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Montevideo (Uruguay), 26-28 de mayo de 2016
La gestión de las
alianzas empresariales
Universidad
Rey Juan Carlos
Luis Ángel Guerras Martín
Catedrático de Organización de Empresas
L.A. Guerras, 2016
La gestión de las alianzas empresariales
Esquema
El proceso de gestión de una alianza
Las actitudes clave
La evaluación del éxito
Algunos ejemplos
L.A. Guerras, 2016
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Importancia de la gestión de una alianza
¿Por qué es importante la gestión
de las alianzas?
Algunos estudios
muestran el frecuente
fracaso de las alianzas
Cómo se gestione una
alianza es un factor
clave de éxito
Saber gestionar una alianza
puede ser una competencia
esencial de una empresa
Muchas empresas están
desarrollando carteras
complejas de alianzas
L.A. Guerras, 2016
El proceso de gestión de una alianza
PROCESO DE
FORMACIÓN
DEL ACUERDO
Elección de la
cooperación como
opción estratégica
Elección del socio o
de los socios
DISEÑO Y
NEGOCIACIÓN DEL
ACUERDO:
Contenido
Aspectos formales
Organización
Planificación
Fuente: Guerras y Navas (2015:477)
GESTIÓN DEL
ACUERDO
ACTITUDES
Confianza
Compromiso
Flexibilidad
SISTEMAS
Objetivos y metas
Recursos y apoyo
Política de personal
Diseño organizativo
Diseminación
información
Resolución
conflictos
Sistema de control
RESULTADOS
DEL
ACUERDO
ÉXITO
Objetivos
acuerdo
Satisfacción
socios
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Actitudes mantenidas por los socios
No existen relaciones de autoridad entre los socios
Implicación real de cada socio en
las actividades asignadas y en el
éxito del acuerdo
Creencia de que el socio va a
actuar con honradez e integridad
en beneficio de la alianza
COMPROMISO
CONFIANZA
Intercambio formal e informal de
información útil y oportuna entre
socios en el marco de la alianza
Adaptación a las características,
comportamientos y actitudes de
los demás socios
FLEXIBILIDAD
COMUNICACIÓN
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Actitudes mantenidas por los socios:
Ideas importantes
Interrelación
entre todos los
factores
CONFIANZA
COMUNICACIÓN
Implican a todos
los socios de
una alianza
La confianza pasa
por ser el más
sensible
FLEXIBILIDAD
COMPROMISO
Tienen en conjunto
un alto impacto en
el éxito
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El éxito de las alianzas
OBSERVACIONES
Es difícil medir el
éxito de un acuerdo
de cooperación
Cumplimiento de objetivos
pero: ¿cuantitativos?
¿cualitativos?
PERSPECTIVAS PARA EVALUAR EL ÉXITO
NIVEL DE
ANÁLISIS
TIPOS DE
OBJETIVOS
TIPOS DE
MEDIDAS
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El éxito de las alianzas: Tipos de objetivos
Grado de cumplimiento de los objetivos
OBJETIVOS
FINANCIEROS
Rentabilidad, valor de mercado, etc.
OBJETIVOS
OPERATIVOS
Ventas, aprendizaje, obtención de
tecnología, capacidad productiva, etc.
OBJETIVOS
GLOBALES
Eficacia: cumplimiento global de
objetivos financieros y operativos
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El éxito de las alianzas: Tipos de medidas
Forma de conocer los resultados de la alianza
Contables: Rentabilidad, ventas, ratios…
MEDIDAS
OBJETIVAS
De mercado: reacción del mercado (CAR)
Estabilidad de la alianza:
a)
b)
c)
d)
Colaboración indefinida
Colaboración hasta el final del acuerdo
Cambios en la propiedad o en los contratos
Ruptura del acuerdo
Satisfacción de los socios
MEDIDAS
SUBJETIVAS
Percepción cumplimento de los objetivos
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El éxito de las alianzas: nivel de análisis
Resultados de la alianza
Alianza
Socio A
Resultados de los socios
Socio B
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El éxito de las alianzas: nivel de análisis
Resultados de la alianza
Alianza
Socio A
Socio B
Resultados de los socios
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El éxito de las alianzas: nivel de análisis
Resultados de la alianza
Alianza
Socio A
Resultados de los socios
¿Qué nivel es
más
importante?
Socio B
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La satisfacción de los socios como
criterio de éxito
RAZONES
Objetivas: logro
de objetivos
Subjetivas:
relaciones
FACTORES DE LOS QUE DEPENDE
LA SATISFACCIÓN
Logro objetivos
estratégicos
propios y globales
Los beneficios de
participar superan
a los costes
Percepción de
reparto justo entre
socios de
beneficios y costes
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La alianza entre General Motors y Toyota
1984
50% EE.UU.
~ 7 % EE.UU.
Nº 1 Mundo
Un fabricante más
Fremont
(California)
Acceso al mercado americano
y conocimiento del mercado
Sistema de producción Toyota
para fabricar coches pequeños
La alianza duró desde 1984 hasta 2009
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La alianza entre General Motors y Toyota
Resultados de la alianza
2009
Fue un éxito
fabricando coches
pequeños
Fue incapaz de exportar el modelo de
NUMMI al resto de plantas
No aprendió sistema Toyota
Perdió más de un 20% de mercado
Quebró en 2008 (rescatada)
Fue la planta
modelo para GM
Consiguió fabricar en EE.UU.
