Download marketing de convergencia: como conquistar el nuevo consumidor

MARKETING DE CONVERGENCIA: COMO CONQUISTAR EL NUEVO
CONSUMIDOR
Marina Ariente
Ronie Galeano
Antonio Carlos Giuliani
Resumen
Este capítulo aborda estrategias usadas para conquistar el nuevo modelo de consumidor,
llamado de “centauro” por Wind, Mahjan y Gunther (2003), levando en consideración una
discusión teórica sobre los cambios en el comportamiento de la sociedad. Al estudiar el perfil del
consumidor, reconociendo que los conceptos son importantes para comprender las teorías y que
una buena hipótesis es necesaria para el desarrollo de una buena base teórica. Los pesquisidores
decidieran estudiar la GOL Líneas Aéreas, comparando las estrategias de la empresa con las de
otras compañías aéreas. Fue realizada una pesquisa exploratoria, formulando el problema con
mayor precisión, con colecta y análisis de datos secundarios y entrevistas, fundamentales para el
estudio. Los conceptos de Porter, que desenvolvió su modelo de competitividad, definiendo los
conceptos de estrategia también fueran esenciales. El trabajo permitió verificar que las estrategias
adoptadas por la GOL dieran bueno desempeño en el sector aéreo, posibilitando el crecimiento y
la consolidación de la empresa.
Palabras-Llave
Estrategias. Marketing de Convergencia. Transporte Aéreo.
1. Introducción
Wind, Mahjan y Gunther (2003) definen un nuevo modelo de consumidor, el “centauro”,
que representa una convergencia entre el consumidor tradicional, no adaptado a las nuevas
tecnologías, y el cyberconsumidor, acostumbrado con Internet y con modernos recursos
tecnológicos. Todos los consumidores se están tornando “centauros” y mismo aquel que no está
on-line (cliente tradicional) tiene su comportamiento afectado por las nuevas tecnologías, canales,
productos y ofertas de servicios. Segundo los autores, a la medida que los “centauros” se mueven
entre el mundo real y el virtual, las compañías deben desenvolver nuevas estrategias de
convergencia para los atender.
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El consumidor “centauro” tiene las mismas necesidades humanas de interacción,
personalización y conveniencia, pero ahora es capaz de percibidlas de otra manera. Hube una
mudanza de comportamiento en algunos aspectos, mientras que en otros él se mantuvo inalterado.
Este consumidor no puede ser definido como un cyberconsumidor y, mucho menos, como un
consumidor tradicional, pues es una convergencia de los dos modelos – en algunos momentos, es
tradicional, en otros, un cyberconsumidor y, eventualmente puede ser uno y otro al mismo
tiempo. Una característica es su poder de opción, pues puede estar on-line y off-line. Otra
ejemplificación es el facto de que este nuevo consumidor puede confidenciar un secreto, por
Internet, a un compañero que está viviendo en otro país o revelar el misterio para el vecino que
vive cerca de su residencia.
Las compañías, al cruzar con el desafío de satisfacer el consumidor “centauro”, pueden
cometer dos tipos de errores: al tratar este cliente como un fenómeno completamente diferente o
igual al consumidor tradicional. Estes equívocos son desastrosos. Para desenvolver el marketing
de convergencia, las empresas – al comprendieren los “centauros” – deben crear estrategias online y off-line que atiendan a las necesidades. Da misma forma que los tenderos están
aprendiendo a combinar ‘aprietos del mouse y tiendas’, los profesionales de marketing precisan
combinar las estrategias de marketing tradicionales con las nuevas áticas on-line (WIND et alli,
2003).
Los seres humanos son complexos, principalmente ahora que comenzaran a utilizar
diversos recursos tecnológicos. Las compañías que consiguen comprender las mudanzas
encuentran nuevas maneras de relacionarse con sus clientes, pero aquellas que no focalizar el
“centauro” perderán mercado. Las empresas tienen que acompañar las mudanzas, a fin de
aprovechar las oportunidades presentadas y deben estar dónde sea conveniente para el
consumidor. Para atender a las nuevas realidades del consumidor convergente, las compañías
precisan crear la convergencia de sus propias estrategias, juntando el tradicional y el nuevo (online y off-line). Ellas precisan crear nuevas estrategias para customerización (adaptación),
comunidades y canales que proporcionen valor competitivo y herramientas de decisión. Hoy es
preciso pedir permisión para vender, el marketing tradicional no se preocupa en crear una
comunidad, o sea, practicar el marketing one-to-one, individualizado.
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Cuadro 1 – Experiencia diversificada del consumidor centauro
Cambió
Customerización y personalización
Participación en comunidades virtuales
Quedó inalterado
Gusto de comprar
Valorización de los beneficios humanos arriba de
la eficiencia
Acceso en todas las ocasiones, en todos los locales Deseo de un precio justo, no el mejor precio
Nuevas ecuaciones de precio y valor
Integración de nuevos canales a los existentes
Deseo de tomar mejores decisiones
Real, algunas veces más interesante que el virtual
Fuente: Adaptado de Wind et alli (2003)
La realidad es el consumidor “centauro”. Es esta convergencia del viejo y del nuevo que
lleva las estrategias convergentes en marketing. Algunos actos del consumidor permanecen
inalterados, mientras otros se mueven, tornando sofisticados y colaborando para un aumento de
tiempo libre, que puede ser gasto con actividades de ocio y entretenimiento.
Con relación a competitividad, dos cuestiones centrales basan la opción de la estrategia
competitiva de una empresa. Según Porter, la primera es lo atractivo de las industrias en termos
de rentabilidad a longo plazo y los factores que determinan este atractivo. La segunda es el
determinante de la posición competitiva relativa dentro de una industria. “Tanto el atractivo de la
industria cuánto la posición competitiva pueden ser modeladas por una empresa, y es esto lo que
torna la opción de la estrategia competitiva desafiante y excitante” (PORTER, 1989).
