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Modelos de gestión de RRHH para los jóvenes profesionales
Generación “Y” y mercado laboral:
Modelos de gestión de Recursos Humanos
para los jóvenes profesionales
1
Cristina Simón. Directora Académica Centro de RRHH
Gayle Allard. Centro de Sector Público PwC
Instituto de Empresa Business School
Marzo 2007
Patrocinado por:
Modelos de gestión de RRHH para los jóvenes profesionales
2
Generación “Y” y mercado laboral
Introducción
El contexto de la gestión intergeneracional
4
6
¿Qué entendemos por “grupo generacional”?
7
¿Por qué centrarnos en el caso europeo?
8
El caso particular de la Generación Y
9
El concepto de gestión intergeneracional
10
Factores que condicionan la percepción del entorno de
trabajo: valores, actitudes y mercado laboral
La convivencia intergeneracional en los entornos de
trabajo: Análisis comparativo
12
14
Los “tradicionales” (1939-1946)
15
Los “Baby Boom” (1946-1960)
15
La Generación X (1961-1979)
16
La Generación Y (1980 - )
17
Evolución intergeneracional de los valores y actitudes
ante el trabajo
21
¿Existen diferencias generacionales en las escalas de valores?
21
El impacto de los valores en las actitudes ante el trabajo
27
Las preferencias profesionales a través de las generaciones
29
Diferencias de género
30
La influencia de la regulación laboral en las dinámicas
sociales en los jóvenes
33
La legislación de protección al empleo
39
EPL, coste y productividad
43
Nivel de EPL y actitudes ante el trabajo: los jóvenes ante
el contexto regulador y el “efecto apisonadora” de la
regulación laboral
47
Valores sociales y entorno regulador
48
Entorno regulador y preferencias de trabajo: el “efecto apisonadora”
49
Recomendaciones para la gestión de la Generación “Y”
en las organizaciones
Recomendaciones para una política nacional de empleo
Anexo
Bibliografía
53
58
63
74
3
Modelos de gestión de RRHH para los jóvenes profesionales
Introducción
El mundo de hoy en día es cada vez más complejo, y los factores que afectan
a la vida diaria, personal y profesional, son tantos y proceden de fuentes tan
distintas que resulta muy difícil diagnosticarlos de forma certera. Los ciudadanos de un mundo interrelacionado están sujetos al denominado ‘efecto mariposa’, por el cual cambios mínimos en un contexto lejano pueden terminar
generando consecuencias relevantes en otro entorno. Por otra parte, el ya muy
popular concepto de diversidad se ha convertido en otra clave importante: no
se pueden ignorar en el mundo de hoy las diferencias sociales, culturales y personales si se quiere convivir y relacionarse de forma segura, ordenada y eficaz.
A la vez, las personas que trabajan y que buscan empleo viven en mundos
caracterizados por unos entornos legislativos y de regulación laboral que pueden ser radicalmente distintos. Estas leyes, y las limitaciones que suponen
para las empresas, condicionan el acceso de las personas al mercado laboral,
en primer lugar, y a los trabajos más interesantes y seguros, en el segundo.
4
El presente informe aborda el estudio de este mundo diverso desde el
punto de vista de los cambios generacionales, que son cada vez más rápidos e influenciables de forma global. Gracias a la tecnología, que proporciona una accesibilidad a fenómenos sociales que se produzcan a miles de kilómetros de distancia, han surgido grupos que, aunque cada vez
más cercanos por edad, ganan identidad propia en sus formas de apreciar el mundo, la sociedad y a sí mismos como ciudadanos y trabajadores.
El interés fundamental del estudio se centra en varios aspectos de estos cambios generacionales, en tanto que tienen una influencia directa sobre la gestión
presente y futura de personas en las organizaciones. En primer lugar, se analiza
la situación de un grupo particular: los jóvenes de la llamada ‘Generación Y’ que
recientemente han iniciado su acceso al mercado laboral. Estos jóvenes se enfrentan a una situación laboral que varía sustancialmente entre los países europeos, y que les deja con un acceso desventajoso al empleo en los países con mercados laborales rígidos. Estas condiciones de entorno combinan con las actitudes
características de su generación para hacer de este grupo un desafío especial no
sólo para la gestión sino también para las decisiones a nivel de política nacional.
Generación “Y” y mercado laboral
Este
res de
estudio
empieza
analizando
las
actitudes
la Generación Y, centrándose en los siguientes
y
valoobjetivos:
•
Discutir las escalas de valores sociales generales de los grupos
generacionales que actualmente conviven en los entornos de trabajo europeos, haciendo especial hincapié en lo que se vienen considerando
características peculiares del colectivo de jóvenes de la Generación Y.
•
Determinar hasta qué punto estas escalas de valores determinan los patrones de preferencias profesionales de cada colectivo, es decir, cómo cada generación en función de su visión del mundo prioriza factores como la seguridad, los
ingresos, la iniciativa o la capacidad de conciliación a la hora de elegir un trabajo.
Partiendo de este análisis, se procede a describir el contexto regulatorio
del mercado laboral de los países europeos del estudio, dividiéndolos en países
“proteccionistas” y “liberales” según la rigidez de sus leyes sobre contratación
y despido. Se asocian estos entornos regulatorios con distintos resultados en
el mercado laboral nacional, que afectan sobre todo a los jóvenes y que les
dejan con un acceso menos favorable al empleo en los países proteccionistas.
Finalmente, se elabora un conjunto de recomendaciones, tanto en términos de
regulación como de políticas de RRHH, basadas en las conclusiones de estos análisis.
Dada la escasez de estudios de este tipo en el marco concreto de la realidad
europea, los resultados que a continuación se presentan podrían suponer el punto
de partida de una reflexión intensa acerca del papel de los jóvenes en el mundo
laboral; y de los pasos a tomar por los responsables actuales de la política nacional y de la gestión de las organizaciones para optimizar su potencial y su contribución al progreso de España en particular y de la Unión Europea en general.
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Modelos de gestión de RRHH para los jóvenes profesionales
El contexto de la gestión intergeneracional
Por primera vez en la historia del mercado laboral, las organizaciones acogen
profesionales cuyas edades cubren un rango de más de 40 años. Esta tendencia
va a incrementarse en los próximos años, dada la necesaria prolongación de
los tiempos de trabajo motivada por la escasez de trabajadores en el mercado.
Entre 2000 y 2020, el porcentaje de las personas de entre 65 y 90 años de
edad pasará del 16 % al 21 % de la población total de la Unión Europea, mientras
que las personas de entre 15 y 24 años de edad solamente representarán el 11 %
de la población (Libro Blanco de la Juventud, 2001). Frente a esta situación, son
varios los países que han decidido empezar a sentar las bases de la regulación
de la permanencia de trabajadores más allá de las edades ‘clásicas’ de jubilación. Asimismo, se busca la integración de otros colectivos tradicionalmente
marginales entre la fuerza de trabajo, como son las mujeres o los inmigrantes.
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En un contexto por tanto en el que la gestión de la diversidad empieza
a calar con fuerza dados los imperativos de negocio, nos encontramos con
otro factor diferencial entre los trabajadores: la necesaria convivencia de
generaciones de empleados. Cada uno de estos grupos generacionales posee sus propias motivaciones, aspiraciones y expectativas acerca de su entorno de trabajo y el denominado contrato psicológico que establecen con
su empleador. Tanto los directivos como en particular las áreas de RRHH
se enfrentan por tanto a este reto de la gestión multigeneracional.
Generación “Y” y mercado laboral
¿Qué entendemos por ‘grupo generacional’?
Se entiende por generación ‘un grupo de edad que comparte a lo largo de su historia un conjunto de experiencias formativas que los distinguen de sus predecesores’ (Ogg y Bonvalet, 2006). Aunque muy sencilla, la definición enfatiza que la mera cercanía de edad no basta para
considerar a un grupo como de la misma generación. Es necesario identificar un conjunto de vivencias históricas compartidas –obviamente, de carácter macrosocial-, lo cual marca unos principios compartidos de visión
de la vida, del contexto y, por supuesto, un conjunto de valores comunes.
Esta condición añadida al mero dato de la edad hace que las definiciones
de los grupos generacionales resulten complicadas, especialmente si se trata
de analizar diferentes países o culturas. De esta forma nos encontramos con
que la distribución generacional de Estados Unidos –donde se han venido realizando hasta la fecha los estudios más pioneros y extendidos sobre las implicaciones de las diferencias entre generaciones para los entornos de trabajo- no
necesariamente coincide con la europea, y en concreto con la española. Así,
por ejemplo, los baby-boom experimentaron un retraso en nuestro país con
respecto a la situación americana, con lo cual si bien coincidiríamos en el pico
de natalidad, los valores y puntos de vista entre ambos grupos difieren notablemente por los contextos históricos, sociales y políticos de ambos países.
El hecho de que sean las vivencias comunes y no los rangos de edad los
que determinen la definición de una generación marca una diferencia importante en la evolución del estudio intergeneracional. Algunos autores mantienen que la velocidad vertiginosa del cambio y el acceso a todo un tipo de
‘vivencias históricas’ a nivel mundial está reduciendo extraordinariamente
el intervalo de tiempo que caracteriza a la definición de una generación. En
concreto, los jóvenes se sienten hermanados en la distancia, y experimentan un ‘efecto contagio’ de valores y modas que se extiende con rapidez a
través de Internet y otros medios de comunicación. El conjunto de experiencias locales que marcaban generaciones pueden ahora unir a todo un grupo
muy distante geográfica o culturalmente pero similar en su rango de edades.
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Modelos de gestión de RRHH para los jóvenes profesionales
A efectos del presente estudio se han manejado los siguientes rangos de edad para
definir a las cuatro generaciones que actualmente conviven en el mercado laboral[1]:
Generación Tradicional (GT): personas de más de 58 años (nacidos hasta 1946)
Generación Baby-boom (BB): nacidos entre 1946 y 1960, entre 44 y 58 años.
Generación X: comprendidos entre los 25 y 43 años, nacidos entre 1961 y 1979.
Generación Y: jóvenes entre 18 y 24 años, nacidos entre 1980 y 1986.
¿Por qué centrarnos en el caso europeo?
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Cuando aplicamos esta visión intergeneracional al mercado de trabajo y las
percepciones de los entornos profesionales, nos encontramos con un marcado
contraste entre la realidad americana y la europea. El grado de intervencionismo
europeo en la economía en general, y en el mercado laboral en particular, es mayor. Ambos factores conceden a los trabajadores una visión del entorno laboral radicalmente diferente, en términos de lo que esperan y están dispuestos a ofrecer
en su relación de empleo. A su vez, la participación de los jóvenes americanos en
el mercado laboral es mayor, con un 46% de los entre 15 y 24 anos ya empleados
Existe, por tanto una diferencia importante entre las realidades sociales
de los europeos y los americanos, que se concretan en datos demográficos
de sus respectivas poblaciones activas. En el caso de los jóvenes las cifras
resultan especialmente reveladoras: en Estados Unidos actualmente un 54%
de la población entre 15 y 24 años trabaja (unos 19,7 millones), debida a la
temprana incorporación de los jóvenes americanos al mercado laboral, en
parte para sufragar los gastos de la universidad. En el caso de España, esta
proporción es 42% (2 millones de jóvenes), y en Europa es el 40% (OCDE 2007).
Otros muchos indicadores socioeconómicos, como la movilidad geográfica o la
configuración de los ingresos familiares, influye también para configurar un
conjunto de valores y actitudes diferentes en EEUU comparado con Europa.
