipo directivo y del
staff en aras de la mejora de sus productos y/o servicios. La base del modelo es la autoevaluación,
entendida como un examen global y sistemático de las actividades y resultados de una organización
que se compara con un modelo de excelencia empresarial. Aunque la autoevaluación suele ser
aplicada al conjunto de la organización, también puede evaluarse un departamento, unidad o
servicio de forma aislada. La autoevaluación permite a las organizaciones identificar claramente sus
puntos fuertes y sus áreas de mejora y, a su equipo directivo, reconocer las carencias más
significativas, de tal modo que estén capacitados para sugerir planes de acción con los que
fortalecerse.
2. Los servicios y la calidad de servicio
Consideramos necesario, al igual que con los conceptos de calidad y satisfacción,
anteriormente explicados, hacer una breve revisión conceptual entre los conceptos de bienes de
consumo y servicios, ya que los límites existentes entre ellos son en ocasiones confusos, aunque
para algunos autores tales como Shostack (1982), los dos formarían parte de un continuo en
función de la existencia de un mayor o menor número de elementos tangibles. Zeithaml,
Parasuraman y Berry (1993) ven complicado encontrar un sector en el cual el servicio no tenga
una gran importancia.
2.1. Conceptos de producto, bien de consumo y servicio
Así pues, no es fácil diferenciar taxativamente entre bienes de consumo y servicios
(Parasuraman, Zeithaml y Berry, 1994; Zeithaml, Parasuraman y Berry, 1985; Zeithaml
Parasuraman y Berry, 1993), distinguen tres factores que definen las diferencias existentes
entre los servicios y los bienes físicos, es decir, refiriéndose a la forma en que son producidos,
consumidos y evaluados:
1. Los servicios son básicamente intangibles, ya que son prestaciones y experiencias más
que objetos, es difícil establecer especificaciones precisas para su elaboración que
permitan estandarizar su calidad. Los resultados no pueden ser medidos, comprobados
y verificados para asegurar su calidad antes de la venta; los criterios que utilizan los
consumidores para evaluar esta calidad, pueden ser muy complejos y difíciles de
establecer con precisión. Contrariamente a lo que sucede con la venta de cualquier
producto.
2. En segundo lugar, los servicios, especialmente los que requieren mucha colaboración
humana, son heterogéneos, por lo general, la prestación variará de un productor a otro, de
un usuario a otro, y de un día a otro. Por ejemplo la interacción entre el empleado de
contacto y el usuario, no puede ser estandarizada dentro de unas normas que permitan
asegurar la calidad, como se podría hacer en cualquier planta de productos
manufacturados.
3. La producción y el consumo de muchos servicios son inseparables, en términos generales,
la calidad de los servicios se produce durante su entrega o prestación. En la mayor parte de
las ocasiones, los usuarios se encuentran donde se produce el servicio, observando y
evaluando ese proceso de producción, a medida que lo experimentan. A diferencia de los
proveedores de bienes físicos, los proveedores de servicios no tienen el beneficio que les
aporta toda una estructura y proceso de producción que actúa como colchón amortiguador,
suavizando y matizando, la relación existente entre la producción y el consumo. Esto
permite que el producto obtenido se entregue sin alteraciones al consumidor, fruto de la
interacción entre usuario y proveedor, en vez de ser estructurada y controlada en la planta
de producción.
Debido a que gran parte de los estudios están orientados a la evaluación sobre la calidad de los
productos tangibles, es importante considerar algunos aspectos relevantes centradas en la calidad
de los servicios (Grönroos, 1982; Lehtinen & Lehtinen, 1982; Berry, Shostack & Upah; 1983;
Sasser, Olsen & Wychoff, 1978):

Para el usuario, evaluar la calidad de los servicios, es más difícil que evaluar la calidad de
los productos tangibles; posiblemente los criterios que utilizan para evaluar la calidad de un
servicio sean más difíciles de comprender.

Los usuarios no sólo evalúan la calidad del servicio valorando el resultado final que reciben,
sino que también toman en consideración el proceso de recepción del servicio.
 En la evaluación de la calidad de un servicio, los únicos criterios que realmente son
relevantes, son los que establecen los usuarios. Sólo los usuarios juzgan la calidad, todos
los demás juicios son irrelevantes. La percepción de la calidad de un servicio se establece
en función de lo bien que el proveedor realiza la prestación, evaluada en contraste con las
expectativas que tenía el usuario respecto a lo que esperaba que realizase el proveedor.
Gabbot y Hogg (1994) sugieren que hay que diferenciar entre producto, bien de consumo y
servicio.

El producto sería el concepto más general e incluiría tanto al bien de consumo como al
servicio.
 El bien de consumo sería aquella parte del producto formada exclusivamente por
propiedades físicas.
 El servicio estaría relacionado con los aspectos intangibles.
Al igual que en los casos anteriores, se defendería la existencia de un continuo en los productos
que varía de lo predominantemente tangible a lo esencialmente intangible. A pesar de que los
límites entre el ámbito de la producción y el de servicios no acaban de estar del todo claros, en la
literatura aparecen de manera recurrente una serie de características específicas de los servicios
que diferencian a éstos de los bienes de consumo (Berkley y Gupta, 1995; Deighton, 1992; Gabbot
y Hogg, 1994; Marzo, 1999).
Vicente-Tur, Peiró y Ramos (2001, p.45-46) hacen una distinción sobre algunas características
relevantes:
La Intangibilidad hace referencia al hecho de que realmente en los servicios, a pesar de
que sólo son posibles gracias a elementos tangibles, como el mobiliario educativo, lo que se
compra es una acción, esto es, un proceso de prestación de servicio. Los usuarios no
pueden tocar, mirar o degustar un servicio, sino sólo experimentarlo.
 La simultaneidad se asocia al hecho de que la prestación del servicio suele estar unida a su
mismo uso. El usuario está presente mientras se le presta el servicio, por lo que existe una
gran falta de estandarización. La persona que contrata un servicio puede determinar en
parte qué tipo de servicio se va a prestar y cómo se va a llevar acabo.
 La heterogeneidad tiene que ver con que los servicios son prestados por personas y van
dirigidos a personas, por lo que el servicio puede variar en función de los participantes en
el mismo, proveedor y usuarios, así como por el momento en que ocurre.
 El carácter perecedero de los servicios está relacionado con el tiempo real que los
caracteriza. Los servicios, al contrario de lo que ocurre con los bienes de consumo, no
pueden almacenarse. La imposibilidad de mantener un stock dificulta el afrontamiento de
las fluctuaciones en las demandas. El momento temporal en que el usuario decide utilizar
un servicio es crítico por lo que respecta al desempeño y a la evaluación que se hace del
uso.

Con la adquisición de un bien de consumo, la persona generalmente se queda en propiedad lo
que compra. Por el contrario, en el ámbito de los servicios, el usuario sólo tiene un acceso temporal
al servicio de que se trate. Lo único que se consigue es el beneficio que puede derivarse del
servicio, pero no el servicio en sí mismo.
Según dichos autores, la propuesta de Gabbot y Hogg (1994), nos clarifica si tenemos en cuenta
dos tipos de distinciones: componente de servicio versus componente de bien de consumo,
organización de servicios versus organización de producción de bienes de consumo.
1. Distinción entre los componentes de servicio y los componentes de bien de consumo, siguiendo
a Gabbot y Hogg (1994), ellos recomiendan para entender la diferencia pensar en paquetes "
producto" incluyendo dos componentes:

Uno tangible o físico, es decir, el bien de consumo, referido a "qué" se ofrece
 Otro intangible, es decir. el servicio, referido a"cómo" se ofrece.
Para estos autores es difícil pensar en un tipo de producto, como paquete, que no incluya los
dos componentes. Hay productos en los que lo esencial es el componente servicio, mientras que en
otros es el del bien de consumo, la compra de un automóvil. De ahí la necesidad de considerar,
como hemos señalado, la existencia de un continuo en los productos en función del predominio de
sus elementos tangibles o intangibles. Por ello no podemos hablar de un servicio o de un bien de
consumo en sentido puro, estricto, sino de productos con sus dos componentes uno tangible y otro
intangible.
2. Distinción entre servicios y organización de producción de bienes de consumo, lo principal es la
existencia de un contacto directo con el cliente, es decir, la simultaneidad ya mencionada
anteriormente, en la producción y el consumo. Las organizaciones de servicios son aquellas en las
cuales una parte relevante del producto es producido mientras es consumido. Dicho producto
incluirá tanto el componente físico como el componente intangible, aunque pueda haber
excepciones en las empresas manufactureras tradicionales, como en la fabricación de automóviles,
en la cual no es usual que los clientes estén observando la elaboración del producto por los
operarios, otra cosa bien distinta es el servicio de venta de esos productos tales como los
concesionarios de automóviles.
Hemos podido apreciar como los servicios se pueden considerar como un tipo de producto
básicamente intangible, con características específicas que los diferencian de los bienes de
consumo y por ello son difíciles de evaluar, esta dificultad radica en las distintas cualidades o
distintos factores o dimensiones que componen a dicho servicio. Por ello es importante tener en
cuenta las diferentes posiciones teóricas de los estudios de calidad de servicio, al tener su origen en
concepciones distintas de entender lo que es un servicio. Las dos concepciones más relevantes son,
en primer lugar, si se entiende el servicio como la oferta total de una organización de servicios es
necesario evaluar diversos componentes en la evaluación de su calidad, en cambio, si se entiende
el servicio como las actividades humanas de interacción entre empleados y usuarios o
consumidores, la evaluación de la calidad debe ser más restringida. A pesar de ello podemos
considerarlo como un continuo de difícil división.
3. La calidad de servicio
Hemos apreciado como la evaluación de los servicios es más difícil que la de los bienes de
consumo, debido a sus características más intangibles y por sus características a veces difíciles de
definir, por ello es necesario hacer una breve revisión a la concepción de la calidad de los servicios.
Para hacer esta revisión es necesario definir los dos Modelos de Calidad en los Servicios, que han
marcado las investigaciones posteriores y actuales, nos referimos a las dos corrientes más
importantes, la Escuela Nórdica de Marketing de Servicios o denominada tradición europea y la
Escuela Norteamericana o Instituto de Ciencias del Marketing (Marketing Science Institute)
designada como tradición norteamericana, siendo ésta última la más conocida, por su gran
desarrollo y divulgación, realzando la interacción social entre cliente y empleados. Sin embargo la
Escuela Nórdica, es anterior a la americana, retomada recientemente por algunos autores, destaca
la necesidad tanto de la interacción social como los aspectos tangibles del servicio, para una
adecuada gestión de la calidad.