Consiguió conocer el mercado
Construyó nuevas plantas en solitario
En 2008 desbancó a GM del liderazgo
mundial de fabricantes
Resultados de los socios
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La alianza entre Eroski y Consum
Nace esta alianza con dos cadenas de supermercados
que operaban en zonas geográficas distintas
1990




Disponer de una central de compras común de gran tamaño
Acciones conjuntas de márketing
Eficiencia con la reducción de costes
Mayor presencia y poder de mercado
Consum rompió la alianza
2004
¿POR QUÉ?
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La alianza entre Eroski y Consum
Resultados de la alianza
2004
Los resultados
económicos eran
buenos
Satisfacción con los
objetivos de la alianza
Satisfacción con su papel
en la alianza
Se estaban
consiguiendo los
objetivos
Consum se sentía apartada de la toma de
decisiones que llevaba a cabo Eroski
La política de RRHH, gestión pago
proveedores, sistemas de información se
habían centralizado en el País Vasco
Resultados de los socios
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La alianza entre Volkswagen y Suzuki
Diciembre
2009
Firman una alianza para
reforzarse mutuamente
en el mercado mundial
Buscaban las complementariedades entre ambas
empresas manteniendo su propia autonomía
Manifestaron compartir un enfoque común
en el ámbito de los coches ecológicos
Esperaban obtener
resultados financieros
en el plazo de 2 ó 3 años
19,9%, 1.710 mill. €
ACUERDO
ACCIONARIAL
1,49%, ~ 800 mill. €
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La alianza entre Volkswagen y Suzuki
Objetivo 1
Refuerzo de
mercados
internacionales
complementarios
Objetivo 2
Desarrollo de un coche ecológico compacto
Obtención de recursos y capacidades
Tecnología coches ecológicos
Conocimientos coches
compactos
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La alianza entre Volkswagen y Suzuki
Los proyectos comunes no se
acababan de poner en marcha
Enero 2010
Mayo 2011
VW se quejaba de
que Suzuki era lento
y no ponía interés
en la alianza
Suzuki se quejaba
de que no recibía la
tecnología de VW
Continuas disputas entre las cúpulas
Amenaza con romper la alianza por falta de confianza
L.A. Guerras, 2016
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La alianza entre Volkswagen y Suzuki
Suzuki llega a un acuerdo con
Fiat para el suministro de
motores Diesel
Junio
2011
Considera el acuerdo un
incumplimiento de la
alianza y una traición
Considera que VW no
quiso o no pudo
suministrarle los motores
Exige públicamente a
Suzuki que rectifique y pida
excusas públicamente
La queja pública de VW
menoscaba su honor e imagen.
Pide que se disculpe
¡Ninguno rectifica ni se disculpa!
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La alianza “fallida” entre Volkswagen y Suzuki
Rompe unilateralmente la
alianza y pide romper el
acuerdo accionarial
Septiembre
2011
Manifiesta que sigue interesado en
Imposible un
la alianza y que no va a devolver
acuerdo amistoso
las acciones de Suzuki
de separación
Acude a la Corte Internacional de
Arbitraje de Londres para romper
el acuerdo
Noviembre
2011
Corte Internacional de Arbitraje de Londres
Agosto
2015




Da la razón a Suzuki
Dar por rota la alianza desde mayo de 2012
Obliga a romper el acuerdo accionarial
Cada socio vende su parte en la otra empresa
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Alguna bibliografía
Ariño, A. (2003): “Measures of strategic alliance performance: an analysis of construct
validity”, Journal of International Business Studies, vol. 34, nº 1, pp. 66-79.
Christoffersen, J.; Plenborg, T.; Robson, M.J. (2014): “Measures of strategic alliance
performance, classified and assessed”, International Business Review, vol. 23, pp. 479-489.
Guerras Martín, L.A.; Montoro Sánchez, M.A. (2002): “El Diseño Organizativo de los
Acuerdos de Cooperación”, en P. Morcillo Ortega y J. Fernández Aguado (coordinadores):
“Nuevas Claves para la Dirección Estratégica”, Ariel, Barcelona, pp. 239-259.
Guerras Martín, L.A; Montoro Sánchez, M.A. (2008): “Los mecanismos de coordinación
utilizados en los acuerdos de cooperación tecnológica internacional entre empresas”,
Interciencia. Revista de Ciencia y Tecnología de América, vol. 33, nº 9, pp. 635-642.
Guerras Martín, L.A.; Navas López, J.E. (2015): “La Dirección Estratégica de la Empresa.
Teoría y Aplicaciones”, Thomson Reuters-Civitas, Cizur Menor, 5ª edición, capítulo 12.
Montoro Sánchez, M.A. (2005): “La cooperación internacional en investigación y desarrollo.
Un análisis de los factores organizativos”, Revista de Economía Aplicada, vol. 13, nº 39, pp.
21-45.
Montoro Sánchez, M.A.; Mora Valentín, E.M. (2010): “Medidas del rendimiento en las
relaciones cooperativas: el efecto del cumplimiento de los objetivos en el grado de
satisfacción de los socios”, Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa, vol.
19, nº 1, pp. 147-164.
Mora Valentín, E.M.; Montoro Sánchez, M.A.; Guerras Martín, L.A. (2004): “Determining
factors in the success of R&D cooperative agreements between firms and research
organizations”, Research Policy, vol. 33, nº 1, pp. 17-40.
Navas López, J.E.; Guerras Martín, L.A. (2016): “Fundamentos de Dirección Estratégica de
la Empresa”, Thomson Reuters-Civitas, Cizur Menor, 2ª edición, capítulo 7.
L.A. Guerras, 2016
Montevideo (Uruguay), 26-28 de mayo de 2016
La gestión de las alianzas
Luis Ángel Guerras-Martín
empresariales
Universidad
Rey Juan Carlos
¡Muchas gracias!
luisangel.guerras@urjc.es
www.guerrasynavas.com
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