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GESTIÓN DEL FLUJO DE
SOLICITUD DE INTERCONSULTA
DE ESPECIALIDADES BÁSICAS
Año 5, N° 10, septiembre de 2009.
Revista Estudios Seriados en Gestión de Instituciones de Salud
Centro de Gestión de Instituciones de Salud, Universidad de Talca.
Año 5, N° 10, septiembre de 2009.
GESTIÓN DEL FLUJO DE SOLICITUD DE INTERCONSULTA DE ESPECIALIDADES BÁSICAS
Marcelo Durán A., Gabriel Vial G., Héctor Toledo S., José Arancibia, Olga Báez M., Leidy Gálvez B.,
Mª Sofía Cornejo E., Marisol Castro C.
RESUMEN
Las numerosas listas de espera en los centros de atención son una realidad nacional y el Hospital de San
Fernando no es la excepción, presentando alta demanda por consultas de médicas.1 Esta condición de
espera forzosa para los usuarios se traduce inevitablemente en insatisfacción usuaria. Como solución de
este problema, se planteó intervenir con una estrategia deliberada, monitoreando en forma continua el
flujograma de acción óptimo en la Solicitud de Hora de Interconsulta (SIC), cuyo proceso contempla:
emisión, coordinación, asignación de horas y contrarreferencia al S.O.M.E.; todo con el objetivo de
responder a las necesidades de los usuarios de Consulta de Especialidades Básicas, utilizando y
desarrollando las habilidades de los diferentes actores involucrados. Las principales conclusiones de esta
intervención fueron la elaboración de un protocolo para la Solicitud de Horas de Interconsulta, cuya
implementación de mejora se estima permitiría lograr una reducción del 37% del número de días que los
pacientes actualmente esperan por atención. Lo anterior implica un desembolso de 9,2 millones que se
recuperaría al 13 mes de ejecución del proyecto.
INTRODUCCIÓN
Para un número importante de chilenos2, pertenecer a una lista de espera de consultorios o de hospitales
para recibir una prestación médica, pareciese ser algo normal e incluso formar parte complementaria del
funcionamiento del sistema y más aún, se percibe cierto grado de resignación ante un problema visto,
aparentemente, como sin solución.
El proceso de una prestación médica, cualquiera sea su condición, comienza en el Centro de Admisión,
debiendo transitar lentamente por varios eslabones y cumplimientos de protocolos no exentos de
demoras, para que el paciente reciba la atención requerida.
La evidencia indica que, al elevado tiempo de espera en la asignación de horas de Interconsulta, se debe
sumar un significativo ausentismo y falta de compromiso médico 3 y a una considerada inasistencia de los
1
2
3
Fuente: Encuesta estadística de Atención al Usuario año 2007-2008, realizada por Asistente Social del Hospital de San Fernando.
Fuente: http://www.colegiodeenfermeras.cl
Fuente: Encuesta estadística de Atención al Usuario año 2007-2008, realizada por Asistente Social del Hospital de San Fernando.
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pacientes a las citaciones lo cual se traduce en ineficiencias del sistema, un mal uso de los recursos y
una pérdida significativa en las transferencias del establecimiento.
En la búsqueda por disminuir el tiempo de espera y con esto abatir gradualmente la insatisfacción usuaria
en el Hospital de San Fernando, se diseñó un proyecto para intervenir el proceso. Este proyecto se inicia
con en el diagnóstico del flujograma, desde la Solicitud de Interconsultas en especialidades básicas hasta
la correspondiente contrarreferencia, destacando los tiempos de espera en cada eslabón y los actores
clave involucrados.
De acuerdo a lo anterior se propuso estructurar un plan de acción donde son fundamentales las
capacidades de las personas para desarrollar un patrón de comportamiento con un flujo óptimo para dar
respuesta a las necesidades de los pacientes en espera de una hora de interconsulta.
Lo más rescatable es que los usuarios del Hospital San Fernando se verán sustancialmente beneficiados,
lo cual provoca un aumento de la satisfacción usuaria.
PLANTEAMIENTO DEL PROYECTO DE INTERVENCIÓN
El hospital de San Fernando, de complejidad tipo II presenta un elevado número de demandas por
consultas de especialidades básica, derivadas de establecimientos de atención primaria, provenientes de