El autor establece cinco fuerzas competitivas para las empresas – entrada, amenaza de
substitución, poder de negociación de los compradores, poder de negociación de los
abastecedores y rivalidad entre los actuales concurrentes – y declara que, cuándo estas fuerzas
son enfrentadas, hay tres abordajes estratégicas genéricas potencialmente bien-sucedidas para
superar las otras empresas: liderato en el costo total, diferenciación y enfoque.
La análisis de Porter sobre ventaja competitiva acentúa algunos elementos característicos
de la nueva organización industrial. Según él (1991a,), “la unidad básica de análisis en una teoría
estratégica debe ser estratégicamente distinto negocio o industria”.
Este capítulo aborda la discusión teórica sobre los cambios en el comportamiento de la
sociedad y, las estrategias para conquistar el nuevo consumidor, definido en Marketing de
Convergencia (2003). El objetivo principal es estudiar el consumidor “centauro”, abordando las
estrategias de las empresas para conquistarlos. Los conceptos de Porter también son levados en
consideración, cuanto a la cuestión de las ventajas competitivas de las empresas. Para ilustrar la
base teórica elegida, fue realizado un estudio de caso, tiendo sido seleccionada la empresa GOL
Líneas Aéreas.
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¿Porque la GOL innovó en su modelo de negocios en el mercado aéreo brasileño? ¿Cuál
la importancia de la reducción de precios para obtener ventaja competitiva? ¿Al customizar el
servicio o productos son las estrategias de marketing orientadas al perfil del consumidor? Esos
son los presupuestos analizados en el estudio de caso.
A través de la revisión de literatura y datos de compañías aéreas, la GOL fue elegida por
ser una empresa creada con la propuesta de innovar el modelo de negocios del mercado aéreo
brasileño, diferido del tradicional modelo de aviación doméstica nacional.
2. Convergencia y Implicaciones
Para Wind et alli (2003), ultra de las capacitaciones tradicionales de marketing y de los
trazos de liderato, las empresas también precisan desenvolver nuevos conjuntos de capacitaciones
para enfrentar el desafío de la convergencia. Entre estas, están:
- comprender el cliente y otras partes interesadas, a respecto de necesidades de la interacción
con la tecnología;
- dominar instrumentos analíticos sofisticados para transformar una enorme cantidad de datos
on-line en insights prácticos sobre el comportamiento del consumidor y las oportunidades de
mercado;
- desenvolver la creatividad para generar opciones y soluciones innovadoras. Muchos
gerentes se concentran en las cosas que se encuentra en la mano, en soluciones simples que
pueden conducir a una mayor eficiencia en corto plazo, pero no cambian fundamentalmente
la empresa;
- asumir riesgos, crear y implementar experiencias osadas;
- movilizar y conducir equipos que actúan en áreas y culturas, en condiciones de mudanza
rápida y autoridad indefinida;
- desenvolver una perspectiva equilibrada, que permita la gerencia de convergencia, combinar
el antiguo y el nuevo;
-
entusiasmo, compromiso y habilidad para ejecutar.
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Cuadro 2 – Aplicación de los 5Cs a la Arquitectura Organizacional
5Cs
Implicaciones
para
a
Arquitectura
Organizacional
Usando las tecnologías de customerización, la
organización puede ser “reconfigurada” para los
empleados, abastecedores y clientes, de manera
que ellos tengan visiones diferentes de la misma
organización.
Desenvolver comunidades reales y virtuales
dentro y fuera de la empresa puede ayudar a
transponer los tradicionales “compartimientos”
organizacionales a fin de desenvolver
organizaciones más modulares, integradas y
flexibles.
Al integrar las interacciones físicas y virtuales
con los clientes, las compañías pueden mantener
los recursos y, al mismo tiempo, proporcionar
mayor valor a los clientes.
À medida que la ecuación de valor sea
redefinida, las compañías precisan desenvolver
nuevos parámetros de avaluación para
acompañar el concepto de valor permanente de
los clientes y ofrecer nuevas maneras para
proporcionar valor a los empleados por medio
de relaciones de trabajo más flexibles.
Las compañías también pueden ofrecer
segmentos menores de sus procesos, como, por
ejemplo, a prestación de servicios en la Web.
Herramientas
poderosas
para
transmitir
informaciones a los empleados, para que ellos
tengan decisiones sobre la empresa, pueden
ofrecer las informaciones u el apoyo en tiempo
real para acompañar
los
“centauros”
esclarecidos y en evolución rápida.
Customerización
Comunidad
Canales
Competitividad
Conjunto de opciones
Fuente: Wind et alli (2003)
La competitividad es uno de los “Cs” del marketing de convergencia presentados por los
autores Wind, Mahjan y Gunther. El estudio explora este tema utilizando sus conceptos y los
compara con las consideraciones de Porter. El próximo tópico aborda la cuestión de la estrategia
y ventaja competitiva en la visión de Porter.
3. Competitividad
Según Porter (1989), la estrategia competitiva es la busca por una posición competitiva
favorable en una industria, la arena fundamental dónde ocurre la concurrencia. Ella visa
establecer una posición lucrativa y sustentable contra las fuerzas que determinan la concurrencia
en la industria.
(...) la ventaja competitiva surge fundamentalmente del valor que una empresa
consigue crear para sus compradores y que ultrapasa el costo de fabricación
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por la empresa. El valor es aquel que los compradores están dispuestos a
pagar, y el valor superior provenga de la oferta de precios más bajos de los
que da concurrencia por beneficios equivalentes o del abastecimiento de
beneficios singulares que más de lo que compensan un precio más alto
(PORTER, 1989)
Para Porter (1991), la diferenciación, considerada una estrategia genérica, es un método
para superar concurrentes. En algunas industrias, la estructura indica que todas las empresas
deben obtener altos retornos; en otras, el suceso con una estrategia genérica puede ser necesario
solamente para obtener retornos aceptables en sentido absoluto.
Un abastamiento contra la rivalidad competitiva es proporcionado por la diferenciación
debido a la lealtad de los consumidores con relación a la marca y también a la consecuente menor
sensibilidad al precio.