Es importante indicar, que esta división entre las dos tradiciones, la norteamericana y la
europea, se han diferenciado por su posición geográfica, en función del lugar donde los
investigadores las desarrollaron, pero en la actualidad, diferentes investigadores han utilizado una
perspectiva u otra con independencia del contexto geográfico donde trabajasen.
Por ello debemos destacar que son dos modos distintos de entender la calidad de servicio,
aunque ambas podrían ser complementarias, y así obtener una amplia visión sobre la calidad del
servicio y su gestión.
3.1. Tradición europea: escuela nórdica de marketing de servicios
La Escuela Nórdica de Marketing de Servicios, también denominada en la literatura científica,
como tradición europea, es cronológicamente anterior a la tradición norteamericana 1 . Cuando
Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985) desarrollaron su modelo conceptual, se basaron, en parte,
en el trabajo de Grönroos, iniciador y precursor de la Escuela Nórdica (1978; 1982; 1984 y 1994),
su concepción de la calidad del servicio es equivalente a la propuesta posteriormente por
Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985).
Grönroos propone la existencia de dos subprocesos en la percepción del servicio denominados:


El Rendimiento instrumental: es el resultado técnico del proceso de prestación del servicio,
dimensión técnica del producto. Requisito previo para conseguir un cliente satisfecho, pero
no suficiente.
El Rendimiento expresivo: es el proceso de prestación del servicio, durante el cual se crea
el rendimiento instrumental, es decir, está relacionado con el proceso de interacción entre
cliente y proveedor del servicio, incluido el contacto del cliente con los diversos recursos y
actividades de la empresa de servicios. Si este no tiene un nivel adecuado, el cliente no se
sentirá satisfecho, independientemente de lo cuidado que pueda estar el rendimiento
instrumental.
Es importante para entender la tradición europea, diferenciar entre la calidad de técnica y
funcional, Grönroos propone que el contenido de lo evaluado en la calidad de los servicios, se
puede componer básicamente de las siguientes dimensiones:

La calidad técnica o resultado del proceso de prestación del servicio, es lo que los clientes
reciben, qué se ofrece en el servicio. La calidad del producto ofrecido, tiene mayor criterio

La calidad funcional o aspectos relacionados con el proceso, cómo que sería la calidad de
objetivo, por lo tanto menor dificultad de evaluación por los clientes.
prestación del servicio, experiencia del cliente con el proceso de producción y consumo, se
refiere a cómo se presta el servicio. Está relacionada directamente con la interacción del
cliente con el personal de servicio, es la relación cliente-empleado.
Posteriormente, Grönroos (1984) propone la existencia de una tercera dimensión que denomina:

La calidad organizativa o imagen corporativa, es decir, la calidad que perciben los clientes
de la organización. Relacionada con la imagen del servicio, formada a partir de lo que el
cliente percibe del servicio, construida a partir de la calidad técnica y funcional, de gran
importancia a la hora de entender la imagen de la empresa. Sirve de filtro entre
expectativas y percepciones.
Por lo tanto Grönroos considera que el subproceso de rendimiento instrumental se corresponde
con la dimensión denominada calidad técnica, es decir, lo que el cliente recibe. Esta dimensión
técnica, suele ser más fácil de valorar por los clientes al disponer de mayor número de criterios
objetivos. Por el contrario, el subproceso de rendimiento expresivo es asociado a la dimensión de
calidad funcional, esto es, a cómo se presta el servicio.
Concluye que la calidad del servicio es el es el resultado de un proceso de evaluación,
denominada calidad de servicio percibida, donde el cliente compara sus expectativas con su
percepción del servicio recibido (Grönroos, 1984; p.36). Por lo tanto depende de dos variables: el
servicio esperado y el servicio recibido. El servicio esperado, esta formado por diversos factores que
influyen directamente en la formación de las expectativas de los clientes como las diversas
actividades de la empresa de servicios tales como las relacionadas con el proceso de marketing, por
ejemplo publicidad, venta, establecimiento de precios, etc., también la influencia de variables
externas tales como la tradición, por ejemplo frases ya establecidas tales como yo estoy
acostumbrado a, esto siempre se ha hecho así, etc, la ideología referida a la religión, la política, la
formación, etc, incluso la propia comunicación boca a oído2 entre clientes, denominada publicidad
directa, sin olvidar incluso, la propia experiencia previa con el servicio o con servicios similares.
La cuestión fundamental para entender la tradición europea y sus contribuciones al estudio de la
calidad de servicio reside sobre todo en la diferenciación entre la calidad técnica y la funcional.
Aunque con diferentes nombres, esa dualidad relativa a lo técnico y lo funcional ha sido retomada
por varios autores pertenecientes a esta tradición. Es el caso de Lehtinen y Lehtinen (1991),
quienes propusieron:

La estructura bidimensional estaría formada por una calidad del resultado y una calidad del
proceso que recuerdan mucho a la diferenciación entre lo técnico y lo funcional propuesta
por Grönroos (1984).
 La estructura tridimensional incluye las dimensiones de calidad física (relacionada con la
dimensión técnica de Grönroos), calidad interactiva (relacionada con la dimensión funcional
de Grönroos) y calidad corporativa (relacionada con la imagen de la empresa).
Otros ejemplos serían la diferenciación de Oberoi y Hales (1990) entre atributos físicos y no
físicos, la de Palmer y Maani (1993) entre qué y cómo, o la de Mels, Boshoff y Nel (1997) entre
calidad de servicio extrínseca, aspectos tangibles del servicio, e intrínseca, aspectos intangibles del
servicio; esta diferenciación entre una dimensión extrínseca y otra intrínseca tiene antecedentes en
el estudio de la calidad de los bienes de consumo (Parasuraman, Zeithaml y Berry , 1988;
Richardson, Dick y Jain, 1994). Cuando se trata de bienes de consumo, lo extrínseco se asocia a
características que aunque relacionadas, no forman parte del componente físico relativo al bien de
consumo, por ejemplo el precio, mientras que lo intrínseco se refiere a aquellos atributos, que no
pueden manipularse sin alterar las propiedades físicas del bien de consumo, lo intrínseco se asocia
a lo intangible, mientras que lo extrínseco se asocia a lo tangible.
En definitiva, esta tradición europea conduce a la existencia de dos grandes dimensiones.

 Tangible o físico, en ocasiones cada una de esas grandes dimensiones se divide en
subdimensiones más concretas. Por ejemplo, Lehtinen y Lehtinen (1991) distinguían dentro
de la calidad física entre productos físicos y soporte físico, instalaciones e instrumentos que
apoyan el proceso de prestación del servicio.
Intangible o interactivo (García-Buades, 1999; Tordera, Martínez-Tur y Caballer, 1995). En
la calidad interactiva se diferencia entre elementos humanos y físicos de la interacción
cliente-organización (Martín, 1986), dentro de lo intangible, se diferencia entre aquellos
aspectos más fáciles de valorar, referidos al procedimiento y otros relacionados con la
atención prestada al cliente. En la misma línea, Armistead (1990) diferencia entre
dimensiones duras, personalización del servicio y blandas, actitud del personal.
3.2. Escuela norteamericana o Instituto de Ciencias del Marketing (<I< Science>)
Esta corriente se asocia a los trabajos de Parasuraman, Zeithaml y Berry, desarrollaron su
modelo conceptual en 1985, se basaron, en parte, en el trabajo de Grönroos de 1978, 1982 y 1984.
Estos autores desarrollaron un modelo conceptual basado en discrepancias que culminó con el
desarrollo de un instrumento de medida que denominaron SERVQUAL.
Desde que a mediados de la década de los ochenta estos investigadores plantearon su modelo
sobre la calidad de servicio su desarrollo ha sido excelente, generando múltiples investigaciones a
pesar de sus críticas. Modelo de gran pragmatismo, tanto es así, que en ocasiones se asocia la
calidad de servicio con este modelo, sin tener en cuenta otras perspectivas. Dada la importancia de
dicho modelo, hemos creído necesario dedicar un capítulo para su explicación y posterior desarrollo
en nuestra investigación. En otro trabajo describiremos el modelo conceptual que se defiende
desde esta perspectiva, así como la escala SERVQUAL que se desarrolló a partir de ella, para,
posteriormente, indicar algunas de las principales cuestiones críticas que se le han planteado.
En definitiva podemos apreciar ciertas semejanzas entre las dos tradiciones, ambas conciben la
calidad de servicio como una discrepancia entre las expectativas y las percepciones de los clientes.
Por ello mismo, la problemática relativa a la concepción de la calidad de servicio como discrepancia,
desarrollada en este mismo capítulo, es aplicable a las dos tradiciones. Por otro lado, se pueden
considerar dos dimensiones relevantes, la dimensión de resultado o tangible y la dimensión de
proceso o intangible. De las cinco dimensiones propuestas por Parasuraman, Zeithaml y Berry
(1988), hay una que representa a lo tangible, mientras que las otras cuatro: fiabilidad, capacidad
de respuesta, empatía y seguridad, se refieren a lo intangible, es decir, al proceso de interacción
entre el cliente y los empleados. Así pues, queda reflejada la filosofía subyacente en la estructura
de la tradición europea de la calidad de servicio.
En cuanto a sus diferencias, podemos destacar, que desde la tradición europea, tanto la
dimensión de resultado, tangible, como la de proceso, intangible, adquieren relevancia. De hecho,
ya Grönroos (1984) señalaba la necesidad de ambas. En la tradición norteamericana, se mide una
sola dimensión de tangibles frente a cuatro de intangibles. Por otro lado, e implícitamente, la
tradición europea considera en mayor medida la distinción entre servicio y organización de
servicios, es decir, aunque el componente de servicio es de carácter intangible, en la gran mayoría
de las ocasiones, se produce un producto-paquete que incluye tanto lo tangible, bien de consumo,
como lo intangible, servicio.
