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LAS RELACIONES INTERNAS DE PODER
►
N
Normalmente,
l
t
ell esquema de
d poder
d
t
toma
f
forma
d
de
organigrama
Dirección
T b j d
Trabajadores
►
►
En la práctica hay “acomodamientos”:
“acomodamientos”: el asalariado tiene
que luchar p
q
para mantener su p
punto de vista.
vista.
La dirección:
dirección:
ƒ Tiene que arbitrar los conflictos inherentes a toda organización
humana..
humana
ƒ Mostrar las vías de interés general para la empresa, contra los
intereses particulares de los distintos departamentos o servicios
servicios..
ƒ Tener en cuenta los elementos afectivos (la ambición
ó personal), la
personalidad..
personalidad
© Araceli Galiano Coronil y María José Foncubierta Rodríguez
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PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN DE LAS
EMPRESAS DE SERVICIOS
Necesidad del
Grado de
mercado
competencia
Nivel de servicio
Tipo de sistema de
Prestación del servicio
Ti de
Tipo
d estructura
t t
material
Tipo de
empleados
Tipo de estructura organizativa
Tipo de sistema de motivación
ó
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APROXIMACIÓN DEDUCTIVA
I
Implicaciones
li
i
all personall de
d contacto
t t derivada
d i d de
d la
l
preponderancia del poder de los compradores.
compradores.
(Sasser,
(Sasse , O
Olsen
se y Wycoff)
yco )
►El comportamiento de los empleados es una parte
preponderante del servicio que supone un alto grado de
competencia.
competencia
t
i .
►Todo problema interno tiene consecuencias inmediatas en
las ventas
ventas..
►La simultaneidad de la producción y el consumo supone una
descentralización g
geográfica
g
y las p
pequeñas
q
unidades con
autonomía de gestión reemplazarán las estructuras
centralizadas que se dan en la industria.
industria.
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APROXIMACIÓN DEDUCTIVA
► La
intangibilidad de los servicios da más
á peso al
prestatario que con su presencia física representa
un elemento de tanbibilidad muy importante.
importante.
► La p
proporción
p
de p
personal de contacto es muyy
elevada en los servicios
► El resultado de estas especificidades es que el
poder comercial se encuentra en manos del
personal en contacto, lo que significa
significa::
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APROXIMACIÓN DEDUCTIVA
► Del
comportamiento y actitudes del personal
dependen los resultados comerciales.
comerciales.
► La clientela puede estar ligada más al personal
que a la marca del servicio.
q
servicio.
► Una motivación comercial elevada de los agentes
en contacto puede hacer que mejoren de manera
espectacular las ventas
ventas..
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APROXIMACIÓN EMPÍRICA
► CONCLUSIÓN
CONCLUSIÓN::
el p
poder comercial del p
personal en
contacto es grande, pero esto no parece
preocupar
p
p
a la dirección,, estancada en los
esquemas clásicos de los organigramas, donde la
parte superior
p
p
tiene “forzosamente” más p
poder
que la inferior.
inferior.
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¿QUIÉN DEBE DIRIGIR AL PERSONAL EN
CONTACTO?
► Conflicto
entre marketing y explotación
► Conflicto entre marketing y personal
► Conflicto entre explotación y personal
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¿QUIÉN DEBE DIRIGIR AL PERSONAL EN
CONTACTO?:LA FUNCIÓN DE LA DIRECCIÓN
INTERMEDIA
►
Debido a la necesidad de descentralizar las unidades de
producción,
p
, el ejecutivo
j
intermedio o responsable
p
de
unidad posee un grado de decisión comparable al de un
director de empresa;
empresa; pero con mayor ventaja al estar más
próximos de los clientes,
clientes personal en contacto,
contacto personal
administrativo, entorno interno, externo…
externo…
►
VENTAJA COMPETITIVA
COMPETITIVA:: por su capacidad
id d de
d dinamizar
di
i
all
personal en contacto, amortiguar los conflictos de objetivos
entre distintos departamentos,
p
, ofrecer al p
personal un
camino claro a seguir, previendo las diferentes situaciones
comerciales, fijando márgenes de maniobra, motivando a
sus subordinados
subordinados…
…
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¿QUIÉN DEBE DIRIGIR AL PERSONAL DE
CONTACTO?: NECESIDAD DE INTEGRACIÓN EN LA
ESTRATEGIA GLOBAL
► La
imposibilidad de dirección de explotación de
sustituir a la dirección general,
general puesto que tiene
tendencia a defender su poder dominante interno
interno..
► La
L dificultad
difi lt d de
d coherencia
h
i en ell tiempo,
ti
en ell
espacio y el propio contenido, a una estrategia
d fi id por la
definida
l dirección
di
ió general,
l y su aplicación
li ió a
niveles funcionales y operacionales
operacionales..
► La coherencia debe instaurarse según el proceso
siguiente::
siguiente
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¿QUIÉN DEBE DIRIGIR AL PERSONAL DE
CONTACTO?: NECESIDAD DE INTEGRACIÓN EN LA
ESTRATEGIA GLOBAL
►
►
►
►
FASE 1: definición clara de los atributos de cada una de las
direcciones en la gestión del personal de dirección y en
contacto; con posibilidad de arbitraje en caso de conflicto.
FASE 2: estrecha coordinación para poner en marcha las
estrategias elaboradas a nivel de alta dirección.
FASE 3: integración de todos los elementos del marketing
mix en un conjunto coherente, cuya elaboración puede
delegarse a la dirección de marketing.
FASE 4. organización de la transmisión de abajo a arriba
(descendente) de información fiable sobre todo en lo que
ser refiere
fi
a nivel
i l de
d mercado
d y puntos
t de
d prestación
t ió
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¿QUIÉN DEBE DIRIGIR AL PERSONAL DE
CONTACTO?: NECESIDAD DE INTEGRACION
EN LA ESTRATEGIA GLOBAL
► Según
g
Lovelock,
Lovelock, la función más importante
p
del
marketing en las empresas de servicios es
controlar la variabilidad del servicio y definir la
estrategia de marketing general.
general. Se trata de la
coherencia de las ofertas a nivel espacioespacio
p
-temporal
p
(entre puntos de prestación y en continuidad para
cada uno)) y también de la q
que se ha de instaurar
entre los elementos del marketing mix
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¿QUIÉN DEBE DIRIGIR AL PERSONAL DE
CONTACTO?: NECESIDAD DE INTEGRACION
EN LA ESTRATEGIA GLOBAL
► Descentralizar
los centros de beneficio.
► Control de calidad del servicio.
servicio
► Es preferible desarrollar organizaciones matriciales
que organigramas
i
verticales.
i l
La
L ventaja
j para ell
marketing es estar presente desde la concepción
d la
de
l estrategia
t t i hasta
h t ell control
t l de
d calidad.
lid d
► Creación de grupos de trabajo para innovar.
► Marketing interno, de gran importancia.
© Araceli Galiano Coronil y María José Foncubierta Rodríguez
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RECURSOS BIBLIOGRÁFICOS
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