En la opinión de Cobra (1989), las ventajas competitivas son innumeras. Se destacan,
entre otras:
•
Diferenciación tecnológica;
•
Condiciones económico / financieras más favorables;
•
Capacidad gerencial para tomada de decisión diferenciada;
•
Cenário: atractivo ambiental;
•
Portfólio de productos o servicios más equilibrado y más diversificado;
•
Imagen de marca favorável;
•
Barreras a la entrada de concurrentes con base en diferenciación de productos / servicios;
•
Participación de mercado.
3.1. Riesgos estratégicos
Porter (1991) declara que las estrategias genéricas presentan riesgos. Los riesgos de
liderato en el costo total son:
- mudanza tecnológica que anula el investimento o el aprendizado anteriores;
- aprendizaje de bajo costo por nuevas empresas que entran en la industria o por seguidores, a
través de la imitación o de su capacidad de investir en instalaciones modernas;
- incapacidad de ver la mudanza necesaria en el producto o en el marketing en virtud de la
atención colocada en el costo;
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- inflación en costos que estrechan la capacidad de la firma mantener el diferencial de precio
suficiente para compensar la imagen de la marca del producto con relación al precio de los
concurrentes o otras formas de diferenciación.
Los riesgos de la diferenciación son:
- el diferencial de costos entre los concurrentes de bajo costo y la empresa diferenciada se
torna mucho grande para que la diferenciación consiga mantener la lealtad a la marca. Los
compradores sacrifican, así, algunas de las características, servicios, o imagen de la empresa
diferenciada en cambio de mayor economía de costos;
- la necesidad de los compradores con relación a diferenciación diminuí. Esto puede ocurrir a
la medida que los compradores se tornan más sofisticados;
- la imitación reduce a la diferenciación percibida; una ocurrencia común cuándo la industria
madúrese.
El enfoque presenta los riesgos:
- el diferencial de costos entre los concurrentes que actúan en todo el mercado y las empresas
que adoptaran enfoques particulares aumenta de tal modo que elimina las ventajas de costos
de atender un objetivo estrecho o anula la diferenciación alcanzada por el enfoque;
- las diferencias en los productos o servicios pretendidos, entre el objetivo estratégico y el
mercado como un todo, se reducen;
- los concurrentes encuentran mercados dentro del objetivo estratégico y desenfocan la
empresa con estrategia y enfoque.
4. Caso GOL
4.1. Metodología
Una revisión de literatura basada en los conceptos de Porter, cuanto a la cuestión de
estrategias y ventajas competitivas, y en los conceptos de Wind, Mahjan y Gunther (2003), sobre
las estrategias para conquistar el actual consumidor, fue fundamental para el estudio de caso
exploratorio de la GOL Líneas Aéreas.
(...) la pesquisa exploratoria visa proveer el pesquisidor de un mayor
conocimiento sobre el tema o problema de pesquisa en perspectiva. Por eso, es
apropiada para las primeras etapas de la investigación cuando la familiaridad,
el conocimiento y la comprensión del fenómeno por parte del pesquisidor son,
generalmente, insuficientes o inexistentes (MATTAR, 1997)
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Para Malhotra (2001), “la pesquisa exploratoria es un tipo de pesquisa que tiene como
principal objetivo el abastecimiento sobre la situación-problema enfrentada pelo pesquisidor y su
comprensión”.
Esta pesquisa es útil cuándo hay una vaga noción del asunto, siendo necesario conocerlo
para establecer mejor el problema de la pesquisa a través de la elaboración de cuestiones y del
desenvolvimiento, o creación, de presupuestos para los fenómenos estudiados. Uno de los
métodos de la pesquisa comprende el estudio de casos seleccionados, o sea, es una técnica para
estimular la comprensión y sugerir hipótesis para la pesquisa, envolviendo examen de registros,
observación de la ocurrencia del episodio y entrevistas estructuradas. Según Mattar (1997),
“Como el estudio de caso es exploratorio, convén recordar que el objetivo es o de generar
hipótesis y no verificarlas, y también posibilitar la ampliación de los conocimientos sobre el
problema en estudio”.
El estudio del caso pesquisado fue realizado a través de la colecta de datos, análisis de la
documentación y entrevistas a los funcionarios de GOL. Utilizando procedimientos citados por
Yin (2001), Mattar (1997) y Malhotra (2001) para la colecta de datos, fueron usadas tres fuentes:
documentación, entrevistas y observación directa. En relación a la documentación fueron
obtenidas informaciones en órganos oficiales del sector aéreo (Departamento de Aviación Civil –
DAC) y documentos administrativos internos de la GOL. Las entrevistas fueron importantes y los
pesquisidores entrevistaron a los presidentes, al director de planeamiento y a un piloto de la
compañía. La idea de los entrevistadores fue la necesidad de buscar informaciones en la alta
administración de la empresa, con relación a la orientación estratégica, de modo que elabora
cuestiones para los responsables por la consolidación de la estrategia de la empresa.
4.2. Historia de la GOL
La GOL Líneas Aéreas Inteligentes S.A., fue creada por el grupo Áurea, y es la única
empresa brasileña a operar en el concepto de bajo costo, baja tarifa (low-cost, low-fare). Empezó
sus actividades en 15 de enero de 2001, con el objetivo de hacer vuelos con buenos precios para
atender la mayor parte de la población. La compañía ofrece precios 25% más bajos que los
precios de las compañías tradicionales.
Cuando despegó el primer vuelo, la empresa tenía 6 aeronaves. Hoy, tiene 23 aviones 737
en 258 vuelos al día para 31 destinos en todo el Brasil. Ya transportó más de 20 millones de
pasajeros, siendo que 9% delos viajaban de avión por primera vez. Las ciudades atendidas por la
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empresa son: São Paulo (SP) – Congonhas, Guarulhos (Cumbica); Campinas y Ribeirão Preto
(SP); Rio de Janeiro (RJ) - Galeão y Santos Dumont; Belo Horizonte (MG) - Pampulha; Vitória
(ES); Porto Alegre (RS); Florianópolis (SC); Brasília (DF); Campo Grande (MS); Cuiabá (MT);
Salvador (BA); Recife (PE); Fortaleza (CE); Belém (PA); Manaus (AM); Navegantes (SC);
Maringá, Curitiba e Londrina (PR); Goiânia (GO); Macapá (AP); Natal (RN); Porto Seguro
(BA); Maceió (AL); Palmas (TO); São Luís (MA); Rio Branco (AC) y Porto Velho (RO).
