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LAS RELACIONES INTERNAS DE PODER
►
Normalmente, el esquema de poder toma forma de
g g
organigrama
Dirección
Trabajadores
En la práctica hay “acomodamientos”
“acomodamientos”:
acomodamientos : el asalariado tiene
que luchar para mantener su punto de vista.
vista.
► La dirección:
dirección:
►
ƒ Tiene que arbitrar los conflictos inherentes a toda organización
humana..
humana
ƒ Mostrar
M t
l
las
vías
í
d interés
de
i t é generall para la
l empresa, contra
t los
l
intereses particulares de los distintos departamentos o servicios
servicios..
ƒ Tener en cuenta los elementos afectivos (la ambición personal), la
personalidad..
personalidad
PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN DE LAS
EMPRESAS DE SERVICIOS
Necesidad del
Grado de
mercado
competencia
Nivel de servicio
Tipo de sistema de
Prestación del servicio
Tipo de estructura
material
t i l
Tipo de
empleados
Ti de
Tipo
d estructura
t t
organizativa
i ti
Tipo de sistema de motivación
APROXIMACION DEDUCTIVA
Implicaciones al personal de contacto derivada de la
preponderancia
p
p
del poder
p
de los compradores
compradores.
p
.
(Sasser, Olsen y Wycoff)
►El comportamiento de los empleados es una parte
preponderante del servicio que supone un alto grado de
competencia..
competencia
►Todo
d problema
bl
interno tiene consecuencias inmediatas
d
en
las ventas.
ventas.
►La
L simultaneidad
i lt
id d de
d la
l producción
d ió y ell consumo supone una
descentralización geográfica y las pequeñas unidades con
autonomía de gestión reemplazarán las estructuras
centralizadas que se dan en la industria.
industria.
APROXIMACION DEDUCTIVA
► La
intangibilidad de los servicios da más peso al
prestatario que con su presencia física representa
un elemento de tanbibilidad muy importante
importante..
► La proporción de personal de contacto es muy
elevada en los servicios
► El resultado de estas especificidades es que el
poder comercial se encuentra en manos del
personal en contacto, lo que significa
significa::
APROXIMACION
O
C O DEDUCTIVA
C
► Del
comportamiento y actitudes del personal
dependen los resultados comerciales
comerciales..
► La clientela puede estar ligada más al personal
que a la marca del servicio
servicio..
► Una motivación comercial elevada de los agentes
en contacto puede hacer que mejoren de manera
espectacular las ventas
ventas..
APROXIMACION EMPIRICA
► Ejemplos
pgs 131131-132
► CONCLUSION
CONCLUSION:: ell poder
d comercial
i l del
d l personall en
contacto es grande, pero esto no parece
preocupar a la dirección, estancada en los
esquemas
q
clásicos de los organigramas,
g g
, donde la
parte superior tiene “forzosamente” más poder
que la inferior
inferior..
¿QUIEN
Q
DEBE DIRIGIR AL PERSONAL EN
CONTACTO?
► Conflicto
entre marketing y explotación
► Conflicto
C fli t entre
t marketing
k ti y personall
► Conflicto entre explotación
p
y personal
p
Pags 132
132--133
¿QUIEN DEBE DIRIGIR AL PERSONAL EN
CONTACTO?:LA FUNCION DE LA DIRECCION
INTERMEDIA
Debido a la necesidad de descentralizar las unidades de
producción,, el ejecutivo
p
j
intermedio o responsable
p
de
unidad posee un grado de decisión comparable al de un
director de empresa;
empresa; pero con mayor ventaja al estar más
próximos
ó i
d los
de
l
clientes,
li t
personall en contacto,
t t personall
administrativo, entorno interno, externo…
externo…
► VENTAJA COMPETITIVA
COMPETITIVA:: por su capacidad de dinamizar al
personal en contacto, amortiguar los conflictos de objetivos
entre distintos departamentos,
departamentos ofrecer al personal un
camino claro a seguir, previendo las diferentes situaciones
j
márgenes
g
de maniobra,, motivando a
comerciales,, fijando
sus subordinados
subordinados…
…
►
¿Quién DEBE DIRIGIR AL PERSONAL DE
CONTACTO?: NECESIDAD DE INTEGRACION EN LA
ESTRATEGIA GLOBAL
► La
imposibilidad de dirección de explotación de
sustituir a la dirección general,
general puesto que tiene
tendencia a defender su poder dominante interno.
interno.
► La dificultad de coherencia en el tiempo, en el
espacio
p
y el p
propio
p contenido,, a una estrategia
g
definida por la dirección general, y su aplicación a
niveles funcionales y operacionales
operacionales..
► La coherencia debe instaurarse según el proceso
siguiente:
siguiente
i i
:
¿Quién DEBE DIRIGIR AL PERSONAL DE
CONTACTO?: NECESIDAD DE INTEGRACION EN LA
ESTRATEGIA GLOBAL
FASE 1: definición clara de los atributos de cada una de las
direcciones en la gestión del personal de dirección y en
contacto; con posibilidad de arbitraje en caso de conflicto.
► FASE 2: estrecha coordinación para poner en marcha las
estrategias elaboradas a nivel de alta dirección
dirección.
► FASE 3: integración de todos los elementos del marketing
mix en un conjunto coherente,
coherente cuya elaboración puede
delegarse a la dirección de marketing.
► FASE 4. organización de la transmisión de abajo a arriba
(descendente) de información fiable sobre todo en lo que
ser refiere a nivel de mercado y puntos de prestación
►
¿Quién DEBE DIRIGIR AL PERSONAL DE
CONTACTO?: NECESIDAD DE INTEGRACION
EN LA ESTRATEGIA GLOBAL
► Según
Lovelock, la función más importante del
marketing en las empresas de servicios es
controlar la variabilidad del servicio y definir la
estrategia
t t i de
d marketing
k ti
general
general.
l. Se
S trata
t t de
d la
l
coherencia de las ofertas a nivel espacio
espacio--temporal
(entre puntos de prestación y en continuidad para
que se ha de instaurar
cada uno)) y también de la q
entre los elementos del marketing mix
¿Quién DEBE DIRIGIR AL PERSONAL DE
CONTACTO?: NECESIDAD DE INTEGRACION
EN LA ESTRATEGIA GLOBAL
► Descentralizar
los centros de beneficio.
► Control
C t l de
d calidad
lid d del
d l servicio.
i i
► Es p
preferible desarrollar organizaciones
g
matriciales
que organigramas verticales. La ventaja para el
marketing es estar presente desde la concepción
de la estrategia hasta el control de calidad.
► Creación
C
ió de
d grupos de
d trabajo
t b j para innovar.
i
► Marketing
a et g interno,
te o, de g
gran
a importancia.
po ta c a