Download nuevos tiempos: consumidores más exigentes.

NUEVOS TIEMPOS:
CONSUMIDORES MÁS EXIGENTES.
Heinrich Führ 1
RESUMEN
El tema abordado en este artículo enfoca la necesidad de las Pequeñas
y micro empresas (Pymes)2, determinar una política de precios clave. Pues,
actualmente con la gran concurrencia de precios, de calidad,…, las empresas no
se preocupan con la definición de la misma. Para muchos, lo gran objetivo aún
es vender y vender, no se preocupan con el factor más importante de la
existencia de la organización que es la obtención de lucros. El artículo concluye
dejando abierto esa respuesta, una vez que el suceso de cada empresa
depende de la forma que ella administra su negocio y lo que espera del mismo.
PALABRAS-CLAVES:
Competitiva.
Precios,
Pymes,
Concurrencia,
Ventaja
ABSTRACT
The approached topic in this article focuses the necessity of the Small
and micro companies, to determine a politics key of prices. However, at the
moment with the great concurrence of prices, of quality,…, the companies don't
worry about the definition of the same one. For many companies, the great
objective is still to sell and sell, they don't worry with the most important factor
in the existence of the organization that is the lucres obtaining. The article
concludes not answering that question, once the success of each company
depends in the way that it administers its business and what it expects from the
iitself.
KEY-WORDS:
Prices,
Small
Concurrence, Competitive Advantage.
__________________________________________
2
Pymes – Micro y pequeñas empresas.
and
micro
companies,
1. INTRODUCCIÓN
Con los procesos de globalización, la abertura de mercado la queda de
las barreras aduaneras, se intensifica la disputa pela preferencia de los
consumidores y estos, adaptándose a las nuevas reglas del mercado, se tornan
cada vez más exigentes y cautelosos en la hora de realizar sus negocios. Las
empresas
invisten
macizamente
en
tecnología
y
recursos
humanos,
invariablemente adoptando estrategias que resulten en la racionalización y
corte de los gastos. El objetivo es ofrecer productos y servicios de primera línea
y a precios realmente competitivos, que atienda a las necesidades, exigencias y
posibilidades del consumidor. Y, es cierto, ganar más espacio en la preferencia
del mercado.
Nadie preguntó al consumidor si él quiere un producto más sofisticado
y de mejor calidad. La necesidad imposta pela coyuntura obligó los empresarios
a innovar y mejorar continuamente, en respuesta a sus concurrentes y en
sintonía con los avances tecnológicos, para mantener y fidelizar sus clientes
tradicionales. De esta forma no dejando ninguna brecha para que su
concurrente venga a abocinar su fatiga de mercado.
¿Pero, será que los consumidores saben realmente lo que quieren?
¡Seguramente no! El hecho es que en la mayoría de las veces ellos no saben
exactamente
cuales
productos
pueden
mejor
atender
sus
anhelos
y
necesidades.
En esta inusitada busca de calidad, de precios, las personas al largo de
nuestra vida toman decisiones sin parar, todos los días decidimos lo qué vamos
a comprar, cómo vamos a comprar, cuánto vamos a comprar, dónde vamos a
comprar…. Las decisiones son tomadas de forma intuitiva en función de su
costo y su beneficio. Vemos las empresas competiendo con sus concurrentes
para sobrevivir en el mercado.
Esta es una de las grandes preocupaciones de las Pymes. Muchas aún
no están preparadas para enfrentar el mercado. Pero, el objetivo principal aún
es competir con grandes concurrentes, ofreciendo a sus clientes los productos
con los mismos precios y condiciones de pago, no observando sus limitaciones,
y ni sus costos.
La gran parte de las decisiones de compras son hechas con
base
en
los
precios
de
los
consumidores
poseen
deseos
productos.
y
La
necesidades
mayoría
de
ilimitadas,
los
pero
recursos limitados. En general, el comprador solamente comprará
alguno producto o servicio si el precio justificar el nivel de
satisfacción.
