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INSEAD – Juan del Llano
TEVA SPAIN
People Management: from being just a resource to
becoming a factor of growth and organizational
innovation.
21 – 23 January 2008
Adopción y Difusión de Innovaciones en las
Organizaciones Sanitarias
QUADRILEMA DE LA ATENCIÓN SANITARIA
NUEVAS
TECNOLOGÍAS
ASEGURAMIENTO
SANITARIO
GASTO
SANITARIO
Weisbrod. The Health Care Quadrilemma
Weisbrod.
Quadrilemma:: An Essay on Technological Change
Change,, Insurance
Insurance,,
Quality of Care, and Cost Containment
Containment.. Journal of Economic Literature 1991, 29(2): 523523-552.
CALIDAD DE LA
ATENCIÓN
MAS NO ES SIEMPRE MEJOR
Ø
Un buen sistema sanitario debe conciliar el aseguramiento con el acceso a la
tecnología, su calidad y coste
Ø
Una tecnología que demuestre producir beneficios en la salud de la población y
que se use adecuadamente mejorará la calidad del sistema y disminuirá sus costes,
si reemplaza realmente a las obsoletas (o no los aumentará por ineficiencias).
MAS NO ES SIEMPRE MEJOR
Ø
Gastar más no implica mejor asistencia o mejores resultados en salud
§
La prestación de los servicios sanitarios puede ser sensible a la oferta
(hábitos de los profesionales y de los centros) y a la demanda (necesidades
de salud expresadas por la población)
§
El aumento del gasto sanitario no sólo se debe a la incorporación de nuevas
tecnologías sino a las ineficiencias de carácter organizativo y a las mayores
expectativas de la población
§
La mejora de eficiencia de los proveedores requiere la medida de su
desempeño y de la mejora de los procesos asistenciales
MAS NO ES SIEMPRE MEJOR
La Tecnología Sanitaria
Ø
Incluye los medicamentos, dispositivos y procedimientos médicos y quirúrgicos
utilizados en la atención sanitaria, y los sistemas organizativos dentro de los cuales
se presta dicha atención.
Ø
Las nuevas tecnologías se incorporan al sistema sanitario a un ritmo rápido y con un
crecimiento sostenido en el tiempo.
Ø
Muchas de ellas se introducen en el mercado antes de que exista la certeza de que
son efectivas y seguras.
MAS NO ES SIEMPRE MEJOR
La Tecnología Sanitaria
Ø
La implantación de las nuevas tecnologías sanitarias depende de si son
puramente incrementales o si son disruptivas. Por ejemplo la digitalización
completa de los servicios sanitarios a través de la historia clínica electrónica y la
desaparición del papel en los centros sanitarios, conllevará a una integración
entre los distintos niveles y a la mejora de la calidad de la prestación a los
usuarios.
Ø
Estas tecnologías disruptivas pueden provocar resistencia en su adopción, por
parte de los profesionales y por parte de las propias organizaciones sanitarias, ya
que propiciarán una modificación de las costumbres e incitarán alteraciones en
los patrones organizativos y en las parcelas de poder establecidas.
MAS NO ES SIEMPRE MEJOR
La Calidad
Cualquier organización sanitaria que se precie de ofrecer servicios de calidad
debe asegurar:
Ø
1.
Que los pacientes accedan a nuevas tecnologías que son seguras y
eficaces.
2.
Que dichos pacientes no están siendo expuestos a efectos desconocidos o
peor aún, que se conozca que las tecnologías utilizadas son ineficaces o
perjudiciales.
3.
Que el dinero que los servicios sanitarios gastan a partir de nuestros
impuestos sea usado de la manera más eficiente con el fin de mejorar la
salud de la población cubierta.
MAS NO ES SIEMPRE MEJOR
La Calidad
Ø
La aparición de una nueva tecnología provoca en la organización dos tipos de
respuesta:
§
Respuesta Informal: la tecnología sanitaria se introduce en la práctica clínica
de la mano del profesional sanitario, con cierta ayuda por parte del fabricante.