Generación “Y” y mercado laboral
El caso particular de la Generación Y
Con independencia de las diferencias que hayan podido identificarse entre
generaciones anteriores, todos los estudios apuntan a un cambio de tipo radical,
tanto social como psicológico, de los grupos de jóvenes actuales europeos con respecto a sus predecesores. En este sentido, el Libro Blanco de la Juventud de la UE
identifica tres grandes condicionantes del ciclo vital de la generación de jóvenes:
a. Prolongación de la juventud: debido a las presiones económicas y
sociales, las etapas de la vida ‘tradicionales’ y los hitos que caracterizan el
ciclo vital se experimentan a una edad más prolongada (independencia familiar, acceso al mercado laboral, finalización de estudios, paternidad, otros).
b. Superposición de las fases del ciclo vital, en parte condicionado por el factor anterior. Esto supone recorridos no lineales donde la
misma persona es estudiante y trabajador, a veces padre o madre, etc.
c. Como resultado de todo esto, se produce una mayor variabilidad
entre las personas de la misma generación en cuanto a sus trayectorias vitales, al romperse los esquemas tan fijos en los que socialmente existían
‘rangos de tiempo’ implícitos para cada hito vital, tal como estudiar, casarse, tener hijos, incorporarse formalmente a un puesto de trabajo, etc.
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Modelos de gestión de RRHH para los jóvenes profesionales
El concepto de gestión intergeneracional
¿Cuál puede ser el impacto de la convivencia de estas diferentes generaciones en el mundo empresarial? ¿Por qué hablar de ‘gestión intergeneracional’?
Se pueden establecer un conjunto de situaciones que caracterizan el mundo
organizativo actual en las que es relevante tener en cuenta las diferencias de
mentalidad y visión del mundo en función de las edades de cada colectivo (Martin y Tulgan, 2001; Lancaster y Stillman, 2002; Zemke et al., 2000). En concreto:
El estilo y las características de los niveles directivos modulan la cultura corporativa.
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En el momento presente conviven en la empresa típica una combinación
amplia de edades de empleados. Los que acceden al empleo actualmente son
generación Y, mientras que los estamentos directivos están ocupados fundamentalmente por baby-boomers, con un acceso creciente de generación X. Las
pautas de actitudes y percepciones descritos anteriormente para cada uno de
estos colectivos ayudan a entender fenómenos actuales en las organizaciones
españolas tales como el creciente debate sobre los horarios, el equilibrio entre
la vida personal y la profesional y las resistencias a los cambios de esquemas que
se perciben en muchos casos en los niveles directivos. Dichas tensiones se producen por las diferentes formas de contemplar el trabajo de ambas generaciones.
Las bases de clientes también experimentan cambios en función de las
edades medias de acceso.
Los jóvenes de la generación Y tienen un poder adquisitivo importante
(especialmente teniendo en cuenta su escasa capacidad de generación de
ingresos en el caso europeo). Por su parte, el grupo de mayor edad, los tradicionales, ven crecientemente prolongada su vida activa y esto se corresponde con un aumento sostenido en el consumo. Ambos grupos se convierten
en importantes clientes potenciales tanto para los sectores de producción
como para los de servicios. Igual que en otros casos donde colectivos minoritarios se visualizan como consumidores potenciales (como son los casos de
los inmigrantes en España), las empresas incorporan profesionales cuya visión
del mundo se parece a la de sus potenciales clientes, para identificar de forma precisa sus necesidades y elaborar sus estrategias de marketing y venta.
Generación “Y” y mercado laboral
Dado el estrechamiento del mercado laboral es preciso entender qué
caracteriza a esta nueva generación, y separar su falta de experiencia de sus
competencias y condiciones especiales por su momento social vital.
La dinámica del mercado de trabajo obliga a las empresas a comprender a los nuevos grupos de trabajadores y a adaptarse en la medida de lo
posible a sus requerimientos como empleados. En este sentido, es importante realizar un ‘análisis científico’ de los jóvenes desde el punto de vista
profesional, y separar la realidad de sus características de lo que pueden
ser prejuicios o valoraciones por parte de las generaciones anteriores.
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Modelos de gestión de RRHH para los jóvenes profesionales
Factores que condicionan la percepción del entorno
de trabajo: valores, actitudes y mercado laboral
Este estudio parte del modelo presentado en la Figura 1 abajo, que contiene factores de muy distinta naturaleza pero que condicionan en gran medida
el posicionamiento de los jóvenes con respecto a su carrera profesional y sus
entornos ideales de trabajo.
Como se aprecia en la figura, las actitudes ante el trabajo tienen sus raíces
en un conjunto de valores sociales que actúan como ‘sustrato’ de las preferencias y percepciones de las personas acerca del contexto en el que viven y trabajan. Como se ve a continuación, los valores sociales varían, en muchos casos
sustancialmente, a lo largo de las diferentes generaciones que se encuentran
actualmente presentes en el mercado de trabajo.
Figura 1. Modelo de trabajo
12
Las actitudes ante el trabajo se ven también muy condicionadas por factores
que pertenecen al contexto socioeconómico en el que nos desenvolvemos en el
tiempo. Una subida en los tipos de interés, por ejemplo, puede hacer que un empleado valore los ingresos por encima de consideraciones menos materialistas, en
la medida en que percibe que el incremento en el coste de la hipoteca puede desequilibrar el presupuesto familiar. Asimismo, un contexto de gran temporalidad en
el empleo como en España hace que el contrato indefinido gane importancia por encima de otros factores como el desarrollo profesional o las condiciones de trabajo.
Generación “Y” y mercado laboral
Por tanto, tal como se refleja en la figura, el modelo de relación laboral se ve condicionado tanto por preferencias personales (entre las
que reciben peso especial las correspondientes a la generación que en
cada caso nos corresponde) como por el contexto laboral, regulatorio
y competitivo, en el que se desenvuelven las dinámicas empresariales.
El presente estudio se centra en el análisis del momento actual, caracterizado por un estrechamiento del mercado de trabajo generado por
un descenso demográfico de la población que se ha iniciado hace años.
El momento es en cierto modo paradójico. El colectivo de jóvenes, el de
mayor preparación académica de la historia con una gran capacidad para
abordar los cambios y la vertiginosa evolución tecnológica, tiene dificultades para integrarse en el mercado laboral. ¿Qué está ocurriendo? ¿Por qué
se produce este desencuentro de las nuevas generaciones con los entornos
profesionales? ¿Es un problema de regulación del marco legal de trabajo?
Este informe empieza por describir brevemente a cada una de las generaciones que actualmente conviven en los entornos de trabajo, señalando algunos de estos eventos históricos comunes y el impacto que
han tenido en sus distintas percepciones del contexto profesional.
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Modelos de gestión de RRHH para los jóvenes profesionales
La convivencia intergeneracional en los entornos de
trabajo: Análisis comparativo
A menudo somos capaces de apreciar diferencias entre nosotros mismos y
el resto de los grupos que nos rodean: como hombres/mujeres, como ciudadanos de diferentes países, etc. Sin embargo, existe un ámbito generacional de
diferencias del que muchas veces no somos conscientes. Percibimos un ‘salto
generacional’ entre nuestro grupo y el de nuestros padres y abuelos, pero la
realidad de las diferencias de edad es mucho más compleja. A veces un salto
de 10 ó 15 años puede suponer una forma de contemplar el mundo radicalmente diferente, en función de que se produzcan determinados eventos que
marquen nuestra memoria colectiva en un momento concreto del tiempo.
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A continuación presentamos el conjunto de características que definen a
las generaciones mencionadas en la sección anterior y que actualmente conviven en los entornos de trabajo. Dichas vivencias y rasgos personales determinan sus formas de relacionarse, de contemplar la autoridad y el liderazgo,
y el mundo profesional en general. Aunque son pocos los estudios de este
tipo realizados dentro del contexto europeo (Ogg y Bonvalet, 2006; The FutureWork Forum, 2006; Libro Blanco de la Juventud, 2001; Harbin y Huber,
2004), este análisis se basa también en la abundante literatura norteamericana
sobre el tema, a partir de la cual pueden extraerse algunas ideas y predicciones acerca de la sociedad europea (Zemke et al., 2000; Lancaster y Stillman,
2002; Davis et al., 2006; Kehrli y Sopp, 2006; Salopek, 2006; Nelson, 2006)
Generación “Y” y mercado laboral
Los “tradicionales” (1939-1946)
Este grupo concentra a aquellos ciudadanos y trabajadores nacidos en las
épocas de guerra y posguerra en Europa y España respectivamente. La generación tradicional se crió en entornos de escasez, y ha seguido manteniendo valores relacionados con la austeridad y la defensa de un conjunto de bienes comunes fundamentales para la sociedad, como la paz y la prosperidad nacionales. El
valor de la lealtad es seguramente el que mejor caracteriza la personalidad de
esta generación, y es aplicable a todos sus entornos de actividad: la familia, el
trabajo, la afinidad política y religiosa, etc. La disciplina y el respeto por la autoridad y la jerarquía han dominado asimismo las dinámicas sociales de este grupo.
Un aspecto relevante es que esta generación ocupó el protagonismo de
la vida empresarial en momentos de un desarrollo económico fuerte. Culturas corporativas, políticas y procesos diseñados por los tradicionales han
dominado las organizaciones durante años cruciales de su desarrollo, primando valores paternalistas y de corte jerárquico entre jefes y empleados.
Los “Baby Boom” (1946-1960)
La llegada de la generación “Baby boom” supuso la introducción de cambios sociales importantes en todos los sentidos que se han sentido en el
mundo empresarial. Seguramente uno de los eventos que más han marcado
a esta generación con independencia de sus países de origen ha sido la llegada a los hogares de la televisión, que genera dos grandes fenómenos que
se absorben por los “baby boomers” y configuran sus patrones sociales de
comportamiento. Convivir con un medio audiovisual genera una accesibilidad inusitada a noticias y eventos procedentes de todas partes del mundo;
y las distancias y los tiempos se reducen, acelerando el ritmo de vida personal y profesional. Por otra parte, los medios de comunicación introducen un
conjunto de símbolos comunes que unen a todo el grupo que ha compartido
infancia y juventud frente a los mismos programas, anuncios y telediarios.
Los tradicionales se esforzaron en proporcionar a sus hijos las oportunidades que por el contexto histórico y social no fueron accesibles para ellos.
Estos son por tanto una generación más cultivada, y adicionalmente más
idealista y optimista que sus predecesores, cuyos años cruciales estuvieron
dominados por el realismo crudo de guerras y posguerras. Sus años críticos
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Modelos de gestión de RRHH para los jóvenes profesionales
de incorporación al mercado de trabajo, entre mediados de los 60 y finales
de los 70, fueron de progreso en la mayor parte de los países europeos, y por
ello generaron grandes expectativas de éxito. La generación “Baby boom” en
Europa vivió la “revolución” de Mayo del 68 y protagonizó revoluciones sociales con su aceptación del divorcio, el aborto, la píldora anticonceptiva y
la explosión del consumismo. Son, por tanto, un grupo de brusca ruptura con
los valores anteriores, si bien en su madurez han recuperado una buena parte
de los valores más conservadores que caracterizaron a sus padres y abuelos.
En el momento presente, los “Baby boomers” cobran especial interés porque
plantearán además una crisis para el sistema actual de pensiones públicas.
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La generación “Baby boom” es especialmente relevante para este análisis porque actualmente ocupa los puestos de mayor responsabilidad en la empresa, aunque
las primeras cohortes ya están empezando a ser sustituidas por el siguiente grupo:
la generación X. En su madurez profesional, los “Baby boom” han acumulado la
mayor proporción de adictos al trabajo de la historia[2]. El fenómeno del ‘yuppismo’ (acrónimo inglés de ‘Young Urban Professional’ surgido a principios de los 80
en USA para denominar el prototipo de joven exitoso en el trabajo que hace ostentación de símbolos de estatus social elevado) nació también con esta generación.
La Generación X (1961-1979)
En un nuevo movimiento pendular, la generación X se revuelve contra los valores
que han caracterizado a sus padres y ofrecen un modelo social radicalmente diferente. Tras una infancia y adolescencia próspera y acomodada, fruto de un largo
ciclo de expansión económica, este grupo se encuentra con un acceso más difícil al
mercado laboral debido al entorno legislativo, y se acomoda a esta nueva situación
desde una perspectiva considerada individualista y materialista por sus mayores.