las micro – áreas de la red, comprendidas por las provincias de Colchagua y Cardenal Caro, de la Región
del Libertador Bernardo O’Higgins, demanda que no es atendida satisfactoriamente manifestada en
elevadas tasas de espera.
El área de horas de interconsultas, evidencia condiciones inapropiadas de funcionamiento tales como,
bases de datos del S.O.M.E. incompletas o no actualizadas en cuanto a nombres de pacientes, números
telefónicos, direcciones, etc.; solicitudes de interconsultas mal derivadas o mal registradas; alto
ausentismo laboral médico no programado 1; demora sustancial en la asignación de horas para la
atención de los usuarios en las interconsultas médicas lo cual se traduce en inagotables listas de espera
y reclamos de usuarios descontentos. A esto se debe agregar la natural escasez de recursos para
incorporar un sistema de información en red (intranet) que facilite el registro de las listas de espera en
línea.
1
Fuente: Estadísticas del Hospital de San Fernando.
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Es por ello que, el presente estudio se enmarca en la metodología de Formación Acción del Diplomado
en Gestión de Instituciones de Salud, del Centro de Gestión de Instituciones de Salud CEGIS, de la
Universidad de Talca, aplicado en esta oportunidad a directivos del Hospital de San Fernando, cuya
principal característica y distintiva fue que los propios participantes fueron quienes diagnostican los
principales problemas en su contexto laboral y que fueron quienes, a partir de evidencias concretas,
pudieron diseñar e implementar un proyecto de intervención en la gestión de listas de espera.
OBJETIVOS Y METODOLOGÍA
El objetivo de general de este trabajo fue “Disminuir el tiempo de espera del Hospital de San Fernando en
la asignación de hora de Solicitud de Interconsulta de Especialidades básicas”, derivadas desde las micro
– áreas pertenecientes las provincias de Colchagua y Cardenal Caro. Para el logro de este fue preciso a)
diagnosticar el flujograma actual del proceso de emisión de la Solicitud de Interconsultas hasta la
asignación de horas de atención al paciente, b) proponer un flujograma óptimo en la asignación de
Interconsultas y c) protocolizar el proceso de la Solicitud de Interconsulta, en coordinación con la Red.
Para dar cumplimiento a los objetivos se diseñó un plan de trabajo periódico y formalizado de acuerdo a
los talleres de cada uno de los módulos del diplomado, desarrollado entre los meses de agosto y
diciembre del 2008. Entre las principales actividades se pueden mencionar: Estudio de la situación actual
y situación futura deseada, diagnóstico del flujograma de SIC actualizado y optimizado, análisis del
recurso humano necesario, establecer las variables a medir, entre otras.
El tipo de investigación utilizado fue del tipo exploratoria, con la finalidad de obtener una mejor
comprensión de las condiciones en que desarrollan las actividades del S.O.M.E., de la Admisión del
Hospital y de la coordinación que este tiene con la Red.
Las fuentes de información fueron primarias, a partir de entrevistas en profundidad realizadas a
funcionarios clave de las unidades hospitalarias relacionadas al proyecto (médicos, jefes de unidad y
oficiales administrativos); y de fuentes secundarias, relacionadas con bases de datos de aranceles, datos
demográficos, páginas Internet y bibliografía.
RESULTADOS
El trabajo de intervención implicó el levantamiento de la situación actual que enfrenta el Hospital San
Fernando con relación a la gestión de listas de espera. Para ello fue preciso, en primer lugar, analizar los
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flujos vigentes del proceso de asignación de hora de Solicitud de Interconsulta de Especialidades
básicas.
Estado inicial
El estado inicial corresponde a la medición cualitativa y/o cuantitativa de la situación del problema
detectado en el estado 0 (cero), es decir como se encuentra la situación actual del Hospital de San
Fernando con respecto al sistema de interconsultas, SIC sin intervención. Para esto se realizó,
inicialmente, un análisis de fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades, FODA 1 identificando las
siguientes distinciones:
Tabla 1 Análisis FODA del SIC
ANÁLISIS FODA
F
A