El consumidor quedó más experto y atento, hoy nosotros
hacemos compras con mucho más cautela, forzando los tenderos a
reducir
los
precios.
El
resultado
de
esta
es
un
mercado
caracterizado por muchas promociones de ventas.
Uno de los grandes problemas enfrentados hoy por las
empresas, es la determinación y planificación de los precios. Para
ellos, el objetivo principal sólo es la venta, pero, muchas veces,
están vendiendo los productos bajo del precio de costo, porque su
concurrente esta vendiendo lo mismo por esto precio.
Es muy común las empresas tomaren acciones basadas en experiencias
pasadas, en demandas emergentes o en estimativa de resultados financieros.
Esas acciones normalmente pierden fuerza, por no tener como base una
análisis estructurada de la organización, del mercado, el mismo por no haber
metas bien definidas.
Por esto, a cada año, miles de talentosos y duchos emprendedores
empiezan nuevos negocios. Pero, poco son los emprendedores preparados para
gerenciar, y sí, gran parte constituye la empresa, con la intuición de aeración
de una nueva fuente de renta y otros en la realización de un sueño. ¿Será que
esto es bueno?
Segundo Oliveira, Prado & Silva (2005:161),
El mundo de los negocios tiene características fascinantes: expande-se
constantemente en consecuencia de la creación de nuevas
modalidades de transacciones, de las más simples de las más
intrincadas, y define-se con termos también nuevos. Todo decore en
la mente humana en su permanente deseo de innovar y encontrar
formas de realizar negocios.
Emprender es mucho más do que obtener su propio negocio, significa
OSAR, tomar INICIATIVAS, ser PERSISTENTE, ver OPORTUNIDADES en los
problemas, establecer PARCERIAS, ver allá del común. “Sea lo mejor en lo que
haces”.
Por esto podemos definir Planeamiento Financiero como siendo un
proceso de gestión donde una empresa planea sus resultados a corto, medio y
largo plazo. Planear actuando en el presente, planear analizando todos los
factores positivos y negativos que determinarán una forma adecuada de acción
de la empresa en el mercado. El planeamiento envuelve la tomada de
decisiones correctivas, adicionáis y estrategias para alcanzar los objetivos y
expectativas esperadas del negocio.
La estrategia puede ser entendida como camino que la empresa elige
para atingir un objetivo, una meta. Estrategia es una acción.
Los “emprendedores que van tocando” que siempre “dan un jeitillo”
eternamente precisarán correr atrás del tiempo, buscando respuestas para sus
problemas. Estas personas son óptimas en el improviso y pésimos en la
aplicabilidad de gestión profesional para el suceso.
Las empresas precisan orientar sus acciones a objetivos estratégicos,
tiendo como paño el conocimiento del escenario actual y el escenario esperado,
tanto externo cuanto interno, sus pontos fuertes y flacos, delante de los
factores críticos de suceso del negocio, clientes y concurrentes, así como
identificar las amenazas y oportunidades existentes en el ambiente externo.
Independiente de su porte, precisan obrar de una forma orientada y
estructurada, necesitan de un planeamiento, para tener aseguradas sus
oportunidades de crecimiento o, quien sabe, de sobre vivencia.
2. PRECIO
En la incesante competición entre las empresas, muchas aún
encuentran
grandes dificultades en determinar los precios de sus
productos.
Conforme Bangs Jr. (1999), El precio constituye una herramienta
estratégica largamente incomprendida. Falta de coraje en la definición de los
precios es el mayor de los errores de comercialización que los dueños de
pequeñas empresas cometen. Existe una preocupación ampliamente acepta de
que el precio dirige todas las decisiones de compra; por esto para conquistar la
participación del mercado usted deberá reducirlos a bajo de los precios de su
concurrencia. ¡Equivocado! Esta es la peor estrategia posible. Usted puede no
tener recursos para ser el rey del precio bajo. El precio y el valor percibido
trabajan juntos. El precio es importante, pero no es la razón principal en virtud
de la cual las personas compran.