§
Respuesta Formal: tiene en cuenta el impacto de la tecnología sobre los
resultados en la salud de los pacientes. También ha de tenerse en cuenta
otros atributos de la calidad, tales como la satisfacción de los pacientes y la
percepción de los profesionales.
MAS NO ES SIEMPRE MEJOR
El Coste
q
Las organizaciones sanitarias preocupadas por la calidad y la eficiencia han de
valorar, primero, que las tecnologías sean eficaces en la práctica clínica pasando por
tanto a poder denominarse efectivas.
q
El siguiente paso será resolver cómo se van a utilizar (centralizar y niveles de gasto).
q
A partir de aquí, con la información exacta para la establecer la planificación,
decidir el nº de pacientes que cumplan los criterios clínicos para recibir esa tecnología
(indicaciones, NICE y ACE).
q
Finalmente, aportar la experiencia a través de personal entrenado, que las utilice de
forma segura, efectiva y eficiente.
MAS NO ES SIEMPRE MEJOR
El Coste
q
En la implantación de las nuevas tecnologías hay que restringir el uso generalizado
de las que sean meramente aditivas hasta que haya suficiente evidencia sobre
beneficios y daños
q
Una vez que se tenga esa certeza, se emplearán guías de práctica clínica para dirigir
el uso apropiado de éstas específicamente a los pacientes adecuados.
q
Se necesitará, cada vez más, buenos sistemas de información para monitorizar los
efectos de las tecnologías y médicos que acepten los resultados de las evaluaciones
más allá de sus preferencias personales.
q
Todo ello hará que finalmente se reduzca la variabilidad de la práctica médica
existente en el manejo de determinados procesos asistenciales, y se mejore así la
calidad en los servicios prestados junto a la contención de sus costes.
MAS NO ES SIEMPRE MEJOR
Conclusiones
ü
La política sanitaria tiene que buscar el mejor equilibrio del llamado triángulo de la
asistencia sanitaria, cuyos tres vértices son tecnología, calidad y coste.
ü
Se puede conseguir un equilibrio reduciendo el uso innecesario (inapropiado) de
determinadas tecnologías para determinadas indicaciones de modo que se reduzca
el coste sin comprometer la calidad.
ü
La organización de la asistencia sanitaria determina el coste y la calidad de los
servicios prestados. Las tecnologías disruptivas introducidas en la práctica de la
medicina tienen un potencial considerable de ahorro y de ofrecer mejores
resultados sobre los procesos asistenciales, muy especialmente las nuevas
tecnologías de la información, de la imagen y de las telecomunicaciones, pero
exigen cambios organizativos en profundidad.
Fases de la ADOPCIÓN
• Difusión: expansión pasiva
• Diseminación: esfuerzos activos y planificados para persuadir a ciertos
grupos acerca de la adopción de una innovación
• Implementación: esfuerzos activos y planificados para implantar una
innovación en una organización
• Sostenibilidad: convertir una innovación en una rutina hasta que alcanza la
obsolescencia
Las seis fuerzas de la innovación
Agentes
• Cada uno con su agenda dentro del sistema sanitario, con sus recursos y su
poder de influencia en la opinión pública, atacando o ayudando al
innovador, por distintas razones: coste, modificación status quo, lucha por
parcelas de poder, cambio de roles,…
Financiación
• Dos grandes desafíos: financiar el desarrollo de la innovación con largos
tiempos para la aprobación regulatoria y calcular quién y cuánto se pagará
por el desarrollo. Para los inversores es duro esperar diez años (retorno) y
vivir con la alta incertidumbre que acompaña a la I+D+i biotecnológica
(fracasos)
Política
• Las regulaciones o normas legales que impregnan a esta industria pueden ayudar a
la innovación (medicamentos para enfermedades huérfanas) o dificultarla
(moratoria a la apertura de nuevos servicios que utilizan por ejemplo, determinados
procedimientos quirúrgicos).
• Los funcionarios de las agencias reguladoras saben que serán penalizados más por
la infra-regulación, por ejemplo aprobar un nuevo medicamento que haga daño
humano permanente e irreversible, que por la supra-regulación, que retrase el
proceso de aprobación de una medicamento útil y del que se beneficiarían
poblaciones importantes.