Esta generación, la de más preparación académica y experiencia internacional en la historia, se resiste a seguir la pauta social de sus padres, y
ha retrasado las edades de matrimonio y procreación. Frente al optimismo
e idealismo de los “Baby boomers”, los X son considerados básicamente escépticos. Mientras sus padres gozaban de amplias oportunidades de trabajo
y dudaban qué camino seguir, ellos luchan contra la incertidumbre de una
realidad marcada por las reestructuraciones y la desaceleración económica.
Este grupo también vive una transformación del modelo familiar tradicional,
dado que sus madres se han incorporado masivamente al mercado de trabajo.
Generación “Y” y mercado laboral
De la misma forma que las generaciones anteriores se volvieron contra valores básicos de sus predecesores, los Xs se rebelan contra la visión del trabajo de los “Baby boomers”, y apoyan políticas de flexibilidad
y conciliación que empiezan a calar en el mundo de la empresa, bajo
el lema ‘si hago mi trabajo, ¿qué más da cuándo o dónde?’. Las proporciones de mujeres cualificadas que acceden a puestos profesionales suponen el inicio de otro cambio en las percepciones del entorno laboral.
Los Xs inician asimismo una ruptura con los formalismos característicos hasta
el momento, en busca de un entorno más informal de trabajo que ha incluido
los ‘viernes informales’ en muchas empresas y el abandono de la autoridad
jerárquica en pro de estructuras más horizontales y flexibles. Por último, son
la primera cohorte acostumbrada desde su infancia al video, el microondas
y la revolución de las telecomunicaciones—y asumen los cambios constantes
tecnológicos con una naturalidad que los distancia claramente de los “Baby
boomer”, haciéndoles más flexibles y adaptables en los entornos de trabajo.
La generación X es también rica en emprendedores. La iniciativa personal se
prima desde un contexto de escepticismo ante las grandes empresas, la estrechez de ofertas en el mercado de trabajo, y las expectativas generadas por esta
revolución tecnológica que promete transformar el mundo en los años venideros.
Bajo estas condiciones, los X fueron mayoritariamente responsables del ‘boom’
tecnológico de los 90 y el surgimiento de la denominada ‘Nueva Economía’.
La generación Y (1980-)
Quizá uno de los mayores factores diferenciales entre la cultura generacional del grupo Y y las demás tenga que ver con su vivencia de las tecnologías
y su capacidad de interacción con ellas. La generación Y es la primera en la
historia que tecnología convivido siempre con las nuevas tecnologías de la información y que no entiende fácilmente el mundo sin ella. Internet, el mundo
de las comunicaciones y de la informática forman parte de sus rutinas vitales,
y condicionan sus hábitos de vida, comunicación y, por supuesto, trabajo[3].
Los jóvenes de esta generación son más individualistas que generaciones
anteriores y reivindican la autonomía en sus opiniones y actuaciones, situando
su ámbito personal por encima de consideraciones de orden laboral y social. En
este sentido, el Libro Blanco de la Juventud de la Unión Europea señala que 1
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Modelos de gestión de RRHH para los jóvenes profesionales
joven de cada 2 declara espontáneamente no pertenecer a ningún movimiento
social ni ideológico, y en este sentido destaca que “este hecho no significa en
ningún caso que los jóvenes se desinteresen de la vida pública. La mayoría de
ellos se declara dispuesto a participar y a influir en las decisiones que tome la
sociedad, pero según fórmulas de compromiso más individuales y concretas,
fuera de las estructuras y los mecanismos participativos del pasado.” Este deseo de autonomía se está reflejando en una tendencia al emprendedurismo, el
montaje de empresas propias o a afinidad por tipos de trabajo en modalidad de
autónomo en lugar de empleos como asalariados. Dicha tendencia se aprecia ya
en muchos países europeos, quedando destacada en este mismo Libro Blanco[4].
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El análisis comparativo de las generaciones X e Y arroja muchos puntos en común. Los jóvenes actuales han vivido su infancia en un contexto de bienestar social
y económico, y mantienen una prolongada etapa de dependencia de la familia. El
Libro Blanco reporta que el 20% de los jóvenes que trabajan dicen recibir la mayor
parte de sus recursos financieros de sus padres. Cuando se pregunta a los jóvenes
por qué permanecen más tiempo que antes en casa de sus padres, cerca del 70%
aducen una razón material: no tendrían medios para instalarse por su cuenta. Entre 1997 y 2001, aumentó la importancia de los padres como fuente de ingresos,
a veces de forma apreciable, en todos los países de la Unión Europea salvo Irlanda y Finlandia (Libro Blanco de la Juventud, 2001). Sobre la base de esta infraestructura familiar, los Y disponen de un poder de consumo importante, y no escapan a las sucesivas modas tecnológicas que inundan el mercado, como los móviles
cada vez más sofisticados o los IPod más modernos. Son muy sensibles a las opiniones de sus pares, lo que ha dado lugar a la creciente aparición de modalidades
pedagógicas e informativas basadas en el modelo de ‘educación por iguales’[5].
¿Qué esperan los jóvenes del trabajo? Según Dytchwald et al (2006) sus expectativas son las siguientes:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Responsabilidad individual, libertad para tomar decisiones
Entorno de trabajo agradable, que fomente las relaciones sociales
Oportunidades de aprendizaje y crecimiento
Colaboración y toma conjunta de decisiones
Feedback continuo y revisiones de su rendimiento
Comunicación abierta y gestores cercanos y accesibles
Respeto de los más mayores a su estilo de vida y trabajo
Retribución por resultados
Flexibilidad temporal y espacial
Generación “Y” y mercado laboral
En Estados Unidos, donde el relevo generacional ha cobrado cuerpo con anterioridad, los entornos de trabajo se están volviendo cada vez
más informales, en muchos casos involucrando comportamientos, hábitos y formas de vestir que recuerdan más a una universidad que a un
centro empresarial, para responder a las exigencias de esta generación.
A través de Internet, los jóvenes se han habituado a un entorno de comunicación e información altamente informal y mucho más espontáneo que los canales
formales de comunicación corporativa; y se han acostumbrado a comunicaciones
rápidas y patrones de colaboración a distancia. Es por esto que, a los ojos de las
generaciones precedentes, el grupo de Ys puede parecer indisciplinado, hedonista y caótico, incluso maleducado y poco cortés desde el punto de vista de las
relaciones. Su concepto de calidad de servicio se basa en la rapidez y precisión
más que en la amabilidad y el trato social (Kehrli y Sopp, 2006; White, 2006).
Para la nueva generación, muchos de los temas que las generaciones
anteriores han visto con amargura, como la ruptura del vínculo a largo
plazo con la empresa o el valor de la lealtad corporativa, se han convertido en imperativos personales. Los jóvenes no siguen criterios de lealtad ni a la organización ni a la marca, y demandan más bien un tipo de
contacto permanente con sus supervisores y personas clave de la empresa, preferiblemente feedback por diferentes canales. La propuesta de
‘una revisión formal de rendimiento al año’ no funciona bien para ellos.
La Tabla 1 muestra un resumen de las diferencias entre estas cuatro
generaciones en cuanto a su visión del mundo profesional, su motivación
característica, su dimensión ética, reacción ante la autoridad y percepción de liderazgo. Se aprecian las marcadas diferencias entre los grupos,
que apuntan a la necesidad de realizar cambios de calado en la gestión
de las organizaciones para conseguir una gestión eficaz de la convivencia entre estos grupos. La sección siguiente entra en profundidad en las
escalas relativas de valores y preferencias profesionales de cada grupo.
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Modelos de gestión de RRHH para los jóvenes profesionales
Tabla 1. Visión empresarial. Diferencias generacionales (adaptado de Zemke et al., 2000)
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Generación “Y” y mercado laboral
Evolución intergeneracional de los valores y actitudes
ante el trabajo
Un análisis por grupos de edad revela marcadas diferencias en las formas de
contemplar sus entornos laborales, como se ha comentado arriba. Dichas diferencias están condicionadas tanto por factores de tipo social (sus valores ante
el mundo en general) como por el contexto económico en el que se desenvuelve
su actividad, y ante el cual cada grupo marca sus expectativas y preferencias.
Este estudio parte del análisis de la base de datos European Social Survey
(ESS), en su edición de 2004, que recoge datos de actitudes, valores y percepciones de la realidad social de los diferentes países europeos. Este estudio se ha
centrado en Alemania, Austria, Bélgica, Dinamarca, España, Finlandia, Francia,
Gran Bretaña, Grecia, Holanda, Irlanda, Noruega, Portugal, Suecia y Suiza[6].
¿Existen diferencias generacionales en las escalas
de valores?
Para responder a esta pregunta se ha trabajado con los 21 ítems de la
encuesta encaminados a explorar los valores operativizados por Schwartz
(1987, 1992). Schwartz define los valores como creencias básicas acerca de
comportamientos o situaciones considerados deseables por cada persona,
que modulan nuestra percepción del mundo y nuestra motivación a comportarnos de una determinada forma. Un aspecto fundamental de los valores es
que están priorizados, es decir, que diferentes grupos de personas pueden
variar en su percepción del mundo no tanto por contemplarlo en dimensiones diferentes sino por el orden en que dan prioridad a dichas dimensiones.
Por ejemplo, una persona considerada materialista preferirá las recompensas
económicas, y una sociable dará prioridad a un entorno amigable de trabajo; pero esta diferencia no significa que no valoren el clima o el salario en
sus trabajos, respectivamente. Ambos variarán por tanto en el grado de importancia que conceden a cada uno de los factores en relación a los otros.
Schwartz (1992) agrupó estos 21 valores en lo que denominó 10 tipos motivacionales, tal y como muestra la tabla 2.
21
Modelos de gestión de RRHH para los jóvenes profesionales
22
Tabla 2. Valores y tipos motivacionales
Generación “Y” y mercado laboral
La hipótesis de trabajo de este análisis ha sido la existencia de dos
componentes independientes y para ello se realizó un análisis de componentes principales, con el objetivo de identificar la agrupación de los
ítems en función de su afinidad por los patrones de respuesta[7]. Efectivamente este análisis ha agrupado los tipos motivacionales en dos
componentes independientes, tal y como se muestra a continuación:
Componente 1, que se ha denominado “Hacia uno mismo” formado
por: Estimulación, hedonismo, logro, autodirección y poder.
Componente 2, que se ha denominado “Hacia los demás” formado
por: Tradición, seguridad, conformidad, universalismo y benevolencia.
La distribución de los valores en función de estas dos dimensiones se
muestra en la Figura 2. Los valores se concentran en el cuadrante superior
derecho y se definen los dos grandes grupos mencionados anteriormente.
23
Figura 2. Distribución de los componentes en el espacio rotado.
Modelos de gestión de RRHH para los jóvenes profesionales
¿Cómo se posicionan las generaciones a través de estas dos dimensiones? La figura 3 refleja gráficamente las marcadas diferencias entre los grupos de edades.
La distribución de los grupos refleja una diagonal casi perfecta que oscila entre
los valores básicamente individualistas de la Generación Y y los fundamentalmente orientados a los demás de los Tradicionales. Las puntuaciones factoriales
reflejan una relación lineal que puede dar una idea aproximada de cómo realmente se percibe el mundo de forma muy diferente según el intervalo de edad.
24
Figura 3. Componentes por generaciones
Este análisis general se ha realizado con la totalidad de la muestra de los países en
nuestra lista. La distribución de dimensiones por países se presenta en la Figura 4.