M
E
N


A
Z

A
Ruralidad: La mayoría de los pacientes de los
hospitales orígenes provienen de sectores rurales
alejados.
Accesibilidad del Paciente:
No todos los pacientes cuentan con una tecnología
de comunicación mediante los cuales se les pueda
contactar. (Teléfonos, e-mail, radio.)
Pobreza: La mayoría de los pacientes no cuentan
con los recursos económicos para trasladarse y
asistir a las citaciones.
O



Planta Física Adecuada para la atención de pacientes: Lo
que nos permite dar mayor satisfacción a las necesidades del
usuario.
Recurso Humano Administrativo capacitado en atención al
usuario: Permite tomar las decisiones adecuadas asertivamente
para disminuir los tiempos de espera.
Acceso a la tecnología de comunicación usada por la red:
Crea vínculos necesarios para agilizar el flujo de la información
entre los distintos hospitales.
S
R
T
A
L
E
Z
A
S
O
P
O
R
T
U
N
I
D
A
D
E
S
1



Público Cautivo: El Hospital de San Fernando es
la única alternativa viable de atención pública
especializada, en la Provincia de Colchagua y
Cardenal Caro
Autogestión: Otorga mayor autonomía para la
toma de decisiones y gestionar la lista de espera.




SIC mal emitidas: Letra ilegible de los médicos, poca claridad
en la hipótesis, mala pertinencias en la derivación y datos
incompletos, lo que provoca una mayor demora en el flujo de la
información para la asignación de hora.
Personal no comprometido: Personal capacitado pero no
comprometido para llevar a cabo sus funciones en forma
correcta y completa.
Escasez de protocolo de referencia y contrarreferencia: No
todos los procedimientos están normados, lo que provoca que no
exista un estándar de derivación clara en la mayoría de los casos
Falta de coordinación de la red: dificulta la agilidad de flujos de
información (periodicidad), desaprovechando los recursos
tecnológicos existentes.
Falta de Desarrollo de una Intranet: para hacer más expedita
la comunicación y mejorar los procesos.
D
E
B
I
L
I
D
A
D
E
S
Fortaleza, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
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De acuerdo a lo anterior se evidencia que las listas de espera se transforman en una de las principales
debilidades del Hospital, y que deben ser resultas para otorgar a los usuarios oportunidad, equidad en el
acceso y calidad de atención en salud.
También en esta primera etapa se diagnosticó el flujograma del proceso de las interconsultas,
identificando todos los eslabones, tiempos y actores involucrados, lo cual se muestra en la siguiente
figura:
Figura 1 Situación Actual del Flujograma del proceso de interconsultas.
FLUJO DE HOSPITAL GENERADOR
DE INTERCONSULTA
EMISION INTERCONSULTA
FLUJO HOSPITAL RECEPTOR
DE INTERCONSULTA
SOME
Ingreso de
Info y Asig.
ALM.
INTER.
5
Evaluación
Médico Jefe de
Servicio
Interconsulta
3
5
5
Cumple
Requisito
Es
7
SOME
Ingreso
NO
de Info.
7
Definir Médico
Tratante
NO
SI
5
Base de
SI
PACIENTE
Fuente: Elaborado a partir de bases de datos del Hospital de San Fernando
De la figura anterior se observa que el proceso total en la asignación de horas equivale a 32 días en
promedio para que el paciente pueda ser atendido, situación que pone en jaque al actual sistema ya que
no estaría garantizando la salud en cuanto a los tiempos de espera que propone la reforma de salud
chilena.
Proposición de un flujograma de interconsultas óptimo
En relación a los principales resultados se mencionan los que tienen directa relación con los objetivos
planteados para el proyecto. De acuerdo a esto se presenta a continuación el flujograma óptimo que da
cuenta de la disminución de los días espera por atención de especialidades médicas en el Hospital de
San Fernando, en el dibujo 2.
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Figura 2 Situación óptima del Flujograma del proceso de interconsultas.
FLUJO DE HOSPITAL GENERADOR
DE INTERCONSULTA
FLUJO HOSPITAL RECEPTOR
DE INTERCONSULTA
SOME
Ingreso de
Info y Asig.
Hora
ALM.
INTER.
EMISION
INTERCONSULTA
*
Evaluación
Médico Jefe
de Servicio
Interconsulta
2
SI
2
2
Cumple
Requisitos
NO
2
Es
Pertinente
2
NO
SI
SOME
Ingreso
de Info.
Definir Médico
Tratante
7
5
Base de
Datos
* Supuesto: Contar con una persona exclusiva
PACIENTE
= Nº de días no variados
= Nº de días intervenidos
Tiempo total de demora con intervención = 20 días
Días disminuidos = 12 días
Fuente: Elaborado a partir de bases de datos del Hospital de San Fernando
Se puede apreciar la mejora en un 37,5% en los tiempos de espera por atención, lo cual se podría
traducir en una disminución de la insatisfacción de los usuarios, porque en promedio ahora deberán 20
días. Se debe destacar que este flujo debe ser complementado con el resto de las variables que se
identificaron previamente, como lo es el ausentismo médico y de los propios pacientes a las horas
asignadas.
Protocolo del Flujograma de la Solicitud de horas de Interconsulta
Los protocolos son creados como un mecanismo de estandarización de procedimientos de acuerdo a
criterios fijados por las instituciones involucradas y que son validados por los referentes en el tema en
cuestión. Para lograr disminuir las listas de espera se decidió proponer como parte de este proyecto la
protocolización del flujograma, ya que al realizar el diagnóstico del flujograma se logró detectar los
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cuellos de botella existentes, lo que a su vez permite entregar una propuesta evidenciada de los puntos
críticos del proceso, entregando una propuesta optima y dar rapidez al proceso, logrando naturalmente
disminuir los días de espera por asignación de horas médicas en 12 días.
Además de proponer un flujograma óptimo para mejorar el proceso y con eso los tiempos de espera en la
asignación de una hora por atención médica, se debe tener presente otras consideraciones en pos de
mejorar el proceso en su conjunto, a saber:

