Download La servucción como estrategia para la recuperación del servicio no

La servucción como estrategia para la recuperación
del servicio no prestado en las instituciones de
educación superior
Servuction as a strategic for the recovery of the not rendered service in
superior education institutions
Ricardo Simancas Trujillo*
*risitru@hotmail.com; rsimanca@unisimonbolivar.edu.co
* Licenciado en Educación, Énfasis Lenguas Modernas. Publicista.
Especialista en Gerencia de Mercadeo Estratégico. Candidato a
Magister en Mercadeo, URBE. Profesor de Posgrado, Universidad
Simón Bolívar, Universidad San Martín, Universidad Autónoma del
Caribe. Barranquilla, Colombia.
Abstract
Resumen
The intention of this article is to analyze the
contribution of the servucción like strategy for the
recovery of the service in the institutions of superior
education, considering the growth of the services in
the sector of the education, its diversification, as well
as the appearance of a more demanding client in
consideration to the big supply of presented/displayed
educative services in the scene of markets. It is for that
reason that considers the servucción like a system for
the permanent generation of new proposals on watch
that allow to strengthen fidelity and to reclaim the
client of such form that is avoided the desertion. The
methodology used for the bibliographical study was of
descriptive and documentary type, considering the
hermeneutic for the content analysis.
.
Key words: Servuction, recovered service, strategic,
client
El propósito de este artículo es analizar el aporte de la
servucción como estrategia para la recuperación del
servicio no prestado en las instituciones de educación
superior, teniendo en cuenta el crecimiento de los
servicios en el sector de la educación, su
diversificación, así como la aparición de un cliente
más exigente en razón de la amplia oferta de servicios
educativos presentados en el escenario de mercados.
Es por ello que se plantea la servucción como un
sistema para la generación permanente de nuevas
propuestas de servicio que permitan afianzar fidelizar
y recuperar al cliente de tal forma que se evite la
deserción. La metodología utilizada para el estudio fue
de tipo descriptiva y documental bibliográfica,
considerando la hermenéutica para el análisis de
contenido.
Año 8
Número 13
junio de 2008
Palabras claves: Servucción, servicio recuperado,
estrategia, cliente
42
La servucción como estrategia para la recuperación del servicio no prestado en las instituciones de educación superior
Introducción
Las entidades educativas, sean grandes o
pequeñas, son un sistema abierto, en constante
intercambio con su entorno. En esos
intercambios basan su razón de ser y de estar en
una comunidad; una institución de educación
vive del medio que la rodea y al cual sirve. En la
medida en que mejor lo sirva, mejor se
posicionará, es decir, afianzará su consolidación,
crecimiento y perduración.
Enmarcada en lo anterior, la educación
emerge como una de las mayores industrias de
servicios en los países desarrollados
constituyendo más de un 7% del PIB. Sin
embargo, en América Latina se invierte en
promedio diez veces menos que en los países
desarrollados (J. Bruner., informe UNESCO,
2003).
Por su parte, los individuos buscan la
educación como una herramienta que les permita
ubicarse en el terreno laboral, al menor costo con
la mejor calidad alcanzando sus metas en el
menor tiempo posible. Las entidades educativas
sienten que la educación debe satisfacer las
necesidades que demanda el mercado, el cual se
subdivide en diferentes grupos que necesitan
diferentes tipos y niveles de educación.
Cabe anotar que el cumplir los requisitos y las
expectativas de los estudiantes, quienes de ahora
en adelante llamaremos cliente, es una parte muy
importante del contacto con el entorno que tienen
esas entidades, pero no es la única: hay otros
elementos con los cuales se debe interactuar: la
competencia, las políticas, las normas
establecidas por el Estado y las comunidades
internacionales y la opinión pública, entre otras.
Los anteriores elementos, en el contexto de
los servicios educativos, presentan un alto grado
de complejidad, por cuanto tratar con tantos
frentes de acción hace necesario agudizar todos
los sentidos inherentes al compromiso de servir, a
complacer y fidelizar a un cliente cada vez más
exigente y más difícil de retener. Para nadie es
oculto que el servicio educativo es un servicio
muy especial, en el cual en determinado
momento nuestro cliente se convierte en nuestro
producto.
En ese tránsito, de lo bueno a lo excelente, se
presenta una brecha que ocasiona desaciertos en
la prestación del servicio e incomodidades en los
clientes tanto endógenos como exógenos que
conllevan a la pérdida de éstos. La búsqueda de la
calidad como referente de la excelencia cuesta,
probablemente, el pago: sea la infidelidad, la
deslealtad y hasta la pérdida de los clientes que
tanto costó cautivar.