Generación “Y” y mercado laboral
Figura 4. Componentes por países
En la figura se aprecian algunos grupos más ‘neutros’ en la valoración de sus
escalas, como los países nórdicos. Asimismo, España e Irlanda (países de tradición
católica) se sitúan ligeramente más orientados hacia los demás, aunque dentro
del grupo de tendencia central. Suiza y sobre todo Austria destacan por su marcada orientación individualista. Finalmente, Grecia se encuentra en el extremo
superior derecho, al combinar valoraciones extremas en ambas dimensiones.
Si este mismo análisis se realiza solamente con la población española
aparece un patrón muy parecido de valores, y una distribución muy similar
de los grupos generacionales (Figura 5). Sin embargo, los españoles se ubican en una posición bastante más orientada a los demás, mostrando puntuaciones sensiblemente más bajas en cuanto a los valores individualistas.
25
Modelos de gestión de RRHH para los jóvenes profesionales
26
Figura 5. Componentes por generaciones. España vs. Muestra total
TR: Tradicional, BB: BabyBoom, X: Generación X, Y: Generación Y
Generación “Y” y mercado laboral
El impacto de los valores en las actitudes ante el
trabajo
El siguiente paso de este estudio ha sido explorar hasta qué
punto estas escalas respectivas de valores determinan el grado de importancia percibida que las distintas generaciones conceden a las siguientes características a la hora de escoger trabajo:
•
•
•
•
•
Estabilidad laboral
Nivel de ingresos
Buenas perspectivas de promoción
Contexto que permite tomar iniciativas en el trabajo
Posibilidad de compatibilizar trabajo y familia
¿Cómo se relacionan estas preferencias a la hora de elegir un trabajo con
las escalas de valores descritas anteriormente? La tabla 3 permite apreciar
el impacto de los valores sobre las preferencias laborales de forma gráfica.
Las casillas indican con signos + ó – tanto la dirección de la relación como la
magnitud de su impacto. Como puede apreciarse, los valores que influyen de
forma más generalizada en las actitudes ante el trabajo son los de estimulación
(interés por la variedad y la exploración de nuevas actividades y experiencias),
la tradición (respeto por las costumbres y el ‘de toda la vida’) y la seguridad
(valoración de la ausencia de incertidumbre y la estabilidad vital). En este sentido, es interesante resaltar cómo los valores de estimulación y seguridad, aun
siendo de carácter opuesto, tienen un impacto positivo en las preferencias por
un trabajo que ofrezca oportunidades de promoción, aunque su influencia se
deba a razones diferentes (bien a ganar en iniciativa y autonomía o bien a consolidar un nivel de ingresos y un estatus que garantice la estabilidad laboral).
Una lectura de la tabla en sentido inverso indica que las oportunidades de promoción y autonomía para tomar decisiones en el trabajo son las
preferencias que están más influenciadas por los valores personales. Por el
contrario, la importancia concedida a la cuantía de los ingresos o las facilidades de conciliación apenas se ve condicionada por los valores personales.
27
Modelos de gestión de RRHH para los jóvenes profesionales
28
Tabla 3. Relación valores-preferencias profesionales
Generación “Y” y mercado laboral
Las preferencias profesionales a través de las generaciones
Las prioridades relacionadas con la elección de un trabajo también arrojan diferencias a través de las generaciones.
Si bien la generación Y valora con mayor contundencia la estabilidad laboral,
el nivel de ingresos, las oportunidades de promoción y la iniciativa, es la menos
exigente en la valoración de la conciliación vida laboral/familiar. Esto es, aparentemente, lógico y muy probablemente ligado a su edad e inexperiencia laboral.
Por otro lado, y tal como se observa en la figura 6, la generación Y valora
en primer lugar la estabilidad laboral, seguido de la atracción por la autonomía
en el desarrollo de su papel como empleado. Las otras 3 cuestiones (nivel de
ingresos, oportunidades de promoción y conciliación) estarían al mismo nivel.
29
Figura 6. Diferencias generacionales en las preferencias profesionales
Modelos de gestión de RRHH para los jóvenes profesionales
Diferencias de género
Dentro de este marco en el que la diversidad es la tónica dominante ¿Se
pueden establecer diferencias de género en cuanto a las escalas de valores
y las diferentes generaciones? ¿En qué y cómo se diferencian los colectivos
masculino y femenino y qué implicaciones pueden tener estas diferencias
de cara a la integración de cada uno de los grupos en el mercado laboral?
Respecto a las escalas de valores, las mujeres poseen una orientación más marcada hacia los demás, mientras que los hombres se concentran más en sus propios intereses individuales. Esta misma tendencia se percibe en la generación Y (Figura 7).
30
Figura 7. Generación “Y”. Diferencias de género en valores
Aunque los patrones de ambos géneros son parecidos, los hombres destacan ligeramente en los valores concretos de logro, poder y estimulación, mientras que las mujeres priorizan factores como la seguridad, tradición, benevolencia o universalismo.
Generación “Y” y mercado laboral
Figura 8. Diferencias de género en los componentes a través de las generaciones
Aunque en todos los colectivos (considerados por género y por generación) la
seguridad destaca como prioritaria, se observa en los grupos de mujeres una tendencia importante a considerar la conciliación como otro factor fundamental.
Figura 9. Diferencias en las preferencias profesionales de los hombres a través de las generaciones
31
Modelos de gestión de RRHH para los jóvenes profesionales
Figura 10. Diferencias en las preferencias profesionales de las mujeres a través de las generaciones
32
En este punto, sin embargo, tal como muestra la figura 11, parece estar
produciéndose una evolución: la Generación Y es la única en la que las mujeres
priman la iniciativa en el trabajo por delante de la conciliación. Adicionalmente, las mujeres Y son también las primeras que manifiestan sus preferencias
por la promoción al mismo nivel que los hombres, y donde el valor del salario
es también de los más altos. Estos datos pueden estar poniendo de manifiesto
una consolidación del cambio de modelos familiares que ya se inició con las
mujeres “Baby boom”, quienes colocaban la crianza de los hijos y los valores
familiares por encima de cualquier otra actividad a pesar de ser las promotoras de la ‘revolución femenina’ y la incorporación de la mujer al trabajo.
Figura 11. Generación “Y”. Diferencias de género en preferencias profesionales
Generación “Y” y mercado laboral
La influencia de la regulación laboral en las dinámicas
sociales de los jóvenes
La situación de las generaciones jóvenes ante el mercado laboral también
es distinta en los países europeos objeto de este estudio. En todos los países,
los jóvenes se enfrentan a mayores riesgos de desempleo y menores tasas de
empleo. Esta situación puede considerarse normal hasta cierto punto, debido
a la poca experiencia laboral de los jóvenes y su transición natural al mercado
laboral y una vida profesional. Sin embargo, la magnitud de la diferencia entre
la situación de los jóvenes y la de las personas de mayor edad varía de manera importante entre países, indicando que pueden existir otros factores más
allá de la edad que dejan a los jóvenes en desventaja en el mercado laboral.
Dentro de Europa, hay algunos países donde la tasa de empleo de los
jóvenes (con edades comprendidas entre 15 y 24 años) es sólo ligeramente menor a la de los adultos (25 a 54 años) dentro del mismo país. Estos
países incluyen Holanda, Suiza, el Reino Unido y Dinamarca. En cambio,
hay otros países donde la tasa de empleo de los jóvenes equivale a sólo un
40% o menos de la tasa de los mayores, reflejando las dificultades a las que
se enfrentan los jóvenes en estos mercados para integrarse al mundo laboral. Estos países son Francia, Grecia, Bélgica, Portugal, España y Finlandia.
Figura 12. Tasa de empleo jóvenes vs. Mayores, 2004. Fuente: OCDE
33
Modelos de gestión de RRHH para los jóvenes profesionales
Hay otros indicadores del mercado laboral que evidencian la situación
de desventaja de los jóvenes trabajadores en algunos países europeos. La
tasa de paro de los jóvenes, mayor en casi todos los países, llega a triplicar a la de los mayores en ciertos países (el Reino Unido, Suecia, Noruega
y Grecia), mientras la diferencia es menor en Dinamarca, Suiza y Alemania.
34
Figura 13. Tasa de desempleo jóvenes vs. Mayores, 2004. Fuente: OCDE
Además, la incidencia del empleo fijo entre los jóvenes en España, Alemania,
Suecia y Portugal es mucho más baja que entre los mayores, mientras en países como
el Reino Unido, Irlanda, Grecia y Dinamarca las probabilidades de que un joven consiga un contrato fijo son mucho más parecidas a las de los trabajadores mayores.
Figura 14. Trabajadores jóvenes vs. Mayores con contrato fijo, 2004. Fuente: OCDE
Generación “Y” y mercado laboral
Para los jóvenes, esta posición de desventaja en el mercado laboral
puede comprometer seriamente sus perspectivas a largo plazo. Además
de no recibir formación y no acumular el capital humano que es una clave
para su futuro éxito profesional, sus pobres perspectivas y su precariedad
en el mercado laboral en algunos países son un desincentivo para los jóvenes a la hora de elegir más educación formal. De hecho, hay una serie
de países donde el porcentaje de jóvenes que dejan sus estudios antes de
recibir una titulación formal es bastante alto, como Portugal y España.
35
Figura 15. Porcentaje de jóvenes (20-24 años) con nivel educativo inferior a secundaria, 2004.
Fuente: Eurostat
En otros países, hay un número importante de jóvenes entre 15 y 24 años
que ni estudian ni trabajan (p.ej. Grecia, Francia y Bélgica), comprometiendo su capacidad de integrarse en el futuro en un mercado laboral cada vez
más exigente donde premia la acumulación de conocimientos y experiencia[8].
Modelos de gestión de RRHH para los jóvenes profesionales
36
Figura 16. Porcentaje de jóvenes (15-24 años) que ni estudian ni trabajan, 2006. Fuente: OCDE
Sin un programa nacional efectivo de formación profesional, estos jóvenes se encontrarán con barreras importantes a la hora de incorporarse al
mercado laboral en buenas condiciones; y el tiempo en el paro reducirá el
valor de sus conocimientos y sus estudios y erosionará sus hábitos de trabajo.
Las diferencias comentadas arriba persisten a lo largo del tiempo y a través del
ciclo económico. Incluso hay indicaciones de que la situación está empeorando en
muchos países europeos. En el año 1994, en la mayoría de los países europeos la tasa
de empleo de los jóvenes se acercaba más a la de los mayores que en el año 2004.
No se observa un patrón cíclico en los datos; las diferencias entre países son mucho
más importantes que las diferencias dentro de un solo país a lo largo del tiempo.
Generación “Y” y mercado laboral
Figura 17. Tasa de empleo acumulada (1994-2004) para los jóvenes (15-24 años).
37
Figura 18. Tasa de empleo (1994 y 2004) para los jóvenes (15-24 años).
Modelos de gestión de RRHH para los jóvenes profesionales
Figura 19. Tasa de empleo acumulada (1994-2004) para los mayores (25-54 años).
38
Figura 20. Tasa de empleo (1994 y 2004) para los mayores (25-54 años).
El hecho de que la situación laboral de los jóvenes varía entre países, y que
hay una serie de países donde su desventaja laboral es bastante mayor, es significativo. Esto da lugar a la hipótesis de que pueden existir políticas o situaciones estructurales que desincentiven la contratación de jóvenes en algunos
países más que en otros, impidiendo su adquisición de formación y experiencia
y dificultando su incorporación al mercado laboral. Uno de los candidatos para
explicar esta diferenciación son las leyes de protección al empleo, que dotan
a cada país de un marco distinto que incide en los patrones del empleo y paro.
Generación “Y” y mercado laboral
La legislación de protección al empleo
Las leyes de protección al empleo son aquellas leyes que dan al trabajador una
protección contra el despido, bien a través de las indemnizaciones que tiene que
pagar la empresa cuando despide a un empleado, y que suben con la antigüedad
del trabajador; o bien en otros requisitos como la prenotificación, la autorización
previa para el despido, las condiciones del despido injusto, la reincorporación de
un trabajador despedido injustamente, o el período de prueba durante el cual se
puede extinguir un puesto de trabajo sin penalización. También la legislación de
protección al empleo incluye las trabas al trabajo temporal o a las agencias de
contratación temporal, y los requisitos especiales para los despidos colectivos.