La SIC debe ser completada por el profesional médico con letra legible, donde se consigne a lo
menos la hipótesis diagnóstica, la especialidad a la que se deriva, exámenes complementarios, datos
personales del paciente y su número de contacto.

El paciente lleva la interconsulta al S.O.M.E. de origen y la debe entregar al Oficial Administrativo
encargado de la digitación.

El Oficial Administrativo del S.O.M.E. de origen debe recibir las interconsultas y pedirle al paciente
que llame en 15 días posteriores para conocer el estado de su solicitud. Además debe digitar
diariamente las interconsultas para enviarlas al Establecimiento de derivación vía mail.

El S.O.M.E. receptor, debe revisar su mail, y en un plazo de dos días debe enviar las interconsultas al
establecimiento de derivación, clasificarlas por especialidad y remitirlas al jefe de servicio
correspondiente en un plazo no superior a dos días.

El jefe del servicio clínico correspondiente debe revisar y clasificar cada interconsulta según su
pertinencia, asignar el profesional resolutivo, si y solo sí, la interconsulta es pertinente y remitir la
información al S.O.M.E. del establecimiento en un plazo no superior a dos días.

En caso de no ser pertinente la interconsulta, el S.O.M.E. receptor debe devolverla al S.O.M.E. de
origen.

El S.O.M.E. receptor debe informar a su jefe directo cualquier atraso en el cumplimiento de los
plazos.

El S.O.M.E. receptor debe completar los datos solicitados en la agenda médica y luego asignar la
hora de cada interconsulta según la disponibilidad que tenga el profesional indicado por el jefe de
servicio y devolverla con dicha citación en un plazo no superior a 5 días al S.O.M.E. de origen.