En 1949, en la ciudad de Patrocínio (MG) comenzó el grupo Áurea de Constantino
Oliveira (“Seu Nenê”). El grupo se consolidó como uno de los mayores grupos nacionales de
autobús. Hoy es compuesto por 37 empresas urbanas, intermunicipales y interestaduales con más
de 6 mil autobús, que transportan en media 36 millones de pasajeros / mes, empleando 25 mil
personas (BINDER, 2003).
Según Tarcísio Gargioni, presidente de marketing y servicios de la GOL, la empresa
empezó de la idea de “Seu Nenê”, que siempre deseó vender pasajes o billetes aéreos más barato
que las ofrecidas por el mercado aéreo nacional. En 1998, Contantino Jr, actual presidente de la
compañía, empezó a estudiar la posibilidad de entrar en el ramo de transporte aéreo. Una empresa
de consultaría fue contratada para montar un plan de viabilidad y u plan de negocios para crear la
nueva empresa aérea. Una vez decidido a ingresar en el ramo, después de la avaluación inicial,
fueran contratados los ejecutivos que crearan la estructuración de la empresa.
Diagnósticos sobre mercado, costos, objetivos y simulaciones del tamaño ideal de GOL
fueran realizados, surgiendo un perfil basado en las mejores marcas internacionales
(benchmarking). De Southwest Airlines surgió la frota unificada, o sea, el servicio de bordo
debería ser el más simples y los vuelos directos y con la JetBlue e a Ryanair, la necesidad de
informatizar las operaciones.
La GOL entró en el mercado aéreo brasileño pretendiendo agregar demanda,
conquistando el pasajero sensible al precio (como los microempresarios y profesionales liberales)
y tornando viable el transporte aéreo para las clases B y C (que estaba fuera de la aviación regular
y utilizaba otros medios de transporte). Según el especialista entrevistado y los ejecutivos de la
GOL, cinco factores impulsaran la entrada de la compañía en el mercado aéreo brasileño aquel
momento (enero de 2001): (1) Crecimiento del PIB para cada aumento de un punto porcentual en
el PIB se aumenta dos puntos porcentuales en la demanda del mercado aéreo; (2) Crecimiento de
demanda; (3) Perfil de pasajeros transportados, en Brasil, 31 millones de pasajeros fueran
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embarcados en año de 2000, siendo 6 millones de usuarios - estimativas de GOL -, o sea, el
público del transporte aéreo estaba concentrado en 6 millones de pasajeros que utilizaban el
transporte aéreo más de una vez. El que mostraba que una cantidad de la probación estaba fuera
del mercado de transporte aéreo; (4) Desreglamento del sector; había una política gubernamental
buscando la desconcentración del sector donde el Grupo Varig (Varig, Rio-Sul y Nordeste) y
TAM poseían cerca de 65% del mercado doméstico en enero de 2001 (DAC); (5) Concurrencia
frágil económicamente debido a prejuicios acumulados en cerca de un billón y cuatrocientos
millones de reales en período de 1996 a 2000 (DAC, 1996,1997,1998,1999,2000).
Cuanto al comportamiento del consumidor fue realizada una pesquisa encomendada por la
propia compañía, que indicó las características del mercado: (a) la compra de pasaje aérea es
racional; (b) hay bajo envolvimiento emocional en la compra de pasaje; (c) la marca no fue
identificada como un factor preponderante en la escoja de compra; (d) la conveniencia para
comprar es un
factor importante; (e) precio y horario son importantes en la escoja de la
compañía.
Sobre ese panorama inicial, la empresa estructuró su plan de negocios y su estructura
operacional.
4.3. Estructura de negocios de la GOL
Para Binder (2003), el posicionamiento competitivo de la GOL en el mercado es
verificado a través de análisis del modelo de negocios de la propia compañía. En el sistema
operacional, se destacan:
4.3.1. Aeronaves: la GOL utiliza una frota Boeing 737-700 e 737-800, con modelos modernos
económicos. El gasto de combustible es 11% menor que el consumo de aeronaves
similares utilizadas por otras compañías. La frota, nueva, reduce el costo de manutención;
los aviones dan menos problemas; el equipo de mecánicos y pilotos es unificado,
favoreciendo ganados de escala;
4.3.2. Servicios a los pasajeros: simplificado, sin abastecimiento de comidas calientes, el que
causa impacto sobre los costos de la empresa. Caso hubiera una comida, para que ella
llegara al avión seria necesaria un equipo de empleados responsables por la compra y
recibimiento y transporte hasta la aeronave; las personas de limpieza tendrían más trabajo,
dejando el avión parado por más tiempo en suelo entre las etapas de vuelo. La
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disponibilidad de horarios de vuelo para el pasajero no es la misma de TAM y de Varig.