Tecnología
• Fundamental el proceso de adopción: la competición no sólo existe dentro
de cada tecnología dirigida a una determinada enfermedad, sino también
entre diferentes tecnologías. Por ejemplo, el trasplante de riñón ha hecho
que se reduzca la necesidad de diálisis, o al contrario, un nuevo método
diagnóstico molecular para el Alzheimer disparará la demanda de
medicamentos para esta enfermedad.
Consumidores
• Pasamos del “paciente pasivo” al “paciente activo e impaciente y
empoderado”. Les ayuda el asociacionismo y funcionar como grupos de
presión.
Rendición de cuentas “accountability”
• La demanda de consumidores informados y de pagadores presionados por
el coste empuja a que los innovadores muestren coste efectividad y
seguridad a largo en las nuevas tecnologías que entran en un mercado con
cada vez más competencia. Las agencias que controlan la calidad
asistencial han estado más centradas en la medición de los procesos que de
los outcomes, razón que explica su escaso éxito.
Barreras a la innovación
• Los propios consumidores: sobre todo los médicos (DTC, Quickmed,…) o
farmacéuticos (tecnologías domiciliarias para el cuidado de procesos crónicos,
externalización de funciones de la FH,….), casi siempre por ausencia de marketing
y de canales de distribución adecuados, además de posibles carencias de marco
legal.
• La propia tecnología: si produce rupturas en las relaciones entre los distintos
aseguradores y proveedores (ej, nueva tecnología anestésica que facilita el trabajo
a los anestesista pero supone además del coste del equipo otros gastos
hospitalarios asociados, proveedor encantado, asegurador no tanto)
• El propio modelo organizativo: la integración de servicios, que requiere ruptura
radical con status quo, puede propiciar ahorros y mejorar la calidad (historia clínica
electrónica precisa de un continuo en la atención con lo que puede derrumbar, una
vez bien implantada, los silos de la primaria y de la especializada, ej: Kaiser
Permanente)
Hacia un modelo para la adopción y
difusión de innovaciones
BASES CONCEPTUALES Y TEÓRICAS
Permitir
el cambio
Favorecer el cambio
Lograra el
cambio
Definiendo rasgos
Impredecible
No programado
Incierto, Emergente
Negociado
Influenciado
Permitido
Científico, Ordenado,
Planeado, Regulado,
Programado
Mecanismos asumidos
Emergente, Natural
Social
Técnico
Gestión
Greenhalgh et al. Diffusion of Innovations in Service Organizations
Organizations:: Systematic Review and Recommendations
Recommendations.. The Milbank
Quarterly,, vol. 82, No. 4, 2004:581Quarterly
2004:581-629
MODELO CONCEPTUAL
Greenhalgh et al. Diffusion of Innovations in Service Organizations
Organizations:: Systematic Review and Recommendations
Recommendations.. The Milbank
Quarterly,, vol. 82, No. 4, 2004:581Quarterly
2004:581-629
I. LA INNOVACIÓN
I. LA INNOVACIÓN (I)
Intrínsecamente tiene que demostrar:
vVentaja comparativa
vCompatibilidad (con otras innovaciones ya implantadas)
vComplejidad (cuanto más escasa mejor)
vTrazabilidad (fácil)
vVisibilidad de los beneficios (nítida)
vRiesgo (mínimo)
vRelevancia para el desarrollo de las tareas (facilitadora)
vConocimientos necesarios para emplearla (pocos y de facil
comprensión)
vSoporte preciso (escaso y amigable)
II. ADOPCIÓN INDIVIDUAL
II. ADOPCIÓN INDIVIDUAL (I)
ØAntecedentes psicológicos generales (tolerancia de la ambigüedad, capacidad
intelectual, motivación, valores y modelos de aprendizaje)
ØAntecedentes psicológicos específicos (con otras innovaciones)
ØSignificado
ØDecisión de adopción: contingente (con la política general), colectiva (política del
hospital) o autoritaria (R.D.)