El S.O.M.E. de origen debe informar al paciente la hora asignada vía telefónica o visita domiciliaria,
en un plazo no superior a 7 días.
Costeo de posibles mejoras que refuerzan la intervenciones del flujo
Para complementar el diseño del proyecto se elaboró el presupuesto correspondiente a la puesta en
marcha del protocolo presentado y dar cumplimiento al flujograma óptimo para una situación ideal con 20
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días de espera por la atención. Las variables más relevantes consideradas son las que se muestran en la
siguiente tabla:
Tabla 2 Estimaciones presupuestarias de la puesta en marcha del protocolo de
solicitudes de interconsulta.
DIMENSIÓN
COSTO DE
ACTUAL
IDEAL
Libro De Reclamo
4
5
$0
Señalética
2
4
$ 1.000.000
Compromiso
3
5
$0
Tecnología
1
4
$ 5.000.000
Calidad
3
5
$ 250.000
Información
2
4
$ 3.000.000
Gentileza - Trato
2
4
$0
OBSERVACIÓN
MEJORAR
A través de un mejor manejo de la información en la
Oficina de Reclamos (OIRS).
Trípticos y Pendones (Información de ubicación y pasos a
seguir)
No tenemos facultad de dar incentivos - solo motivación
Compra de equipos, software e implementación de
intranet
Contratación de una persona
Línea 800
Capacitación 40 hrs. 16 Personas (Fuente: Depto.
Capacitación Hospital San Fernando)
En la medida que se disminuyan las inasistencias a las
Oportunidad
4
5
$0
citaciones (producto de la mejora en la información)
existirá mayor oportunidad para los usuarios.
Eficiencia
2
COSTO TOTAL DE MEJORAR
4
$ 3.250.000
Suma de todos los otros costos
$ 9.250.000
Como se puede observar el costo total de la implementación del proyecto es de $ 9.25 millones, lo que se
espera sea recuperado en el mes 13 de ejecución, es decir a partir del mes 14 el proyecto comenzará a
visualizar utilidades y por supuesto que lo más importante es la contribución en la gestión del hospital de
San Fernando en el aumento de la satisfacción usuaria a través de la disminución de las listas de espera.
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Tabla 3 Estimación del periodo de recuperación de la inversión prevista para la
Implementación de un protocolo de solicitudes de interconsultas.
CONSULTAS PERDIDAS ESPECIALIDADES BASICAS
A OCTUBRE DE 2008
6.096
PROMEDIO MENSUAL
610
% ESTIMADO DISMINUCIÓN ANUAL
0
DISMINUCIÓN MENSUAL
152
VALOR PROMEDIO CONSULTA
6.650
VALOR GANADO POR DISMINUCION
$ 10.134.600
=
$
1.013.460 Mensual
MES 0
INGRESOS
COSTOS
INVERSION
FLUJO DE CAJA
VAN
TIR
$
$
MES N
1.013.460
291.667
$ 9.000.000
$
$
TASA DE COLOCACIÓN
AL MES Nº 13 SE RECUPERA LA INVERSION
721.793 A 24 MESES
959.768
0,06070558
0,05
=
$ 9.383.313
CONCLUSIÓN
El presente proyecto pone en evidencia la forzosa espera por atención médica que actualmente presenta
un Hospital provincial, en particular, la situación que enfrenta el Hospital de San Fernando en el proceso
de solicitudes de interconsultas.
En lo principal, los resultados obtenidos demuestran la necesidad de contar con más de una persona
dedicada a la labor de coordinación del S.O.M.E. y el estricto compromiso que se necesita de parte de
todos los actores involucrados en el flujo de la SIC, sin éste, es muy probable que el resultado deseado
no se pueda llevar a cabo.
Además, se propone la contratación de personal exclusivo para la gestión de las listas de espera, capaz
de monitorear, actualizar y realizar un seguimiento del proceso en cuestión.
Finalmente, que, de acuerdo con las intervenciones planteadas en el protocolo del flujo de la SIC, el
principal logro es reducir de 32 a 20 días la espera por una asignación de hora en consulta de
especialidades básicas.
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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Arancel Modalidad Institucional Ley 18.469.
Chase, Aquilano y Jacobs (2000), Operations Management for Competitives Advantage. Editorial Mc
Graw Hill
Encuesta estadística de Atención al Usuario año 2007-2008, realizada por Asistente Social del Hospital
de San Fernando.
Estadísticas del Hospital de San Fernando.
http://www.elalmanaque.com/Medicina/lexico/paciente.htm http://www.colegiodeenfermeras.cl
http://www.5campus.com/leccion/cmando
http://www.gestiopolis.com
http://www.promonegocios.net/distribucion/definicion-logistica.html
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