A efectos prácticos, en su gestión en organizaciones de servicios, se deben tener en cuenta las
dos cuestiones, a pesar de que la tradición norteamericana considera esa doble vertiente, orienta
intencionadamente la investigación hacia lo intangible. De hecho, según Parasuraman, Zeithaml y
Berry (1985, p. 42), dentro del contexto de las organizaciones de servicios existen escasos
elementos tangibles a considerar. A pesar del número de dimensiones puede variar en función del
tipo de servicio de que se trate y de la complejidad cognitiva del cliente que evalúa el servicio,
podemos pensar que la investigación de Parasuraman, Zeithaml y Berry, ha creado un punto de
referencia importante a la hora de evaluar las dimensiones intangibles, aunque no ha ocurrido igual
con las dimensiones tangibles. Por lo tanto es importante integrar ambas tradiciones
norteamericana y europea y así poder aplicar el desarrollo de los aspectos intangibles por parte de
la escuela norteamericana y acrecentar el componente tangible propuesto originalmente por la
escuela europea (Martínez-Tur, Peiró y Ramos, 2001).
4. La medida de la calidad del servicio
Entre las distintas concepciones de la calidad, tambien se pueden observar una evolución en su
proceso de evaluación. De igual modo que es importante el conocimiento de criterios objetivos de
calidad que faciliten el funcionamiento interno de la organización, se puede apreciar una
perspectiva más externa donde se incorporan variables como las expectativas y las percepciones de
los consumidores y/o usuarios, asociada directamente a la calidad de servicio, siendo distinto con la
evaluación del constructo de satisfacción, al existir un acuerdo generalizado debido a su carácter
más subjetivo referido a la experiencia de los usuarios. Como ya hemos señalado anteriormente, la
conceptualización y medición de la calidad de servicio, se ha visto condicionada por una doble
visión del comportamiento humano, la utilitarista-hedonista.
Las investigaciones de la calidad de servicio relacionadas con el procesamiento cognitivo de la
información han tenido un sesgo, incluso más acentuado que con lo relacionado a la satisfacción,
de hecho, la gran mayoría de estudios sobre el tema ni siquiera se plantean la posibilidad de tener
en cuenta aspectos emocionales de la calidad y asocian su definición y medida exclusivamente a lo
cognitivo. Desde esta perspectiva se considera la calidad como un servicio instrumental, es decir,
utilitarista, existirá calidad cuando el servicio cumpla, desde la perspectiva del cliente, su función
(Mano y Oliver, 1993). No obstante, no hay acuerdo a la hora de entender cuál es el proceso
cognitivo que lleva a los individuos a valorar que un servicio cumple o no con su función.
Por ello encontramos dos perspectivas enfrentadas. En primer lugar debemos recordar, que
existe un antecedente importante, Grönroos. Este autor ya apuntaba que los usuarios comparan
sus expectativas con el servicio que según su percepción recibían, al resultado de este proceso lo
denominó calidad percibida del servicio (Grönroos, 1984, p.37). Una vez realizada esta precisión,
una de las perspectivas es la iniciada por Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985; 1994a) han sido
considerados en la gran mayoría de la ocasiones los iniciadores de esta perspectiva, la cual
considera que la calidad de servicio se conceptualiza como el grado y la dirección de la discrepancia
entre las expectativas de los usuarios y sus percepciones. La calidad de servicio existirá cuando
éste sea capaz de satisfacer las expectativas de sus usuarios. Estos autores Parasuraman, Zeithaml
y Berry (1988), desarrollaron el modelo de deficiencias que culminó con un instrumento de gran
difusión, el cuestionario de calidad de servicio SERVQUAL (service quality), con dos escalas: una
que medía expectativas y otra que medía percepciones. Este modelo será explicado en el siguiente
capítulo más detenidamente, junto a las principales críticas expuestas por algunos autores. Desde
esta primera perspectiva, Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985) sugieren que la calidad de servicio
(discrepancia entre expectativas y percepciones) como tal, es a su vez, el resultado de otras cuatro
deficiencias, las cuales, deben ser controladas para una adecuada gestión de la calidad del servicio
(Zeithaml et al., 1993).

 La diferencia entre las expectativas de los usuarios y sus percepciones.
La diferencia entre la percepción de los gerentes de las expectativas de sus clientes y las
especificaciones de calidad establecidas en el servicio.
 Las diferencias entre las especificaciones de calidad y el servicio realmente ofrecido.
 La diferencia entre el servicio ofrecido y la publicidad o cualquier tipo de comunicación
externa que pueda influir en las expectativas de los clientes.
Frente a esta perspectiva, Cronin y Taylor (1992; 1994) consideran que la calidad de servicio
debe conceptualizarse sólo a partir de las percepciones de los clientes. Según estos autores,
concebir la calidad de servicio como discrepancia crea ambigüedad porque se confunde con las
definiciones clásicas de satisfacción, señalaban que sólo se debían medir las percepciones, por lo
que defendían el uso de la escala desarrollada por Parasuraman, Zeithaml y Berry (1988), pero sólo
la parte relativa a esas percepciones ( SERVPERFORM, es decir, rendimiento del servicio ). Salvo
algunas excepciones (v. g., el atractivo visual de las instalaciones), centran la atención en
determinados atributos de los servicios, los cuales deben cumplir las funciones que tienen
encomendadas, es decir, que sean útiles.
Como podemos apreciar esta perspectiva cognitivo-utilitarista ha sido la que ha predominado en
la investigación e intervención, hay autores que se han planteado la necesidad de tener en cuenta,
además, concepciones de calidad de servicio más emocionales. Desde esta concepción hedonista, la
calidad de servicio se asociaría a la presencia de propiedades agradables o placenteras intrínsecas
al servicio evaluado (Mano y Oliver, 1993). En esta línea, algunos autores (Ruyter, Lemmink,
Wetzels y Mattsson, 1997; Fiore y Damhorst, 1992) diferencian esta dimensión de la utilitarista,
sugiriendo que la calidad de servicio hedonista se asocia al valor intrínseco que surge de la emoción
experimentada durante el proceso de la prestación del servicio. En cambio la calidad de servicio
funcional o práctica, es decir desde una perspectiva utilitarista, haría referencia a la utilidad de la
recepción del servicio para conseguir determinados fines.
Esta diferenciación tiene claras conexiones con el estudio de las actitudes. Por ejemplo, Azjen y
Driver (1991) diferenciaron entre el componente instrumental y afectivo de la actitud. Esta doble
visión (utilitarista-hedonista) influye en la medida de la calidad de servicio. Tradicionalmente, y en
línea con el dominio de la perspectiva cognitivo-utilitarista, la medida de la calidad de servicio se ha
centrado en la utilidad de los distintos atributos del servicio que cumplan su función.
Según Martínez-Tur, Peiró y Ramos (2001, p.39-40) el carácter aplicado que subyace en el
control de la calidad de servicio ha influido también en su conceptualización y en su medida. La
calidad de servicio se refiere a la actitud como evaluación de un objeto (Azjen y Driver, 1991;
Fishbein y Azjen, 1975). Los responsables de las organizaciones de servicios necesitan encontrar en
el estudio de la calidad de servicio una manera de entender y de medir las evaluaciones, positivas o
negativas, que se realizan del servicio que gestionan (objeto de la actitud). Interesan no sólo las
actitudes de los usuarios y consumidores del servicio, sino también las de los usuarios y
consumidores potenciales y las de las personas con capacidad para influir en la imagen de calidad
que se transmite a la sociedad. El nivel de generalidad se suele restringir a una empresa focal. No
interesan las actitudes hacia un sector económico, sino las que se refieren a una empresa concreta.
Medir las evaluaciones de los sujetos en relación con una organización concreta permite diseñar
intervenciones específicas. Finalmente, la medida de la calidad de servicio suele recoger diferentes
atributos del mismo, como la amabilidad de los empleados, lo que permite saber en qué aspectos
concretos del servicio hay una mejor o peor evaluación. Aunque se suele usar el término
percepciones al medir la calidad de servicio, se exige realmente a personas que se posicionen con
una evaluación positiva o negativa de las distintas facetas del servicio en cuestión que se esté
estudiando.
El concepto de calidad de servicio, al igual que el de satisfacción, ha recibido influencias, tanto a
nivel conceptual como de evaluación, de esa doble visión del ser humano que es la utilitaristahedonista, por ello se puede observar un sesgo en la investigación y la intervención hacia lo
cognitivo-utilitarista. Al igual es importante para las propias organizaciones que las investigaciones
sobre calidad de servicio tengan un valor pragmático, lo que influye también en su concepción y
medida (Hernández Mendo, 2001; Anguera y Hernández Mendo, 2003).
Notas
1.
2.
Dada la popularidad y el desarrollo de la tradición norteamericana, algunos autores, la mencionan en primer lugar.
Nosotros hemos preferido considerar el orden cronológico.
El término boca a oído, lo que los usuarios escuchan de los otros usuarios, constituye uno de los factores potenciales en la
determinación de las expectativas.
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Otros artículos sobre Gestión
En los últimos veinte años el sector servicios ha experimentado un crecimiento muy significativo
en la mayor parte de los países industrializados, constituyendo en nuestro país uno de los
sectores económicos más importantes. En España, las actividades relacionadas con el turismo
aportan el 10,1% de los empleos y el 12,1% del PIB (INE, 2003), situándose en el segundo lugar
como destino turístico y el segundo país que más ingresa por este concepto. No obstante, los
cambios socioeconómicos, marcados por una mayor competitividad generada por la globalización
de la economía internacional, unido a un incremento de las exigencias de los consumidores y a
las modificaciones legislativas que protegen los derechos de éstos, aconsejan transformaciones
profundas en la gestión empresarial del sector turístico (Martín, 1999). Así pues, para adaptar la
oferta turística a la evolución socioeconómica del entorno, la gestión empresarial se ha visto
obligada a abandonar la estrategia competitiva basada en los precios y emprender una nueva
maniobra basada en la oferta de productos y servicios de calidad, que satisfagan en mayor
medida las necesidades y expectativas de los clientes (López y Serrano, 2001).
Dentro del sector turístico, los establecimientos de hospedaje y restauración están
experimentando una fuerte competencia. En un escenario caracterizado por la competitividad, la
apuesta por la calidad supone una ventaja competitiva difícil de superar (García-Buedes, 2001),
favoreciendo la imagen del servicio que los propios clientes transmiten unos a otros (Ramos,
Collado, Marzo, Subirats y Martín, 2001). Por ende, en lo que se refiere al sector hostelero, la
calidad del servicio y, específicamente, su evaluación resulta clave para hacer frente a los nuevos
tiempos.