ØEtapas:
• Concienciación
• Persuasión
• Decisión
• Implementación
• Confirmación
ØPreocupaciones en el Modelo de Adopción:
• Intereses en la fase previa a la adopción
• Intereses al comenzar a utilizarse (incentivos)
• Intereses de usuarios acostumbrados a lo anterior
III. ASIMILACIÓN POR PARTE DEL SISTEMA
III. ASIMILACIÓN POR PARTE DEL SISTEMA (I)
üNO SÓLO exitosa adopción individual SINO TAMBIÉN:
• Proceso formal de toma de decisiones
• Evaluación de la disposición favorable del sistema
• Esfuerzos planificados y sostenidos durante la implementación
COMIENZO
DESARROLLO
IMPLEMENTACIÓ N
SHOCKS
REVESES
SORPRESAS
III. ASIMILACIÓN POR PARTE DEL SISTEMA (II)
TRES NIVELES DE APRENDIZAJE
Single loop learning: un hospital, al examinar su servicio de obstetricia, encuentra
discrepancias entre la práctica clínica y los estándares establecidos en guías basadas
en la evidencia. Se celebran reuniones para discutir las guías, se introducen cambios
en los procedimientos de trabajo y se promueve la generación de feedback acerca de
la práctica clínica. Estas actuaciones mejoran la proporción de pacientes que reciben
una atención adecuada y en plazo, es decir, de acuerdo con las guías.
Nutley & Davies. Making a Reality of Evidence
Evidence--Based Practice
Practice:: Some Lessons from the Diffusion of Innovations
Innovations.. Public Money &
Management 2000 (Oct(Oct-Dec
Dec):35
):35--42
III. ASIMILACIÓN POR PARTE DEL SISTEMA (III)
TRES NIVELES DE APRENDIZAJE
Double-loop learning: al examinar el servicio de obstetricia, algunas pacientes son
entrevistados en profundidad. Se concluye que las pacientes muestran una mayor
preocupación por la continuidad de la atención, la facilidad de acceso a la misma, la
calidad de la información recibida y los aspectos interpersonales asociados a la
relación médico-paciente. En consecuencia, se procede a una reestructuración
profunda del servicio que da lugar a un sistema en el que las matronas priorizan los
citados aspectos. No se abandonan las recomendaciones de las guías de práctica
clínica, si bien las pacientes se encuentran ahora en un nuevo contexto de
interacciones y valores.
Nutley & Davies. Making a Reality of Evidence
Evidence--Based Practice
Practice:: Some Lessons from the Diffusion of Innovations
Innovations.. Public Money &
Management 2000 (Oct(Oct-Dec
Dec):35
):35--42
III. ASIMILACIÓN POR PARTE DEL SISTEMA (IV)
TRES NIVELES DE APRENDIZAJE
Learning about learning (deutero-learning or meta-learning): la experiencia del
reenfoque del servicio de obstetricia para satisfacer las necesidades y expectativas
de los pacientes se mantiene en el hospital. Estructural y culturalmente, la
organización incentiva la transferencia de dichas lecciones. Se analizan y ponen en
común los factores que ayudaron y obstaculizaron dicha reconfiguración. Esto se
lleva a cabo no mediante informes sino a través de comunicaciones informales,
estancias de trabajo y equipos inter-servicios. De este modo, el servicio de
obstetricia comparte con otros departamentos las lecciones acerca del aprendizaje a
reconfigurar.
Nutley & Davies. Making a Reality of Evidence
Evidence--Based Practice
Practice:: Some Lessons from the Diffusion of Innovations
Innovations.. Public Money &
Management 2000 (Oct(Oct-Dec
Dec):35
):35--42
IV. DIFUSIÓN Y DISEMINACIÓN
IV. DIFUSIÓN Y DISEMINACIÓN (I)
Continuo entre MERA DIFUSIÓN Y DISEMINACIÓN ACTIVA
ØEstructura de las redes sociales: los médicos operan informalmente en
redes horizontales. Las enfermeras, operan formalmente y en redes
verticales
ØSimilitud en los antecedentes socioeconómicos, educativos, profesionales
y culturales
ØAprovechar la influencia de los líderes de opinión
ØCampeones y sus perfiles:
• The organizational maverick
• The transformational leader
• The organizational buffer
• The network facilitator
Ø“Boundary spanners”: los que se saltan las barreras
IV. DIFUSIÓN Y DISEMINACIÓN (II)
Ø
Programas de diseminación:
1.