La Organización de Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE) ha desarrollado un indicador (EPL) para medir la importancia de estas leyes, que
incorpora 18 aspectos de protección al empleo y los pondera en una sola
calificación final[9]. Uno de los autores de este informe ha extendido este
indicador desde los años 50 hasta el momento presente para los países de
la OCDE, para que se pueda detectar su variación durante la historia reciente[10]. En general, se observa que el EPL se ha hecho mucho más restrictivo
a lo largo del tiempo en los países europeos, y que las reformas han sido limitadas y centradas sobre todo en facilitar el empleo temporal sin reducir
los costes del empleo fijo. Los países con EPL alto se consideran mercados
laborales rígidos, o proteccionistas, como es el caso de Francia, Grecia, Portugal o España. Otros países tienen mercados laborales mucho más flexibles
o liberales. Algunos ejemplos son Dinamarca, Suiza, Irlanda y el Reino Unido.
Figura 21. Evolución del EPL en los países de la OCDE. Fuente: Allard, 2003
39
Modelos de gestión de RRHH para los jóvenes profesionales
Figura 22. EPL en la muestra de estudio. Fuente: OCDE, 2003
40
Los últimos años han presenciado un debate animado sobre las ventajas
e inconvenientes de la legislación de protección al empleo. Estas leyes, que
se aprobaron en su gran mayoría entre 1968 y 1988, tuvieron como propósito principal proteger y estabilizar las ganancias familiares, sobre todo el
salario principal de la familia. En los países donde existen, parecen haber
tenido una tendencia a estabilizar el empleo, reduciendo el número de despidos en momentos de crecimiento económico bajo y desincentivando las
contrataciones en los momentos alcistas del ciclo. Sobre todo, la protección
al empleo induce una “inversión” de las empresas en sus trabajadores a través de la formación y la acumulación de experiencia laboral y conocimientos
específicos en el trabajador, contribuyendo por lo tanto al capital humano de
un país, que es un factor clave en la productividad y el progreso económico.
Sin embargo, el EPL alto se ha asociado también con un menor crecimiento del empleo y menores tasas de empleo en los países donde se ha utilizado.
Donde se ha permitido el trabajo temporal como alternativa a los puestos de
trabajo fuertemente protegidos contra el despido, han surgido unos mercados
laborales duales, donde un porcentaje importante de empleados trabaja con
contratos temporales y no goza de la protección que la ley de protección al
empleo provee para los privilegiados –los llamados “insiders”— que tienen contratos fijos[11]. Se ha alegado además que los mercados más rígidos, con EPL
alto, sufren de mayores tasas de paro y/o de un paro de más larga duración
que los mercados “liberales” donde la protección al empleo es menor[12]. Y
Generación “Y” y mercado laboral
en el largo plazo, hay evidencia de que la dinámica de un mercado laboral
dual, donde el número de “insiders” protegidos se reduce por su coste y las
empresas contratan a cada vez más temporales, la productividad acaba sufriendo porque el capital humano que puede acumularse entre los protegidos se ve más que compensado por la poca inversión en formar y retener a
los temporales desprotegidos, cuyo número va aumentando año tras año[13].
Los datos sobre el empleo de los jóvenes arriba señalados indican que el
colectivo de 15 a 24 años de edad figura, con las mujeres y los inmigrantes,
como “outsiders”, o desprotegidos en el mercado laboral. Sufren mayores tasas de paro y menores tasas de empleo, y tienen menos acceso a los puestos
de trabajo fijo que les permitirían adquirir experiencia y valor en el mercado
laboral y aumentar sus expectativas de renta futura. ¿Es posible que la legislación de protección al empleo sea el motivo de la diferenciación entre países y
de la mayor exclusión de los jóvenes en algunos mercados laborales europeos?
La evidencia indica que esta hipótesis es plausible.
Si se dividen
los países europeos de este estudio en grupos según su calificación en
el indicador EPL –es decir, los países con mayor calificación en este indicador, reflejando la mayor protección al trabajador fijo, se clasifican como “proteccionistas”; los de EPL moderada como “medios”; y los
más desregulados como “liberales”-, se obtiene el siguiente ranking[14]:
Tabla 4. Clasificación de los países en función del EPL
41
Modelos de gestión de RRHH para los jóvenes profesionales
42
Las correlaciones entre estos grupos de países y las situaciones laborales relativas de los jóvenes son significativas. Por ejemplo, el promedio de la tasa de
empleo para jóvenes en los países “liberales” es un 57%, comparado con solo un
32% en los “proteccionistas”[15]. Además, el ratio entre la tasa de empleo de los
jóvenes y la del resto de la población es un 70% en los liberales y solo un 42% en
los proteccionistas. Algo parecido ocurre con las tasas de paro, donde son como
promedio mucho menores para los jóvenes en los países liberales (8,6%, contra
21,6% en los proteccionistas); y donde la diferencia entre jóvenes y mayores es
mucho menor (el ratio es 2,2 para los liberales y 2,6 para los proteccionistas).
Las diferencias en las tasas de actividad de los jóvenes son también importantes,
reflejando su ánimo de incorporarse o no al mercado laboral dadas sus perspectivas: la tasa de actividad promedio de los países liberales es un 62%, y para los
proteccionistas es solo un 41%. Por otra parte, la tasa de desempleo de larga
duración, o paro estructural, entre los jóvenes es casi tres veces mayor en los
países proteccionistas (32,3%) que en los liberales (14%). (Sin embargo, para este
último dato las diferencias entre grupos de edad pueden ser menos interesantes
debido a la mayor probabilidad de que un trabajador de más de 24 años puede
haber estado mayor tiempo en el paro a lo largo de una vida laboral más extensa.)
Un dato de especial importancia para este estudio es la diferencia que se
observa en el acceso de los jóvenes a los trabajos con contrato fijo o indefinido. Estas diferencias son muy importantes y manifiestan la dualidad de los
mercados laborales rígidos que se ha comentado tanto en la literatura académica. En los países liberales, un 76% de los jóvenes como promedio goza de
un empleo fijo, mientras en los proteccionistas el porcentaje es menos de un
54%. El ratio entre el empleo fijo para jóvenes y mayores varía del 79% para
los países liberales al 63% para los países proteccionistas. Los jóvenes en los
mercados laborales rígidos tienen una probabilidad más baja de obtener un
puesto de trabajo fijo, evidenciando su posición como “outsiders” excluidos de
las situaciones más seguras y atractivas del mercado laboral nacional. Vistas
las preferencias por la seguridad en el empleo de la Generación Y comentadas
arriba, este difícil acceso a trabajos fijos es una desventaja muy significativa.
Generación “Y” y mercado laboral
EPL, coste y productividad
Evidentemente, los mercados laborales rígidos se asocian con una posición
menos ventajosa para los jóvenes. ¿Cuáles son las implicaciones de esta situación para la economía en general? Desde el punto de vista de la economía
como conjunto, el desaprovechamiento de un recurso valioso como la mano de
obra joven tiene un coste de oportunidad alto. Las estadísticas demuestran
que los jóvenes en general están mejor preparados que los mayores, con mayores conocimientos de idiomas, de informatica y otros conocimientos técnicos,
mayor experiencia en el extranjero y más años de educación en general. La
economía que prescinde de la producción potencial de los jóvenes ve reducido su PIB, y por lo tanto su renta por habitante, por debajo de su potencial.
En términos de gasto, el coste de desaprovechar la mano de obra joven es
también importante. El gasto en educación forma una parte sustancial del gasto
público y privado en todos los países –el promedio para los países desarrollados
es casi el 6% del PIB nacional[16]— y gran parte de este gasto se desaprovecha si
los jóvenes no pueden acceder en buenas condiciones al mercado laboral y desarrollar allí sus conocimientos. Lo mismo se puede decir del gasto en formación
profesional. Además, hay un coste explícito para las arcas públicas si los jóvenes no trabajan, que es el seguro de desempleo que se les proporciona. Si no
tienen acceso a este seguro, los mantienen sus familias, incrementando la tasa
de dependencia del país y reduciendo las rentas disponibles para las familias.
Sin embargo, el coste económico más importante de la dualidad del mercado
laboral que se observa en los países proteccionistas es más difícil de observar
y medir. Si la legislación de protección al empleo incrementa la productividad
de aquellos trabajadores que gozan de su protección, haciendo que ellos “inviertan” en sus empresas adquiriendo mayores conocimientos y habilidades y
que las empresas también inviertan en su formación, se puede deducir también
que la falta de protección lleva a una baja o nula inversión en el trabajador.
Es decir, en un país proteccionista es posible que los trabajadores protegidos
se hagan más productivos a lo largo del tiempo gracias a esta formación, si los
desincentivos al trabajo por la protección excesiva no predominan. Pero los
“outsiders” excluidos del mercado laboral no reciben esa inversión, y se puede
suponer que su productividad será menor como consecuencia. Por lo tanto, el
resultado en productividad de un país con un mercado laboral dual dependerá
de si la mayor productividad de sus trabajadores protegidos –los “insiders”—
predomina sobre la menor productividad de “outsiders” como los jóvenes.
43
Modelos de gestión de RRHH para los jóvenes profesionales
44
Figura 23. Esquema del mercado laboral. (Allard,G.)
¿Cuál de estos dos efectos va a predominar en la productividad global del
país? Evidentemente, la respuesta depende de las tendencias de los distintos
grupos –“insiders” y “outsiders”— de aumentar o disminuir como porcentaje del total. En los países proteccionistas, se ha observado un continuo aumento a lo largo del tiempo del trabajo temporal frente al indefinido. Esta
tendencia se explica por el alto coste del despido para la empresa, que le
hace reacia a contratar a nuevos trabajadores fijos y le crea una preferencia por los temporales, que le dotan de mayor flexibilidad. La tendencia se
ha agravado por las reformas laborales, que han facilitado el acceso al empleo temporal sin disminuir de manera importante el coste de despido de los
trabajadores fijos. Por lo tanto, en los mercados duales se podría predecir
que eventualmente la más alta productividad de los fijos se verá mermada
por la baja productividad de una proporción cada vez mayor de “outsiders”.
Generación “Y” y mercado laboral
Figura 24. Empleo temporal, datos acumulados. Fuente: OCDE
¿Es posible que esta explicación sea uno de los motivos de las bajas
tasas de crecimiento de la productividad en algunos países europeos en
los últimos años? Algunos autores[17] creen que sí. Si los mercados laborales rígidos tienen como resultado un menor crecimiento de la productividad a lo largo del tiempo, el coste de su legislación de protección al
empleo es muy alto, ya que la productividad es el determinante principal de la renta por habitante y por lo tanto del nivel de vida de un país.
La productividad se compone de muchos factores y sería atrevido atribuir
sus tendencias y niveles a un sólo elemento como la rigidez o la flexibilidad
de su mercado laboral. Sin embargo, los datos de productividad por empleado
y por hora trabajada, y las tendencias observadas en esta última durante el
período 2000 a 2005, muestran una correlación interesante entre el nivel de
regulación del mercado laboral y los resultados obtenidos en productividad.
45
Modelos de gestión de RRHH para los jóvenes profesionales
46
Figura 25. PIB por hora, 2005 y EPL[18]
Los países más liberales europeos tenían en 2005 un PIB por habitante bastante mayor que los proteccionistas: un promedio de 35.422$, comparado con sólo
25.153$ para los países proteccionistas. Estos mismos países del grupo liberal
registraron el crecimiento medio de productividad más alto durante el período
2000-2005, con una tasa del 1,75% como promedio, comparado con un 1,59% para
los proteccionistas[19]. (Los países medios, sin embargo, mostraban un crecimiento
ligeramente más bajo que los proteccionistas, con 1,56%). Y la productividad por
hora trabajada era más baja en los países proteccionistas como promedio, aunque
los países medios registraron la productividad por hora más alta de los grupos.