Para el anterior manifiesto cabría interrogar
¿Quién es el cliente que estamos prospectando?
No es suficiente determinarlo demográfica y
geográficamente, necesitamos profundizar en
sus aspectos psicográficos y conductuales, antes,
durante y después de ser parte de la institución
educativa. Recuérdese que el cliente, para el caso
de estudio, el estudiante, no es un cliente
ocasional, es estacional y por tanto no se debe
analizar con la lupa del primero.
¿Qué problema atendería la Servucción?
En la actualidad los servicios educativos se han
incrementado. Las instituciones educativas para
su supervivencia han apelado a un sin número de
estrategias diversificadas de servicio
conducentes a la retención de estudiante, sin
embargo, los resultados muestran la dificultad
que tienen para cumplir con las exigencias y la
satisfacción que demanda la comunidad
académica.
Carbajal, 2007, afirma que se evidencia una
marcada costumbre a la inercia y a caer en la
rutina; las instituciones se conforman con lo que
tienen y se concentran el en día a día, no se cree en
los cambios porque se piensa que estos generan
problemas; y es real, los cambios generan
problemas pero con la visualización de las
soluciones, sin embargo en el mundo actual,
donde los cambios son cada vez más rápidos la
inercia se convierte en un problema sin solución.
El pensamiento de Zapata, 2005, va en
dirección a que las empresas hoy en día ya no
podrán mantenerse estáticas, ya que existe una
serie de variables que cambian constantemente
dentro de su macro y micro ambiente. Urge
entonces tomar decisiones, las cuales no deben
Ricardo Simancas Trujillo
43
REVISTA COLOMBIANA DE MARKETING
ser improvisadas. Aun en las decisiones que se
toman ante circunstancias inesperadas, la
planificación permite optimizar las estrategias,
ya que se pueden observar todas las variables y
sus posibles cambios.
Cuando una empresa opta por la
planificación, puede incluso planificar
supuestos, lo que la prepara ante los cambios, que
se dan hoy en día tan comúnmente.
Una de las decisiones más controvertidas y
erróneas que pueda plantear la dirección de una
institución es no contar con su personal para la
toma de decisiones en relación con el
emprendimiento de procesos de servicio en la
institución. Se debe recordar que las instituciones
educativas están conformadas por dos grandes
grupos, que se encuentran divididos:
1. El personal administrativo
Es el que directamente maneja los cambios (área
directiva) y desarrolla las actividades de la
institución (área administrativa).
2. El personal docente
Encargados de la formación del alumno, los que
suelen mantenerse al margen de las actividades
de la institución.
Esta división hace que los alumnos perciban a
la institución como un ente desorganizado, que
no exista el sentido de equipo y que no se maneje
la misma visión.
Es la Dirección la encargada de proveer a su
personal docente y administrativo en general; la
información, la capacitación y todas las
herramientas que permitan su mejor desempeño.
En relación con la naturaleza de la prestación
del servicio educativo se pueden establecer los
siguientes criterios:
a. El servicio educativo debe ser suministrado
por personal especializado capaz de
satisfacer las expectativas de los alumnos.
b. El personal docente debe ser reconocido por
su especialización y su idoneidad académica,
pedagógica y didáctica.
Año 8
Número 13
Diciembre de 2009
44
c.
El servicio educativo debe responder a las
necesidades de la demanda.
d. E l p e r s o n a l e d u c a t i v o d e b e e s t a r
comprometido con los objetivos
fundamentales de la institución.
Para Kotler, citado en Manes, 2005, desarrollar
un servicio educativo adecuado requiere
comprender las necesidades y expectativas del
mercado al que va dirigido. Para ello se deben
entender las tres partes que conforman la
concepción de un servicio:
1) Servicio genérico o esencial
Incluye los aspectos globales y elementales del
servicio; a quién va dirigido, qué necesidades se
propone satisfacer y qué beneficios puede
brindar; por ejemplo, Carreras técnicas para
jóvenes egresados de colegio que buscan
rápidamente incorporarse al mundo laboral.
2) Servicio perceptible
Corresponde a cómo los mercados perciben el
servicio ofrecido, sus características y
beneficios, la calidad traducida en sus
dimensiones específicas: confiabilidad (de la
institución y su personal) capacidad de respuesta
(continuidad del servicio educativo), seguridad
(funcional, física, económica, emocional),
empatía (pedagógica y participativa), y
elementos tangibles (instalaciones e
infraestructura).