Así siendo, la nueva o pequeña empresa debe privilegiar la estrategia
de la diferenciación, o sea, no debe reducir sus precios para entrar en el
mercado ni para elevar sus ventas, más si, ofrecer a sus clientes más beneficios
que los concurrentes. Aunque lo precio bajo sea un factor estratégico para el
suceso de los negocios, normalmente no es lo más importante, pues los clientes
valorizan otros factores, que pueden ser agregados al producto o mismo
beneficios externos al mismo. Se el precio fuese el factor más importante, no
teníamos clientes en Shoppings Centers, pues en estos emprendimientos,
debidos a los altos costos, normalmente los precios de los productos en sus
establecimientos son relativamente más altos que de sus concurrentes.
La determinación de los precios debe ser una clave que
ayude a valorar las cosas y representa un cambio por el esfuerzo
hecho por la empresa vendedora a través de la alocución de los
recursos, capital y mano de obra y manufactura de los productos
comercializados.
Los
precios
para
los
mercadólogos
son
muy
importantes, pues allá de representar el retorno de la inversión
hechos en el negocio se constituyen en indispensable herramienta
mercado lógica. Una buena determinación de precios puede llevar
una empresa al desenvolvimiento y rentabilidad, al paso que una
mala determinación puede llevar una empresa hasta mismo a la
quiebra.
La fijación de los precios debe evaluar una infinidad de
factores y no tan sólo el margen o los costos, asumiendo que
max imizar el beneficio global no supone la agregación de máximos
para toda la cartera de productos-servicios de la organización.
Esta
política
debe
ser
un
factor
que
contribuye
al
cumplimiento de los objetivos de la organización, siendo necesario
establecer explícitamente los objetivos de precios que permitan
orientar las restantes actividades de la empresa.
Cuanto mejor defina la empresa sus objetivos, mejor podrá
determinar la actuación con sus precios.
Segundo Talaya (1997:410), con una buena definición de los
precios la empresa puede:
Maximizar el beneficio a largo plazo.
•
Generar rentabilidad a corto plazo.
•
Obtener un volumen de ventas o usos.
•
•
Atraer y mantener clientes.
•
•
•
Cuota de mercado.
Eliminar o evitar competidores.
Mantenimiento de la situación: estabilidad.
IMAGEN / RENTABILIDAD / SUPERVIVENCIA
Mismo que otros factores allá del precio tengan sé tornados
importantes en las ultimas décadas, el precio aún permanece como
uno de los elementos más importantes en la determinación de la
participación del mercado y de la rentabilidad de las empresas.
Para esto las empresas deben hacer y obtener un plan financiero
claro, que atienda sus expectativas y necesidades.
3. PLANEAMIENTO versus CONCURRENCIA
El aumento de la concurrencia desleal en el sector óptico
acabó
detonando
la
guerra
de
precios.
Muchos
comerciantes
abandonaran el planeamiento hacia acompañar el ritmo de las
ópticas
vecinas,
sin
evaluar
las
reales
condiciones
de
sus
establecimientos. Con eso, lo referencial dejó de ser el propio caja,
más las ventajas ofrecidas por su concurrente.
Entrar en la onda da sucesiva cobertura de precios del
concurrente juega la calidad en lo suelo, compromete la atención y
mengua cada vez más el valor de venta de la tienda, aspectos que
en corto o medio plazo causan serios danos a salud del negocio.
Muchos
empresarios
en
esta
guerra
acreditan
que
la
solución es abrir más una tienda (una filial). En la concepción de
ellos, los mismos van tener más poder de bargaña y así pueden ser
más competitivos.
Abrir un nuevo punto-de-venta es una decisión muy seria y
solamente debe ser tomada con la certeza de que no se va
descubrir un santo para cubrir el otro, esto es, de que toda no irá
por agua abajo por causa de un paso mal dado.