La GOL evita horarios congestionados en los aeropuertos;
4.3.3. Modelo comercial: sistema de ventas reales, no de reserva como hace las compañías
tradicionales. La mayor parte de ventas es hecha por Internet o por teléfono. En caso de
compra del billete por teléfono, la empresa utiliza el sistema 0300, o sea, el usuario paga
el costo de llamada (R$ 0,27/min.), reduciendo los costos de la empresa. La GOL tiene un
gasto comercial media de 11% del costo total, y la concurrencia gasta en torno de 26% del
costo total. Esta diferencia motivada por la concurrencia tener baja venta directa, pagar
comisiones mayores, trabajar con sistema de reservas internacionales, que es caro y cobra
de 4 a 5 dólares por reserva efectuada;
4.3.4. Recursos humanos: los costos con empleados de la GOL representan 50% menos que el
costo medio del sector. Mismo con la variación salarial ser pequeña entre las compañías
aéreas, por acuerdo sindical, la reducción de los costos con personal ocurre a través de
reducción de número de empleados por avión, siendo que la GOL opera con 94
empleados por aeronave versus la media del sector, que es de 150 empleados por
aeronave. Los empleados no tienen beneficios como plan de asistencia médica y los
directores no tienen coche de la compañía. Cabe resaltar que los salarios del sector, por
cuenta de la crisis, sufrieran fuerte reducción en la última década y siendo la GOL una
empresa nueva, se beneficia contratando profesionales con salarios más bajos debido a las
condiciones del mercado de trabajo. Hoy, la empresa cuenta con cerca de 1800 empleados
para 19 aviones (94 empleados por aeronave). Hay un porcentaje de empleados que es
fija. Según la legislación aérea para cada aeronave son necesarios: un comandante, un copiloto y cuatro comisarios (un comisario por puerta). Así, la GOL tiene cerca de 700
empleados de tripulación y 39 empleados fijos por avión, media similar a de la
concurrencia. Por lo tanto, el número de empleados “no-tripulación” es menos de la mitad
de la concurrencia: la GOL utiliza 55 y la concurrencia 111 empleados “no-tripulación”
por aeronave;
4.3.5. Rutas: no opera rutas internacionales, concentrando solamente en rutas locales cortas y
procurando operar en rutas cortas en el eje Rio-São Paulo y Brasília-Belo Horizonte que
concentran 70% do tráfago aéreo. Los aviones quedan menos tiempo parados, lo que
significa que estarán volando más. La concurrencia vuela en media de 8 a 9,5 horas por
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día por avión. Aviones antiguos como el 737-200, o frota vieja como la de VASP, vuelan
cerca de 8 horas y aviones más modernos vuelan en media 9,5 horas, y la GOL utiliza los
aviones en torno de 10,5 horas medias por día. El tiempo de permanencia en suelo, entre
etapas, de los aviones de la GOL es de 20 minutos en aeropuertos pequeños y 30 minutos
en aeropuertos grandes, contra un tempo medio de 45 minutos de tiempo de parada, entre
etapas, por los concurrentes.
4.4. Marketing de suceso de la GOL
La GOL Líneas Aéreas Inteligentes contabilizó, en los últimos años, buenos resultados
con su estrategia de marketing. Ninguno producto se mantiene en el mercado se no tiene una
buena estrategia de comunicación, así como no hay marketing capaz de sustentar, de manera
continuada, un producto sin calidad. Es fundamental para una nueva marca estar íntimamente
ligada a las características de su producto o servicio. Se la GOL no tuviera una sólida estrategia
de comunicación, que refleja en la filosofía de bajo costo con avaluación del retorno de cada
inversión, mismo con el padrón actual de servicios, no tendría probablemente alcanzado una
posición de destaque en el mercado brasileño.
La actividad de marketing en la GOL es para resultados concretos y está vinculada a los
objetivos de la compañía, que realiza acciones efectivas y de bajo costo: fue investido en Internet,
con retorno; medias regionales, realización de road-show – acción de marketing directo traducida
en una verdadera fiesta, con entrega de brindes a los pasajeros en las más diversas datas
conmemorativas; patrocinios de eventos culturales y esportivos por la ley de incentivo;
participación en la entrega de premios; acciones sociales; divulgación de datos de la empresa;
entonces, no hay pérdida de foco: bajo costo, alta productividad.
Según datos de la GOL, ella detiene actualmente 22% de participación en el mercado
nacional, entretanto, esa posición no fue conseguida a la costa de adeudamiento.
El número de pasajeros transportados por la compañía pasó de 2,2 millones en 2001 para
4,8 millones en 2002 y 7,2 millones en 2003. El número de empleados fue a 2.350 en noviembre
de 2003. La facturación de la empresa fue de R$ 290,9 millones en 2001, R$ 714 millones en
2002 y próximo a R$ 1,3 billones en 2003. El lucro líquido fue de R$ 3,98 millones en 2002
(AVRICHIR y EMBOABA, 2004).
4.5. Estrategia low-cost, low-fare
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La estrategia de low-cost, low-fare muestra, en principio, para una estrategia de liderato
de costo, o sea, menor costo, menor precio. Eso hace con que el pasajero prefiera la GOL, se
tornando sensible al precio. Para el nuevo consumidor, tarifas pequeñas y recepción de buena
calidad son esenciales en los días actuales. Hay una busca por conforto y practicidad, de manera
que no se pierda mucho tiempo, al mismo tiempo en que es relevante un bajo costo por los
servicios adquiridos.
Se puede decir que en Brasil el transporte aéreo es un servicio prácticamente exclusivo de
la clase A. La GOL surgió para atingir las clases B, C, D y hasta mismo la E. Hay una estrategia
segmentada volteada para las personas que buscan menores precios.
Para Porter (1991), un liderato en el costo exige la construcción de instalaciones en escala
eficiente, la persecución vigorosa de reducciones de costo por experiencia, un control rígido del
costo y de los gastos generales, que no sea permitida la formación de cuentas marginales de los
clientes, la minimización del costo en áreas como P&D (pesquisa y desenvolvimiento),
asistencia, fuerza de ventas, publicidad, etc.
La GOL tiene bajo costo y tarifas bajas para los consumidores. El costo bajo con relación
a los concurrentes es el tema central de toda la estrategia, embargo la calidad, la asistencia y otras
áreas no posan ser ignoradas. Esa compañía aérea es ventajosamente competitiva se comparada a
las otras (TAM e Varig), en relación con precios de tabuela sugeridos a los clientes.