Generación “Y” y mercado laboral
Nivel de EPL y actitudes ante el trabajo: los jóvenes
ante el contexto regulador y el ‘efecto apisonadora’
de la regulación laboral
El modelo de trabajo presentado parte de la base de que las diferencias en
la percepción de los entornos de trabajo están condicionadas no solamente por
las escalas de valores y patrones generales de preferencias sino por otro conjunto de factores contextuales, de tipo macroeconómico y social. Entre estos
factores destaca el entorno regulatorio de cada país y concretamente la legislación laboral, descrito en el capítulo anterior, que tiene una marcada influencia
sobre las personas que aspiran a participar activamente en el mercado laboral.
Esta sección plantea hasta qué punto el entorno regulatorio influye sobre las percepciones que las distintas generaciones, y en concreto el colectivo de jóvenes, poseen acerca de sus entornos de trabajo.
Partiendo del supuesto de que los valores sociales son el sustrato de las diferentes formas de contemplar el mundo a lo largo de las generaciones, se puede
preguntar: ¿Existen diferencias en estas escalas de valores entre los jóvenes
y el resto de generaciones en función del contexto regulatorio de cada país?
Para realizar este análisis se ha dividido la muestra de estudio en función
de varios criterios. En primer lugar, se ha utilizado la clasificación de países
europeos en los tres grupos de EPL: liberales, medios y proteccionistas. Por
otra parte, se han dividido a sus respectivas muestras entre los que pertenecen
a la Generación Y y el resto, dado que el objetivo es analizar hasta qué punto
los jóvenes presentan diferencias en cuanto a sus percepciones, valores y actitudes ante los entornos de trabajo. Para cada uno de estos sub-grupos se han
realizado análisis de diferencias de medias, tanto en lo referente a sus escalas
de valores sociales generales como a sus respectivas preferencias a la hora de
encontrar un trabajo (seguridad, ingresos, promoción, iniciativa y conciliación).
47
Modelos de gestión de RRHH para los jóvenes profesionales
Valores sociales y entorno regulador
Tomando en primer lugar las respectivas escalas de valores, para las que
ya habíamos discutido la existencia de marcadas diferencias generacionales.
En este caso, en el que introducimos la variable ‘entorno laboral regulado’
en sus distintos grados, encontramos que esta clasificación introduce una
nueva fuente de características propias. Así, los países proteccionistas son
los más centrados en los valores de universalismo, conformidad, tradición y
seguridad (los orientados a lo demás), que priman por encima de consideraciones de tipo más individualista. Es importante destacar, no obstante, que
la seguridad ocupa el primer lugar como valor social (y es importante señalar aquí que como tal valor social no solamente se refiere al contexto laboral
sino a la preferencia por la ausencia de incertidumbre en la vida en general).
48
Por su parte, y tal como se aprecia en la Tabla 5, los jóvenes muestran posiciones más fuertes en cuanto a la importancia concedida a los valores orientados
a uno mismo, siendo estos patrones de prioridades comunes a su generación
con independencia del entorno laboral legal en el que se encuentren. En este
sentido vemos que, si bien en el resto de generaciones contempladas como un
solo grupo sí existen diferencias en función de que el país de pertenencia posea
un contexto legal más o menos proteccionista, los jóvenes actuales no parecen ser sensibles a esta influencia en cuanto a sus valores sociales generales.
Tabla 5[20]. EPL y valores. Diferencias entre la generación Y y el resto
Generación “Y” y mercado laboral
Entorno regulador y preferencias de trabajo: el
‘efecto apisonadora’
El panorama cambia sustancialmente cuando saltamos de valores generales
a las preferencias concretas por los entornos de trabajo. En este caso, encontramos que las diferencias entre los grupos generacionales quedan mucho más
diluidas. Por el contrario, sí se observan patrones claros de preferencias en
función del tipo de país en cuanto a nivel de proteccionismo laboral (Tabla 6).
Estas diferencias muestran que los países proteccionistas se decantan por la
seguridad y la garantía de un nivel de ingresos adecuado, restando relevancia
al desarrollo de la carrera profesional y sobre todo a la posibilidad de mostrar
iniciativa en el trabajo. Si bien todos los grupos de respuesta consideran la
iniciativa en el trabajo como un requisito importante (las medias se sitúan por
encima de 4 en una escala 1 a 5 puntos), cuando esta actitud se pone en comparación con las demás es la menos valorada en el caso de los países proteccionistas, mientras que en los liberales se considera la más importante de todas.
Los países medios y liberales, por su parte, priman más la iniciativa personal en el ámbito profesional. En el caso de los liberales es interesante observar cómo la conciliación con la vida personal se convierte en una prioridad fundamental en aquellas generaciones que se
encuentran en las edades de gestionar un modelo vital basado en la familia.
En cuanto al lugar que ocupa la seguridad laboral, las preferencias
se tornan significativamente más acusadas en los países más proteccionistas, en lo que se podría denominar una ‘escalada’ desde los liberales hasta los proteccionistas. Lo mismo ocurre con los ingresos: a medida que el contexto es más proteccionista los individuos reclaman con
mayor fuerza los ingresos como importantes para elegir un trabajo.
49
Modelos de gestión de RRHH para los jóvenes profesionales
+
-
n/d
indica valores significativamente superiores entre Y y el resto
indica valores significativamente inferiores entre Y y el resto
indica que no existen diferencias entre el grupo Y y el resto de la muestra
Tabla 6. EPL y preferencias profesionales. Diferencias entre la generación Y y el resto
50
Figura 26. EPL y preferencias profesionales. Generación Y
Generación “Y” y mercado laboral
Figura 27. EPL y preferencias profesionales. Generación X + BB + TR
51
¿En qué niveles de interés y preferencias se encuentra la generación Y? ¿Se
pueden establecer diferencias con el resto de los grupos, de la misma forma
que ocurría en cuanto a los valores personales? Tal como se muestra en la Figura
26, en el caso de los países proteccionistas muchas de las diferencias quedan
desdibujadas cuando se cuestionan las preferencias profesionales, manteniendo
los jóvenes una escala de preferencias muy parecida a las de sus compañeros de
mayor edad. Esta similaridad alcanza incluso el interés por la conciliación de la
vida familiar, que parecería más lejano al momento vital de los jóvenes de esta
generación. Por su parte, la importancia concedida a la iniciativa o al desarrollo de carrera, si bien es un poco más acentuado que para los grupos de más
edad, se mantiene en los puestos más bajos de las preferencias de los jóvenes.
Observando estos patrones y el cambio que sufren con respecto a los valores sociales cuando se introduce el factor del contexto laboral podríamos
hablar de un marcado ‘efecto apisonadora’ de las regulaciones laborales,
que parecen disminuir (y hasta en algunos casos hacer desaparecer) valores de las nuevas generaciones como la iniciativa o la autoestimulación, con
el factor de impulso social y de progreso que podríamos asumir que estas
Modelos de gestión de RRHH para los jóvenes profesionales
actitudes suponen. Para fenómenos tales como el emprendedurismo o la innovación, tan fundamentales para el progreso a medio plazo de un país, estos contextos reguladores pueden introducir un serio freno a la evolución de
estos procesos socioeconómicos, en la medida en que están mediatizados por
valores personales orientados a la superación personal o el logro individual.
52
Generación “Y” y mercado laboral
Recomendaciones para la gestión de la generación Y
en las organizaciones
Los análisis realizados en los capítulos precedentes muestran que los cuatro
grupos generacionales están sometidos a diferentes visiones del mundo en general, y en concreto a diferentes preferencias a la hora de elegir un puesto de
trabajo. La Generación Y, que ha centrado la atención del estudio, combina dos
grandes aspectos en sus formas de contemplar su futuro profesional: un conjunto de valores diferentes a los de sus predecesores, de corte más individualista y
exigente, y una visión del mercado de trabajo caracterizada por diferentes grados de regulación que en muchos casos los reduce a ‘excluídos’ de los puestos de
trabajo más interesantes y con perspectivas de desarrollo futuro. Estas características llevan a un conjunto de implicaciones y recomendaciones, tanto desde el
marco de gestión de RRHH como del entorno regulador y la política nacional, para
facilitar la inclusión de los colectivos de jóvenes en los entornos profesionales.
¿Qué diferencias ‘se curan con el tiempo’…?
Una de las cuestiones iniciales que hay que tener en cuenta a la hora de
realizar recomendaciones para la generación Y que los conjunto de valores y
perspectivas que condicionan a los subgrupos generacionales evolución de forma natural a lo largo del tiempo. Dentro de estos grupos de rasgos distintivos
de cada generación hay que discriminar entre aquéllos que son fruto de los
ciclos vitales y por tanto experimentan una transición similar a lo largo de las
generaciones (como por ejemplo la importancia concedida a la conciliación de
la vida profesional y personal), y los que permanecerán como característicos del
grupo con independencia del paso de los años. A la luz de la evidencia recogida
en el presente estudio se podrían destacar los siguientes rasgos como propios
de la generación Y y que se mantendrán como tales a lo largo del tiempo:
1.
El
dominio
de
la
tecnología,
con
dos
ámbitos
de
impacto:
- Como herramienta profesional fundamental, con lo que ello conlleva
(preferencia por formas de trabajo mediatizadas y a distancia, flexibilidad)
- Como condicionante de dinámicas sociales y de comunicación (relaciones interpersonales, inmediatez de estímulos y recompensas, menor interés por los estándares de servicio tal como los concebimos actualmente)
53
Modelos de gestión de RRHH para los jóvenes profesionales
2. La tendencia al individualismo e independencia como profesionales con respecto a los entornos de trabajo, y el énfasis de
compromiso en factores ajenos a la organización como conjunto.
Desde el punto de vista concreto de la gestión de personas –incluyendo tanto las políticas generales de RRHH como la gestión diaria
de este colectivo por parte de mandos y directores de áreas de negocio- se pueden extraer algunos puntos de reflexión para las diferentes
etapas del proceso de relación de un profesional con la organización.
La oferta de reclutamiento
54
Es previsible que el mercado laboral se estreche en los próximos años, sobre todo en lo que al colectivo de jóvenes se refiere. El informe Infoempleo
2006 recoge importantes alteraciones en las condiciones y el perfil de los
candidatos buscados por las empresas. En concreto, desciende la edad-objetivo de los profesionales más buscados (el segmento más cotizado es el de 26
a 30 años, que dentro de esta clasificación generacional combina la cohorte
más añosa de los Y y la más joven de los Xs), y se aprecia asimismo un descenso del requisito de experiencia como condición para cubrir el puesto. Las
empresas buscan, pues, trabajadores sobre los que construir competencias y
cultura muy adaptadas a sus propias características, basando su criterio de
reclutamiento en la cualificación técnica de salida del sistema educativo.
Pero lo cierto es que los candidatos potenciales más cotizados son sensibles a
determinados tipos de oferta, en la que primen los rasgos que se han identificado
a lo largo de este informe. Su natural interacción con las tecnologías demanda
canales de comunicación rápidos, a distancia y con provisión de información y
feedback frecuentes acerca del proceso de selección en el que se incorporan.
En este sentido, el diseño de webs corporativas que incorporen una venta atractiva del entorno de trabajo haciendo hincapié en estos valores tan importantes
para ellos puede incrementar el atractivo de la organización para los jóvenes.