4. DAR EL PASO CONFORME LA PIERNA
La ilusión de grande parte de los empresarios. Expandir un
negocio hacia vender más es sinónimo de lucros exorbitantes,
tampoco una garantía de fluidez de caja. Puede ser un riesgo si el
crecimiento no sea planeado.
Otros apuestan en la cantidad, acreditan que vendiendo en
grande escala están obteniendo lucros. Ni siempre, pero, depende
de empresa para empresa, conforme los costos.
Todas las decision es financieras piden retornos financieros
compensadores y apropiados con las incertidumbres a que están
sujetos.
Cuando Gitman (op. cit.) habla de riesgo, él se refiere a la
incertidumbre de la variabilidad de los retornos esperados de una
decisión financiera, que pueden ser las ganancias o las pérdidas.
Para atingir o mantener un retorno esperado, la empresa
debe estar atenta a las oportunidades y en la administración de sus
recursos de forma eficaz.
5. PLANIAMIENTO FINANCIERO
La
falta
amateurismo
de
aún
planeamiento
es
un
persiste
el
sector
en
síntoma
de
óptico.
que
lo
Sueñan
constantemente con el suceso, buscan la prospección del nombre
de la empresa/marca, pero, nunca pararan para planear; planear
su caja, cuánto quieren crecer, cuánto quieren facturar,…, para si
buscar los resultados tan anhelados o esperados.
Para Gitman (2004:92) El planeamiento financiero es un
aspecto importante de las actividades de la empresa porque ofrece
orientación para la dirección, la coordinación y el control de las
providencias
tomas
por
la
organización
para
que
atinja
sus
objetivos.
El flujo de caja se constituye de una herramienta de
fundamental
adopción
importancia
posibilita
que
para
se
una
tenga
buena
una
administración.
buena
gestión
de
Su
los
recursos, evitando situaciones de insolvencia o falta de liquidez. La
buena utilización también nos
posibilita conocer
el grado de
independencia para evaluar su potencial para aeración de recursos.
De acuerdo con Gitman (2004:94), Previsión de caja, es una
demostración
planeadas
de
que
la
presenta
empresa,
las
que
entradas
la
utiliza
necesidades de caja en corto plazo. […].
y
salidas
para
de
estimular
caja
sus
6. ESTRATÉGIAS
Para que las empresas prosperen contidionamente, ellas
deben definir cual es o será su estrategia de prospección.
Para
Hamel
&
Prahalad
(1995:131),
Una
arquitectura
estratégica no es eterna. Más temprano o más tarde, lo “mañana”
se torna lo “hoy” y lo que ayer era una previsión, se transforma
hoy en sabiduría convencional.
6.1 Precio y estrategia mercado lógica
Para Machline, et al. (2003:255), el precio es uno de los
elementos del compuesto mercado lógico que, junto con los demás,
determina la percepción que los consumidores crean sobre la
oferta.
El
precio
es
un
componente
intrínseco
al
proceso
transaccional, que caracteriza la economía capitalista. De ahí la
preocupación creciente con su administración una vez que los
resultados financieros de la empresa dependen directamente de los
precios practicados. La creciente ola de la globalización, con el
consecuente aumento de la concurrencia, acaba por ex igir una
administración
más
rígida
y
eficiente
de
los
precios,
de
su
formación de su ejecución. De esa manera, el establecimiento de
los
precios,
y,
principalmente,
su
suceso
están
íntimamente
asociados en la determinación del público-albo, el segmento, que
es sensible a una dada estrategia del compuesto mercado lógico.
Un precio arriba de la media del mercado crea expectativas
en los consumidores que están adquiriendo un producto, o servicio,
raro o de cualidad superior y que concede al comprador una
imagen de posición especifica. Cuando el producto no atiende las
expectativas, el precio es la variable que será utilizada como
expresión de esas percepciones, la medida que el consumidor
comienza declarar que el producto es muy caro.