Los trabajos de Grönroos (1978, 1982, 1984), realizados en Suecia, aportan una primera
conceptualización de la calidad percibida del servicio. Para este autor, el consumidor es la fuente
de información principal a la hora de medir la «calidad». Por su parte, Parasuraman, Zeithaml y
Berry (1985) definen la calidad percibida como la distancia existente entre las expectativas del
servicio que se espera obtener y el servicio que realmente se percibe. En su modelo de calidad
percibida, además de incluir la perspectiva de los clientes, los autores americanos incluyen la
percepción de los empleados y de los directivos, como actores que también se hallan implicados
en el servicio. Su modelo desemboca en el diseño de una herramienta de evaluación de calidad
percibida en los servicios, conocida como SERVQUAL (Service Quality) (Parasuraman, Zeithaml y
Berry, 1988), que, desde el punto de vista de los clientes, se trata de un cuestionario compuesto
por dos partes: la primera mide sus «expectativas» y la segunda el «servicio percibido». Así, en
SERVQUAL las puntuaciones de calidad percibida son mediciones indirectas calculadas a partir de
las diferencias entre las puntuaciones de «expectativas» y las de «servicio percibido».
La asunción que comparten los grupos de investigación encabezados por Grönroos y
Parasuraman, entendiendo la calidad percibida como resultado de la discrepancia entre
expectativas y percepciones, ha constituido uno de los supuestos más controvertidos de ambos
modelos.
A su vez, Cronin y Taylor (1992, 1994) propugnan que las valoraciones acerca de la calidad
percibida requieren únicamente de la evaluación de las percepciones de los atributos
constituyentes del servicio, excluyendo del análisis las expectativas. En sus investigaciones los
autores contrastan la validez predictiva del SERVQUAL (percepciones menos expectativas) con la
validez predictiva del SERVPERF (escala en que los ítems se utilizan únicamente para evaluar las
percepciones), respecto a las valoraciones de calidad global del servicio. Los resultados muestran
la superioridad de la medida de las percepciones como medida única de la calidad percibida. El
debate que se establece es zanjado con la aclaración de que la conveniencia de uno u otro
modelo depende de los objetivos concretos de cada investigación. Parasuraman, Zeithaml y
Berry (1994) asumen el mayor poder predictivo de la escala SERVPERF, pero mantienen la
necesidad de aplicar el SERVQUAL fundamentalmente por su valor diagnóstico, cuestión de
especial relevancia para la gestión empresarial.
Otro debate surgido en la medición de la calidad percibida de los servicios es el relacionado con
la dimensionalidad del constructo. Por una parte, Grönroos (1984) incluye en su modelo teórico
dos dimensiones básicas: calidad técnica (referida a los aspectos tangibles del servicio) y calidad
funcional (relacionada con la forma en que se recibe el servicio). Por su parte, Parasuraman,
Zeithaml y Berry (1988) proponen cinco dimensiones genéricas, cuatro de las cuales hacen
referencia al proceso o calidad interactiva (fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y
empatía) y una a la calidad física o a los aspectos tangibles del servicio (tangibles). Con el
objetivo de validar el modelo de cinco dimensiones genéricas, el grupo de investigación de
Parasuraman aplicó el instrumento en distintos ámbitos. La estructura de cinco factores parecía
mantenerse constante en todos los servicios evaluados. Martínez Tur y sus colaboradores (2001)
recogen algunas de las investigaciones que han intentado replicar la estructura de cinco factores
del SERVQUAL, comprobando la enorme diversidad de los resultados, lo que convierte la
supuesta generalización de las dimensiones en una de las principales críticas vertidas sobre el
modelo.
Por lo que se refiere al estudio de la calidad en hostelería y restauración, el volumen de trabajos
es relativamente escaso. En el caso de los servicios de restauración, en 1991 Fick y Ritchie
realizaron una de las primeras aplicaciones del SERVQUAL en el sector. A partir de este trabajo,
en la década de los noventa, se llevan a cabo diferentes estudios, como es el caso de Lee y Hing
(1995), Cox, Thompson, Cunial, Winter y Gordon (1997) o Heung, Wong y Qu (2000). Buena
parte de estas investigaciones tratan de desarrollar herramientas de medida, profundizando
sobre la dimensionalidad del constructo y sobre la importancia relativa de cada una de las
dimensiones para la predicción del comportamiento final de los consumidores (Espinell, 1998). En
esta línea, Bojanic y Rosen (1994) aplicaron la escala SERVQUAL en una cadena de restaurantes,
con el propósito de replicar las cinco dimensiones de calidad de servicio. Sus resultados muestran
una estructura de 6 factores (tangibles, fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad,
conocimiento del consumidor y acceso), cuya diferencia fundamental con respecto al modelo
planteado por Parasuraman, Zeithaml y Berry (1988) reside en que el factor empatía se
subdivide en 2 nuevos factores: conocimiento del consumidor y acceso. El análisis de regresión
que realizaron les permitió concluir además que las dimensiones conocimiento del consumidor,
fiabilidad y confianza eran las que mejor explicaban la calidad global.
En la misma línea, Richard, Sundaram y Allaway (1994) utilizaron una versión modificada de la
escala SERVQUAL. Partiendo de la premisa de que el modelo de Parasuraman, Zeithaml y Berry
(1988) hace excesivo énfasis en los aspectos intangibles del proceso de servicio, añadieron 6
ítems que complementaban la dimensión tangibles del cuestionario original, que se referían a los
resultados. El análisis factorial realizado sobre las puntuaciones obtenidas mostró la solución de 6
factores que esperaban encontrar (tangibles, fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad,
empatía y resultados), encontrando además que resultados, empatía, capacidad de respuesta y
fiabilidad eran los que mejor explicaban la elección de los consumidores.
Finalmente, Knutson, Stevens, Wullaert, Patton y Yokoyama (1990) adaptaron la escala
SERVQUAL para aplicarla en el sector hotelero (LODGSERV) y cinco años más tarde a los
servicios de restauración (Stevens, Knutson y Patton, 1995), dando lugar a la escala DINESERV,
que mantiene las cinco dimensiones de SERVPERF y se centra únicamente en la percepción del
servicio. Con relación al peso de cada una de las dimensiones observaron que fiabilidad ocupa el
primer lugar y, a continuación, le siguen las dimensiones tangibles, seguridad, capacidad de
respuesta y, por último, empatía.
Por lo que se refiere a España, Sierra, Zahonero y Falces (1994, citado en Espinell, 1997)
adaptaron la escala SERVQUAL para evaluar la calidad de dos servicios universitarios, reprografía
y cafetería-restaurante. Los autores obtuvieron 4 factores que explican el 37% de la varianza
total (tangibles, empatía, tiempo gastado en el consumo del servicio y características del
personal). En 2003, Sierra, Falces, Ruiz y Alier elaboraron un cuestionario para analizar la
estructura de la calidad percibida en los servicios de cafetería y de restaurante del campus de la
Universidad Autónoma de Madrid y obtuvieron cuatro dimensiones altamente correlacionadas:
características de los productos, rapidez del servicio, confort de las instalaciones y atención al
cliente. Por su parte, el grupo de investigación de la «Unidad de Investigación en Psicología del
Trabajo y de las Organizaciones» de la Universidad de Valencia inició en 1995 una línea de
investigación sobre calidad percibida de los servicios de restauración y de alojamiento que ha
dado lugar a la publicación de diversos trabajos: Tordera, Martínez-Tur y Caballer (1995);
Martínez-Tur, Caballer y Tordera (1996); Martínez-Tur, Tordera, Peiró y Ramos (1998); Ramos,
Collado, Marzo, Subirats y Martín (2001); Marzo, Martínez-Tur, Ramos y Peiró (2002). En sus
investigaciones los autores han tratado de demostrar la relevancia de los elementos tangibles en
las evaluaciones de la calidad percibida, así como en la satisfacción y lealtad resultantes. La
conclusión a la que llegan es que en servicios como los hosteleros, donde el usuario se persona
físicamente y conoce en profundidad las instalaciones, el rendimiento de los elementos tangibles
del servicio es fundamental para explicar la satisfacción y las intenciones de los usuarios. Por su
parte, Ribeiro (2002) alcanza conclusiones similares, constatando que «la calidad de la comida»
es el factor determinante en la decisión de los clientes a la hora de volver a un restaurante.
En definitiva, los resultados de las investigaciones desarrolladas hasta el momento coinciden en
el papel destacado de los aspectos tangibles para explicar la satisfacción de los clientes y
predecir su comportamiento. Un último elemento a tener en cuenta es el papel determinante que
tiene el entorno social y cultural en la dimensionalidad del constructo. Witkowski y Wolfinbarger
(2002) han puesto en evidencia las dificultades para alcanzar un instrumento con validez
transcultural, lo que sugiere la necesidad de desarrollar y aplicar instrumentos de medida en
cada entorno cultural particular.
Dados estos antecedentes, el propósito de este trabajo es precisamente elaborar un instrumento
para medir la calidad percibida de los servicios de restauración, que resulte psicométricamente
adecuado y realmente útil a nivel de gestión. Este objetivo general se traduce en tres objetivos
específicos:
1. Plantear un modelo teórico en el que se especifique las dimensiones que subyacen a la calidad
percibida de los servicios de restauración.
2. Una vez planteado el modelo teórico, nos proponemos desarrollar un instrumento de medida y
evaluar sus propiedades psicométricas. Por una parte, la validez se evaluará analizando la
estructura interna del cuestionario y su capacidad para predecir la satisfacción del cliente, en
términos de valoración global del servicio, confianza y relación calidad/precio. Por otra parte, se
evaluará la fiabilidad del instrumento en términos de consistencia interna.
3. Aportar información acerca del peso que posee cada una de las dimensiones de cara a la
explicación y predicción del comportamiento del cliente.
Es importante también, de cara a la utilización de la escala, que ésta resulte breve y de fácil
aplicación, permitiendo diagnosticar periódicamente la calidad percibida de un restaurante y
convirtiéndose en una herramienta verdaderamente útil a nivel de gestión. En este sentido, se
presentan también los resultados de una versión reducida de la escala propuesta, obtenida a
partir de la selección de los enunciados con mayor fiabilidad y validez.