Su modelo de baja tarifa es suceso y tiene sido utilizado por compañías aéreas en el
exterior (la norte-americana Southwest Airlines y las inglesas Easy Jet, Virgin Aiway y Ryanair),
desafiando el poderío y el dominio de las grandes compañías (BUYCK, 2000). Son compañías
que surgieran dentro de la misma concepción de la GOL: a de ofrecer tarifas a un precio bajo
para un usuario que no utilizaba el transporte aéreo. Ambas fueran bien sucedidas y operan hace
longos años con buenos retornos financieros. A Southwest Airlines fue más rentable empresa
americana del sector aéreo en la década de 90; tiene más de 320 aviones y vende pasajes cerca de
50% más baratas que sus concurrentes.
La Southwest Airlines se posicionó firmemente como la compañía aérea de viajes cortas,
sin “superfluos” y con precio bajo. Su tiempo medio de vuelo es de solamente una hora; el precio
medio de su pasaje (sólo de ida o sólo de vuelta) es 76 dólares. Los pasajeros aprendieran a volar
sin comodidades, pues la compañía no ofrece comidas — solamente cacahuetes. Ella también no
tiene un sector de primera clase y los vuelos no tienen poltronas reservadas; los pasajeros reciben
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pasajes numeradas — quién llega primero es atendido en primero lugar. Como resultado de su
fuerte posicionamiento, esta empresa creció a punto de tornarse la cuarta mayor empresa de vuelo
doméstico de los Estados Unidos. Ella viene rebatiendo con suceso las investidas de muchos
concurrentes importantes, que tienen tentado copiar su fórmula vencedora, entre ellos la
Continental Lite, la Delta Express y la Shuttle by United. En los últimos diez años, su receta
creció 388%, su rendimiento líquido subió 1490% e sus acciones alcanzaran una media anual de
retorno para los investidotes de 29%.
La manera como la Southwest se posicionó estratégicamente y se estructuró internamente,
bien como su evolución al longo del tiempo, está descrita en muchos textos, los cuales se
destacan Porter (1991), Ghemawat (2000), Brooker y Wheat (2001), Feldman (2002), Freiberg y
Freiberg (2000), Frei y Hajim (2002), Inkpen y Degroot (2002).
4.5.1. Ventas por Internet
La vida anda complicada para las compañías aéreas tradicionales. Ellas enfrentan la
concurrencia de las empresas de bajas tarifas (low-fare), como la GOL, cujas pasajes son en
media 30% más baratas. También, conviven con costos operacionales elevados. El precio del
combustible para aviones tuvo aumento de 795% en los últimos cinco años en Brasil, contra
245% de elevación en el precio de la gasolina. Para se mantearen competitivas, la American
Airlines y la Northwest Airlines, respectivamente la primera y la quinta mayores líneas aéreas del
mundo, decidieran hacer uso más agresivo de una estrategia que sus similares low-fare siempre
colocaran en práctica: la venta de billetes por Internet. La primera anunció, en el mes de
septiembre de 2004, que quién comprar una pasaje de la compañía en una ventanilla de
aeropuerto de los Estados Unidos pagará una tasa de 10 dólares; se la adquisición sea hecha en
una de suyas tiendas, el costo-extra será de 5 dólares y las transacciones on-line no tendrán sobretasa. La American Airlines espera recadar 25 millones de dólares por año, pero también pretende
hacer otras reducciones de costo: pagar menos comiso a los agentes de viajes y mantener menos
empleados en sus balcones. El inversión en sites de venta por líneas aéreas es una tendencia
irreversible (VEJA, 2004).
La GOL opera en los moldes low-fare y negocia 74% de sus billetes por Internet. La
Varig está incrementando sus servicios en este campo y la TAM anunció la creación de un portal
propio de viajes, el e-TAM. Con el sistema de ventas de pasajes por Internet, la GOL se
diferencia de las empresas concurrentes. El consumidor “centauro”, en ciertos momentos,
15
prefiere realizar sus compras on-line. Al efectuar una negociación de pasaje a través de la
modalidad, el consumidor gana tiempo y dinero, tiendo ventaja a la empresa, que también lucra.
Se trata de una diferenciación en la venta de pasajes.
(...) la diferenciación del producto significa que las empresas establecidas
tienen su marca identificada y desenvuelven un sentimiento de lealtad en sus
clientes, originados del esfuerzo pasado de publicidad, servicio al consumidor,
diferencias de los productos, o simplemente por tener entrado primero en la
industria. La diferenciación crea una barrera a la entrada forzando los entrantes
a efectuar gastos para superar los vínculos establecidos con los clientes
(PORTER,1991) .
La diferenciación tecnológica, sea a través de ventas de billetes por Internet, resulta en
ventaja competitiva, proporcionando economía de escala en la producción y reduciendo costos
(Cobra, 1989). A GOL es una das únicas compañías aéreas a diferenciarse en ventas de pasajes y
a tener moderna tecnología, que propicia ventaja en comparación con otras, beneficiando con los
actuales recursos.
4.6. Avanzo tecnológico
Las nuevas tecnologías tienen mudado la manera como los clientes se comportan – lo que
ellos esperan y como encaran su relación con las corporaciones – on-line y off-line. La Internet
prometió eficiencia de informaciones, permitiendo a clientes en potencial examinar todas las
empresas que ofrecen cierto producto y las compara fácilmente para identificar el mejor producto
posible al mejor precio posible.
Según Wind, Mahjan y Gunther (2003), las personas ni siempre están interesadas en
obtener el menor precio. En general, los consumidores están procurando el precio más justo, no
necesariamente el menor. La GOL, al ofrecer precios accesibles debe llevar en consideración la
calidad de la recepción, ya que el factor es de fundamental importancia para el consumidor.
Cuadro 3 – Comparación de los mundos on-line y off-line
On-line
En todas las ocasiones, en todos
los locales
La busca es más experimental, pero la pesquisa Simples de tener informaciones
Pesquisa
individual es difícil
específicas; busca con muchas
informaciones
Limitada al tamaño y a la presentación de la tienda
Virtualmente ilimitada
Selección
Fijo
Dinámico
Precio
Cognitiva, pero se tornando
Experiencia Táctil, dirigida a todos los sentidos
más táctil
Fuente: Adaptado de Wind et alli (2003)
Acceso
Off-line
Geografía y tiempo limitados
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El actual consumidor, definido como “centauro”, adquirió muchos beneficios con el
avanzo de la tecnología y con la proliferación de la Internet. La pesquisa, realizada on-line, por
productos y precios se tornó simples, tiendo una mejor oportunidad de opción. Así como la GOL,
que propicia disponibilidad sus tarifas, horarios y compras por el site, las concurrentes también
pueden optar por esa interacción on-line, beneficiando a si y a los clientes, en general.