Generación “Y” y mercado laboral
Perfil de selección
La creación de marca interna se convierte en un factor importante ya
desde el proceso de selección, dado que la tendencia natural de los jóvenes
no es hacia el compromiso o la lealtad con una marca sino con un conjunto
de condiciones que le hacen sentirse bien por una parte y le aportan valor
personal por otra. El refuerzo de las entrevistas realistas y la realización de
pruebas que tengan la doble vertiente de diagnosticar las competencias y
transmitir a los candidatos la imagen de empresa creativa y dinámica pueden
ser algunas de las claves para reforzar los procesos de selección y minimizar la
rotación no deseada en los primeros meses, dado el coste que ello conlleva.
Incorporación a la empresa y acogida
Un empleado de la generación Y necesita un proceso de acogida directo
y rápido. Mucha información puede depositarse en aplicaciones web, que
valorarán y sabrán consultar con facilidad cuando lo necesiten. Desde la experiencia americana, algunos autores recomiendan hacer entrar a este colectivo lo más rápidamente posible en línea de productividad, de manera que
aprecien resultados de su labor (por modestos que sean) y obtengan feedback
lo antes posible. En este sentido, los programas de rotación por departamentos, prácticas por áreas y similares se revelan como fuentes especialmente
interesantes de acogida e integración de los jóvenes. La figura del mentor
–no necesariamente como programa formal- puede convertirse en un activo
importante para la retención de este colectivo, más sensible a la calidad
del contacto directo que a la identificación con la organización en general.
Cultura de rendimiento
La generación Y es celosa de su autonomía personal y de la auto-gestión de
su tiempo. Por otra parte, su inmersión en el mundo de la tecnología hace que
vea el trabajo a distancia como un modo natural de desarrollar su actividad
profesional. El criterio de permanencia que tradicionalmente ha condicionado
los horarios de los trabajadores (en especial en España) no parece tener influencia sobre los jóvenes, que desde su cultura tecnológica no aprecia horarios
flexibles con posibilidad de auto-organizarse su trabajo. Este hecho, unido a la
corriente actual de flexibilización del entorno laboral, hace que las empresas
deban desarrollar una cultura de valoración de rendimiento basada fundamentalmente en la consecución de resultados sobre la base de códigos de valores
55
Modelos de gestión de RRHH para los jóvenes profesionales
y competencias corporativos. Quizá sea éste el mayor reto para las áreas de Recursos Humanos, dada la enorme complejidad que supone diseñar un sistema de
este tipo e implementarlo con eficacia en la mayor parte de las organizaciones.
Mecanismos de retribución por rendimiento
56
En línea directa con el punto anterior, los mecanismos de retribución deberían acomodarse a esta cultura de rendimiento y resultados, lo que se concretaría en un incremento de los componentes de variable, no necesariamente
en cantidad aunque sí en calidad. En relación a la compensación, otro aspecto
importante se refiere al plazo de tiempo. Como ya se ha comentado, los jóvenes no contemplan su carrera profesional con perspectivas de permanencia,
con lo cual el valor de la retribución a largo plazo puede verse minimizado.
Por el contrario, este colectivo sí valora enormemente la personalización de la
retribución y la adaptación a sus intereses y preferencias en cada momento. Se
puede esperar, por tanto, un incremento de los planes de compensación flexible y la denominada ‘retribución a la carta’, sobre todo en aquellas empresas
que requieran de una fuerza laboral compuesta mayoritariamente por jóvenes.
La generación Y es también muy sensible a los intangibles. En el mundo actual de
los países desarrollados, en el que los niveles de bienestar material general están
conseguidos como norma general, empiezan a imponerse otras formas de satisfacción que van más allá de los incentivos puramente materiales. Tras el ‘boom’ pionero de la Inteligencia Emocional (Goleman, 1996), corrientes como la Psicología
Positiva (Seligman, 2002) o la Economía de la Felicidad (Layard, 2005) comienzan
a agarrar con fuerza en la sociedad, y a entrar asimismo en el ámbito empresarial. En esta línea, los jóvenes esperan que se atienda a sus intereses no solamente de salario sino también de flexibilidad temporal a todos los niveles (períodos
sabáticos, horarios especiales, etc.). Sin duda, este aspecto introduce un nuevo
factor de complejidad para las áreas de Recursos Humanos, que deberán destinar
recursos a escuchar y comprender a este colectivo y buscar formas creativas de
atender sus demandas a efectos de su retención y capitalización para la empresa.
Generación “Y” y mercado laboral
Estilo de gestión y liderazgo
Los datos mencionados a lo largo de este estudio indican que uno de los
vínculos de compromiso que se pueden construir con los jóvenes pasa por una
relación ‘de calidad’ con sus jefes. Los Y mantendrán su relación con la empresa en la medida en que vean que les resulta útil y productiva. La relación con
el superior se convierte en un elemento clave para ello, así como la influencia
de las relaciones horizontales, puesto que se guían en buena medida por recomendaciones de compañeros. Estos factores sugieren que el estilo de comunicación y liderazgo de la empresa deba orientarse a integrar activamente en las
dinámicas de trabajo a un grupo de ‘recién llegados’ a los que por su juventud
no se les concede tradicionalmente excesiva autonomía ni criterio profesional
para tomar decisiones de forma autónoma. Estos procesos pueden verse especialmente dificultados cuando los niveles de supervisión estén ocupados por las
cohortes de más edad, y requerirán de una supervisión especial y un cambio de
estilo de gestión hacia un liderazgo orientados a resultados y abierto a la diversidad y la empatía con otras formas de contemplar la actividad profesional.
Un nuevo enfoque de la rotación
El itinerario de carrera profesional de un Y tiene que contemplarse con
ojos diferentes a lo que se ha vivido hasta ahora. El concepto de desvinculación de la empresa no tiene las mismas connotaciones que en el caso de las
generaciones anteriores, en las que suponía un trauma tanto para trabajador
como para su entorno inmediato. Desde esta ausencia de lealtad organizativa, los jóvenes se vuelven más inquietos con respecto a sus trabajos y ven
con naturalidad incluso que, tras una salida, haya una vuelta a la empresa
al cabo de unos años. Este hecho facilita los procesos de entrevistas de salida en las que se exploran las causas de abandono por parte de los profesionales. Dichas entrevistas, ya una práctica habitual en muchas empresas,
se tornan especialmente importantes allí donde el ‘talento Y’ es clave para
las compañías, sobre todo ante una previsible escasez de profesionales.
En este sentido, son cada vez más las compañías que gestionan clubs
de ‘antiguos’, de manera que pueden mantener las redes sociales con los
ex-empleados a lo largo del tiempo. De nuevo, esto supone un cambio de
mentalidad por parte de la organización con respecto a los procesos de salida que se han venido manteniendo hasta ahora, donde el peso del valor
de lealtad condicionaba en extremo la relación con los antiguos empleados.
57
Modelos de gestión de RRHH para los jóvenes profesionales
Recomendaciones para una política nacional de empleo
El debate sobre la legislación de protección al empleo ha sido intenso y la evidencia empírica sobre sus efectos globales es compleja de interpretar. Evidentemente, los países tienen objetivos de seguridad y estabilidad social que pueden
entrar en conflicto con los objetivos puramente económicos, como la creación
de empleo o el aumento de la productividad. Los datos de actitudes y valores
explorados arriba indican que hay, efectivamente, un grupo de países donde la
seguridad en el empleo prima sobre todo lo demás. Sin embargo, no hay que
olvidar que los objetivos a largo plazo deberían orientarse también hacia estos
indicadores económicos si se quiere conseguir un aumento progresivo en el nivel
de vida, que contribuye tanto a la seguridad como al bienestar de las personas.
58
Sin embargo, hay poco debate sobre el efecto que tiene la legislación de
protección al empleo sobre la situación de grupos excluidos del mercado laboral, como los jóvenes que son el objeto de este estudio. Los mercados
muy rígidos dejan a los jóvenes con un acceso limitado a la formación activa, los salarios más altos y los contratos más atractivos que les permiten
una seguridad, una independencia y una experiencia laboral que aumentan
su calidad de vida. Estos jóvenes son a menudo los mejores preparados
académicamente para los puestos de trabajo de más alto valor añadido, y
por lo tanto su exclusión del mercado laboral tiene un coste social que va
más allá de los efectos negativos y personales para los de la Generación Y.
¿Cómo se puede responder a esta situación? Las reformas centradas en facilitar flexibilidad a las empresas a través del trabajo temporal agravan la exclusión
de los jóvenes y otros “outsiders”, como el caso español demuestra. Haría falta
un acercamiento nuevo a las reformas laborales, que contemplara un concepto
distinto de seguridad y tal vez implicara un intercambio de seguridad entre generaciones, con los mayores cediendo algo de su protección excesiva a los jóvenes, cuya precariedad contradice el deseo de la sociedad de disfrutar de mayor
seguridad en el trabajo. Es decir, habría que reconocer que el objetivo social de
seguridad no se consigue si las leyes vigentes prestan una seguridad tal vez irreal
a algunos trabajadores, a coste de una precariedad no deseada para los demás.
Generación “Y” y mercado laboral
Los experimentos en el campo de la seguridad en el empleo son tantos como países y períodos históricos, y no hay modelos únicos. El modelo “anglo-sajón”, representado en Europa por el Reino Unido e Irlanda y en menor medida Suiza, ofrece menor seguridad en el puesto de
trabajo combinado con prestaciones sociales algo menores, y su resultado
ha sido mayor empleo y un paro menor y de menos duración. Sin embargo, muchos países europeos consideran a este modelo inaceptable dado el
interés expresado por la mayoría de sus ciudadanos de mayor seguridad,
que ha pasado a formar parte del discurso político comúnmente aceptado.
Dentro de este objetivo de mayor seguridad social y del empleo, algunas variantes del modelo danés, sueco y holandés han llamado mucho la
atención en los últimos años, bajo el nombre de “Flexicurity”. La “flexicurity” combina un nivel relativamente alto de protección social con un mercado laboral dinámico, donde las personas gozan de menos protección en
un puesto de trabajo específico pero encuentran nuevos puestos de trabajo
más fácilmente, redundando en una mayor seguridad global en el empleo.
59
Figura 28. Esquema del concepto “Flexicurity”. (Fuente: OCDE)
Modelos de gestión de RRHH para los jóvenes profesionales
Los países escandinavos se consideran ejemplos de “flexicurity”, por haber
implementado un modelo donde la protección al trabajador es menor, para dar
mayor agilidad a las empresas a la hora de hacer los ajustes necesarios. Mientras
tanto, la red de seguridad social para el trabajador despedido es muy amplia en
estos países, dejando caer la carga de la seguridad sobre las arcas públicas en
vez de en la empresa. Después de un período corto en el paro, se obliga a los desempleados a entrar en “activación”, donde reciben formación profesional para
adecuar sus conocimientos a las exigencias del mercado. Esta formación es una
condición previa en la mayoría de los casos para poder seguir recibiendo el subsidio del paro. Aunque el modelo arrojó altas tasas de paro durante algunos años
de la década de los 90 y produjo los gastos más altos de la Unión Europea en políticas activas del mercado laboral, tanto Suecia como Dinamarca han reformado
progresivamente el sistema de subsidio al desempleo y han conseguido tasas de
paro aceptables en los últimos años, junto con tasas de empleo altas y estables.
60
Otro ejemplo de “flexicurity” es Holanda, donde la legislación de protección
al empleo se ha reformado para aumentar la protección de los trabajadores
temporales, a coste de reducir la protección de trabajadores fijos. Se han liberalizado además el trabajo temporal, las agencias de contratación temporal y el
trabajo a tiempo parcial, para mejorar el acceso de los “outsiders” tradicionales
al mercado y equiparar sus condiciones a las de los trabajadores fijos. Estos
puestos de trabajo “atípicos” corresponden sobre todo a mujeres y jóvenes, que
se manifiestan satisfechos con la flexibilidad que se les ofrece. Este mercado
laboral dinámico se complementa por unas prestaciones sociales generosas. El
modelo ha permitido a Holanda bajar sus tasas de paro de los máximos históricos de los años 1980 a las tasas más bajas de la Unión Europea actualmente.