Método
Participantes
Se seleccionó una muestra de 180 establecimientos de restauración de Santiago de Compostela,
en los cuales fueron realizadas las entrevistas, a razón de 13/14 por establecimiento. En el
estudio participaron 2.407 clientes, 1.619 hombres y 788 mujeres, cuyas edades estaban
comprendidas entre los 15 y 97 años (x–= 37,95; Sx= 12,54).
Procedimiento
Mediante una entrevista personal en el interior de cada restaurante, a los clientes se les pedía
que cumplimentasen un cuestionario estructurado en el que se incluía, además de preguntas
acerca de sus hábitos de consumo, una escala de valoración compuesta por 31 ítems referidos a
otros tantos elementos del servicio. A los sujetos se les pedía que manifestasen cuál era la
valoración que les merecía cada uno de dichos elementos, utilizando para ello una escala de
respuesta de 5 puntos: Muy mal (1), Mal (2), Regular (3), Bien (4) y Excelente (5). El tiempo
medio de cumplimentación del cuestionario era de 15 minutos. Las entrevistas fueron realizadas
por un equipo de encuestadores totalmente ajenos a los establecimientos, si bien se contó con la
debida autorización y colaboración de sus responsables. Cabe señalar que el presente estudio se
encuadra dentro de un trabajo más amplio de promoción de la excelencia en el sector hostelero
de Compostela, en el que participaron más de 400 establecimientos de hospedaje y restauración.
Instrumento
Para la elaboración de la escala fue preciso decidir qué dimensiones incluir o, lo que es lo mismo,
cuáles eran las dimensiones relevantes del servicio. Para ello se siguieron tres estrategias
complementarias:
1) La bibliografía existente sobre el tema; fundamentalmente los trabajos de Fick y Ritchie
(1991), Bojanic y Rosen (1994), Richard, Sundaram y Allaway (1994), Stevens, Knutson y Patton
(1995), Tordera, Martínez-Tur y Caballer (1995), Martínez-Tur, Caballer y Tordera (1996) y
Martínez-Tur, Tordera, Peiró y Ramos (1998).
2) La realización de un grupo de discusión con profesionales del sector de la restauración de la
ciudad de Santiago de Compostela y con responsables-propietarios de restaurantes.
3) La realización de un estudio piloto con 100 clientes de distintos restaurantes de la comarca de
Compostela.
La escala resultante incluía 5 dimensiones a priori fundamentales en un servicio de restauración:
(1) ACCESO, con 3 ítems referidos al aparcamiento, la localización y la señalización del
restaurante; (2) PERSONAL, formada por 7 ítems relativos a aspectos como la amabilidad, la
profesionalidad y la eficacia del personal, la personalización y rapidez del servicio, etc.; (3)
SERVICIO, formada por 2 ítems referidos al área física en que se desarrolla el servicio (confort,
limpieza y orden del comedor), y otros 2 ítems relativos a la ejecución del servicio propiamente
dicho (efectividad en el desarrollo del pedido y tiempo de espera entre plato y plato); (4)
PRODUCTO, dimensión que incluía 8 ítems referidos a la amplitud, la variedad y la claridad de la
carta, calidad, temperatura, sabor, cantidad y presentación de la comida, calidad y variedad de la
bebida; y (5) INSTALACIONES, formada por 9 ítems relativos a la comodidad, la decoración, el
mobiliario y la iluminación del local, la limpieza, el orden y equipamiento de los baños y de las
instalaciones, la temperatura, la ventilación y el ruido. En el cuestionario se incluyeron también
preguntas sobre calidad global, valoración de la relación calidad/precio, confianza, y otros, con el
fin de poder estudiar la validez de criterio de la escala.
Para validar la escala propuesta empezaremos exponiendo los resultados del análisis descriptivo
de los ítems (media y desviación típica). A continuación, abordaremos el examen de la
dimensionalidad de la escala mediante el análisis factorial confirmatorio y su fiabilidad a partir del
coeficiente alfa de Cronbach. Finalmente, estudiaremos la validez del instrumento en relación a
diferentes criterios, recurriendo para ello al análisis de correlaciones y a la regresión múltiple.
Resultados
Propiedades psicométricas del instrumento
En la tabla 1 se recogen las medias y desviaciones típicas de los ítems de la escala. Cabe
recordar que las puntuaciones oscilaban entre 1 («Muy mal») y 5 («Excelente»). Se puede
observar que los ítems con medias más elevadas pertenecen todos a la dimensión personal:
«amabilidad y trato personal» (x–= 4.58), «profesionalidad y eficacia» (x–= 4.46), «interés
mostrado para que usted vuelva» (x–= 4.45) y «confianza» (x–= 4.45). Por su parte, los
aspectos peor valorados fueron: el «aparcamiento» (x–= 3.66), la «señalización» (x–= 4.03), el
«ruido» (x–= 4.06) y la «decoración y ambiente del local» (x–= 4.08).
En la misma tabla se presentan también las medias y desviaciones típicas para la puntuación
global y para las puntuaciones de las dimensiones, resultado de promediar los ítems
correspondientes. Como puede observarse, la puntuación total presenta una media muy elevada
(x–= 4.27), siendo personal (x–= 4.45) la dimensión mejor valorada, mientras que las
dimensiones acceso (x–= 3.97) e instalaciones (x–= 4.17) reciben puntuaciones relativamente
discretas. Estas medias, junto con las observadas en los ítems, indican que los consumidores
valoran mejor los aspectos relacionados con el personal que presta el servicio y que interactúa
con los consumidores y peor los elementos más tangibles o impersonales del servicio.
Respecto a las desviaciones típicas de las puntuaciones, se constata que la puntuación global
presenta menos variabilidad que las puntuaciones de las dimensiones, y éstas presentan menos
varianza que los ítems. Dado que las dimensiones se encuentran correlacionadas es lógico
comprobar que la varianza del todo es menor que la varianza de las partes.
Estructura interna. Para comprobar que la escala sigue la estructura factorial esperada de 5
dimensiones, se llevó a cabo un análisis factorial confirmatorio mediante el programa AMOS 4.
Los parámetros fueron estimados mediante el método de máxima verosimilitud.
En la tabla 2 se recoge la información proporcionada por algunos de los índices de ajuste más
utilizados: el estadístico c2,, c2/gl, GFI (Goodness of Fit Index), RMR (Root Mean Residual),
RMSEA (Root Mean Square Error of Approximation), NFI (Normed Fit Index) y el CFI
(Comparative Fit Index). En el caso del c2/gl se consideran aceptables valores por debajo de 4;
en el caso del GFI, NFI y CFI, por encima de 0.90; y en el caso del RMR y del RMSEA, por debajo
de 0.05. La estimación de las cargas factoriales o valores de la matriz L, así como la varianza
explicada de cada variable observable, se ofrecen en la figura 1. El ajuste del modelo es
relativamente aceptable (tabla 2) y las saturaciones factoriales (figura 1) son apropiadas, siendo
la mínima igual a 0.47 y la máxima 0.79; si bien se detectan correlaciones elevadas entre
factores. Concretamente, el factor servicio está altamente correlacionado con los factores
instalaciones (φ= 0.85) y producto (φ= 0.83). De hecho, el contenido de los ítems «confort del
comedor» y «limpieza y orden del comedor» aparece, en cierta medida, recogido en los ítems
«comodidad y ambiente del local» y «limpieza y orden general de las instalaciones» del factor
instalaciones, mientras que el «tiempo de espera entre plato y plato» estaría incluido dentro del
ítem «rapidez del servicio» del factor personal. Efectivamente, todo parece indicar que el factor
servicio resulta redundante, lo que hace que se resienta el ajuste del modelo.
Validez de criterio. La capacidad del cuestionario para predecir indicadores actitudinales se
evaluó a partir de los coeficientes de correlación de Pearson entre la puntuación de calidad
percibida y cada uno de los indicadores actitudinales siguientes: valoración global del
restaurante, valoración de la relación calidad/precio, grado en que al cliente le gusta el
restaurante y grado en que le inspira confianza. Como observamos en la tabla 3, la escala
evidencia correlaciones significativas con los cuatro indicadores. La correlación mayor es la que
aparece con «valoración global del restaurante» (0.64), lo que representa que la escala explica el
42% de la información recogida en dicho indicador. Por su parte, la correlación más baja (0.53)
es la obtenida con el criterio «relación calidad/precio».
Fiabilidad. Para estudiar la fiabilidad de la escala, así como de sus 5 componentes, se calculó un
indicador de consistencia interna: el coeficiente alfa de Cronbach (tabla 4). Cabe decir que la
fiabilidad es muy elevada para la escala global (α= 0.95) y muy aceptable para las dimensiones
(valores entre 0.79 y 0.90), salvo en el caso de acceso, que tan sólo incluye 3 ítems (α= 0.50),
si bien es muy probable que este último resultado se deba a la homogeneidad de la muestra.
Importancia relativa de las dimensiones
Por lo que se refiere al estudio de la importancia relativa que tienen las cinco dimensiones
incluidas en el cuestionario para explicar los distintos indicadores actitudinales, se recurrió al
análisis de regresión lineal múltiple, utilizando como variables predictoras las puntuaciones
obtenidas por los sujetos en las cinco dimensiones de calidad percibida. Dada la alta correlación
entre las dimensiones, y con el fin de revisar la estabilidad de los coeficientes de regresión ß en
presencia de colinealidad, se analizó la matriz de correlaciones dimensiones x criterios, los
coeficientes nos permitieron seguir adelante con dicha interpretación.
Los coeficientes de regresión estandarizados (tabla 5) ponen de manifiesto que los aspectos
relacionados con el producto son los que tienen una mayor capacidad predictiva, seguidos por el
personal, las instalaciones y acceso, quedando fuera los aspectos relacionados con el servicio.
Por otra parte, las cinco dimensiones explican de manera conjunta el 43% de la varianza de la
«valoración global», el 29% de la «relación calidad/precio», el 35% del criterio «hasta qué punto
le gusta el restaurante» y el 32% respecto al criterio «hasta qué punto le inspira confianza».
Versión reducida de la escala
La escala desarrollada para medir la calidad percibida de los servicios de restauración presenta
propiedades psicométricas relativamente adecuadas. Sin embargo, a nivel de gestión, la
evaluación periódica de la calidad exige disponer de una versión reducida, que sea operativa y de
aplicación rápida.