3) Servicio aumentado
Superará las expectativas de los alumnos,
significa alcanzar la excelencia educativa; esto es
posible cuando se ofrecen servicios extras, que
sorprenden a la demanda y que a su vez
diferencian a la institución en el mercado
educativo.
¿Cuál sería el camino a seguir?
La problemática arriba citada, hace necesario
crear diferenciadores basados en estrategias
La servucción como estrategia para la recuperación del servicio no prestado en las instituciones de educación superior
concretas de marketing, que apunten a generar un
alto valor agregado que convierta un simple
servicio educativo en un servicio de excelencia.
Una propuesta válida para minimizar el impacto
del éxodo de clientes lo constituye el emprender
un proceso transversal de servucción, un sistema,
que sobre la base de la institucionalidad permita
alcanzar los objetivos centrales de marketing
establecido por la institución de educación y así
retener los clientes y recuperarlos si llegare a ser
el caso.
Elementos teóricos que soportarían el camino
directamente no existe (Arnoletto E., 2007). Se
evidencia en esto una marcada diferencia con los
productos, que existen de por sí. El cliente de un
servicio es, a la vez, actor, productor y
consumidor del servicio, que sin él no tendría
razón de ser.
Para Eiglier y Langeard: Servucción es “la
organización sistemática y coherente de todos los
elementos físicos y humanos que se dan en la
relación cliente - empresa necesaria para la
realización de una prestación de servicio cuyas
características comerciales y niveles de calidad
han sido determinados por:
Según J. Solis, el Marketing educativo es el
proceso de investigación de necesidades
sociales, tendentes a desarrollar y llevar a cabo
proyectos educativos que satisfagan a las
mismas, produciendo un crecimiento integral del
individuo a través del desarrollo de servicios
educativos, acordes con su valor percibido,
disponibles en tiempo y lugar, y éticamente
promocionados para lograr el bienestar de
individuos y organizaciones.
Servucción es un vocablo acuñado por P.
Eiglier y E. Langeard, propuesto para designar el
proceso de fabricación de un servicio, en
equivalencia a producción, que es como se
denomina al proceso de elaboración de un
producto. Así como para fabricar un producto se
necesita un sistema de producción y,
básicamente, la sistematización de un conjunto
de elementos: mano de obra, máquinas, materias
primas e insumos, que se interrelacionan
ordenadamente, hasta alcanzar un producto
finalizado que luego se pone a consideración de
los potenciales compradores mediante un
sistema de distribución y comercialización; así
mismo cabe analizar el caso de los servicios.
El cliente: Es el usuario, implicado en la
fabricación del servicio, cuya presencia es
absolutamente indispensable. Sin embargo, a
este respecto Quesada, citado de L. Carbajal,
2005, afirma que el estudiante no es el “cliente”
del sistema educativo, sino que serán los
“usuarios” de ese egresado quienes pueden
mostrar satisfacción o insatisfacción, ya sea al
aceptarlo en un siguiente nivel educativo, o al
aceptar sus servicios. Continua su cita
mencionando que se podría considerar al
estudiante como la materia prima básica de la
educación, o en el mejor de los casos como un
cliente interno. El estudiante siempre preferirá un
menor esfuerzo y terminar cuanto antes su
educación, por lo que la calidad de la educación
no se puede basar en darle gusto al estudiante.
El sistema de Servucción
• Los instrumentos necesarios para la
prestación del servicio, vale decir, los
objetos, muebles o máquinas que se
requieren.
Lo primero que se necesita para fabricar un
servicio es la mano de obra especializada en
servicios, la que se considera personal de
contacto, un componente material, que lo
constituye el soporte físico, lo que en producción
serían las máquinas, y un cliente, quien es el
directo beneficiario, sin el cual dicho servicio
45
El soporte físico: En este aspecto Eiglier y
Langeard toman de Maqueda, 1995, su postura
sobre que este es un elemento material necesario
para la producción del servicio, del que se
servirán el personal de contacto, el cliente o
ambos. Hay dos grandes clases de soportes
físicos:
• El entorno material en que se desarrolla el
servicio, o sea los edificios, decorados y
disposición de los elementos que configuran
el ambiente en que se presta el servicio.