Cobra
(1992:475),
cita
las
diversas
estrategias
de
los
precios que poderán ser aplicados:
a-) estrategia premium: con los productos de alta calidad,
pode practicarse un pecio alto, visando atingir la faja alta del
mercado, llamada faja Premium;
b-) estrategia de penetración: con un producto de alta
calidad, visando obtener una rápida penetración del mercado,
practicándose un precio medio, esto es, poco debajo de lo normal;
c-) estrategia de superbargaña: un producto de alta calidad,
con precio bajo, solo pode significar una rápida introducción al
mercado, la costa de la concurrencia y sobretodo ofreciendo
condiciones ventajosas al distribuidor;
d-) estrategia de precio alto: para una calidad media, un
precio
alto
pode
significar
una
tentativa
de
valorización
del
producto y rápida rentabilidad.
e-) estrategia de calidad media o común: la práctica de un
precio condecente con la calidad objetiva, una parcela justa del
mercado, ni más ni menos;
f-) estrategia de bargaña: ofrecer un producto de calidad
media en un precio bajo solo pode significar una bargaña con
distribuidores y consumidores;
g-) estrategia de “batir y correr”: nada más es que sacar
una ventaja inicial y salir rápidamente del mercado, pues un precio
alto con calidad baja es una acción predatoria;
h-) estrategia de artículos de calidad inferior: un precio
medio para un producto de baja calidad solo puede estar asociado
a la política de sacar ventaja de la imagen de la marca;
i-) estrategia de precios bajos: los productos de baja calidad
corresponden
a
una
estrategia
de
precio
bajo,
para
vender
cuantidad.
7. VENTAJA DIFERENCIAL
Para
Hooley,
Saunders
&
Piercy
(2001:41),
la
ventaja
diferencial pode ser criada con base en cualquier ponto fuerte o en
las competencias especificas de la empresa en relación a la
concurrencia. Los factores fundamentales que deben nortear la
creación de la ventaja residen en el hecho de que ella debe ser un
valor para el clien te (por ejemplo, precio menor, mejor calidad,
mejor acogimiento) al mismo tiempo en que se emplea una aptitud
de la empresa sea difícil para la concurrencia copiar.
8. CONSIDERACIÓN FINAL
Objetivo principal de ese trabajo fue presentar al lector la necesidad y
la importancia que un plan tiene para las organizaciones. Esta es una
preocupación muy grande, pero, en la gran mayoría, los empresarios no
conocen la realidad de su empresa.
Por esto, la competición entre las empresas viene tornándose cada vez
más acerada y principalmente las pequeñas empresas para sobrevivir en el
mercado, precisan utilizar de la mejor forma posible sus recursos en el
mercado. Así, el planeamiento estratégico puede ser entendido como una
herramienta
que
auxilia
en
el
proceso
de
gestión,
posibilitando
el
perfeccionamiento de sus productos y servicios, frente las necesidades de los
clientes, la análisis del sector de actuación, del mercado, de los concurrentes,
de los valores a ser ofrecidos al cliente, las ventajas a largo plazo, la
rentabilidad, entre otros aspectos.
El planeamiento estratégico es una de las herramientas administrativas
que viene recibiendo mayor número de críticas en los últimos años, críticas
estas, en su mayoría, relacionadas a algunos aspectos, como rigidez del
proceso, dificultad en la implementación de estrategias, imprevisibilidad cuanto
el futuro, y al hecho de no representar un pensamiento estratégico. Sin
embargo, se puede decir que las metodologías de planeamiento estratégico
poseen aspectos positivos y negativos. La turbulencia ambiental de hecho torna
la previsión del ambiente una tarea difícil, pero el planeamiento debe ser visto
como una herramienta que, posibilitando reflexiones y análisis sobre los
posibles acontecimientos futuros, también propicia la empresa a conocer mejor
su ambiente de actuación, prepararse para mudanzas y, se posible, anticiparse
a estas. Mismo que el proceso formal y rígido de planeamiento estratégico
dificulte la agilidad y la flexibilidad necesarias al proceso de gestión en los días
de hoy, debe ser utilizado de modo a permitir una interacción mayor de la
empresa con sus condiciones ambientales y, por esta razón, debe ser siempre
flexible, pasible de adaptación, reevaluación o mismo modificación esporádica.