Tabla 7. EPL y gasto social. Distribución de los países
Generación “Y” y mercado laboral
España ofrece un ejemplo de gasto social relativamente reducido y un
EPL alto, como se ve en la Tabla 7 arriba que agrupa a los países según
estos dos factores. Por lo tanto, la carga financiera y administrativa de
ofrecer seguridad a los trabajadores cae principalmente sobre las empresas. La dimensión económica de esta carga, y la necesidad creciente de
flexibilidad por parte de las empresas en un mundo más globalizado y con
cambios tecnológicos más rápidos, ayuda a explicar la alta tasa de temporalidad en España, que recae sobre todo en los jóvenes trabajadores.
61
Figura 29. Empleo temporal en España
La tasa de temporalidad española disminuyó ligeramente durante unos
años, llegando a su punto mínimo en 2001-2003 en el 31.6%-31,8%. Sin embargo, ha vuelto a subir desde entonces, a casi un 34% en 2006. La tasa de
temporalidad española es con diferencia la más alta de Europa y de la OCDE.
Año tras año, un 91% o más de los nuevos contratos que se registran en España son contratos temporales[21]. Para los jóvenes de la generación Y, la tasa
de temporalidad es casi un 65%, evidenciando su situación de “outsiders”
precarios a pesar de sus deseo expreso de conseguir seguridad en el empleo.
¿Qué propuestas se pueden ofrecer para remediar esta situación? Cualquier
reforma que suponga una “liberalización” del mercado laboral español puede
tacharse de “neoliberal” y encontrarse con la resistencia de una sociedad que
asigna un valor alto a la seguridad, como este estudio ha demostrado. Sin
Modelos de gestión de RRHH para los jóvenes profesionales
62
embargo, es difícil imaginarse una reforma que pueda incidir en la alta tasa de
temporalidad y la marginación de los jóvenes y otros “outsiders” del mercado
laboral español sin pasar por rebajar la protección laboral de los “insiders”.
Habría que reconducir el discurso hacia términos más neutrales y más cercanos
a la realidad, como oportunidades de empleo, dinamismo del mercado laboral y
un nivel de seguridad medio aceptable para toda la población. Entendido así el
problema, podría empezarse un debate sobre las rigideces del mercado laboral
español y sus efectos que podría desembocar en un consenso que beneficiara a
todos: un mercado algo menos regulado, con menos protección al empleo para
los “insiders” a cambio de más protección para los “outsiders”. Este cambio, a
su vez, permitiría a las empresas ajustar su plantilla cuando fuera necesario ante
los cambios permanentes de un mundo globalizado. La legislación de protección
al empleo más liberalizada podría combinarse con un sistema de protección
contra el desempleo algo más generoso en cuantía, pero administrado más estrictamente para evitar el fraude y los desincentivos al trabajo, evitando así los
costosos errores del modelo danés en sus primeros años. La combinación abriría
la puerta para los jóvenes españoles no sólo a acceder a un mercado laboral más
estable, sino de disfrutar de mejores condiciones y poder desarrollar sus aptitudes y su experiencia laboral para prepararse para un futuro profesional mejor.
Articular estas medidas tan políticamente sensibles siempre supone
un malabarismo difícil, y requiere de liderazgo político con imaginación y
habilidad para cambiar los términos del discurso tradicional. Sin embargo, el camino se ha emprendido con éxito en países cuya historia y deseo de seguridad es tan larga como la de España. El reto no es imposible.
Generación “Y” y mercado laboral
ANEXO
Este apartado recoge algunas especificaciones metodológicas relacionadas con
este informe.
El estudio es meramente descriptivo, en tanto que sólo se han explorado diferencias y similitudes en base a determinados criterios clasificatorios y agregados. No se han establecido hipótesis ni inferencias para no incurrir en falacias
(atomista o ecologicista). En este sentido, la pretensión de este informe es
transmitir aquello que puede desprenderse de los análisis descriptivos y exploratorios llevados a cabo.
Datos del estudio
Para la elaboración de este informe se ha trabajado con tres tipos de datos:
1. Datos de la European Social Survey, en adelante ESS, correspondientes a
su segunda edición, 2004. Se trata de una encuesta europea diseñada para realizar
un seguimiento de las opiniones sociales y pautas conductuales de sus poblaciones.
Para la elaboración del informe se han tenido en cuenta ítems referidos a
tres dimensiones:
�
�
�
Datos personales
Percepciones de los trabajadores acerca del entorno laboral.
Sistema de valores.
Se ha trabajado con 15 de los países participantes de la encuesta: Alemania, Austria, Bélgica, Dinamarca, España, Finlandia, Francia, Gran Bretaña,
Grecia, Holanda, Irlanda, Noruega, Portugal, Suecia y Suiza.
La siguiente tabla recoge la muestra por países y generaciones.
63
Modelos de gestión de RRHH para los jóvenes profesionales
Tabla 8. Muestra por países y generaciones
64
En algún gráfico se han utilizado abreviaturas para referirse a los
países de la muestra. La siguiente tabla recoge la correspondencia.
Tabla 9. Abreviaturas de países
Generación “Y” y mercado laboral
2. Datos macroeconómicos obtenidos de distintas fuentes: OCDE, World
Bank y Eurostat.
3. Datos agregados a partir de los anteriores que han permitido establecer índices y clasificaciones.
Clasificación de los países por el EPL
Se ha generado una clasificación de los países en función del indicador EPL (strictness of Employment Protection Legislation) elaborado por la
OCDE[22] a partir de la estandarización de los valores (puntuaciones “z”).
De esta forma, se han establecido 3 grupos en función de sus puntuaciones, quedando la distribución como se muestra en la siguiente tabla:
65
Tabla 10. Puntuaciones en EPL y distribución de países
Modelos de gestión de RRHH para los jóvenes profesionales
Este indicador resulta de la ponderación de 18 aspectos relacionados con la
protección al empleo. La siguiente tabla los resume.
66
Tabla 11.Aspectos contemplados por el EPL
Generación “Y” y mercado laboral
Datos estructurales
A continuación se muestran los datos estructurales para los países del estudio correspondientes al mismo año de la encuesta social utilizada (2004).
Los datos se ofrecen por los dos rangos de edad contemplados,
así como por los grupos establecidos en función del indicador EPL.
67
Tabla 12. Datos estructurales para los jóvenes (15-24 años)
Modelos de gestión de RRHH para los jóvenes profesionales
Tabla 13. Datos estructurales para los mayores (25-54 años)
68
La siguiente tabla muestra los ratios agrupados por la clasificación según el indicador EPL. Estos ratios hacen referencia al cociente –para cada concepto- entre el valor para el grupo de jóvenes
con edades entre 15 y 24 años y el grupo con edades entre 25 y 54.
Tabla 14. Ratios estructurales
Generación “Y” y mercado laboral
Valores y preferencias profesionales
Se ha realizado un análisis de componentes principales a partir de
los valores de Schwartz, 1992 contemplados en la ESS. Las siguientes tablas muestran los resultados relacionados con el análisis de donde se han extraído los dos componentes que menciona el informe.
69
Tabla 15. Valores. Tabla de correlaciones
Tabla 16. Varianza total explicada
Modelos de gestión de RRHH para los jóvenes profesionales
Tabla 17. Matriz de componentes
70
Tabla 18. Matriz de componentes rotados. Método Varimax con Kaiser
El
cia
componente
uno
mismo”
1
y
es
el
lo
que
componente
2
hemos
llamado
“Ha“Hacia
los
demás”.
Generación “Y” y mercado laboral
Taba 19. Correlación entre componentes
Por otro lado se han explorado 5 ítems de la encuesta ESS relativos a
la importancia que los empleados conceden a 5 aspectos (seguridad, retribución, promoción, iniciativa y conciliación) a la hora de escoger un
trabajo. La siguiente tabla muestra las correlaciones entre estos ítems.
71
Tabla 20. Preferencias profesionales. Correlaciones
Modelos de gestión de RRHH para los jóvenes profesionales
Índice de tablas
72
Generación “Y” y mercado laboral
Índice de figuras
73
Modelos de gestión de RRHH para los jóvenes profesionales
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Generación “Y” y mercado laboral
(Notas)
La segmentación por edades se ha realizado en función de la distribución de los encuestados en la European Social Survey y de la disponibilidad
de datos de mercado laboral por rangos de edad, ajustando en la medida de
lo posible en función del marco sociológico que caracteriza a cada grupo de
edad. La clasificación final es muy semejante a la utilizada por la APA (American Psychological Association).
2
El estudio ‘Overwork in America’ desarrollado en 2004 por el Work and
Family Institute, señala que la generación de BabyBoomers es la que trabaja
de media más horas, realiza un mayor número de tareas a la vez, ostenta más
responsabilidades y percibe mayores salarios. Por otra parte, son el grupo que
demanda más horas de trabajo y tiene menos expectativas de conciliar su vida
personal y profesional.
3
Según el Eurobarómetro Gallup (2004) , el porcentaje de los jóvenes de
entre 15 y 25 años que declaran utilizar regularmente un ordenador, conectarse a las redes, jugar a juegos de vídeo, etc., se ha más que duplicado desde
1997, pasando del 21 % al 43 %. Otro dato significativo: el 80 % de los jóvenes
utiliza regularmente un teléfono móvil. (LBJ, Unión Europea).
4
Un reciente estudio realizado por el Eurobarómetro Gallup (2004) señala
sin embargo que, a pesar de que los jóvenes muestran una mayor tendencia al
autoempleo, esta diferencia se reduce sustancialmente con la edad.
5
La Unión Europea ha adoptado este modelo de participación como estándar de integración de los jóvenes en las estructuras de decisión europeas.
6
La selección de los países se ha realizado en función de criterios compatibles con el análisis generacional. Por ello se han excluido los países de la antigua Europa del Este, dado que los eventos históricos y el contexto socioeconómico varían sustancialmente en muchos casos con respecto a esta muestra.
Más información en el anexo.
7
Para más información ir al anexo.
8
Sin embargo, hay que tener en cuenta que en algunos países muchos de
los jóvenes que no trabajan o estudian están haciendo servicio militar o viajando; este es el caso, por ejemplo, de Suecia.
9
Ver anexo para más información.
10
Allard (2003).
11
Este argumento aparece, por ejemplo, en Boeri (1999).
12
Quizás este efecto de la legislación de protección al empleo sea la más
discutida. Stephen Nickell (1997) mantiene en base a un estudio empírico de
los países de la OCDE de 1983 a 1994 que un EPL alto reduce los flujos hacia
el paro pero también reduce los flujos del paro al empleo. Por lo tanto, su
efecto sobre la tasa de paro será reducida. Donde el impacto del EPL alto se
notará es en el paro de larga duración. Ver Blanchard (2000) para el mismo
argumento.
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Modelos de gestión de RRHH para los jóvenes profesionales
Para esta teoría, ver por ejemplo Allard y Lindert (2006 y 2007).
Para más detalles, acudir al anexo.
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En el anexo se muestra la tabla de datos.
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Dato de la OCDE para el período 1995-2003 (promedio).
17
Ver Allard y Lindert, 2006 y 2007.
18
En anexo aparece las correspondencias para las abreviaturas utilizadas en
este gráfico.
19
Hay que tener en cuenta que el dato irlandés sesga bastante la muestra,
como se puede observar en la tabla.
20
La tabla se puede leer tanto horizontal como verticalmente. Los asteriscos
muestran la magnitud de los valores medios a través de las muestras y de los
grupos basados en el EPL.
21
Estos datos proceden del INEM, el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales,
y el INE.
22
Fuente: OCDE (Strictness of EPL, Overall EPL version 2)
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Documento elaborado por el Centro de Recursos Humanos del Instituto de Empresa. Prohibida la reproducción total o parcial sin permiso expreso de los autores.