Ricardo Simancas Trujillo
REVISTA COLOMBIANA DE MARKETING
El personal de contacto: Se trata de la o las
personas empleadas por la empresa de servicios,
cuyo trabajo consiste en estar en contacto directo
con el cliente. En algunos casos, el personal de
contacto puede no existir, en servucciones que
son realizadas directamente por el cliente.
El servicio: Es el objetivo o resultado del
sistema, generado por la interacción de los tres
elementos de base ya mencionados.
El planteamiento anterior muestra una visión
de la servucción demasiado simple. Los autores
mencionados consideran que hay que agregarle
dos elementos más:
- El sistema de organización interna: El
soporte físico y el personal de contacto son la
parte visible de una empresa de servicios. Hay
una parte no visible, la organización interna, que
cuenta con todas las funciones clásicas de toda
empresa y con otras específicas, necesarias para
la realización del servicio.
- Los demás clientes: Generalmente, en
cualquier prestación de servicios, hay varios
clientes a la vez, que interactúan de diversos
modos entre sí y con el personal de contacto, lo
que influye en la calidad del servicio y en la
percepción de dicha calidad.
Por su parte P. Larrea plantea que existen
unos elementos integradores fundamentales en
un sistema de servucción: el posicionamiento de
la empresa, el apalancamiento valor – costo y la
integración estratégica;
Relaciones entre elementos
Todos estos elementos están interrelacionados,
con relaciones recíprocas y bidireccionales.
Según los autores citados, hay tres tipos básicos
de relaciones:


Relaciones primarias: Son las que
vinculan a los elementos de la empresa
de servicio con el mercado, con los
clientes.
Relaciones internas: Son las que unen
a la parte visible de la empresa con la
parte invisible.
Año 8
Número 13
Diciembre de 2009
46

Relaciones de concomitancia: Son las
que se establecen entre los clientes.
Implicaciones gerenciales del sistema de
servucción
La primera implicación gerencial se refiere a la
necesidad de concebir con rigor la servucción, en
base al principio de la satisfacción del cliente, y
con la idea de que el diseño de un servicio
requiere tanta o más precisión que el de un
producto. Hay que partir de una definición clara
de las características del servicio y de las
restricciones económicas. Luego, hay que
identificar los elementos necesarios para la
realización del servicio y tomar decisiones sobre
el o los segmentos de clientela buscada.
(K.Hoffman, 2002)
Por último, hay que diseñar las relaciones
entre esos elementos para poder obtener el
resultado deseado.
Como en todo sistema productivo, también
hay que tomar tempranamente decisiones sobre
la capacidad de la servucción, decisión
estratégica que define el nivel de la inversión y la
potencial rentabilidad. Esta decisión es crítica,
porque suele ser difícil y costos a cambiarla
después de implementada; porque es
determinante del nivel de servicio ofrecido; y
porque debe apoyarse en un conocimiento
profundo del mercado.
En los servicios es muy importante la gestión
de los flujos, especialmente de los flujos de
clientes: cómo adecuar la capacidad a la demanda
o la demanda a la capacidad, por ejemplo,
tratando de aplanar las curvas para optimizar el
uso de los factores y mejorar la calidad de las
prestaciones.
Para Eiglier y Langear, la calidad de los
servicios es sensiblemente diferente a la de los
productos, sobre todo porque la fabricación y el
consumo de un servicio suelen ser simultáneos,
lo que implica la imposibilidad de usar sistemas
“industriales” de control de la calidad.
Al mismo respecto, Mostafá, 2006, indica
que mientras mejor perciban los estudiantes un
servicio de calidad, más rápida y eficientemente
se puede mejorar la calidad y más oportunidades
La servucción como estrategia para la recuperación del servicio no prestado en las instituciones de educación superior
tienen de capitalizar estas percepciones. En un
sistema de servucción, la calidad debe evaluarse
tanto en lo referente al servicio en sí, como a los
elementos de la servucción, como al proceso, o
sea al conjunto de las interacciones necesarias
para que el servicio se produzca.
En todos los casos hay que realizar acciones
en favor de la calidad. Estas son algunas
orientaciones básicas al respecto:
• Hay que efectuar mediciones de la calidad
mediante sondeos sistemáticos entre la
clientela, basados en una batería ad hoc de
indicadores cuantitativos que permitan lograr
una visión objetiva de la calidad de la
prestación.
• Hay que proceder, a intervalos regulares y
distantes entre sí, a controlar la servucción,
mediante un riguroso análisis del soporte
físico, del personal de contacto y de sus
interacciones con la clientela, siempre
poniéndose en el lugar del cliente, para
descubrir disfunciones y desviaciones que
deberán ser corregidas y reencauzadas.