2.
3.
4.
5.
Adaptarse a las necesidades y perspectivas de los potenciales
adoptadores
Diversas estrategias según las características demográficas,
estructurales y culturales de cada grupo
Mensaje con estilo y lenguaje apropiado
Identificar y aprovechar los canales de comunicación idóneos
Incorporar una rigurosa evaluación y seguimiento de los objetivos y
pasos planificados
IV. DIFUSIÓN Y DISEMINACIÓN (III)
SISTEMAS DE DIFUSIÓ
DIFUSIÓN CENTRALIZADOS
SISTEMAS DE DIFUSIÓ
DIFUSIÓN DESCENTRALIZADOS
• Control de la calidad acerca de las innovaciones a
• Usuarios suelen preferir este modelo
difundir
• Promueve un mejor encaje entre las innovaciones y
• Difusión de innovaciones hasta ahora no consideradas
necesarias
• Posibilidad de resistencia al control central por parte
de los usuarios
• Posibilidad de adopción inapropiada por escasa
adaptación al contexto local
las necesidades y problemas de los usuarios
• Posibilidad de difusión de innovaciones ineficientes
debido a la ausencia de un control de calidad
• Depende de los usuarios locales, que controlan el
sistema, así como del conocimiento de los problemas
del resto de usuarios y las innovaciones que podrían
resolverlos
Nutley & Davies. Making a Reality of Evidence
Evidence--Based Practice
Practice:: Some Lessons from the Diffusion of Innovations
Innovations.. Public Money &
Management 2000 (Oct(Oct-Dec
Dec):35
):35--42
V. INNOVACIONES PREVIAS EN EL SISTEMA
V. INNOVACIONES PREVIAS EN EL SISTEMA (I)
ØDeterminantes estructurales de la propensión a innovar:
• Tamaño
• Madurez
• Diferenciación funcional
• Especialización
• Suficientes recursos para nuevos proyectos
• Estructuras descentralizadas de toma de decisiones
ØCapacidad de absorción del nuevo conocimiento
ØContexto receptivo hacia el cambio
V. INNOVACIONES PREVIAS EN EL SISTEMA (II)
Damanpour, F. OrganisationalInnovations: A Meta-Analysis of Effects of Determinants and Moderators. Academy of Management Journal 1991, 34:555-90
VI. DISPOSICIÓN FAVORABLE A LA INNOVACIÓN EN EL SISTEMA
VI. DISPOSICIÓN FAVORABLE A LA INNOVACIÓN EN EL SISTEMA (I)
§ Tensión para el cambio
§ Encaje innovación-sistema: recepción y acomodo en la
organización
§ Evaluación de las implicaciones
§ Defensores de la innovación en la organización
§ Tiempo y recursos consumidos
§ Capacidad de evaluar la innovación
VII. EL CONTEXTO EXTERNO: REDES INTERORGANIZACIONALES Y COLABORACIÓN
VII. EL CONTEXTO EXTERNO: REDES INTERORGANIZACIONALES Y COLABORACIÓN
Ø
Redes informales inter-organizacionales (servicio hospitalario-empresa
innovadora)
Ø
Colaboraciones para la mejora de la calidad de la atención sanitaria:
1.
Naturaleza de la variable a mejorar
2.
Capacidad y motivación de los equipos participantes
3.
Motivación y receptividad al cambio
4.