En este sentido, se trató de seleccionar únicamente aquellos ítems que permitiesen alcanzar una
solución reducida, aunque con niveles de validez y fiabilidad comparables a los de la escala
original. El procedimiento seguido consistió en dividir la muestra de manera aleatoria en dos
mitades, la primera mitad (formada por 1.203 sujetos) se utilizó para realizar la selección de los
ítems que formarían parte de la versión reducida. La segunda (1.204 sujetos) se utilizó para
evaluar las propiedades psicométricas de la escala reducida, con independencia de la muestra
utilizada para seleccionar los elementos, evitando así posibles sesgos en la evaluación.
Teniendo en cuenta el solapamiento encontrado entre la dimensión servicio con otras
dimensiones como las instalaciones y producto, y considerando los índices de modificación
ofrecidos por el programa AMOS, que revelan la presencia de ítems con saturaciones
significativas en más de una dimensión y términos de error correlacionados entre sí, se llevó a
cabo una reespecificación del modelo, tal y como aparece recogido en la figura 2.
Estructura interna. En la tabla 2 se ofrecen los índices de ajuste del análisis factorial
confirmatorio para la escala reducida obtenido en las muestras utilizadas para la depuración y
para la verificación. Como puede observarse, los índices de ajuste son muy adecuados en ambas
muestras, aunque, como es lógico, los obtenidos en la muestra de depuración son ligeramente
mejores que los observados en la muestra de verificación. En la figura 2 se presenta la
estimación de las saturaciones factoriales, así como la varianza explicada para cada uno de los
15 indicadores o ítems que configuran la escala abreviada. Como se observa, el factor servicio ha
sido eliminado por estar muy correlacionado con los demás factores. Las cargas factoriales, que
oscilan entre 0.62 y 0.82, son superiores a las observadas en la escala inicial (figura 1); en
cambio, las correlaciones entre los factores han disminuido. En este sentido, podemos decir que
los índices de ajuste, las saturaciones factoriales y las correlaciones entre factores de la escala
abreviada son sensiblemente mejores que los observados en la escala inicial.
Validez de criterio. En la tabla 3 se muestran las correlaciones entre la escala reducida y los 4
criterios de validación. Estas correlaciones fueron comparadas con las obtenidas en la escala
original, mediante el estadístico Z de Fisher, encontrando que en ningún caso el resultado era
estadísticamente significativo, lo que indica que la capacidad predictiva de la escala reducida es
comparable a la de la escala original.
Fiabilidad. En la tabla 4 se muestran los coeficientes a para la escala reducida y los valores de α
pronosticados bajo el supuesto de que la fiabilidad de los ítems de la escala reducida es la misma
que la de los ítems de la escala original (profecía de Spearman-Brown). Como se observa, la
escala de 15 ítems presenta una fiabilidad muy adecuada (0.90). Por subescalas, observamos
que el acceso experimenta un incremento en su fiabilidad, en cambio, disminuye la fiabilidad de
las escalas personal, producto e instalaciones. Hay que destacar que los niveles de consistencia
interna de estas escalas son similares a los valores originales, lo que indica que la escala
reducida incluye ítems relativamente fiables y que la disminución en la fiabilidad es atribuible a la
reducción del número de ítems.
Discusión y conclusiones
En las primeras líneas de este trabajo se justifica el interés por el estudio de la calidad de los
restaurantes a partir del peso que, en la economía actual, posee el sector terciario. En el caso de
España, y más concretamente de Galicia, la pertinencia se hace más obvia dada la fuerte
dependencia que tiene su economía respecto al mercado turístico. Por otra parte, distintos
estudios han evidenciado la importancia que la gastronomía posee como atributo fundamental y
diferenciador dentro de la imagen de marca de Galicia como producto turístico (Picón y Varela,
2000; Varela, Picón y Braña, 2004). El peso que el sector hostelero tiene en la economía, unido a
la gran proliferación de establecimientos y a la fuerte competencia existente, hace que la
«apuesta por la calidad» se convierta en una estrategia imprescindible para la fidelización de los
clientes y la supervivencia del sector. La conceptualización y medida de la calidad ha sido un
tema de clara controversia también a nivel general (Martínez-Tur, Peiró y Ramos, 2001; Varela,
Rial y García, 2003), como en el ámbito de la hostelería (Martín, 1999; López y Serrano, 2001;
Maté, Fernández y Campos, 2001; Membrado, 1996; Falces, Sierra, Becerra y Briñol, 1999). En
el sector de la restauración hay que añadir, además, la escasez de trabajos empíricos existentes,
lo que hace, si cabe, más pertinentes estudios como éste. Por otra parte, el papel determinante
que juegan las variables sociales y culturales en la percepción de los servicios de restauración
(Witkowski y Wolfinbarger, 2002) hace necesaria la elaboración de instrumentos ad hoc para
medir dicho constructo en un entorno cultural determinado.
El objetivo perseguido en este estudio no ha sido otro que el de realizar una aproximación a la
evaluación de la calidad percibida de los restaurantes. En este sentido, fruto de la revisión
bibliográfica realizada y de una primera aproximación de carácter cualitativo, se partió de una
escala de 31 ítems que incluía 5 dimensiones: acceso, personal, servicio, producto e
instalaciones.
Los resultados obtenidos al aplicar el cuestionario, mediante entrevista estructurada, a más de
2.400 clientes de 180 establecimientos de Santiago Compostela y comarca, ofrecen un primer
diagnóstico general: los restaurantes reciben puntuaciones globales muy positivas (en una escala
de 5 puntos, la media observada es de 4.27) y poco variables (una desviación típica de 0.36
puntos). Asimismo, la dimensión mejor valorada fue el personal, mientras que las dimensiones
acceso e instalaciones recibieron las valoraciones más discretas.
Por otra parte, los datos obtenidos confirman que no todas estas dimensiones poseen la misma
importancia a la hora de explicar la satisfacción del cliente. En concreto, el producto emerge
como la dimensión más importante. Resultado que coincide con los derivados por Marzo,
Martínez-Tur, Ramos y Peiró (2002), Ribeiro (2002) y Sierra, Falces, Ruiz y Alier (2003). En
segundo lugar, la dimensión personal tiene también un papel destacado. Menos importantes son
los efectos que ejercen las instalaciones y el acceso sobre la satisfacción de los clientes, siendo
en cierto modo irrelevante el papel que parece jugar la dimensión servicio. Por otra parte, al
analizar la estructura interna de la escala, se cuestiona la pertinencia de seguir manteniendo
dicha dimensión, al solaparse con las instalaciones y con el producto. La eliminación de la
dimensión servicio y una selección de los ítems más exhaustiva en base a criterios psicométricos
ha permitido definir una escala breve, de tan sólo 15 ítems, lo que vaticina su enorme potencial
como herramienta de gestión y auditoría. La escala final que se propone para evaluar la calidad
percibida en el sector de la restauración incluye cuatro dimensiones fundamentales, relacionadas
entre sí, que, por orden de importancia, son: (1) Producto en sí (es decir, la calidad, la cantidad,
la temperatura y el sabor de la comida); (2) Personal (concretamente, su amabilidad, el trato
personalizado, la confianza, la rapidez y el interés mostrado para que el cliente repita); (3)
Instalaciones (comodidad, limpieza, orden, ventilación y aseos); y (4) Acceso (localización y
señalización adecuada del restaurante). Los valores de alfa superan el 0.80 en tres de las cuatro
dimensiones, siendo de 0.90 para el total de la escala, lo que da muestra de su elevada
consistencia interna. Por otra parte, la herramienta desarrollada presenta una interesante validez
de criterio, explicando el 39% de la «valoración global del restaurante», el 33% de «grado en
que el cliente le gusta el restaurante», el 30% de la «confianza que le inspira el restaurante» y el
27% de la percepción del cliente sobre «relación calidad/precio». Estos resultados, aunque
pueden considerarse discretos, están en la línea de los encontrados en la mayoría de estudios
sobre calidad y satisfacción con los servicios, en los que generalmente buena parte de la muestra
suele corresponderse con clientes habituales del servicio o establecimiento evaluado, lo que
implica una reducción considerable en la variabilidad de los criterios utilizados.
En definitiva, esperamos que este estudio, que ha sido posible gracias a un convenio de
colaboración entre la Universidad de Santiago y la Asociación de Empresarios de Hostelería de
Santiago y comarca, pueda tener continuidad en años venideros, contribuyendo al desarrollo de
más y mejores herramientas útiles para la gestión de la hostelería en nuestro país, aportando su
pequeño grano de arena para el crecimiento de un sector pujante y de calidad.
Agradecimientos
Este trabajo ha sido realizado con la colaboración de la Asociación de Empresarios de Hostelería
de Santiago de Compostela y comarca.
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Ver Tabla 1 :
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Tabla 1. Medias y desviaciones típicas de los ítems y de las
dimensiones que configuran la escala original.
Ver Tabla 2 :
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Tabla 2. Ajuste del modelo a los ítems de las escalas original y
reducida.
Ver Figura 1 :
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Figura 1. Parámetros estimados del modelo de 5 factores (n=
2.407).
Ver Tabla 3 :
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Tabla 3. Correlaciones de Pearson entre las variables criterio y las
escalas original y reducida.
Tabla 4. Consistencia interna de las escalas original y reducida.
Ver Tabla 4 :
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Ver Tabla 5 :
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Tabla 5. Importancia relativa de las cinco dimensiones de la
escala original para explicar los indicadores de satisfacción y
fidelidad.
Ver Figura 2 :
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Figura 2. Parámetros estimados del modelo de 4 factores (n=
1.204).