• Hay que poner en marcha círculos de calidad,
que trabajen para mejorar los procesos a
partir del conocimiento directo que el
personal de contacto tiene de las situaciones
de los clientes, para encauzar sus impulsos
innovadores y motivarlos mediante
adecuados reconocimientos.
Servucción para recuperar el servicio
Un sistema de servucción es ideal es la
recuperación o respuesta de la compañía a un
problema de servicio, cuando se pretenden altos
niveles de calidad en un servicio. Sin embargo,
para algunos directores de instituciones
universitarias, la recuperación del servicio es una
molestia costosa.
Esta actitud se considera costosa porque
los problemas ponen en riesgo la confianza del
cliente en la institución. La entidad puede actuar
decididamente y recuperar la confianza de los
clientes por lo menos hasta cierto punto, o puede
empeorar las cosas tomando medidas mediocres
(L. Berry, 2001).
47
En el mismo sentido a lo expresado por el
autor, Kotler, 2003, considera poco probable que
un solo problema de servicio destruya
completamente la confianza de un cliente en la
empresa, salvo en las siguientes circunstancias:



Cuando la falla es tan grave que cualquier
esfuerzo de recuperación es inútil. Un
ejemplo de esto es un error causado por un
proceder abiertamente deshonesto.
Cuando el problema de servicio es parte de
un patrón de errores y no un incidente
aislado.
Cuando el servicio de recuperación es débil
y agrava el problema original en lugar de
corregirlo.
Como se ha expresado, ni siquiera la estrategia
más brillante de recuperación puede rescatar a una
institución de un error grave o de una serie de
errores. ¿Cómo se recupera una universidad que
orienta a sus egresados hacia el escenario
equivocado? ¿Cómo se recupera una universidad
que no invierte en recursos académicos? ¿Qué haría
una universidad para recuperar la credibilidad en
sus estudiantes si promete cosas que no tiene?
¿Cómo se recupera una institución cuando en la
prensa se publica su pobre calidad en las
evaluaciones estatales? ¿Cómo se recupera una
institución que entregó certificaciones erróneas o
un título con el nombre equivocado a un egresado?
¿Cómo se recupera una universidad si un aspirante
no pudo ser atendido debido a las aglomeraciones
en las oficinas de atención? En esas circunstancias,
por lo general no es posible la recuperación,
aunque esto no significa que la universidad no
deba hacer el intento. Tampoco puede recuperarse
la institución que en el siguiente periodo continua
con sus mismos problemas.
Aunque un esfuerzo excelente por recuperar
el servicio no siempre impide que los clientes
recurran a la competencia, muchas veces sí, y
ése es el mensaje de este aparte. La realidad de un
servicio deficiente y de una recuperación débil es
un doble fracaso. Es probable que el cliente se
quede con la institución después de un doble
fracaso, pero no con la misma confianza ni con
el mismo nivel de compromiso.
Ricardo Simancas Trujillo
REVISTA COLOMBIANA DE MARKETING
En todo caso, el deber de la institución es dar
importancia crucial a recuperar el servicio
eficazmente. La recuperación satisfactoria del
servicio aumenta considerablemente
la
voluntad de los clientes de recomendar a la
institución y mejorar sustancialmente su
percepción acerca de la calidad global del
servicio.
Los clientes suelen tener mayor expectativa
respecto del servicio de recuperación que
respecto del servicio original; éste les produjo
decepción o frustración, de manera que esperan
que la institución corrija con creces. Berry,
2001, presenta un estudio de “incidentes
críticos del servicio”, en el cual los
investigadores les pidieron a los clientes que
recordaran las experiencias de servicios
especialmente positivas y las especialmente
negativas. Casi el 43% de las experiencias
negativas mencionadas se relacionaron con
situaciones de recuperación mal manejadas.
En la búsqueda de proponer elementos para
la recuperación de los servicios, Zemke y Bell,
citados en Berry, 2001, son los autores de
algunos de los primeros artículos sobre
recuperación del servicio. Basándose en su
investigación, proponen las siguientes
expectativas de los clientes con respecto a la
recuperación del servicio:
1.
2.
3.
4.
5.
Recibir una disculpa sincera.
Recibir el ofrecimiento de una compensación “justa”.
Ser tratados de una manera que demuestre
la preocupación de la institución por el
problema y su interés.