Calidad de la ayuda
Ø
Variables ambientales (entorno)
Ø
Directivas políticas
VIII. IMPLEMENTACIÓN Y HABITUACIÓN
VIII. IMPLEMENTACIÓN Y HABITUACIÓN (I)
•
Estructura de la organización (mecanismo de coordinación y
cooperación)
•
Liderazgo y gestión (del equipo mas que del “jefe”)
•
Recursos humanos (cualificación, actitudes y valores)
•
Financiación (retorno y rendición de cuentas)
•
Comunicación intra-organizacional (mandos intermedios)
•
Redes inter-organizacionales (asociación de pacientes con X y
servicios clínicos X y empresa con innovación para X)
•
“Feedback”
•
Adaptación/Reinvención (de la propia innovación tras prueba,
pilotaje e implantación)
VIII. IMPLEMENTACIÓN Y HABITUACIÓN (II)
MARCO PARA LA DISEMINACIÓN E IMPLEMENTACIÓN
DE LA MEDICINA BASADA EN LA EVIDENCIA
NIVEL I: CONCIENCIACIÓN
OBJETIVO:
•
mostrar intervenciones inefectivas (el hasta ahora lo hemos hecho así) y los beneficios potenciales (a
partir de ahora) asociados al empleo tanto en la gestión como en la práctica del conocimiento basado
en la investigación clínica (MBE)
ACTIVIDADES:
•
producción y publicación de revisiones sistemáticas relevantes en distintas revistas para
profesionales y consumidores (Colaboración Cochrane, Agencias ETS, Fundaciones privadas,….)
•
transmitir a los profesionales la importancia de las revisiones sistemáticas y el potencial impacto de la
adopción de hábitos de práctica sustentados en la evidencia empírica
Garner et al. Putting evidence into practice: how middle and low income countries “get it together”. BMJ 2004 vol 329: 1036-9.
VIII. IMPLEMENTACIÓN Y HABITUACIÓN (III)
MARCO PARA LA DISEMINACIÓN E IMPLEMENTACIÓN
DE LA MEDICINA BASADA EN LA EVIDENCIA
NIVEL II: GRUPOS E INDIVIDUOS A CARGO DE LA IMPLEMENTACIÓN
OBJETIVO:
•
identificar aquellos grupos e individuos con roles específicos en la implementación del
conocimiento basado en la investigación clínica (MBE)
ACTIVIDADES:
•
identificar los grupos
•
transmitir los resultados de las revisiones sistemáticas y sus implicaciones prácticas
•
proporcionar ejemplos de cómo se han empleado las revisiones sistemáticas para mejorar la
práctica clínica
•
concienciar acerca de la evidencia para lograr cambios significativos
Garner et al. Putting evidence into practice: how middle and low income countries “get it together”. BMJ 2004 vol 329: 1036-9.
VIII. IMPLEMENTACIÓN Y HABITUACIÓN (IV)
MARCO PARA LA DISEMINACIÓN E IMPLEMENTACIÓN
DE LA MEDICINA BASADA EN LA EVIDENCIA
NIVEL III: PROYECTOS PILOTO Y DE INNOVACIÓN
OBJETIVO:
•
dar soporte en proyectos piloto que evalúen las potenciales alternativas para implementar el
cambio, aunque parezcan contrarias a la evidencia disponible
ACTIVIDADES:
•
identificar colaboradores interesados en desarrollar proyectos piloto que implementen
resultados de la investigación (estudios de efectividad) y que perciban que existe la
oportunidad de lograr una atención más basada en la evidencia
•
ayudarles a fomentar el cambio en aquellas prácticas en las que existe evidencia suficiente a
partir de revisiones sistemáticas
•
garantizarles un seguimiento del cambio en la gestión y la práctica
Garner et al. Putting evidence into practice: how middle and low income countries “get it together”. BMJ 2004 vol 329: 1036-9.
VIII. IMPLEMENTACIÓN Y HABITUACIÓN (V)
MARCO PARA LA DISEMINACIÓN E IMPLEMENTACIÓN
DE LA MEDICINA BASADA EN LA EVIDENCIA
NIVEL IV: POLÍTICAS NACIONALES O INSTITUCIONALES PARA DECISIONES BASADAS EN LA
EVIDENCIA
OBJETIVO:
•
incentivar el uso de enfoques basados en la evidencia, con sistemas efectivos de
implementación y seguimiento
ACTIVIDADES:
•
colaborar en la mejora y número de las actividades de las agencias de evaluación de
tecnologías sanitarias
•
fomentar medidas a nivel nacional para el uso de guías basadas en la evidencia, con sistemas
de gestión que garanticen su implementación
•
colaborar en la formación de profesionales que transmitan la utilidad de los enfoques basados
en la evidencia
Garner et al. Putting evidence into practice: how middle and low income countries “get it together”. BMJ 2004 vol 329: 1036-9.