Cuadro 4 – Ejemplos de mudanza en las fuentes de valor
Fuente de valor
Oferta de productos
servicios
Off-line
/ Productos
personal
On-line
recepción Productos digitales y servicios
on-line
pueden
ser
concretizados
más
eficientemente
Precio
Modelos de precio fijo con descuento Modelos de precio dinámicos
Recepción
Recepción antes, durante y después la Recepción automatizado que
venta que exige la presencia de las permite a los clientes acceso 24
horas por día, 7 días por semana
personas
y al mismo tempo reducir
costos
Conveniencia
Locales fijos, horario comercial
En todas las ocasiones, en todos
los locales
Tranquilidad
La relación física puede contribuir La relación virtual puede tornar
para la tranquilidad (contacto visual, la confianza más importante y
aprietos de mano)
más difícil de ser alcanzada
Experiencia
y Las
compañías
ofrecen
una Las
experiencias
virtuales
entretenimiento
experiencia
real,
pero
tienen ofrecen enormes oportunidades
oportunidades
limitadas
para para entretenimiento interactivo
entretenimiento
y están se tornando cada vez
más realistas
Fuente: Adaptado de Wind et alli (2003).
físicos
y
Las fuentes de valor también sufrieran modificaciones con el avanzo de tecnología digital.
Los precios on-line son más dinámicos, o sea, los consumidores procuran productos con el valor
que pueden pagar; hay una conveniencia, ya que es posible efectuar una compra sin salir de casa
y la recepción on-line es 24 horas, al contrario de los establecimientos normales (off-line), que
funcionan en horario comercial. La GOL tiene ventaja competitiva, pues suya recepción de
ventas funciona el tiempo todo on-line, propiciando buenos precios y comodidad al consumidor.
Las herramientas tecnológicas vieran en una buena ocasión. Los consumidores quedan
presionados por un exceso de opciones, por velocidad de introducción de nuevos productos y por
la proliferación de línea de productos, que aumenta rápidamente. Evidentemente los “centauros”
están acostumbrados a tener todo que desean y, por lo tanto, desean todas esas opciones, sólo que
no todas de una vez.
17
4.7. Marketing convergente
El surgimiento del nuevo consumidor híbrido está creando un nuevo conjunto de
oportunidades de crecimiento. El papel del marketing está alterando y suya importancia se
tornando mayor. Hay ejemplos de oportunidades del marketing de convergencia creadas por el
nuevo consumidor híbrido: redefinir mercados, atingir segmentos olvidados y se concentrar en
maximizar el valor para el cliente continuamente.
La convergencia de los mercados on-line y off-line puede proporcionar oportunidades para
reestructurar el espacio competitivo de las empresas. Uno de los papeles actuales del marketing
es asegurar que sea llevada en cuenta la opinión del consumidor híbrido en todo que es hecho. La
opinión del cliente debe estar presente en toda decisión.
(...) el marketing moderno y suyas herramientas madurasen durante el auge de
la televisión y de los mercados de masa. El marketing de convergencia
madurase durante una época en la cual el cliente tiene más poder, hay Inter.conectividad, ocurre una customización creciente, los procesos son impulsados
por el cliente y las comunicaciones son interactivos (WIND, MAHJAN E
GUNTHER, 2003).
Actualmente el consumidor opta sus productos y llega a los customizar, eso es, adapta el
producto según sus particularidades. En la GOL, el cliente adquiere su billete por Internet y opta,
entre algunas opciones, el mejor horario para su viaje. Es una manera de customizar, adaptando el
horario de vuelo a su necesidad.
La comunidad, segundo “C” del marketing de convergencia, es comparada con la GOL
cuando se refiere al público atingido. La empresa, al trabajar con tarifa baja, busca atingir todas
las clases sociales brasileñas. La intención es hacer con que todos tengan la posibilidad de viajar
de avión, independientemente del poder adquisitivo.
El consumidor “centauro” utiliza el canal Internet para pesquisar precios y efectuar la
compra de su pasaje aérea. Los canales, que también componen el marketing de convergencia,
son esenciales para la empresa. La venta de billetes por Internet reduce costos de la GOL, o sea,
es un diferencial capaz de generar ventaja competitiva. La media (TV, periódicos y banners,
entre otros) es otro canal utilizado por la empresa con finalidad de propaganda para atingir la
sociedad.
La competitividad es considerada el “C” de la convergencia más verificado por la GOL.
La estrategia de low-cost, low-fare muestra para una estrategia competitiva de liderato de costo, o
sea, menor costo, menor precio. El pasajero prefiere la compañía, ya que tarifas pequeñas pueden
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ser consideradas esenciales en los días actuales. Hay una busca por conforto y practicidad, de
manera que el usuario no pierda mucho tiempo efectuando la compra, al mismo tiempo que es
relevante un bajo costo por los servicios adquiridos.
Es notable una falla en el conjunto de opciones, último ítem del marketing convergente.
La GOL – preocupada con pocos gastos – tiene la cantidad mínima exigida de comisarios, siendo
que ellos ni siempre son instruidos como los de las concurrentes y los trajes de trabajo son más
simples.
Fleury y Fleury (1997) declaran que “nuestros empleados constituyen nuestro mayor
patrimonio; nuestro objetivo principal es valorizar nuestro cuerpo de empleados”. Entretanto,
parece que la GOL, infelizmente, no es preocupada con el bien-estar de sus empleados.
En el marketing de convergencia hay la interacción entre compañía, consumidor y
tecnología (sin el intercambio de los tres factores no hay marketing convergente). Se puede decir
que la empresa realiza ese tipo de marketing, ya que hay conexión entre ella, los recursos
tecnológicos y el cliente.