Capítulo 8:
La gestión de las deficiencias en la calidad de servicio
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Parasuraman, Zeithaml y Berry desarrollaron un modelo conceptual que
vincula las deficiencias que perciben los clientes con las deficiencias internas
existentes en la empresa y sirve como marco general para la comprensión,
medición y mejora de la calidad de servicio. Según este modelo la falta de calidad
de servicio se atribuye a cinco deficiencias que se pueden resumir en:




Deficiencia 1: discrepancia entre las expectativas de los usuarios y las
percepciones de los directivos, que aparece cuando los directivos no saben
lo que esperan los clientes. Los orígenes de esta deficiencia son:
o § Inexistencia de una cultura orientada a la investigación de
marketing
o § Inadecuada comunicación vertical ascendente
o § Excesivos niveles jerárquicos de mando
Deficiencia 2: discrepancia entre las percepciones de los directivos y las
especificaciones o normas de calidad, esto es, establecer normas de
calidad equivocadas. Los factores que provocan la aparición de esta
deficiencia son:
o § Deficiencias en el compromiso que se asume respecto a la calidad
del servicio
o § Percepción de inviabilidad
o § Errores en el establecimiento de las normas o estándares para la
ejecución de las tareas
o § Ausencia de objetivos
Deficiencia 3: discrepancia entre las especificaciones de la calidad del
servicio y la prestación del servicio, que aparece cuando el servicio
prestado no coincide con las especificaciones. Existen siete factores
causales que contribuyen a la aparición de esta deficiencia:
o § Ambigüedad en las funciones
o § Conflictos de objetivos
o § Desajuste entre los empleados y sus funciones
o § Desajuste entre la tecnología y las funciones
o § Sistemas inadecuados de supervisión y control
o § Ausencia de control percibido por parte de los empleados
o § Ausencia de sentido de trabajo en equipo
Deficiencia 4: discrepancia entre la prestación del servicio y la
comunicación externa, cuando la prestación real del servicio difiere del
servicio anunciado por la empresa. Esta deficiencia surge cuando el cliente

se siente decepcionado o percibe que ha sido engañado por parte de la
empresa. Las causas de la aparición de esta deficiencia son:
o § Deficiencias en la comunicación horizontal
o § Tendencia a prometer en exceso en las comunicaciones externas.
Deficiencia 5: discrepancia entre el servicio esperado y el servicio percibido
desde el punto de vista del cliente, resultado de la existencia de las otras 4
deficiencias.
Las cuatro primeras deficiencias se enmarcan dentro de la organización
(deficiencias internas) y contribuyen a la aparición de la deficiencia 5. Esta última
deficiencia es denominada deficiencia percibida por los clientes en la calidad del
servicio. La empresa deberá disminuir las deficiencias 1 a 4 y mantenerlas en el
nivel más bajo posible con la finalidad de que no se presente la deficiencia 5.
LA PUBLICIDAD DE AMERICAN AIRLINES
Algunas veces las empresas se cuestionan cómo reducir las expectativas sin perder clientes a favor
de un competidor que está aumentando sus promesas. Esta pregunta es particularmente difícil cuando el
sector no tiene una buena imagen. Las líneas aéreas afrontaron problemas con la prestación del servicio
cuando se liberalizó el sector: aeropuertos colapsados por exceso de pasajeros, alta competencia en precios y
problemas con rutas e itinerarios. Estos problemas descendieron las percepciones de los clientes. La líneas
aéreas sabían que la fiabilidad (llegar al destino a tiempo y con seguridad) constituía el criterio más
importante. Crear una campaña que no prometiera en exceso pero generara conocimiento y percepciones
positivas hacia una empresa se convirtió en un verdadero e importante reto. American Airlines lanzó una
campaña con la frase “¿por qué parece como si todos los vuelos llegasen tarde?”. En ella la compañía
identificó las frustraciones de sus clientes y explicó las causas incontrolables que afectaban al sector y
ocasionaban los problemas, a la vez que explicó los esfuerzos que estaba haciendo para mejorar la situación.
American Airlines se sentía cómoda con su publicidad porque sabía que la puntualidad de su servicio era
mejor que la de cualquier competidor. La fiabilidad de esta empresa era la más alta del sector, de manera que
los clientes creyeron la campaña y no se estimularon expectativas irreales. Poco tiempo después, se realizó
una encuesta a los clientes y esta compañía recibió una alta calificación. Los siguientes anuncios publicitarios
se centraron explícitamente en la fiabilidad del servicio de American Airlines.
Fuente: Zeithaml et al. (1993: 145)
Mida la calidad de su servicio con la escala
SERVQUAL
Autor: Eduardo Castillo Morales
Satisfacción y servicio al cliente
16-03-2010
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La escala multidimensional SERVQUAL es una herramienta para la medición de la
calidad del servicio desarrollada por Valerie A. Zeithaml, A. Parasuraman y Leonard L.
Berry, con el auspicio del Marketing Science Institute en 1988. Ha experimentado
mejoras y revisiones y ha sido validada en América Latina por Michelsen Consulting,
con el apoyo del nuevo Instituto Latinoamericano de Calidad en los Servicios. El
Estudio de Validación concluyó en Junio de 1992.
Los autores sugieren que la comparación entre las expectativas generales de los
usuarios (Clientes, usuarios, pacientes, alumnos, beneficiarios, etc.) y sus
percepciones respecto al servicio que presta una organización, puede constituir una
medida de calidad del servicio, y la brecha existente entre ambas y indicador para
mejorar.
Necesidades, expectativas y percepciones de clientes
El usuario o cliente tiene ciertas necesidades y deseos, de los cuales a veces incluso
no está consciente. Estas necesidades y deseos deben ser recogidos por la
organización para diseñar y prestar (entregar) servicios que logren su satisfacción.
Algunos sistemas son capaces de identificar las necesidades reales del cliente,
mientras que otros sólo perciben las necesidades de las cuales el cliente está
consciente. Ambas perspectivas son útiles para mejorar la calidad de servicio y tender
a una mayor satisfacción de quien recibe el servicio.
La escala multidimensional SERVQUAL mide y relaciona percepción del cliente y
expectativas respecto de calidad de servicio.
Percepción del Cliente
La percepción del cliente o usuario se refiere a como éste estima que la organización
está cumpliendo con la entrega del servicio, de acuerdo a como él valora lo que
recibe.
Expectativas del Cliente
Las expectativas del cliente definen lo que espera que sea el servicio que entrega la
organización. Esta expectativa se forma básicamente por sus experiencias pasadas,
sus necesidades conscientes, comunicación de boca a boca e información externa. A
partir de aquí puede surgir una retroalimentación hacia el sistema cuando el cliente
emite un juicio.
La brecha que existe entre percepción y expectativas, establece según este modelo,
la medición de calidad.
Como las necesidades son dinámicas y dependen de un conjunto de factores internos
y externos, en definitiva esta medición expone el déficit de calidad de servicio,
indicando ciertas dimensiones en las cuales la organización debe trabajar.
Como esta herramienta considera también las opiniones de los clientes respecto de la
importancia relativa de la las cualidades del servicio, SERVQUAL resulta útil para
conocer:
• Una calificación global de la calidad del establecimiento.
• Lo que desean los clientes de la organización (Beneficios Ideales).
• Lo que perciben encontrar los clientes (Beneficios Descriptivos).
• Las brechas de insatisfacción específicas.
El orden de los vacíos de calidad, desde el más grave y urgente hasta el menos
grave.
Dimensiones de SERVQUAL
Desde que fue creada hasta ahora, esta escala multidimensional ha sido aplicada a
diversas organizaciones sociales, tanto públicas como privadas y desde entidades
gubernamentales, educacionales, de salud, de administración comunal, hasta
empresas de los más diversos sectores de actividad económica. Esta diversidad ha
permitido su revisión y validación como instrumento de medición de calidad de
servicio, incorporando constantes mejoras.
En la actualidad, la escala consta de cinco dimensiones que se utilizan para juzgar la
calidad de los servicios de una organización:
• Confiabilidad, entendida como la habilidad de desarrollar el servicio prometido
precisamente como se pactó y con exactitud.
• Responsabilidad, como la buena voluntad de ayudar a sus clientes y brindar un
servicio rápido.
• Seguridad, como el conocimiento de los empleados sobre lo que hacen, su cortesía
y su capacidad de transmitir confianza.
• Empatía, la capacidad de brindar cuidado y atención personalizada a sus clientes.
• Bienes materiales o tangibles, relacionada con la apariencia de las instalaciones
físicas, equipo, personal y material de comunicación. Son los aspectos físicos que el
cliente percibe en la organización. Cuestiones tales como limpieza y modernidad son
evaluadas en los elementos personas, infraestructura y objetos.
Con base a las cinco dimensiones mencionadas se estructuran tres instrumentos de
medición, que en conjunto entregan una medida de la calidad de servicio para el
cliente.
1.- Evaluación de expectativas de calidad de servicios
El instrumento utilizado en esta fase del estudio es un cuestionario que contiene 21
preguntas respecto al servicio que se espera brinde una compañía de servicio
excelente.
Las preguntas están redactadas de manera general para aplicarse a cualquier
institución; por tal motivo, para cada situación específica es necesario adaptar los
enunciados a las características específicas de la organización en la que se aplicar.
Las preguntas se agrupan en las cinco dimensiones descritas.
2.- Evaluación de la preponderancia de las dimensiones de calidad
Esta fase del estudio consiste en un cuestionario en el cual los clientes expresan la
importancia relativa que tiene para ellos cada una de las cinco dimensiones de
servicio.
3.- Evaluación de la percepción de calidad de servicios
Se solicita a los clientes responder un cuestionario que indica sus percepciones
específicas respecto al servicio brindado por la organización en estudio. Básicamente,
los enunciados son los mismos que en la fase 1, pero aplicados a la organización en
estudio.
El modelo de las brechas de la calidad de servicio
La escala multidimensional SERVQUAL se asocia al “Modelo de las brechas sobre la
calidad en el servicio”, desarrollado por Valerie A. Zeithaml y Mary Jo Bitner. La idea
central de este modelo es que las organizaciones que satisfacen a sus clientes y
establecen relaciones de largo plazo con ellos, son capaces de cerrar la brecha que
existe entre lo que espera el cliente y lo que recibe.
Se conoce también como el modelo de las cinco brechas ya que contempla la posible
existencia de cinco tipos de discrepancias o "brechas" en la cadena de servicio de una
organización. Mediante la Identificación de estas brechas, se pueden localizar ƒáreas
de oportunidad en el servicio al cliente.
Satisfacer al cliente en cuanto a calidad de servicio implica, por una parte, cerrar la
brecha del cliente, es decir, el vacío entre sus percepciones y las expectativas, y por
otra parte, cerrar la brecha del proveedor del servicio o causas que originan la brecha
del cliente. Con ello se refieren a no saber lo que el cliente (usuario) espera, no
seleccionar el diseño ni los estándares del servicio correctos, no entregar el servicio
con los estándares adecuados, no igualar el desempeño con las promesas.