IX. CONEXIÓN ENTRE LOS ELEMENTOS
X. INNOVACIÓN BASADA EN LA EVIDENCIA
TIPO DE INNOVACIÓN
DESCRIPCIÓN
EJEMPLOS
INNOVACIONES DE
DESARROLLO
Servicios ya disponibles para ciertos
grupos de usuarios son modificados o
mejorados
La introducción de nuevos tipos de
fármacos para pacientes con
enfermedades crónicas (úlceras
gástricas, depresión, hipertensión)
INNOVACIONES
EXPANSIONISTAS
Servicios ya disponibles son ofrecidos
a nuevos grupos de usuarios
Proporcionar a la gente joven métodos
anticonceptivos para reducir los
embarazos adolescentes
INNOVACIONES
EVOLUCIONISTAS
Nuevos servicios son proporcionados
a usuarios actuales
Investigación “de lo que funciona” ha
permitido el desarrollo de nuevos
programas de gestión para crónicos
INNOVACIONES TOTALES
Nuevos servicios son proporcionados
a nuevos grupos de usuarios
Nueva investigación ha permitido que
un nuevo grupo de usuarios
dispongan de nuevos servicios (TDA)
Nutley & Davies. Making a Reality of Evidence-Based Practice: Some Lessons from the Diffusion of Innovations. Public Money & Management 2000 (Oct-Dec):35-42
XI. INTERVENCIÓN PÚBLICA PARA LA DIFUSIÓN DE INNOVACIONES
1.A. Estrategia “Adopción” domina a “No adopción”
1.B. Estrategia “Adopción hoy” domina a “Adopción futura”
2.
Fallos de mercado:
• información imperfecta
• poder de mercado
• externalidades
Should the Government Intervene to Speed Diffusion of HIT?
In The Diffusion and Value of Healthcare Information Tecnology. RAND 2006,71-89.
XI. INTERVENCIÓN PÚBLICA PARA LA DIFUSIÓN DE INNOVACIONES (I)
INFORMACIÓN IMPERFECTA
ØTransmitida mediante contactos informales
Epidemic effects via “activated peer group networks”
ØExpectativas erróneas acerca del cambio tecnológico futuro
ØReticencias a invertir en tecnologías incompatibles con estándares
ØDificultad de medir adecuadamente la calidad del proveedor
ØCírculo vicioso ya que retarda la adopción de tecnologías (TIC)
Should the Government Intervene to Speed Diffusion of HIT?
In The Diffusion and Value of Healthcare Information Tecnology
Tecnology.. RAND 2006,712006,71-89.
XI. INTERVENCIÓN PÚBLICA PARA LA DIFUSIÓN DE INNOVACIONES (II)
PODER DE MERCADO
ØNo existe consenso acerca del ritmo innovador de industrias
oligopolísticas (el SNSE y los modelos NHS lo son)
ØPosible exceso de innovaciones en sectores competitivos (TIC´s,
desarrollo de software,….)
ØHerramientas:
• alterar incentivos de oferentes
• impuestos y subsidios
• fijación de estándares
Should the Government Intervene to Speed Diffusion of HIT? In The Diffusion and Value of Healthcare
Information Tecnology
Tecnology.. RAND 2006,712006,71-89.
XI. INTERVENCIÓN PÚBLICA PARA LA DIFUSIÓN DE INNOVACIONES (III)
EXTERNALIDADES
ØEl valor de la innovación es mayor si ya disponen de ella otros agentes del sistema
que además trabajen en red (emulación como estímulo)
ØEn un mercado con problemas de información (asimetría principal (paciente) – agente
(experto), como el sanitario, la introducción de TIC (escasamente implantadas) podría
mejorar la calidad de la atención gracias a la facilitación en la medición de la misma
Should the Government Intervene to Speed Diffusion of HIT?
In The Diffusion and Value of Healthcare Information Tecnology. RAND 2006,71-89.
Gracias por su interés y participación
• Juan del Llano, PhD
juan.delllano@fgcasal.org
www.fgcasal.org