En pocos años los “centauros” estarán usando la tecnología con más eficacia, la Internet
será más rápida y más desarrollada. A pesar de los consumidores quedaren transformados por las
nuevas tecnologías, ellos tendrán condiciones de hacer cosas nuevas; continuarán a tener
características humanas que los tornan resistentes a la mudanza. El avanzo de la tecnología en el
futuro solamente resaltará las necesidades humanas y tornarán urgente la demanda por estrategias
de marketing de convergencia.
5. Consideraciones Finales
Al analizar lo que fue dicho anteriormente, es posible notar la necesidad de algunas
innovaciones estratégicas para que la GOL se torne competitiva en el mercado aéreo brasileño.
La venta de billetes aéreos por Internet fue esencial para conquistar el consumidor “centauro” y
para reducir un gasto que la empresa tendría se usase la comercialización en balcón. La compañía
modificó el sistema de recepción con relación a los concurrentes – como, por ejemplo, no
distribuir comidas calientes – para competir en el mercado aéreo y generar ganancia.
El segundo presupuesto del estudio se refiere a la cuestión de la reducción de precios
generar competitividad. El episodio de la empresa trabajar con bajas tarifas puede ocasionar un
aumento e la porcentaje de lucros y, consecuentemente, una ventaja competitiva en comparación
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con las concurrentes. Según datos de Avrichir y Emboaba (2004), la facturación de la empresa
fue de R$ 290,9 millones en 2001, R$ 714 en 2002 y próximo a R$ 1,3 billones en 2003.
La customización del servicio ofrecido por la GOL y suyas estrategias de marketing
fueran con base en el perfil del consumidor, el “centauro”. La venta de billetes por Internet fue
elaborada con el objetivo de satisfacer una necesidad del nuevo cliente, adaptado con la nueva
tecnología interactiva.
Es posible verificar que la GOL se apartó, en algunos aspectos, en los de su propuesta
inicial de trabajo. En primer, en la cuestión de precios: las tarifas actualmente no son,
necesariamente, las más bajas; algunas veces la compañía se aproxima o empata con las
concurrentes Varig y TAM, tanto en trayectos cuanto en horarios. A pesar del consumidor poder
optar sus horarios de viajes, las opciones llegan a ser prácticamente las mismas que de las
empresas concurrentes. Ocurre, en ese caso, una customización, o sea, hay algunas opciones y el
cliente debe adaptarse a ellas. Ya la customerización es la adaptación total del producto, de
manera que el consumidor pueda adecuar a la su manera. En caso de la GOL, hay la
customización y no la customerización. Es posible notar un punto fallo en el primer “C” de
convergencia. En según, los vuelos de GOL ni siempre son cortos. Ella dejó su propuesta inicial
de pequeños vuelos y decidió explorar casi todas las principales rutas brasileñas y, al hacerlo,
pasó a concurrir con la Varig y la TAM, empresas que detienen aproximadamente 30% del
mercado cada una. Eso colaboró para que ella creciera, sacrificando o alterando su estrategia
inicial. En tercero, no fue capaz de atingir clases de menor poder adquisitivo como C, D y E,
acabó más restringida a la clase A, para la cual el transporte aéreo brasileño tiene su target
(mercado visado), debido al perfil de distribución de renta de la sociedad.
Sus perspectivas de crecimiento serian reducidas se fueran mantenidas intactas y
inflexibles las propuestas estratégicas iniciales. En los últimos años, la empresa viene obteniendo
suceso, y se tornando parecida, en algunas estrategias, con la Varig y la TAM. Fueran necesarias
mudanzas en el marketing y en las estrategias para la progresiva obtención de lucros.
Debido a los pequeños gastos con las ventas on-line, las concurrentes Varig y TAM están
incrementando servicios por Internet para conquistar el nuevo consumidor.
Las estrategias adoptadas permitieran un bueno desempeño en el sector y posibilitaran a
la empresa, crecimiento y consolidación. En relación con los indicadores del sector, la compañía
tiene se mostrado eficiente. El cuadro 5 muestra el comparativo (GOL – Base 100):
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Cuadro 5 – Comparativo de Indicadores (Jan/01 – Set/02)
GOL
Costo/Ass Km
100
Receta
100
Aprovechamiento 100
Fuente: (DAC, 2002)
Grupo VARIG
156
152
95
TAM
145
148
89
VASP
145
140
95
INDUSTRIA
151
146
94
Con relación a los resultados financeiros la GOL fue la única empresa a presentar
resultado operacional positivo en el período de enero a septiembre de 2002 - R$ 3.418.152,00 -,
la Varig presentó resultado operacional negativo de R$ 113.155.472,00; la TAM, resultado
operacional negativo de R$ 423.299.174,00 y la VASP, también resultado negativo de R$
66.014.609,00. En septiembre de 2002 la GOL ya acumulaba 10,87% de participación de
mercado en el año, mucho próxima de la tercera colocada, la VASP (DAC, 2002).
6. Cuestiones para reflexión
1) ¿Cuales las estrategias que las empresas pueden usar para conquistar el nuevo consumidor
“centauro”?
2) ¿Las organizaciones están preparadas para atender ese nuevo modelo de consumidor?
3) ¿Los “5 Cs” pueden ser considerados como un factor de ventaja competitiva para las
organizaciones? Justifique.
4) ¿Dentro de los “5 Cs” de convergencia, cuales son aplicado por la GOL y cuales no? ¿Que tipo
de estrategia la compañía aérea puede utilizar para mejorar los “Cs” no utilizados?
5) ¿La GOL consigue atender el consumidor tradicional y el cyberconsumidor de manera
satisfatória? Justifique.
6) ¿Que cambió en el mercado de aviación con las estrategias adoptadas por la GOL? Cite por lo
menos 5 ejemplos.
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semejante al de las empresas low-cost, low-fares del Hemisferio Norte? Un Estudio de Caso. In:
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