Las actividades del proceso estratégico deben estar presentes en el cotidiano
de la empresa y no deben ser utilizadas solo como una forma de
operacionalizar el proceso de elaboración, implementación y control de las
estrategias empresariales. El proceso estratégico en las empresas desenvuelve
con el tiempo y, para que sean competitivas, las empresas precisan no apenas
concentrarse en adoptar estrategias condimentes con sus recursos, sus
habilidades y condiciones ambientales, pero deben también desarrollar acciones
volteadas al desenvolvimiento de sus potencialidades.
Segundo Mintzberg (2004:83),
En muchas empresas, lo poco que se piensa sobre el futuro es
básicamente en termos de dinero. No hay nada erado con el
planeamiento financiero. La mayoría de las empresas debe hace-lo
más. En tanto, existe una falacia básica en confundir en plan
financiero con pensar que tipo de empresa usted desea que la su
venga a ser. Es como decir: “Cuando tibe 40 años, voy ser rico”.
Conforme Mintzberg (2004:83),
En verdad, las características del proceso de planeamiento a longo
plazo son más parecidas con las que identificamos en lo proceso de
controle administrativo lo que, con las del proceso de planeamiento
estratégico. Un plan de cinco años generalmente es una proyección
de los costos y recetas esperados, de acuerdo con las políticas y los
programas ya aprobados, en vez de un mecanismo para considerar y
determinar políticas y programas nuevos. El plan de cinco años refleje
decisiones estratégicas ya tomadas; no es la esencia del proceso de
tomar las decisiones nuevas.
El planeamiento estratégico no debe ser visto como una herramienta
que, por sí sola, garante la mejor estrategia para la empresa, mejor utilización y
desenvolvimiento de sus recursos y sus habilidades actuales, sino que como
una herramienta que puede auxiliarla en la identificación y operacionalización
de estrategias en un proceso flexible, presente en todos los niveles de la
organización.
9. BIBLIOGRAFIA PRELIMINAR
BANGS Jr. David H.. 1999.
Guía práctico – Planeamiento de los
Negocios: creando un plan para su negocio ser bien sucedido.
São Paulo: Editora Nobel.
COBRA Marcos. 1992. Administración de marketing. São Paulo. Editora
Atlas.
DE OLIVEIRA Jayr Figueiredo, PRADO Jonas & DA SILVA Edison Aurélio. 2005.
Gestión de los negocios. São Paulo: Editora Saraiva.
GITMAN Lawrence J.. 10ª ed. 2004. Principios de la administración
financiera. São Paulo: Pearson Education do Brasil.
HAMEL Gary & PRAHALAD C.K.. 12ª ed. 1995. Competindo pelo futuro:
estrategias inovadoras para obtener lo controle de su sector y
crear los mercados de mañana. Rio de Janeiro: Editora Campus.
HOOLEY Graham J., SAUNDERS John A. & PIERCY Nigel F.. 2001. Estrategia
de marketing y posicionamiento competitivo. São Paulo. Prentice
Hall.
MACHLINE Claude, et al.. 2003. Gestión de marketing. São Paulo. Editora
Saraiva.
TALAYA Agueda Esteban. 1997. Principios de marketing. Madrid: Editorial
ESIC.
BREVE CURRÍCULO
_______________________________
1
Prof. Heinrich Führ, administrador de empresas, bachiller en Administración con Habilitación
en Marketing en CESBLU – Blumenau/SC, Doctorando en Administración – UNAM/Argentina,
Profesor de la FAI – Facultades de Itapiranga/SC.