Recibir el ofrecimiento de una recompensa
equivalente a la carga que han soportado.
Recibir el servicio de recuperación
prometido en lugar de que uno se quede
corto.
En línea con esta propuesta la recuperación
implica a la vez un proceso agradable y un
resultado favorable. Lo que la institución
diseñe para restablecer la confianza del cliente
debe estar sentado sobre las bases de la
servucción.
Año 8
Número 13
Diciembre de 2009
48
Sin duda alguna, el servicio de recuperación
le apunta a un reto considerable. Un cliente que
presenta una queja puede mostrarse agresivo y
desagradable. La mayoría de problemas de
servicio están más allá del control de las
instituciones o se deben a errores del cliente.
Algunas quejas no son correctas, sin
fundamento. En todo caso la institución debe
asumirlas todas como un favor que redunda en
la calidad de ésta. Lo que sí es evidente es el
gran despilfarro de fondos en tratar de captar
clientes, que más tarde desertan, haciendo
imposible la rentabilidad.
Consideraciones finales
La propuesta que aquí se expresa va en
dirección a desarrollar una estrategia de
recuperación en función de la servucción como
sistema, en la cual deben tenerse en cuenta dos
propósitos generales: resolver el problema y
recuperar la confianza del cliente en la
institución; mejorar el sistema de servicio para
que el problema se presente con menos
frecuencia.
Se hace necesario seguir cuatro pasos para
diseñar la estrategia, aunque las circunstancias
sean disímiles entre una empresa a otra, la idea
es respetarlas y concentrarse en propiciar una
cultura de servucción pro recuperación de los
servicios no prestados en la institución.
Para ser coherente con lo anterior, los
directores de instituciones deben:
Enseñar entre sus funcionarios la
importancia que tiene el servicio de
recuperación para la identidad y la imagen
corporativa de la institución. Así mismo se debe
aprender a identificar las fallas y reconocer que
existen problemas de servicio. En la misma ruta
todos los actores involucrados en el sistema de
servucción son generadores de servicios. En
este caso debe estimulárseles a pensar que son
valiosos y altamente productivos en lo que a
resolver eficazmente los problemas de servicio
se trata. Y por último, creer que todas las
personas, incluidos los estudiantes, aportan
para mejorar el servicio.
La servucción como estrategia para la recuperación del servicio no prestado en las instituciones de educación superior
Referencias Bibliográficas
J. WITHERS y C. VIPPERMAN. Marketing de
servicios. Guía de planificación para pequeñas
empresas, Ediciones Granica S.A., 1993
K. D. HOFFMAN y J. BATESON, Fundamentos
de Marketing de Servicios. Conceptos, estrategias
y casos. Cengage Learning Editores, 2002
C. GRONROOS, Marketing y gestión de
servicios. La gestión de los momentos de la
verdad, Página 275. Ediciones Díaz de Santos,
1994
J. M. MANES, Marketing para instituciones
educativas/ marketing for Educative Institutions
- Página 10. Ediciones Granica S.A., 2005
EIGLIER – LANGEARD. Servucción. El
marketing de servicios McGraw Hill., 1993
SOLOMON Michael R. Stuart Elnora W.
Marketing. Personas reales, decisiones reales.
Prantice Hall editores. 13ª ed. 2001.
MALCOLM H. B. McDonald. Leppard Jhon W.
La Auditoria del Marketing. Cómo pasar de la
49
teoría a la práctica. Madrid - España. 1994
MAYERSON Melvin, DDS, MSD, Dischinger
Terry G.,D. Management & Marketing. Taken
from the JCO. Volumen (471 - 474): August
1991.
McCARTHY E. Jerome, Perreault Jr William D.
Marketing un enfoque global. McGraw Hill
editores. 13ª ed. México. 1999
KOTLER Philip .Dirección de Marketing
Conceptos Esenciales, 1ª Ed. Prentice Hall,
2002.
KOTLER Philip. Armstrong Gary. Marketing.
Prentice Hall editores. 8a ed. México. 2001.
L. BERRY, Un buen servicio ya no basta,
cuatro principios del servicio excepcional al
cliente. Grupo Editorial Norma, 2002
ZAPATA E. Cómo promover la oferta de
Instituciones y Programas, Fondo editorial
Universidad de Los Andes, Bogotá, 2003
BRUNER J., informe UNESCO, sobre
deserción en las instituciones de Educación
Superior, Bogotá, 2007
Ricardo Simancas Trujillo