Estas brechas se producen fundamentalmente por diferencias entre:
1. Expectativas de los clientes y percepciones de la organización respecto a dichas
expectativas.
2. Percepciones de la organización respecto a las expectativas de los clientes y las
especificaciones de calidad en el servicio.
3. Las especificaciones de calidad en el servicio y el servicio que actualmente se está
brindando a los clientes.
4. El servicio que actualmente se está brindando a los clientes y lo que se comunicó a
los clientes respecto a dicho servicio.
5. Servicio esperado y servicio percibido.
La formalización de la medición de la calidad a través de la comparación de las
expectativas con las percepciones se realiza a través de la escala SERVQUAL, que
conceptualiza dicha diferencia como una variable multidimensional.
La escala determina la calidad de servicio mediante la diferencia entre expectativas y
percepciones valorando ambas a través de un cuestionario de 21 ‚ítems, divididos en
las 5 dimensiones, es decir, confiabilidad, responsabilidad, seguridad, empatía, y
bienes materiales.
Cada uno de los ‚ítems es medido a través de una escala numérica que va desde una
calificación 1, para una percepción o expectativa muy baja para el servicio en
cuestión, hasta una calificación 7, para una percepción o expectativa muy elevada del
mismo servicio.
Una vez tabulada la información de los cuestionarios, para obtener el valor de las
brechas, se calculan las respectivas medias para cada afirmación y dimensión. Se
calcula también la respectiva desviación típica en cada caso, para asegurarse que los
valores de las medias sean representativos de las respuestas del conjunto de
cuestionarios procesados.
Para cada dimensión y cada afirmación incluida en ellas, se procede a calcular la
brecha absoluta, la que se obtiene de restar el valor medio respectivo correspondiente
a expectativas de la afirmación o dimensión, según sea el caso, del valor medio
respectivo correspondiente a percepciones. (P – E). Si dicho valor es positivo (P > E),
significar que la percepción supera a la expectativa y por lo tanto existe satisfacción
en ese ‚ítem. Por el contrario, si dicho valor es negativo (P< E), significa que no se
cumple con la expectativa y por lo tanto existe insatisfacción.
Si bien la brecha absoluta indica si se está cumpliendo con las expectativas o si no se
logra satisfacción, sitúa todas las dimensiones y aspectos puntuales contenidos en
ellas en un mismo plano de importancia, por lo que los resultados obtenidos en esta
medición no ayudan a priorizar los aspectos que requieren más atención, ni a aplicar
los recursos a los aspectos puntuales que son prioritarios para el cliente.
Para solucionar ese impasse, se calcula lo que se denomina brechas relativas. Estas
se calculan multiplicando los resultados de (P – E) de cada dimensión y factores que
la componen, por su respectiva preponderancia (porcentaje asignado para cada
afirmación en el cuestionario respectivo). De esta forma, la brecha correspondiente se
relativiza en importancia y se obtienen indicadores que permiten asignar recursos y
esfuerzos priorizadamente, con el fin de mejorar la satisfacción de la cartera de
clientes (usuarios), según su indicación respecto de qué† elementos le resultan más
importantes para sentirse satisfechos con la calidad del servicio.
En la actualidad SERVQUAL es el modelo de investigación mრusado para medir la
calidad de servicios, sin embargo, esta metodología no está exenta de críticas, las
cuales son resumidas por BUTTLE (1996) en los siguientes puntos:
1.- Desde un punto de vista teórico
• SERVQUAL, está basado en un modelo inapropiado de comparación (expectativas percepciones) más que en modelo actitudinal frente a la calidad de servicio.
• La operacionalización de las percepciones y expectativas (P - E) ha sido criticada
debido a que hay muy poca evidencia de que los consumidores evalúen la calidad de
servicio en función de la brecha existente entre percepciones y expectativas.
• SERVQUAL, centra su atención en el proceso de entrega del servicio más que en el
resultado de la provisión del servicio, es decir del encuentro del proveedor con el
consumidor.
• El número de dimensiones propuestas por el instrumento SERVQUAL y su
estabilidad cuando se cambia el contexto en el cual fueron desarrolladas.
2.- Desde un punto de vista operacional.
• Las expectativas no desempeñan un rol fundamental en la calidad de servicios.
• Los encuestados muestran una gran confusión cuando son inquiridos en base a
expectativas y percepciones.
Estas controversias respecto a la validez, conceptualización y operacionalización de la
medición de la calidad de servicio y su relación con la satisfacción del consumidor no
son más que evidencias de que aun es necesario desarrollar mayor investigación
sobre estos temas.
En todo caso, el Modelo de las Brechas de Calidad de servicio, provee sustento
metodológico a la Escala SERVQUAL, y la hace un instrumento de gran utilidad y uso
para medir calidad de servicio y satisfacción de clientes (usuarios), temas cada vez
más sensibles para las organizaciones privadas y públicas, dada la realidad
cambiante de las interacciones con éstos en contextos cada vez más competitivos y
mayores exigencias en calidad.
Cuestionarios
Evaluación de las expectativas de calidad de servicios
1.- Instrucciones
2.- Cuestionario sobre expectativas de calidad de servicios
Evaluación de la preponderancia de las dimensiones de calidad de servicio
1.- Instrucciones
2.- Cuestionario sobre preponderancia de las dimensiones de calidad de servicio
Evaluación de las percepciones sobre calidad de servicios
1.- Instrucciones
2.- Cuestionario sobre percepciones
Evaluación de las expectativas de calidad de servicios
1.- Instrucciones
Basado en su experiencia como consumidor piense en una empresa que brindaría
una excelente calidad en el servicio. Piense en la empresa con la que usted estaría
complacido de hacer negocios.
Por favor, indique el grado que usted piensa que una empresa excelente debe tener
respecto a las características descritas en cada uno de los enunciados. Si usted
siente que la característica no es totalmente esencial, encierre el número 1. Si cree
que la característica es absolutamente esencial para una empresa excelente, encierre
el número 7. Si su decisión no es muy definida, encierre uno de los números
intermedios.
No existen respuestas correctas ni incorrectas, sólo interesa obtener un número que
realmente refleje lo que usted piensa respecto a las empresas que ofrecen una
excelente calidad en el servicio.
2.- Cuestionario sobre expectativas de calidad de servicios
Evaluación de la preponderancia de las dimensiones de calidad de servicio
1.- Instrucciones
A continuación se listan cinco características de las empresas que ofrecen servicios.
Deseamos conocer que tan importante es cada una de esas características si usted
está evaluando a una organización excelente.
Por favor, distribuya un total de 100 puntos entre las cinco características de acuerdo
con la importancia que para usted tenga cada una de ellas: entre más importante sea
una característica, más puntos se le asignarán. No olvide asegurarse que la suma de
todos los puntos debe ser 100.
2.- Cuestionario sobre preponderancia de las dimensiones de calidad de servicio
Evaluación de las percepciones sobre calidad de servicios
1.- Instrucciones
Piense en como lo hace la organización en estudio cuando se trata de brindar
servicios al cliente e indique su percepción en cada pregunta del cuestionario.
Por favor, indique el grado que usted piensa que la organización tiene respecto a las
características descritas en cada uno de los enunciados. Si usted siente que la
característica no es totalmente satisfecha, encierre el número 1. Si cree que la
característica es absolutamente satisfecha por la organización en estudio, encierre el
número 7. Si su decisión no es muy definida, encierre uno de los números
intermedios.
No existen respuestas correctas ni incorrectas, sólo interesa obtener un número que
realmente refleje lo que usted piensa respecto a las empresas que ofrecen una
excelente calidad en el servicio.
2.- Cuestionario sobre percepciones
Bibliografía
• Babakus, E. y Boller, G. W. (1992). "An empirical assessment of the SERVQUAL
scale". Journal of Business Research, Vol. 24. Págs. 253-268.
• Carman, J. M. (1990). "Consumer perceptions of service quality: An assessment of
the SERVQUAL dimensions". Journal of Retailing, Volumen 66. Págs. 33-55
• Parasuraman, A.; Zeithaml, V. A. y Berry, L. L. (1988). "SERVQUAL: A Multiple Item
Scale for Measuring Consumer Perceptions of Service Quality". Journal of Retailing,
Volumen 64, Nº 1, Primavera. Págs. 12-40.
• Profesores: Ricardo Montoya - Rodrigo Niño, Investigación de mercados, 03 de
octubre 2002.
• Myrta Mireya Rodriguez Sifuentes, Una herramienta para evaluar el servicio: El
SERVQUAL, ITESM Campus, Mazatlan, México. mrodrigu@campus.maz.itesm.mx
• Zeithalm, V.A. y Bitner, M. J., "Marketing de Servicios", (2002), Ed. Mc Graw-Hill
Hispanoamericana, México.
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Calidad de servicio
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La Orden ITC/912/2006, de 29 de marzo, por la que se regulan las condiciones relativas a la calidad de
servicio en la prestación de los servicios de comunicaciones electránicas, también conocida como la Orden de
Calidad, persigue, entre otros objetivos, la puesta a disposición de los usuarios de información comparable,
pertinente y actualizada sobre los niveles de calidad de servicio ofrecidos por los operadores que superen los
20 millones de € de facturación anual por la prestación del servicio telefónico fijo, telefónico móvil o de
acceso a Internet (2 millones de € para el servicio de consulta telefónica sobre números de abonado).
Esta puesta a disposición de los usuarios de la información de calidad de servicio se realiza principalmente a
través de la auto-publicación de los datos por los propios operadores y se complementa con la publicación de
la Secretaría de Estado de Telecomunicaciones y para la Sociedad de la Información de la información
adicional necesaria para mantener debidamente informados a los usuarios finales y, en especial, a los
consumidores.
En esta sección se facilita:
Publicación por los operadores
Relación de los operadores que publican trimestralmente sus datos de calidad de servicio de acuerdo con el
modelo común y las garantías establecidas en la Orden de Calidad, junto con un enlace directo a las páginas
de Internet en donde se encuentra dicha información de forma detallada (Pulse sobre el logo
correspondiente para acceder a la información detallada de cada operador).
Servicio telefónico fijo y acceso a Internet:
Servicio telefónico móvil:
Servicio de consulta telefónica sobre números de abonado: