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Carrera de Licenciatura en Enfermería
Psicología
Organizacional
MANUAL BIBLIOGRAFICO
Lic. Patricia Baleija
Publicación interna
Respeta el contenido del Programa de la Materia
Psicología Organizacional de la carrera
de Licenciatura en Enfermería.
Universidad Maimónides
INDICE
INTRODUCCION
FUNDAMENTACION.................................... 14
OBJETIVOS GENERALES............................. 16
ENCUADRE METODOLOGICO................. 16
CONTENIDOS................................................. 17
Unidad 1: . .......................................................... 17
Unidad 2: . .......................................................... 17
Unidad 3: . .......................................................... 18
Unidad 4: . .......................................................... 19
BIBLIOGRAFIA GENERAL: ........................ 20
EVALUACION: ..................................................... 21
Evaluación diagnóstica: ...................................... 22
Evaluación formativa: ......................................... 22
Evaluación sumativa: .......................................... 23
Evaluación de la materia: . .................................. 23
Criterios de evaluación y acreditación: ............... 24
Requisitos de regularización: .............................. 24
Promoción:.......................................................... 25
Requisitos de aprobación: ................................... 25
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CASO DE ESTUDIO: El caso Angela.................. 27
Análisis descriptivo de la materia
Unidad I
¿QUE ES LA ORGANIZACIÓN?.................. 36
Guía de preguntas............................................... 38
CONTRATO PSICOLÓGICO....................... 39
Guía de preguntas............................................... 40
Unidad II
RELACIONES DE PODER............................ 41
Guía de preguntas:.............................................. 43
Unidad III
ROLES............................................................... 44
CONFLICTO DE ROLES . ............................ 46
Guía de preguntas:.............................................. 47
EL ROL DEL PACIENTE
Y EL ROL DEL ENFERMERO................. 48
Unidad IV
LOS GRUPOS
EN LAS ORGANIZACIONES.................. 51
CRISIS EN LAS ORGANIZACIONES......... 54
Psicología Organizacional UNIDAD I:
¿QUE ES UNA ORGANIZACIÓN?............... 58
Coordinación....................................................... 58
Objetivos comunes ........................................... 59
La división del trabajo......................................... 60
Integración.......................................................... 64
Una definición preliminar de la organización...... 66
Un modelo de organizaciones formales............... 71
¿Como surge una organización?.......................... 77
Reclutamiento, selección, entrenamiento, socia lización y asignación de personas a cargos...... 80
Utilización y manejo del recurso humano............ 85
El contrato psicológico........................................ 85
Poder y autoridad................................................ 93
Bases de la autoridad legítima............................. 96
Coordinación e integración entre las partes
de la organización......................................... 111
Crecimiento. Supervivencia
y efectividad organizacional.......................... 120
Resumen............................................................ 129
UNIDAD II:
LAS RELACIONES DE PODER ................ 130
Las bases del poder............................................ 132
Poder y coaliciones............................................ 136
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UNIDAD III:
STATUS Y ROLES ........................................ 147
Trabajo de enfermeria: Su novela laboral........... 157
Notas y referencias ........................................... 168
Bibliográficas..................................................... 168
Material extractado:
Aspectos sociológicos de la enfermería:
La cultura del hospital....................................... 173
El hospital como institución.............................. 174
Grupos sociales del hospital.............................. 176
Socialización del paciente para que
se incorpore a la cultura hospitalaria............. 179
La cultura del hospital....................................... 182
Material extractado:
El significado de la crisis................................... 189
Respuestas adaptativas a la situación de crisis:
El aprendizaje social..................................... 189
Apego emocional y crisis................................... 194
La crisis como pérdida: El proceso de duelo...... 199
Material extractado:
La salud del equipo de salud:
Prevención en el hospital.............................. 211
Propuestas metodológicas
para el equipo de salud................................. 260
Psicología Organizacional UNIDAD IV:
ESTRUCTURA Y FUNCIÓN
DE LOS GRUPOS......................................265
Definición de un grupo..................................... 265
Tipos de grupos en las organizaciones............... 267
Grupos formales................................................ 267
Grupos informales............................................. 269
Tipos de grupos informales............................... 274
Funciones que desempeñan los grupos.............. 277
Funciones organizacionales formales
de los grupos................................................. 278
Funciones psicológicas individuales
de los grupos................................................. 282
Funciones múltiples o mixtas............................. 288
Factores que afectan la integración de los fines
organizacionales con las necesidades
personales en los grupos............................... 291
Factores ambientales . ....................................... 292
Factores de afiliación......................................... 297
Factores dinámicos ........................................... 302
El conflicto obrero-patronal
de la refinería de petróleo ............................ 304
Factores organizacionales y de liderazgo............ 309
Tradiciones de grupo versus estilo del líder....... 301
Estructura del grupo.......................................... 316
Desarrollo de grupo y entrenamiento................ 321
Cuando no se deben usar los grupos.................. 333
La habilidad del grupo versus
el individuo para resolver problemas............. 334
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La disposición del grupo versus
el individuo para correr un riesgo ................ 337
Opinión de grupo.............................................. 342
RESUMEN...................................................... 347
PSICOLOGÍA
ORGANIZACIONAL
UNIVERSIDAD MAIMÓNIDES
LICENCIATURA EN ENFERMERÍA
CICLO SUPERIOR
Año lectivo: 2008
Docente Titular: Prof. y Lic. Patricia M. Baleija
Ayudante: Lic. Inés Cánepa
INTRODUCCION:
PRESENTACION
Esta materia abarca temáticas en relación
al complejo vínculo de las personas con las
organizaciones, relación que es marco y fundamento de la subjetividad en un espacio de
diferenciación y al mismo tiempo de inclusión
recíproca. Se aborda el campo de las organizaciones de salud para explorar distintas dimensiones en donde esta articulación se expresa.
La materia está ubicada en el segundo cuatrimestre del 3’ er año. Es bimestral y se cursa
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una vez por semana. No presenta correlatividades ni para la cursada ni para la aprobación.
FUNDAMENTACION
El concepto organización tiene varias
acepciones, para el desarrollo de esta materia
tomamos una definición amplia: “unidades
sociales (o agrupaciones humanas) deliberadamente construidas o reconstruidas para
alcanzar fines específicos”. (Etzioni) Por otra
parte las organizaciones constituyen a partir
de la Modernidad una forma de asociación
humana que se ha ido expandiendo tanto en
importancia como geográficamente afectando
la vida de las personas de múltiples formas.
Todo espacio organizacional puede ser
posibilitador o alienante para el sujeto, ser un
espacio de salud y crecimiento o de empobrecimiento psíquico y material. En las organizaciones de salud dado los fines que las caracterizan el enfermero se ubica, como agente
Psicología Organizacional 15
de salud, en un lugar de encuentro entre sus
propias expectativas y demandas a la organización y las que el paciente y la comunidad
vehiculizan a través de él. Por ende se requiere
del profesional el contar con herramientas teóricas básicas para analizar y reflexionar acerca
de su implicación en estos procesos. Para esto
en la materia se abordarán como contenidos
centrales las modalidades del vínculo con estos espacios, el concepto de rol, las relaciones
de poder, el accionar de los grupos y el concepto de crisis en la organización.
Para llevar a cabo este cometido se organizan actividades que favorezcan el acercamiento activo al objeto de estudio y el remitirse a situaciones de actuación cotidiana vividas
por el grupo de alumnos. Esto se inspira en
las teorías constructivistas y el concepto de
Aprendizaje Significativo de Auzubel.
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OBJETIVOS GENERALES
Que el estudiante logre:
- Identificar y describir la presencia de lo
institucional en toda su importancia en la vida
de cada sujeto.
- Enunciar algunas herramientas teóricas
aportadas desde la ciencia para explicar y analizar las implicancias del sujeto en las organizaciones.
- Describir y analizar diferentes situaciones
de la práctica cotidiana del equipo de salud
desde una perspectiva organizacional.
ENCUADRE METODOLOGICO
Durante la cursada se desarrollarán diversas actividades:
Rol del docente: exposición dialogada,
coordinación y seguimiento de trabajos grupales, presentación de casos. Orientación para
la lectura y discusión de materiales teóricos.
Psicología Organizacional 17
Rol del alumno: realización de trabajos
grupales. Resolución de guías de estudio. Análisis y resolución de casos. Lectura y discusión
de materiales teóricos.
CONTENIDOS
Unidad 1:
Organizaciones.
Contrato psicológico.
Compromiso y alienación.
Bibliografía:
Schein, E. (1982). “Los problemas humanos en la organización” en Psicología de la Organización. Prentice Hall.
U.S.A.
Unidad 2:
Relaciones de Poder.
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Fuentes o bases del poder.
El poder en las organizaciones.
Bibliografía:
Marc, E. y Picard, D. (1990) Cap. 4
“La influencia social” en La interacción
social. Paidós. Argentina.
Unidad 3:
Roles. Conflicto de roles. Rol del enfermero
y rol del paciente.
Bibliografía:
López F. (1981) “La cultura en el hospital” en Aspectos sociológicos de la enfermería. Interamericana. Esp.
Marc, E. y Picard, D. (1990) “Status y Roles” en La interacción social.
Paidós. Argentina. Pags. 95 a 99.
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Videla, M. (1991) “La salud del equipo
de salud, prevención en el hospital” en
Videla, M. Prevención. Ed. Cinco Argentina. Pags. 231 a 249.
DE LA ALDEA, E, EMMER, S Y
SCHEJTER, V “ Trabajo de Enfermería , su novela laboral”. Artículo perteneciente al material bibliográfico de la
materia Psicología Institucional. Facultad de Psicología. U.B.A.
Unidad 4:
El grupo en la organización. Crisis y cambio en la organización.
Bibliografía:
Schlemenson, A (1990) “El significado de la crisis” en Schlemenson, A:
Análisis Organizacional y empresa unipersonal. Paidós. Argentina.
20 Universidad Maimónides
Schein, E (1992) “Estructura y función
de los grupos” pags. 135-159 en Psicología de la Organización.
BIBLIOGRAFIA GENERAL:
Berger, P. Y Luckmann, T. (1991)
La construcción social de la realidad.
Amorrortu. Esp.
Kaes, R y otros (1990) La institución y
las instituciones. Paidós. Argentina.
Marc, E y Picard, D. (1990) La interacción social. Paidós. Arg.
Schlemenson, A (1990) Análisis
organizacional y empresa unipersonal.
Paidós. Arg.
Videla, M. (1991) Prevención. Cinco.
Arg.
Psicología Organizacional 21
Schvarstein, L. (1997) Psicología
Social de las organizaciones. Paidós.
Arg.
Etkin, J y Schvarstein, L (1989)
Identidad de las organizaciones. Paidós.
Arg.
Schein, E (1982) Psicología de la organización. Prentice Hall. USA.
EVALUACION:
En un proceso que se va desarrollando
en diferentes tiempos con el objetivo de que
tanto el docente como el grupo de alumnos
puedan obtener información relevante acerca del proceso de enseñanza y aprendizaje, se
realiza en distintos momentos y modalidades.
Es así que se planteará:
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Evaluación diagnóstica:
Se realizará al comienzo de la cursada.
Objetivo:
Obtener información acerca de expectativas
del alumno, conocimientos previos, prejuicios.
Instrumentos: Encuesta oral grupal.
Evaluación formativa:
En distintos momentos de la cursada (mínimo cada dos clases).
Objetivo:
Obtener información acerca de l proceso en
que está implicado el alumno en la incorporación y asimilación de las temáticas trabajadas.
Analizar y explicitar malentendidos, dificultades y fortalezas. Instrumentos:
Discusión grupal de casos, resolución de
guía de preguntas, encuestas orales. Psicología Organizacional 23
Evaluación sumativa:
Una vez avanzado con una parte del cursado y al finalizar la materia. Objetivo:
Identificar y reconocer logros y avances realizados en el proceso de aprendizaje.
Instrumentos:
Exámenes escritos con preguntas conceptuales y de aplicación.
Evaluación de la materia:
A realizarse cuando se concluyen los exámenes parciales.
Objetivos:
Que los alumnos analicen, opinen y aporten sugerencias sobre distintas dimensiones
de la cursada: temas, contenidos, bibliografía,
modalidad de las clases y evaluación, logros en
relación a las expectativas y su propia participación en el proceso.
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Instrumentos:
Encuesta escrita de resolución individual o
grupal anónima.
Criterios de evaluación
y acreditación:
A partir de los objetivos de la materia se tomará en cuenta para la evaluación los siguientes criterios:
-Asimilación y explicitación de los conceptos centrales de cada unidad temática.
-La posibilidad de analizar situaciones cotidianas a partir de los conceptos trabajados.
Requisitos de regularización:
-75 % de presentismo a las clases.
-Aprobación de dos exámenes parciales es-
Psicología Organizacional 25
critos, el primero en forma grupal (no
más de tres personas) y el segundo individual.
Se aprueba con una nota mínima de 6 (seis)
en la primera fecha o en sus recuperatorios.
Promoción:
Para el alumno que obtenga un promedio
de 8 (ocho) en los exámenes parciales, tenga
el 75 % de las asistencias y no haya pasado a
fecha de recuperatorio.
Requisitos de aprobación:
Haber accedido a los requisitos de regularización y aprobar un examen final escrito de los
contenidos de la materia.
CASO DE ESTUDIO:
EL CASO ANGELA
La siguiente es una situación totalmente hipotética y las personas descriptas también lo son.
Ángela se acerca algo fastidiada al paciente
que está gritando e insultando a viva voz. Está
perturbando el orden de toda la sala y no lo
puede tolerar.
-Sr. B., si no deja de hacer escándalo, su
estancia en este hospital va a ser complicada.
28 Universidad Maimónides
Se lo puedo asegurar.
-Quiero ver al médico en este mismo momento. No puedo aguantar el dolor. Me dijo
que iba a ser una operación de rutina, que era
una pavada.
-¿A usted le parece que podemos molestar
al Dr. por la flojera de un hombre grande que
no puede aguantar un poco de dolor?
Se esforzaron en usted más de tres horas, lo
dejaron como nuevo y se porta como un infante.
-¿Y usted quién es? Dije que quería ver al
médico, a mi médico...
-Su médico no dejó indicado ningún calmante así que...
-Por favor, ¿Dónde está mi esposa o mi
hijo? Estaban conmigo. Ella puede hablar con
et médico. Debe haber un error...
Psicología Organizacional 29
-Ningún error Sr. No va a saber usted más
que el médico. Aparte, esta no es la hora de
visita.
-Pero haga algo. No lo aguanto. Deben
haber dejado algo adentro. Dios, quiero ir al
baño y no voy a ir en esa cosa que me trajo la
otra enfermera.
-¿Algo más quiere el Sr.? ¿Se piensa que
esto es un hotel? Quizás si me queda un poco
de tiempo después de atender a pacientes
desubicados como usted pueda distraer al Dr.
de sus tareas para pedirle medicación extra
para usted. Quizás...
-Por favor, por favor. Estoy muy nervioso.
Le va a preguntar, ¿no es cierto?
Ángela se aleja sin responderle. En el incidente con el paciente no dejó de notar que las
dos enfermeras que estaban en el lugar, Estela
y Anita, la miraban con desaprobación aunque
no intervinieron en ningún momento.
30 Universidad Maimónides
A Ángela esto no le preocupaba demasiado.
Había conseguido mostrar al Sr. B quién era
la que manda.
Cuando salía, alcanzó a oír que éste miraba
a los demás pacientes porque lo estaban observando y preguntaba si no había algún lugar donde pudiera estar solo. Con satisfacción,
Ángela notó que su tono de voz había disminuido y había pasado de la exigencia al lamento, lo cual era mucho más adecuado.
Los pacientes eran como niños y en sus
años de enfermera ella había aprendido a manejarlos.
Su estado de ánimo no le hizo olvidar tomar nota mental de otro olvido del Dr. H con
respecto a las indicaciones que dejaba de los
pacientes.
Hoy era el día que tenía la guardia en el
sanatorio y entonces, por eso, casi siempre,
llegaba tarde. Ella lo había cubierto con el
Psicología Organizacional 31
paciente como otras veces, como también
ocurría con otra médica. Ángela no dejaba
pasar oportunidad para recordarles a todos
ellos sus falencias y exigir distintos favores a
cambio de su silencio.
Retó al pasar a Estela a quien encontró sentada en el pasillo tratando de consolar a una
señora que estaba llorando. Ángela no tenía
ningún cargo, sin embargo, nadie chistaba
ante sus exigencias e indicaciones.
Entró a la oficina de la supervisora. No había
nadie. Se sentó frente al pequeño escritorio e
hizo una llamada a una amiga. Cuando terminó se puso a ver lo que estaba pendiente de resolver. Pedido de artículos, cambios, camas que
no alcanzaban. Después vería si se ocupaba de
resolver alguna cosa aunque no le correspondía. A ella le gustaba estar al tanto de todo y
lo hacía en parte por amistad hacia Irene, pero
principalmente por conveniencia. La actual supervisora, era más el tiempo que estaba ausente
que el que aparecía por el servicio.
32 Universidad Maimónides
Era muy versada en ética y también en temas profesionales por lo cual era invitada a
jornadas y congresos que se hacían en Buenos
Aires y algunos en el exterior. Solía escribir
asiduamente en distintas publicaciones, en general las más prestigiosas. Ángela había intentado estudiar la Licenciatura, a veces se sentía
amenazada por gente como Estela y Anita,
más jóvenes y formadas, por lo que había asistido durante un tiempo pero la había abandonado. No veía para qué servía, sabía todo lo
que necesitaba. No era supervisora pero igual
todo pasaba por ella. Usaba la oficina de Irene
como propia. Nadie podía entrar y a pesar que
cumplía su horario rigurosamente, podía no
haberlo hecho sin problema. Se sentía partícipe del éxito de su colega. El Jefe de Departamento aprobaba tácitamente esta situación
y no se daba por enterado de los abusos de
Ángela.
Ángela se sentía protegida y segura, no obstante, atenta a todo. Había un grupo de enfermeros, entre ellos estaban Estela y Anita.
Psicología Organizacional 33
Habían presentado algunas propuestas a la supervisora, entre ellas cambiar la forma de realizar algunas prácticas. Trataban de ignorarla.
No consiguieron nada.
No era idea de ellas, por cierto, había un
enfermero de UTI con muchas ínfulas que las
llevaba de las narices. Se conocían de antes.
A cada tanto arremetían exigiendo cosas: que
pago de módulos, que formación en servicio,
que trabajo en equipo. Eran pocos, no más de
6 ó 7 pero tenían algunos aliados en Docencia
e Investigación.
Análisis descriptivo
de la materia:
PSICOLOGIA
ORGANIZACIONAL
En esta materia se analizan distintas problemáticas que hacen a la vinculación entre
las personas y las organizaciones. Se busca
relevar el impacto psíquico que el marco organizacional promueve, tomando en cuenta
algunos elementos que están siempre presentes en toda organización y que de alguna manera lo definen.
36 Universidad Maimónides
UNIDAD I
¿QUE ES LA ORGANIZACION?
Como primer acercamiento al tema se trata de caracterizar las llamadas organizaciones.
Este concepto es de difícil definición ya que se
trata de una palabra muy utilizada por el común de las personas con acepciones diversas y
que desde la ciencia también se han realizado
acercamientos bien distintos.
Veamos lo que plantea Edgar H. Schein en
“Los problemas humanos en las Organizaciones”.
En este capítulo el autor analiza temas que
se plantearán en otras unidades: las relaciones
de poder y el crecimiento y cambio en la organización. Para esta primera unidad, se trata de
diferenciar las organizaciones (organizaciones
formales) de las instituciones (organizaciones
sociales). Nos ocupamos en esta materia de las
organizaciones formales.
Psicología Organizacional 37
¿Qué señala el autor respecto a este tipo de
organizaciones?
Otra definición que se puede aportar para
aclarar este punto es por ejemplo la planteada por Etzioni en su obra “Organizaciones
modernas”: “Las organizaciones son unidades sociales (o agrupaciones humanas) deliberadamente construidas o reconstruidas
para alcanzar fines específicos. Corporaciones,
ejércitos, hospitales, iglesias y prisiones se encuentran entre ellas; tribus, clases, grupos étnicos, grupos de amigos y familias se excluyen
del concepto.”
Tan importante como la definición E.
Schein plantea 4 ejes que están siempre presentes en toda organización:
•
•
•
•
Coordinación
Objetivos Comunes
División del Trabajo
Integración
38 Universidad Maimónides
-¿A qué se refiere cada uno de ellos?
Se los diferencia a pesar que se encuentran
muy relacionados uno con el otro, de manera
que una alteración o dificultad en la división,
del trabajo genera dificultades también en los
otros ejes.
Por ejemplo una deficiente delimitación de
roles (división del trabajo) conlleva si persiste a que no se trabaje en colaboración con las
otras funciones (coordinación) e implica que
los niveles jerárquicos (integración) no están
actuando adecuadamente resintiéndose finalmente el objetivo de la organización.
Guía de preguntas
1- Basándose en el caso que se adjunta en
la bibliografía señale alteraciones que se
presentan en cada uno de los ejes.
2- Escriba ejemplos de alteraciones de
Psicología Organizacional 39
cada eje que se evidencien en su lugar
de trabajo.
CONTRATO PSICOLOGICO
La organización, es para las personas, además de una parte de su vida cotidiana (en
ellas trabaja, estudia, se recrea) un objeto que
forma parte de su psiquismo. Con él establece distintos vínculos en donde por supuesto
interviene lo afectivo y que marcan profundamente la actuación y la participación del
sujeto en ellas.
E. Schein habla de "Contrato Psicológico”
para referirse a un conjunto de expectativas
que operan tanto desde la persona como desde la organización. A partir de esto se pueden dar relaciones de un alto compromiso en
donde se produce una identificación del sujeto
con la organización. O una relación mucho
más acotada en donde la organización sólo es
un medio para el logro de objetivos puntuales
40 Universidad Maimónides
del sujeto (aprendizaje, ingresos económicos,
prestigio, etc.)
Finalmente se pueden producir relaciones
de alienación. Aquí el sujeto sufre porque
siente que la organización le quita espacios
personales y posibilidades de realización sin
ofrecer nada a cambio. Si esto se mantiene en
el tiempo puede ocasionar daños psíquicos y
físicos en los sujetos.
Guía de preguntas
1- ¿A qué se llama contrato psicológico?
2- ¿Cuáles son los factores por los que puede modificarse?
3- ¿Cuáles pueden ser las consecuencias de
esta modificación?
Psicología Organizacional 41
Unidad II
RELACIONES DE PODER
El poder es un fenómeno esencialmente relacional que está presente en todos los
vínculos humanos y se pueden analizar sus
vicisitudes en diferentes ámbitos: comunitario, institucional, organizacional, grupal,
ínter subjetivo. Incluso podemos seguir
sus efectos en la estructuración subjetiva
de cada uno de nosotros dando cuenta de
una determinada historia personal y social.
Es así que el poder es objeto de estudio
de múltiples campos teóricos: Sociología,
Psicología, Ciencias Políticas, Derecho,
Filosofía.
Leemos los apartados titulado Poder y autoridad y Bases de la autoridad legítima, (Págs.
22 a 28) incluidos en el capítulo "Los problemas humanos en la organizaciones", ya utilizado para la unidad I.
42 Universidad Maimónides
Se agrega, además, un material de Maro, E
y Picard, D.: “La influencia social” que trata
sobre este tema.
Tomando en cuenta lo señalado por estos
autores podemos remarcar las siguientes cuestiones:
- El poder implica una determinada forma de relación entre grupos, personas
u organizaciones. Se expresa por una
influencia, dominio, que a pesar de la
resistencia que se genera, modifica la
conducta del otro polo. Sin este cambio
de conducta no podríamos hablar de
ejercicio del poder.
- Hablamos de poder y diferenciamos las
distintas fuentes o bases en donde éste
se apoya- Existen clasificaciones de la
psicología o la sociología que en parte
son coincidentes. Vamos a estudiar los
siguientes:
Psicología Organizacional 43
•
•
•
•
Relación de poder por colisión
Por recompensa legítima
Por competencia
Por referencia
Cuando una determinada relación de poder
se apoya en varias fuentes al mismo tiempo,
esto lo hace más estable y difícil de modificar.
Por ejemplo si en la relación de poder que se
establece entre un jefe y sus subalternos (legítimo) si este es un líder para su grupo de trabajo (referencia) y además es respetado por su
sapiencia en cuanto a su función, va a generar
un vínculo mucho más fuerte que si sólo estuviera presente lo atinente a su cargo.
Guía de preguntas:
1- Defina relación de poder.
2- ¿Cuáles son las fuentes del poder? Explique cada una de ellas.
44 Universidad Maimónides
3- Identifique en el caso "Ángela", distintos tipos de relaciones de poder. Fundamente.
Unidad III
ROLES
La participación de las personas en los distintos ámbitos sociales se dan a partir del ejercicio de Roles. Estos “papeles sociales” implican
conductas, normas, valores que cada persona
asume de acuerdo a su posición (status) relativas de éste en una determinada estructura
social. Cada sociedad define, conforma este
ejercicio de roles y se ocupa en principio por
intermedio de la familia (socialización primaria) y posteriormente mediante otras instituciones (socialización secundaria), de formar a
los sujetos para desempeñarse adecuadamente
en los roles en que le toca actuar.
En nuestra sociedad, especialmente a partir de las últimas décadas, profundos cambios
Psicología Organizacional 45
sociales y económicos hicieron que convivan
modelos de vida muy diferentes y hasta antagónicos entre sí. Esto se manifiesta en los
cambios que se ven a lo largo del tiempo en
la conducta y valores esperados para cada rol.
El Rol es siempre una construcción histórico-social.
Por ejemplo se puede pensar en el rol de
“padre”. Cada sociedad define un modelo de
padre, que debe hacer un buen padre. Estas
definiciones pueden ser levemente o muy diferentes entre una sociedad y otra. Por otra parte,
es muy probable que se vayan dando cambios
en estas funciones en los distintos momentos
históricos, para una misma sociedad. Cuando
hablamos de Rol siempre tenemos que pensarlo y analizarlo en sus relaciones con otros
roles. No se puede entender el Rol de profesor
si no es en relación con el rol de alumno, el de
médico con el rol de paciente, el del jefe con el
del subalterno. No es posible pensarlos en forma aislada dado que se delimitan e influencian
entre sí permanentemente.
46 Universidad Maimónides
Un cambio en las pautas de conducta de un
rol determinado ocasiona modificaciones en
otros roles que actúan en relación con él. El que
la mujer accediera cada vez más al mercado laboral generó no sólo otra forma de ser madre y
esposa, sino también de ser esposo, padre e hijo.
Persona y rol son como dos caras de una misma
moneda, los roles que ejercemos marcan nuestra
identidad, formando parte de nuestra persona,
cada sujeto le da una impronta propia, singular,
que hace que dos personas se diferencien en la
forma de actuar un mismo rol. Además los roles pueden “asumirse” a medias o no asumirse
directamente, el sujeto se resiste o se niega, no
se hace cargo, haciendo “oídos sordos”, a la presión social para que los ejerza.
CONFLICTO DE ROLES
Se describen dos tipos:
1. Conflicto interpersonal: que se produce entre dos o más personas en ejercicio
Psicología Organizacional 47
de un determinado rol, cuando no hay
ajuste o coincidencia en las expectativas
mutuas en relación al ejercicio de dichos roles. Ejemplo: conflicto entre dos
enfermeros acerca de quién tiene que
realizar una práctica hacia un paciente.
2. Conflicto intrapersonal: cuando existen dos roles que suele ejercer una persona y que en determinada situación se
presentan como incompatibles. Ejemplo; un médico que tiene que atender a
su hijo en una situación de emergencia.
Entrarían en colisión su rol de padre y
de profesional.
Guía de preguntas:
1- Qué es un Rol?
2- ¿Por qué es una construcción históricosocial?
48 Universidad Maimónides
3- ¿Por qué no se pueden analizar los roles
en forma aislada?
4- Defina conflicto de rol intrapersonal.
Ejemplifique.
5- Defina conflicto de rol interpersonal.
Ejemplifique.
EL ROL DEL PACIENTE
Y EL ROL DEL ENFERMERO
En el artículo “La cultura en el hospital” se
señalan algunas características del rol de paciente;
• ¿Por qué se plantea que es el rol más
frágil?
• Qué otras características puede agregar
acerca de este rol?
• Defina “cultura” en el hospital.
Psicología Organizacional 49
• ¿Por qué se habla de un choque cultural
cuando el paciente ingresa a la organización hospitalaria?
El personal de salud es el encargado (o debería serlo) de favorecer una adecuada socialización del paciente y familia para que puedan
actuar y colaborar lo mejor posible en aras de
su recuperación.
• ¿Cuáles son las estrategias desde enfermería que se pueden utilizar para esta
socialización?
• ¿Qué obstáculos pueden presentarse
desde la organización, el personal de
salud y/o el paciente/familia, para que
esto se logre?
En el material bibliográfico se incluyen dos
trabajos que analizan desde la psicología el rol
de Enfermero:
• De la Aldea Elena, Emma Silvia y
50 Universidad Maimónides
Shejter Virginia: Trabajo de enfermería, su novela laboral.
• Videla Mirta: La salud del equipo de
salud, prevención en el hospital. En
ellos se alude a las marcas que todo rol
deja en la identidad del sujeto.
• Seleccione alguno de estos rasgos mencionados en los trabajos y escriba un comentario acerca de ellos.
Tanto el rol del enfermero como el de paciente se han modificado en estos últimos
años. No se es enfermero o paciente de la misma forma hoy que hace 10 ó 20 años.
• ¿Qué cambios se han producido y qué
factores han contribuido para que se
produzcan?
Rol enfermero
Rol paciente
Factores
Psicología Organizacional 51
Unidad IV
LOS GRUPOS
EN LAS ORGANIZACIONES
Las personas se agrupan espontáneamente. El grupo cumple necesidades psicológicas
muy importantes y a lo largo de nuestras vidas
participamos de distintos grupos, empezando en épocas muy tempranas con la familia.
En Schein, Edgar; Estructura y función de
los grupos se desarrollan distintas cuestiones
atinentes a los grupos en las organizaciones.
En principio aporta una definición:
¿Qué es grupo en sentido psicológico?
En algunas organizaciones existe una política definida que apunta a la creación de grupos de trabajo en determinadas áreas o para
afrontar tareas que pueden beneficiarse con
un abordaje grupal. En otras por el contrario desalientan sistemáticamente que estos se
armen, favoreciendo una alta competitividad
52 Universidad Maimónides
individual y/o cambiando periódicamente los
lugares de trabajo del personal.
Otras organizaciones no siguen una determinada política y se manejan al azar o dependiendo de la intención de las personas que
deciden en las situaciones puntuales que se
puedan presentar. A partir de esto se pueden
mencionar dos tipos de grupos en las organizaciones.
• Grupos formales
• Grupos informales
• Defina y diferencie estos dos tipos de
grupos.
Existen ocasiones en que no es conveniente
utilizar grupos para la organización:
• Mencione algunas de estas situaciones.
• Suponga que un jefe de un servicio
Psicología Organizacional 53
toma conocimiento que existen muchos
problemas en el pase de guardia y con
el objeto de recabar información y encontrar una posible solución, evalúa dos
cursos de acción posibles:
1) Trabajar con todo el grupo de personas implicadas, realizando encuentros conjuntos y arribando de
ser posible a una decisión consensuada.
2) Hacer entrevistas individuales con
cada una de las personas y tomar
una decisión en forma personal.
• Confeccione un listado de las ventajas y
desventajas que implica el utilizar cada
uno de estos cursos de acción.
54 Universidad Maimónides
Abordaje grupal
Ventajas
Desventajas
Abordaje individual
Ventajas
Desventajas
CRISIS EN LAS ORGANIZACIONES
Con un material extractado del capítulo “El
significado de la crisis” de Aldo Schlemenson
se trata de analizar las reacciones de los integrantes de la organización cuando se producen cambios importantes que comprometen
o puedan hacerlo, las imágenes y las formas
de vinculación que mantiene con ellas, se apela especialmente a los conceptos de “apego” y
“duelo” para explicar estos fenómenos.
• ¿Por qué se plantea que el “impulso
conservador” es un recurso válido del
sujeto frente a la crisis?
Psicología Organizacional 55
• ¿Por qué se plantea que las personas
construyen un conjunto de significados
a lo largo de sus experiencias?
• ¿Como definiría el concepto de apego?
Ejemplifique.
• ¿Que es el duelo?
• Realice una breve descripción del proceso de duelo.
A partir de lo expresado por el autor, qué
cuestiones deberían tenerse en cuenta desde la
organización, para favorecer una adaptación y
elaboración menos traumática del cambio por
los sujetos.
UNIDAD I:
LOS PROBLEMAS HUMANOS
EN LAS ORGANIZACIONES
Para entender la psicología de la organización, debemos, primero que todo, entender
algo sobre la organización. ¿Qué es una “organización” y cómo se la imagina uno? ¿Qué tipo
de problemas humanos se presentan dentro de
una organización?
Dar una definición, de organización, por
simple que sea, es asombrosa­mente difícil.
58 Universidad Maimónides
Todos nosotros hemos pasado buena parte
de nuestra vida en alguna organización—escuelas, clubes, grupos comunales, compañías
y aso­ciaciones comerciales, agencias gubernamentales, hospitales, partidos polí­ticos e
iglesias—y aún así no es fácil decir qué es una
organización. Como marco contextual, examinemos algunas ideas que sobre el particular han propuesto sociólogos y politólogos.
¿QUE ES UNA ORGANIZACION?
Coordinación
Primero que todo, es importante reconocer
que la sola idea de organi­zarse parte del hecho
de que el hombre solo es incapaz de satisfacer
todas sus necesidades y deseos, Particularmente en la sociedad moderna, el hom­bre descubre
Las ideas que se presentan en las páginas, siguientes se
tomaron originalmente de Bliau y Scott (1962), Etzioni (1961)
y March y Simón (1958). Referencia a estudios más recientes se
hace en los Capítulos 11 y 12.
Psicología Organizacional 59
que no tiene la habilidad, la fuerza, el tiempo o
la resistencia necesarias para poder satisfacer sus
necesidades básicas de alimento, techo y seguridad. Sin embargo, en la medida en que varias
personas coordinan sus esfuerzos, descubren que
juntos pueden hacer más que cada uno de ellos
por sí solo. La mayor organización, la sociedad
hace posible que, a través de la coordinación de
las actividades de cada uno de sus miembros, se
pue­dan satisfacer también sus necesidades individuales. La idea básica que subyace el concepto
de organización es entonces, la idea del esfuerzo
coordina­do para la ayuda mutua.
Objetivos comunes
De todas maneras, para que la coordinación tenga utilidad, algunos objetivos tienen
que existir y alguien tiene que estar de acuerdo
con ellos. Por tanto, la segunda idea básica en
la que el concepto de organización está ba­sado
es la de lograr objetivos comunes a través de la
coordinación de activi­dades.
60 Universidad Maimónides
La división del trabajo
Como todos sabemos, las organizaciones,
existen dentro de organizaciones más grandes.
El mundo entero está compuesto por infinidad de grupos lingüísticos y culturales. Dentro
de estos grupos existen naciones y socieda­des
unidas no sólo por culturas y lenguas comunes, sino también por obje­tivos económicos
y políticos comunes. Dentro de cada sociedad o nación existen instituciones y organizaciones económicas, políticas, religiosas y gu­
bernamentales. Dentro de cada una de estas
unidades se encuentran otras más pequeñas—
entidades comerciales, partidos políticos, iglesias, ciudades capitales y otras ciudades. Finalmente, dentro de cada una de estas unida­des,
se encuentran pequeños grupos de personas
que también la constituyen. Organizaciones departamentos de producción y ventas dentro
de una com­pañía, facciones dentro de un partido político, un coro en una iglesia, un departamento de policía dentro de una ciudad.
Psicología Organizacional 61
De acuerdo a algunas teorías, estas distinciones progresivas surgen de la noción fundamental de la división del trabajo, la tercera
propiedad común a las organizaciones humanas. Unida al concepto de coordinación y al
del logro de objetivos comunes está la idea
de que los objetivos se pueden lograr más fácilmente si cada persona hace algo diferente
pero en forma coordina­da. La sociedad ha
descubierto que los objetivos se pueden lograr
más efi­cientemente si lo que hay para hacer se
reparte entre todos sus miembros. Lo ideal es
que la división se haga sobre la base de talento o habilidad in­nata para hacer algo, pero no
siempre tiene que ser así, pues a la gente se la
puede entrenar para hacer cosas diferentes.
La idea de la división del trabajo está ligada claramente a la idea de diferenciación de
funciones. La organización puede lograr sus
objetivos más fácilmente si establece diferencias con base en los tipos de tareas, localización geográfica, objetivos generales y específicos, recurso humano disponible dentro de la
62 Universidad Maimónides
organización o cualquier otra racionalización.
Cuando se ana­liza una sociedad determinada,
se pueden distinguir: el sistema económico y
sus organizaciones componentes y el sistema
político con todas las organi­zaciones gubernamentales que la definen. La economía de
un grupo social tiene como función primordial proveer alimento, techo, bienes y servicios.
Dará sus miembros a través de organizaciones
que al mismo tiempo generan empleos y dinero para que cada participante pueda adquirir
esos bienes y servicios. El sistema político, por
otro lado, sirve para regular la sociedad, brindarle seguridad y protección a sus miembros,
y coordinar, todas sus ins­tituciones. La tercera
función vital es la que desempeña el sistema
educati­vo: mantener y asegurar el continuo
crecimiento de la sociedad a través de la creación, conservación y transmisión del conocimiento a las generaciones futuras. De esta manera, cada segmento de la sociedad realiza una
función determinada para asegurar el logro de
objetivos comunes.
Psicología Organizacional 63
El mismo análisis se le puede hacer a una
organización de tipo comercial donde es mucho más fácil visualizar la lógica de separar
conveniente­mente en unidades organizacionales diferentes, las funciones de inventar y
diseñar un producto (investigación y desarrollo, ingeniería), conseguir clien­tes para el
producto y vendérselos (mercadeo y ventas),
fabricar el producto (producción), generar el
capital necesario para construir las facilidades
de producción, pagar empleados y determinar
él “precio de venta” del producto basados en
los costos de producción “(finanzas y contaduría), contratar y entrenar el personal que ya
a desempeñar las diferentes funciones (personal), asegurar el despacho del producto a
los clientes (distribución), ofrecer servicio y
mantenimiento del producto (mantenimiento
y servicio), etc. Como veremos más adelante,
estas fórmulas tan simples de dividir el trabajo no parecen funcionar tan óptimamente a
medida que las organizaciones se vuelven cada
vez más complejas. Para ver la organización
como un conjunto complejo de grupos inter-
64 Universidad Maimónides
dependientes se hace necesario contar con un
modelo de diferenciación más intrincado. Sin
embargo, un análisis inicial de cualquier organización se puede hacer en términos de la disparidad de funciones que diferentes miembros
o subgrupos de la organización realizan.
Integración
El cuarto y último concepto que se necesita
para comprender la organi­zación está muy relacionado con la idea de diferenciación y división
del traba­jo. Si diferentes partes están haciendo
cosas diferentes, se necesita en­tonces una función
integradora que asegure que todos los elementos están buscando los mismos objetivos comunes. La forma más típica de integración, aunque
de ninguna manera la única, es la jerarquía de
autoridad; algún sistema selecto de subgrupos
o individuos que asegure que hay coordina­ción
entre las partes guiando, limitando, controlando,
informando y en ge­neral, dirigiendo las actividades de cada una de las partes.
Psicología Organizacional 65
La idea de coordinación implica que cada
unidad se somete a algún ti­po de autoridad
para el logro de un objetivo común. La coordinación se acaba cuando cada unidad decida actuar en interés propio e ignore las ac­
tividades de las demás unidades. Sin embargo,
la idea de someterse a algún tipo de autoridad
no implica necesariamente que exista control
externo. La coordinación puede lograrse, en
principio, a través de actividades auto disciplinarias como las que caracterizarían a un par
de niños accionando un balancín. El tipo de
autoridad implícito en la coordinación puede
entonces ir desde completa autodisciplina hasta la autocracia total. De todas maneras, una
idea esencial que subyace a la organización es
la existencia de algún principio de control que
asegure la integración.
Como todos sabemos por experiencia, en
la mayoría de las organiza­ciones la autoridad
aparece investida en una jerarquía compleja de cargos y niveles. Idealmente, se supone
que cada cargo tiene definida su propia área
66 Universidad Maimónides
de responsabilidad y que teóricamente tiene
la autoridad para asegu­rar que la parte de trabajo que le corresponde se realice de acuerdo
con un plan más completo. La coordinación se
puede implementar entonces si se diseña un
manual en el que se asignen responsabilidades. Esta asignación la hacen por lo general,
aunque no necesariamente, los miembros en
los ni­veles más altos del escalafón basados en
criterios de división del trabajo y coordinación
debidamente racionalizados para lograr el objetivo común.
UNA DEFINICION PRELIMINAR
DE LA ORGANIZACION
Los conceptos básicos que se acaban de
presentar se pueden resumir en una definición
preliminar de la organización que se parece
mucho a la definición final que propusieron
las primeras personas que teorizaron sobre la
organi­zación. Como veremos más adelante,
cuando utilicemos la perspectiva de sistemas y
Psicología Organizacional 67
la de desarrollo, tendremos que modificar sustancialmente la de­finición para que se ajuste a
lo que podemos observar en todas las organi­
zaciones que nos rodean.
Una organización es la coordinación planificada de las actividades de un grupo de personas para procurar el logro de un objetivo o
propósito explí­cito y común, a través de la división del trabajo y funciones, y a través de una
jerarquía de autoridad y responsabilidad.
Un aspecto importante de esta definición,
no discutido aún, es que el objeto de la coordinación son las actividades y no la gente. Tal y
como lo han anotado numerosos investigadores
de la organización, entre ellos Chester Barnard
(1938), sólo algunas de las actividades de una
persona son per­tinentes para el logro de algún
objetivo. La verdad es que la misma persona
puede pertenecer a diferentes organizaciones
porque en cada una de ellas sólo algunas de
sus actividades son pertinentes. Desde el punto de vista de la organización, por tanto, basta
68 Universidad Maimónides
sólo con enunciar las actividades o roles que se
tienen que desempeñar para que el objetivo se
logre. En una organi­zación comercial, alguien
tiene que comprar la materia prima, alguien
tie­ne que diseñar el producto, alguien lo tiene
que construir y alguien más debe encargarse
de venderlo. Quién haga qué puede no ser importante para la or­ganización, a pesar de que
sí puede ser pertinente en términos de cómo
fun­ciona realmente la organización.
Precisamente porque la organización está
caracterizada fundamental­mente por roles y
por un manual para su coordinación, existe
independien­temente de quien esté en ella y
puede subsistir aunque se releve a todos sus
miembros. Si los roles que la organización requiere se conservan en docu­mentos o en las
memorias de dirigentes, padres de familia o
maestros, la or­ganización puede seguir existiendo de generación en generación con sólo
asignarle esos roles a los nuevos miembros. En
principio, la organización misma sólo cambia
cuando se cambia el manual de roles y acti-
Psicología Organizacional 69
vidades, es decir, cuando las más altas autoridades o las personas que asumen esos ro­les
proceden a redefinirlos.
Una organización, tal y como la hemos definido, es lo que los sociólo­gos llaman una organización formal, para distinguirla de otros
dos tipos de organización: una organización
social y otra informal. Las organizaciones sociales son patrones de coordinación que surgen espontáneamente o implí­citamente de
la interacción humana sin que ésta implique
coordinación ra­cional alguna para el logro de
objetivos comunes explícitos. Un grupo de
ami­gos puede coordinar muy bien sus actividades y aún tener un objetivo común implícito como por ejemplo “divertirse”, pero no
constituyen por eso una or­ganización formal.
Si decidieran formular explícitamente sus objetivos y formalmente acordar ciertos patrones
de coordinación para asegurar la di­versión y si
establecieran alguna jerarquía se convertirían
en una organiza­ción formal. Existen diferentes tipos de organizaciones sociales en la socie­
70 Universidad Maimónides
dad, tales como la familia, los clubes, las pandillas y comunidades que deben distinguirse
de organizaciones formales tales como entidades comerciales, escuelas, hospitales, iglesias,
sindicatos y prisiones.
El término organización informal se refiere
a patrones de coordinación que surgen entre
los miembros de una organización formal y
que no están estipulados en el manual de roles y actividades. El manual de la organiza­ción
requiere la coordinación de sólo ciertas actividades. Por razones de diversa índole, sin embargo, los actores humanos que desempeñan
los roles organizacionales rara vez se limitan a
realizar sólo las actividades que su propio rol
estipula. A pesar de que dos obreros en una
línea de ensamblaje sólo deben hacer lo que se
supone deben hacer en su trabajo, es posible
tam­bién que quieran entablar una conversación, almorzar juntos, quejarse del trabajo y de
sus jefes y en muchas otras formas establecer
relaciones que trascienden las que formalmente se requieren. Este tipo de relaciones sur­gen
Psicología Organizacional 71
en toda organización formal. Como veremos
más adelante, muchos de los más importantes
problemas psicológicos de una organización
surgen de la compleja interacción entre la organización formal y la informal.
UN MODELO
DE ORGANIZACIONES FORMALES
Si a un empresario se le pide que nos dé
una idea de su organización, lo más seguro es
que nos ofrezca un “organigrama” que muestre
en dos dimensio­nes (1) los diferentes niveles
jerárquicos y (2) las diversas áreas funcionales
de las que se deriva una división del trabajo.
La figura 2.1 ilustra el orga­nigrama típico de
una organización comercial. Sin embargo, si
decidiéramos entrevistar a los miembros de
la organización para determinar cómo fun­
ciona ésta en realidad y cómo se definen el
status e importancia en ella, encontraríamos
seguramente que el organigrama brinda una
descripción incompleta y posiblemente in-
72 Universidad Maimónides
adecuada de la realidad. Se requiere entonces,
algo un poco más complejo como lo que se
ilustra en la figura 2.2, y en la que se muestran
tres dimensiones básicas de una organización
(Shein, 1971):
1. La dimensión jerárquica, que muestra
niveles relativos en la misma for­ma que
aparecen en el organigrama.
PRESIDENTE
VP
etc.
VP
Ventas
VP
Producción
VP
Finanzas
VP
Personal
VP
Ingeniería
Figura 2.1 Organigrama típico de una empresa.
2. Una dimensión funcional, que muestra
los diferentes tipos de trabajo que se
tienen que realizar, ilustrados en el dibujo como diferentes por­ciones de torta
en el diagrama cónico.
Psicología Organizacional 73
3. Una dimensión de inclusión o centralidad, dada por la medida en que cada
persona se acerca o se aleja de la columna vertebral de la orga­nización.
Ventas
Etc.
Mercadeo Producción
Inclusión o Centralidad
Etc.
NIVEL
Ventas
Mercadeo
Producción
FUNCIÓN
Figura 2.2 Un modelo tridimensional de una organización.
Algo que es cierto en la vida de una orga-
74 Universidad Maimónides
nización es el hecho de que uno no sólo tiene
algo determinado que hacer y un nivel jerárquico o status for­mal sino que también puede
uno variar en la medida en que le den confianza y le permitan tener algo que ver con la toma
de decisiones importantes, aún desde un nivel
jerárquico relativamente bajo. En un estudio
clásico en su género que se hizo en los años
cincuenta, Melville Dalton (1959) demostró
que las organizaciones generan grupos que no
sólo están informalmente constituidos dentro
de diversos límites funcionales y jerárquicos
sino que su existencia es también esencial para
la buena marcha de la organización. Es común, por ejemplo, que un alto directivo consulte importantes decisiones con un capataz o
con un trabajador con quien se ha relacionado
por varios años o con quien ha compartido actividades fuera de la organización, sin te­ner en
cuenta los niveles jerárquicos que los separan.
Se podría decir enton­ces que ese capataz o ese
trabajador poseen un alto grado de centralidad
en la organización aún en el nivel jerárquico
en que se encuentra.
Psicología Organizacional 75
La dimensión de centralidad es entonces de
particular importancia cuando la organización
se mira desde el punto de vista de desarrollo,
pues­to que es posible que un grupo informal
se dé y exista en una organización aún cuando
no esté reconocido en el organigrama. Desde
el punto de vista organizacional/directivo, es
muy importante entender cómo surgen esos
grupos informales y qué papel juegan en la
marcha de la organización. Des­de el punto de
vista del desarrollo profesional de cada individuo es impor­tante también reconocer que una
carrera se mueve a través de todas estas tres
dimensiones y que una persona puede quedarse en el mismo punto en términos de nivel
jerárquico o aún quedarse estancado en una
determinada área funcional, y todavía tener
la posibilidad de moverse en los círculos más
centrales e influyentes del sistema informal de
la organización. El proceso de socialización a
través de roles organizacionales asume la existencia de esta dimensión de centralidad—en
qué medida la organización le permite a un
miembro que no tiene la suficiente jerarquía
76 Universidad Maimónides
para hacerlo, tener acce­so a información estrictamente confidencial o participar en la
toma de de­cisiones importantes.
Con los conceptos y modelos que hemos
presentado hasta ahora, vea­mos qué clase de
problemas humanos o psicológicos surgen en
una orga­nización. Como veremos más adelante, muchos de ellos reflejan las inter­acciones
tan complejas que se presentan entre diferentes niveles jerárquicos, grupos funcionales y
entre sistemas organizacionales cambiantes,
formales e informales. Para poder entender los
problemas humanos que se dan en una organización es necesario recordar siempre que no
sólo surgen ellos de una cantidad de complejas
interacciones, sino que también esas mismas
in­teracciones cambian con el tiempo a medida
que las personas que confor­man la organización y la organización misma, cambian, crecen
y se desa­rrollan.
Psicología Organizacional 77
¿COMO SURGE UNA ORGANIZACION?
Una organización surge primero como
una idea de una o varias personas. A pesar de
que en este libro no le vamos a brindar mayor atención, se tiene que reconocer que uno
de los problemas primordiales de cualquier
organi­zación es el proceso por medio del cual
una o más personas trasforman una idea en
un manual de las actividades que dos o más
personas van a realizar.
El inventor en el garaje que decide reunir
cinco personas en un taller y em­pezar a construir su invento; el activista social que funda
un nuevo club u organización política en su
universidad; el líder religioso que gana adeptos con su prédica y finalmente establece su
propia iglesia; el joven maestro con visión que
decide abrir su propio colegio, están todos
creando nuevas orga­nizaciones.
Si la organización tiene éxito en lograr el
objetivo de conseguir adeptos o crear deman-
78 Universidad Maimónides
da para un nuevo producto o servicio, podrá
entonces existir, crecer y establecerse como tal.
Los fundadores o empresarios de esa orga­
nización pueden abandonarla, morir o ser
remplazados por otros dirigentes que tengan
una visión diferente de cómo debe funcionar la organización. Si la organización sigue
teniendo éxito podrá sobrevivir el liderazgo
de diversos dirigentes y tener su propia vida.
Esta estabilidad surge cuando la organiza­ción
va más allá de lograr los objetivos originalmente propuestos y asume otras funciones,
se convierte en organización empleadora,
brinda sentido de pertenencia e identidad a
sus empleados, juega un papel dentro de la co­
munidad, y permite que se originen sobre ella
ideologías y mitos que por lo general incluyen el supuesto de que la organización debe
sobrevivir y crecer. Por otra parte, cuando una
organización, digamos una empresa, no puede mantener su función primaria o básica de
proveer un producto o un servicio con una
ganancia razonable para sus dueños, entra
en “quiebra” y deja de existir como organiza-
Psicología Organizacional 79
ción a pesar de que sus miembros se puedan
“reorga­nizar” como una nueva entidad. De la
misma manera, las organizaciones sociales,
religiosas y políticas dejan de existir cuando
pierden muchos de sus adeptos o interfieren
con organizaciones más poderosas.
Para entender el proceso de creación organizacional, uno podría leerse las biografías de
empresarios y líderes famosos. A pesar de que
la inves­tigación formal sobre creación organizacional es incipiente, algunos estu­dios sobre
iniciativa empresarial sí se han adelantado y
los examinaremos en el capítulo sobre motivación y liderazgo. Lo que es importante anotar es que la mayoría de nosotros encontramos
organizaciones completamente desarrolladas,
entidades que ya han desarrollado rutinas,
normas y formas de hacer cosas, tradiciones,
reglas, descripciones de cargos, su propio voca­
Se podrían comparar dos ejemplos interesantes que contrastan el uno con el otro: el análisis de varias industrias americanas que hizo Chandier (1962) y él que Speer (1970) hizo sobre
la Alemania de Hitler.
80 Universidad Maimónides
bulario y otros patrones que cualquier persona que desee entrar a la orga­nización debe
aprender. Como la organización es un hecho
“dado”, uno de los procesos más importantes
es el de reclutar, entrenar y contratar nuevos
empleados. Para el empleado, ese proceso es
uno en el que él tiene que apren­der a funcionar en la organización, “entrar” en la cultura de
la organiza­ción o —como algunos sociólogos
lo llaman— ”adaptarse” a la organiza­ción (Van
Maanen, 1976).
RECLUTAMIENTO, SELECCION,
ENTRENAMIENTO, SOCIALIZACION
Y ASIGNACION DE PERSONAS
A CARGOS
La organización es un plan de actividades
humanas que no empieza a fun­cionar hasta
que no se hayan reclutado las personas que
van a desempeñar los diversos roles o a realizar las actividades previstas. Por consiguiente,
el primer y posiblemente el mayor problema
Psicología Organizacional 81
humano en cualquier organiza­ción es cómo
reclutar empleados, seleccionarlos, entrenarlos, socializarlos, y asignarlos al cargo para
asegurar la mayor eficiencia. Por entrenamiento, en este contexto, se entiende enseñarle al
empleado las habilidades técnicas que necesita para desempeñar eficientemente su trabajo; por socialización se entiende el proceso de
enseñarle cómo funcionar en la organización,
cuá­les son las normas y reglas de conducta,
y cómo comportarse con otros miembros de
la organización, en otras palabras, aprender
cómo “funciona” la organización. El nuevo
empleado tiene que aprender dónde tiene que
estar en determinado momento, cómo vestir,
cómo llamar al jefe, a quién consultar cuando se tiene una duda, qué tanto cuidado debe
tener para ha­cer su trabajo y otra cantidad de
cosas que a los veteranos les ha tomado mucho tiempo en aprender.
El problema de incorporar gente a una organización se puede dividir en dos subproblemas. Primero, hay que anotar que una política
82 Universidad Maimónides
de recluta­miento, selección, entrenamiento,
socialización y asignación de cargos di­señada
para asegurar la mayor eficiencia por parte de
cada empleado no asegura automáticamente
que las necesidades y expectativas que cada
uno de ellos trae consigo cuando ingresa a la
organización, se puedan satisfacer. Por consiguiente, uno de los dilemas más grandes de
la psicología organizacional surge porque la
práctica y políticas que se supone aseguran
eficien­cia organizacional no siempre permiten
satisfacer todas las necesidades del empleado,
y peor aún, crean problemas más graves que
los que la gente trae normalmente consigo. Si
la organización no satisface las necesidades
mínimas que tiene el empleado de sentirse
seguro y apreciado, de tener opor­tunidades
de crecer y desarrollarse, éste puede alienarse,
sentirse inseguro y amargado.
La pregunta fundamental es entonces:
¿Cómo se pueden desarrollar las políticas organizacionales y la práctica social de tal manera que se logre alguna compatibilidad entre las
Psicología Organizacional 83
exigencias organizacionales y las necesida­des
humanas? O, si éstas son fundamentalmente
incompatibles, el psicólogo tiene que averiguar qué otras instituciones sociales existen o
debieran exis­tir para solucionar los problemas
que surgen por conflicto entre el individuo y
la organización.
Segundo, la asignación de personas a cargos
y la utilización eficiente del recurso humano
se puede lograr con dos estrategias fundamentalmente diferentes basadas en premisas completamente diferentes (Haire, 1959). Una de
ellas, identificada con la psicología de personal, hace énfasis en seleccio­nar la persona para
el cargo. El cargo es una constante mientras
que a la persona se le considera una variable.
A una persona se le puede seleccionar y se le
puede entrenar. De todo el recurso humano
disponible uno trata de encontrar la gente que
reúna ya los requisitos exigidos por la organización o aquella a quien por lo menos se le
pueda dar entrenamiento. La otra es­trategia
identificada originalmente con la psicología
84 Universidad Maimónides
industrial, hace énfasis en rediseñar el cargo y
su medio físico de tal manera que se adecuen a
las capacidades y limitaciones de la persona. A
ésta se le considera una cons­tante y al cargo la
variable. Idealmente, el cargo se podría diseñar
de tal manera que cualquier persona pudiera desempeñarlo. Las dos estrategias pueden
funcionar y han funcionado en el pasado.
¿Cómo, entonces, podría uno equilibrar la
estrategia de prueba-selección con la de ingeniería y rediseño de cargos de tal manera que
se pueda aumentar al máximo el potencial humano de que dispone la organización y la satisfacción de las necesidades del individuo?
Una de las tesis centrales de este libro es
que es posible mantener las dos perspectivas:
la del individuo, que pretende satisfacer sus
necesidades por medio de la organización, y
la del administrador que quiere utilizar el recurso humano para suplir las necesidades de
la organización. Estos dos problemas, aparentemente divergentes pero superpuestos en la
Psicología Organizacional 85
realidad, se complican más a la luz de la perspectiva de desarrollo, pues las necesidades de
la organización y las de sus miembros cambian con el tiempo y con la experiencia. Así,
por ejemplo, una solución que fue viable para
la organiza­ción en un momento dado puede
que no lo sea en otro. Más adelante vere­mos
cómo las interacciones del individuo con la
organización se encuentran siempre en un
flujo constante y dinámico (Schein, 1978).
UTILIZACION Y MANEJO
DEL RECURSO HUMANO
El contrato psicológico
Cuando ya la organización ha reclutado, seleccionado, entrenado y asignado la gente que
necesita a sus cargos respectivos, debe preocuparse entonces por crear condiciones que permitan mantener por bastante tiempo un alto
nivel de eficiencia y que le permitan también a
cada empleado, por el solo hecho de pertene-
86 Universidad Maimónides
cer a la organización y trabajar para ella, satisfacer sus necesidades más apremiantes.
Tradicionalmente, a este problema se le ha
tratado de dar solución identificando y clasificando primero las motiva­ciones y necesidades
del trabajador y estableciendo luego una relación entre ellas y los sistemas de estímulos e
incentivos que la organización ofrece. A medida que los estudios se acumulan, se hace más
evidente la complejidad del problema y la posibilidad de que éste se pueda conceptualizar
mejor en términos de un “contrato psicológico”
suscrito entre el individuo y la orga­nización.
La noción de un contrato psicológico implica la existencia de un con­junto de expectativas, no escritas en parte alguna, que operan
a toda hora entre cualquier miembro y otros
miembros y dirigentes de la organización.
El concepto de contrato psicológico es una extensión de
todo lo que los filósofos socia­les han escrito sobre los contratos
sociales. En la esfera organizacional, Argyris (1960) y Levingston
(1962) fueron los primeros en discutirlo. La misma idea aparece
Psicología Organizacional 87
Esta idea está implícita en el concepto de rol
organizacional, en el sentido de que cada rol es
básicamente un conjunto de expectativas conductuales (Kahn y otros, 1964). El contrato psicológico implica además que cada per­sona que
desempeña un rol, el empleado por ejemplo,
tiene también expec­tativas sobre cosas como
el salario o escalas salariales, jornada laboral,
prestaciones y ventajas del empleo, garantía de
que no lo van a despedir inesperadamente, etc.
Muchas de estas expectativas son implícitas y
tienen mucho que ver con el sentido de dignidad y de importancia de la persona. Todos
esperamos que la organización nos trate como
seres humanos, que nos brinde trabajo y facilidades que suplan nuestras necesidades en
lugar de crearnos otras, que nos brinde oportunidades de crecer y aprender más, que nos
implícita, en el modelo de “inducción-contribución” planteado
por March y Simón (1958) y desa­rrollada con más detalle por
Homans (1961) en su teoría de intercambio social de las for­mas
sociales elementales. Kotter (1973) la investigó midiendo las
expectativas de emplea­dos y supervisores y diseñó talleres para
resolver los problemas que surgían cuando las expectativas no
coincidían.
88 Universidad Maimónides
deje saber cómo estamos haciendo las cosas,
etc. La mayoría de los problemas que conllevan al descontento laboral, a las huelgas y a la
de­serción tienen mucho que ver con incumplimientos evidentes del contrato psicológico,
a pesar de que las negociaciones públicas se
hacen siempre sobre asuntos mucho más explícitos como son los de salario, jornada y se­
guridad laboral, etc.
La organización por su parte tiene también
expectativas más implíci­tas y sutiles, por ejemplo que el empleado dé una buena imagen de
la or­ganización, que le sea leal, que guarde los
secretos de la organización y que todo lo que
haga sea por el bien de ella (es decir, que esté
siempre bien mo­tivado y listo a sacrificarse por
la organización). Los desengaños más gran­des
que se llevan los administradores se presentan casi siempre cuando un buen empleado
se desmotiva o “parece que ya no quiere hacer
mucho por la compañía”.
Aquí encontramos de nuevo que una pers-
Psicología Organizacional 89
pectiva de desarrollo puede darnos la clave
para entender estos problemas. El contrato
psicológico cam­bia con el tiempo a medida
que cambian las necesidades de la organización y las del individuo. Lo que ese empleado
espera de su trabajo a los 25 años de edad
puede ser completamente diferente de lo que
ese mismo empleado espera a los 50 (Hall,
1976; Schein, 1978). En la misma forma, lo
que la or­ganización espera de una persona
durante ese período acelerado de creci­miento
puede ser completamente diferente de lo que
esa misma organización espera cuando alcanza cierta estabilidad o cuando está sufriendo
un revés económico.
Por ejemplo, al principio de su carrera, las
necesidades y expectativas de la gente tienen
mucho que ver con la necesidad de “probarse
a sí mismos”.
Necesitan determinar si en realidad pueden contribuir en algo con la orga­nización,
si tienen la habilidad y la energía necesarias
90 Universidad Maimónides
para realizar algún tipo de trabajo, si pueden
ayudar en algo (Schein, 1964). Por consiguiente, la gente espera que la organización
les dé oportunidades suficientes para de­
mostrar que son capaces de hacer algo, y por
lo general, sufren grandes frus­traciones si se
les deja mucho tiempo recibiendo entrenamiento que, desde su punto de vista, no tiene
mucho sentido, o se les dan tareas que ellos
con­sideran poco importantes. Cuando esto
sucede ni ellos ni la organización se pueden
dar cuenta qué tanto talento tienen.
Más tarde, las necesidades y expectativas
se cambian por el deseo de identificar una
área en la cual la persona pueda sentir no sólo
que es útil si­no también que puede contribuir
a su desarrollo; a su vez, el individuo es­pera
que la organización haga, en alguna forma,
un reconocimiento de su contribución (Dalton, Thompson & Price, 1977). A la mitad
de nuestra ca­rrera, cuando producimos más,
también esperamos más estímulo y más re­
conocimiento.
Psicología Organizacional 91
Un poco más tarde, a medida que logramos
cierta estabilidad y nuestra contribución empieza a hacerse menos visible, nuestra necesidad de reconocimiento y de seguridad laboral
aumentan y las expectativas im­plícitas en el
contrato psicológico pueden cambiar de que
la organización lo ponga a uno a “descansar” o
lo “despida” a que ella se “haga cargo de uno”.
Los jubilados con frecuencia se quejan de que
la organización violó dramá­ticamente su contrato psicológico al desconocer que todavía
ellos hubiesen podido contribuir por muchos
años más, que para ellos la compañía era todo
en su vida, que se le habían dedicado por completo durante muchos años y que la única retribución que habían recibido era el haberlos
echado a la calle.
Por su parte la organización necesita y espera niveles más altos de mo­tivación y esfuerzo por parte de sus empleados cuando está
recién creada o cuando se encuentra en severa
competencia con otras organizaciones. Cuan­
do está en problemas o está siendo atacada es-
92 Universidad Maimónides
pera mucha más lealtad; en tiempos normales,
cuando la organización siente que está ofreciendo más seguridad laboral a sus empleados,
espera un rendimiento mucho más es­table.
Las expectativas tanto del empleado como
del administrador surgen de sus necesidades
más apremiantes, de lo que han aprendido de
otras per­sonas, de las tradiciones y normas que
estén ejerciendo alguna influencia, de su propia experiencia y de otra infinidad de fuentes. En la medida en que las necesidades y las
fuerzas externas cambian, cambian también
estas ex­pectativas convirtiendo al contrato
psicológico en un contrato dinámico que debe
renegociarse constantemente.
El contrato psicológico es un poderoso determinante de la conducta de las organizaciones a pesar de que no apare­ce escrito en parte
alguna.
Psicología Organizacional 93
Poder y autoridad
Un elemento clave del contrato psicológico
es la expectativa que tiene la organización de
que un nuevo miembro acepte el sistema de
autoridad vigente. Cuando una persona decide
entrar a la organización implícitamen­te acepta
también los reglamentos básicos que constituyen el sistema de autoridad. Dentro de unas
áreas perfectamente definidas, la persona tiene
que aceptar las órdenes que le dé otra persona
o lo que se estipula en un re­glamento, tiene
que aceptar limitaciones a su propia conducta
y abstenerse de cosas que vayan en contra del
reglamento o de las órdenes dadas (Schein &
Scott, 1962).
La autoridad no es lo mismo que el poder.
El poder puro implica la habilidad para controlar a otros físicamente a través de la manipulación del premio o del castigo, o a través de
la manipulación de la información. El poder
implica que otros, de verdad, no tengan otra
alternativa porque no son lo suficientemente
94 Universidad Maimónides
fuertes para tomar una determinación o porque no cuentan con los recursos necesarios
para hacerlo. Es lo que los sociólogos llaman
“autoridad no legítima”. La autoridad legítima, por otra parte, im­plica que los subordinados obedecen los reglamentos, las leyes y
las órde­nes voluntariamente porque aceptan
también el sistema por medio del cual se llegó
a esos reglamentos, a esas leyes o a ese nivel
de autoridad para dar órdenes, es decir, le reconocen a la persona que tiene autoridad el
derecho de mandar. La autoridad es legítima
cuando los miembros de una organi­zación o
de una sociedad llegan a un consenso sobre
(1) las bases de donde se deriva un reglamento o una ley y/o (2) el sistema por medio del
cual se coloca a una persona en una posición
de autoridad. En otras palabras, la gente obedece una ley únicamente si está de acuerdo
con el método que se utilizó para dictarla. Un
trabajador obedece al capataz en la medida
en que éste acepte que el sistema de promoción que se utiliza para llegar a ser ca­pataz es
justo. La gente tolera y acepta órdenes, aún
Psicología Organizacional 95
cuando éstas provie­nen de un mal jefe, sólo
cuando aceptan el sistema en su totalidad.
La organización puede hacer cumplir su
parte del contrato psicológico por medio del
poder y de la autoridad. ¿Cómo lo puede hacer
el empleado? Dependiendo de las circunstancias, éste tiene varias opciones: retirarse de la
organización, disminuir su participación en el
trabajo, entrar en paro, sabotear la organización y/o tratar de influir de tal manera que la
situación revierta en su propio beneficio. Para
que un empleado se sienta bien como miembro de la organización tiene, necesariamente,
que creer que en algu­na forma puede influir
para que la situación cambie en su favor, que
puede hacer que la organización cumpla sus
compromisos contractuales, asegu­rarse que si
la organización no cumple con algo verdaderamente crucial por lo menos tenga la posibilidad de ser escuchado y al menos de poder
retirarse sin temor a ser sancionado.
La forma real de influenciar bien como una
96 Universidad Maimónides
persona encargada libre­mente de introducir
innovaciones o como miembro de un sindicato no es tan importante como la creencia
fundamental por parte del empleado de que él
puede cambiar la situación si la organización
no cumple con la parte del contrato psicológico que le corresponde. El patrón de autoridad
e influencia que se desarrolla dentro de una
determinada sociedad u organización depen­
de de las bases reales sobre las cuales descansa
la aceptación de todos sus miembros. Pasemos
ahora al análisis de algunas de esas bases.
Bases de la autoridad legítima
Muchas son las teorías y muchos los esquemas conceptuales que se han propuesto para
explicar las diferentes bases sobre las cuales
descansa el principio de autoridad. He indicado ya que el poder puro o la autoridad no legítima pueden tener como base la fuerza física
(que incluiría las normas), el control del premio y el castigo (por ejemplo hacerle un au-
Psicología Organizacional 97
mento a alguien porque obedece o despedirlo
porque no lo hace) o el control de la informa­
ción. Sin embargo, para entender la organización tenemos que entender las bases de la
autoridad legítima, es decir, las bases sobre las
cuales los miem­bros de una organización llegan al consenso voluntario de someterse a la
autoridad. Uno de los primeros análisis, y tal
vez el mejor que se ha hecho sobre las bases de
la autoridad, fue el realizado por el sociólogo
alemán Max Weber (1947), quien utilizó estos
conceptos para tratar de entender la evolución
de los sistemas políticos.
1. Tradición. La mayoría de los antiguos
sistemas políticos que sur­gieron después de aquellos que basaban su autoridad en el poder puro, deri­vaban su
estabilidad de la creencia que tenía el
gobernado de que el grupo que estaba
en el poder tenía el derecho a mandar y
este derecho estaba da­do por las tradiciones y normas del grupo social. Estas
tradiciones por lo ge­neral incluían mi-
98 Universidad Maimónides
tos sobre el origen “divino” de los que
mandaban y prin­cipios de sucesión,
tales como el derecho que tenía el hijo
mayor a heredar el trono a la muerte del
rey. La autoridad a niveles más bajos
era la que de­legaba a otras personas el
rey o un alto monarca de la iglesia. Lo
que hacía que el sistema fuera “justo” o
“bueno” era la creencia en las tradiciones que giraban alrededor de la idea de
monarquía. Cuando el consenso sobre
tales tradiciones desaparecía, surgían las
revoluciones. El sistema era fuer­te solamente en la medida en que existiera ese
consenso.
La contraparte organizacional de un sistema como el que acabamos de describir la
encontramos en nuestra sociedad cuando examinamos nues­tra propia actitud con respecto
a los “derechos” de herencia. En muchas or­
ganizaciones se considera perfectamente legítimo que su fundador les deje las posiciones
más altas de mando a miembros de la familia
Psicología Organizacional 99
y el trabajador acepta esa-autoridad aunque
considere que esa persona no es competente
para mandar. Este sistema de adquirir autoridad empresarial no es muy común en los países más industrializados y económicamente
desarrollados del mundo, pero todavía es muy
común en los países menos desarrollados donde la autoridad organizacional funciona más
como la autoridad pater­na, que por su parte
conduce a un paternalismo al que nadie se
opone (Davis, 1971). El contrato psicológico
consiste básicamente en que papá/dueño “cuida” a sus empleados y ellos, en retribución, son
altamente productivos y leales. Las tradiciones
culturales son las que deciden quién sube al
poder pero por lo general la autoridad se delega y se asume dentro de una misma familia.
2. Principios de orden racional-legal. El
cambio de los gobiernos mo­nárquicos
tradicionales a los sistemas políticos
más parlamentarios y demo­cráticos
se facilitó gracias a la idea de que los
miembros de una sociedad debían par-
100 Universidad Maimónides
ticipar en la selección del sistema de
gobierno, y posiblemente también en
la selección de la gente que los iba a
gobernar. Para que la idea funcionara, las bases de legitimidad tenían que
convertirse en un principio racionallegal que todo el mundo estuviera de
acuerdo con unas leyes y con los procedimientos utilizados para expedirlas.
Una vez que se hubiese lle­gado a un
consenso sobre las leyes que se iban a
expedir, cada miembro de la sociedad
tenía que estar dispuesto a obedecerlas. Este proceso aumentaba el nivel de
“racionalidad” en la medida en que se
trataban de expedir leyes que “tuvieran
sentido común”, beneficiaran a la mayoría, protegieran los derechos humanos y ofrecieran un sistema de gobierno basado en capacidad demostrada
del gobernante para gobernar.
Como todos sabemos, este principio o base
de consenso no siempre pro­duce leyes perfectas
Psicología Organizacional 101
o gobernantes competentes, pero es un principio que está menos sujeto al antojo arbitrario
del gobernante de turno. Cuando los miembros de una sociedad deciden gobernarse por
medio de leyes, existe un mecanismo, por cierto imperfecto, de remover a un gobernante o a
un diri­gente incompetente o con tendencia a
abusar del poder. Lo que se tiene que hacer resaltar es que el consenso sobre el cual descansa
todo el sistema es un consenso de ser gobernado mediante un proceso legal. Este proceso es casi siempre vulnerable a la acción del
dictador que llega al poder por la fuer­za; en el
mundo de hoy, sin embargo, aún los dictadores
más “benévolos” son supremamente inestables
porque no cuentan con el consenso del gober­
nado ni con un sistema válido que determine sucesión en el poder. Por con­siguiente, la
mayoría de las sociedades y organizaciones del
mundo moderno favorecen algún sistema racional-legal que les permita evitar la arbitrarie­
dad e inestabilidad que se presenta cuando se
abandona el sistema tradicio­nal.
102 Universidad Maimónides
En los Estados Unidos, en particular, estos
principios se expresan a tra­vés de un sistema de legislación y elección de dignatarios
basado en una eva­luación racional de sus habilidades, motivaciones y experiencia. En las
or­ganizaciones, el principio de autoridad basado en el consenso racional se expresa con la
idea de promoción por mérito (habilidad más
experiencia de­mostrada) y en la idea de que
la autoridad se deriva de la experiencia y com­
petencia de una persona y no de las influencias de carácter familiar, econó­mico o político.
La especialidad del jefe puede ser diferente a
la de los subordinados, como por ejemplo en
el caso del director de una investigación que
debe supervisar a diez investigadores químicos. El jefe puede que téc­nicamente no sepa
tanto como ellos, pero se presume que sabe
cómo diri­girlos. Los químicos aceptan su autoridad porque creen que es un buen director
y porque están convencidos que llegó a ese
cargo a través de un proceso legítimo de promoción.
Psicología Organizacional 103
3. Carisma. A pesar de que la tradición y
los principios racionales-legales le dan
autoridad a una oficina o a un nivel jerárquico, Weber hizo la observación de que
muchos movimientos políticos o religiosos basaban su autoridad en las cualidades
personales del líder. A lo largo de toda la
histo­ria, se pueden mencionar muchos
casos de personalidades tan carismáticas
que podían capturar a toda una audiencia gracias a los poderes místicos, mágicos
o divinos extraordinarios que la gente les
atribuía. Entre los ejem­plos más comunes
figuran los de Jesucristo, Gandhi, Hitler,
y más recien­temente el de J. F. Kennedy y
Martín Luther King. Estos líderes tenían
la capacidad de hacer emocionar a sus seguidores como lo hacía el Pied Piper, de
tal manera que podían hacer cosas que
normalmente, por su personali­dad, no se
atrevían a hacer.
Un fenómeno parecido, aunque de menos
trascendencia, se puede ob­servar en las orga-
104 Universidad Maimónides
nizaciones donde ciertos líderes o dirigentes se
ganan la lealtad de sus subordinados mediante
una relación muy personal. Todos no­sotros en
algún momento de nuestra vida hemos seguido a un líder u obede­cido sus órdenes, sencillamente porque confiamos completamente en él
o porque aceptamos su palabra como dogma,
aún en aquellos casos en que éste no tiene ni
el conocimiento ni la legitimidad de un rango oficial. Desde el punto de vista psicológico,
por lo general seguimos a un líder como éste,
porque ofrece un ejemplo vivido que nos permite identificarnos con él y en cierta medida
parecemos más a él. En esta forma, la habilidad de un líder para conseguir adeptos que se
identifiquen con él es uno de los recursos más
poderosos de que disponen para lograr lealtad
y subordinación.
Uno de los problemas más grandes de utilizar el carisma como fuente de autoridad es
que ésta no ofrece un principio tan claro de
sucesión como el que ofrecen los sistemas tradicionales o los racionales-legales. Si el líder
Psicología Organizacional 105
muere o pierde su carisma, no hay nada que
le permita a la gente escoger un sucesor. Por
consiguiente, los sistemas u organizaciones
carismáticas tie­nes el mismo problema de las
dictaduras, tienen estabilidad sólo mientras
el líder viva. Ejemplos de esta inestabilidad
se pueden encontrar en los con­flictos de poder que siguieron a la muerte de Lenin en la
Unión Soviética, a la de Franco en España y
a la de varios dictadores latinoamericanos. En
con­traste, tanto las monarquías como los sistemas racionales-legales tienen lí­neas claras
de sucesión, las unas basadas en nexos de orden familiar y los otros en acuerdos escritos o
en leyes.
4. Autoridad racional pura-especialidad.
La base más racional que se pueda tener para obedecer o seguir a alguien es
que esa persona posea alguna información, competencia o especialidad determinada en algún pro­blema que nos
aqueje. Esta especialidad es, en principio, independiente de la personalidad y
106 Universidad Maimónides
origen social de la persona, o del cargo
oficial que ocupe. Aceptamos la autoridad del estudioso en relación a su campo de estudio; la autoridad del médico,
del mecánico, del técnico en televisión
o de cual­quier otra persona de quien
dependamos cuando algo necesite reparación. Lo ideal es que la autoridad
descanse siempre en este tipo de especialidad pura. El problema de tener una
organización basada en este ideal es que
no siempre es posible juzgar la competencia o la especialidad cuando se trata
de tareas muy complejas. La organización y la sociedad desarrollan, por consiguiente, sistemas de educación y de
pruebas seguidas de períodos de aprendizaje, pasantías, licencias y acreditación para asegurarse que los que dicen
ser expertos en algo en realidad lo sean.
Cabe observar, sin embargo, que para
que uno tenga confianza en el experto,
debe también estar convencido de la legitimidad de los sistemas de educación
Psicología Organizacional 107
y acreditación. Por tanto, el modelo
racional puro también descansa en un
sistema racional-legal dentro del cual se
ha llegado a un consenso sobre cómo
definir la especialidad o la competencia
para hacer algo.
Para ilustrar lo difícil que es identificar las
bases de donde se emana la autoridad desde
el punto de vista psicológico, sólo necesitamos
plantear el problema siguiente: Un avión se
estrella en una isla selvática; el piloto queda
herido levemente y no tiene idea alguna de
cómo sobrevivir en una selva o cómo construir siquiera, una balsa. ¿Quién se debe encargar de la situación? ¿el piloto, el copiloto, el
pasajero que tenga más experiencia en cómo
sobrevivir en una selva, el que tenga una personalidad tan definida que pueda levantarle la
moral a los otros pasajeros, alguien elegido por
los sobrevivientes, un equipo en el que cada
instancia mencionada tiene repre­sentación?
¿Cómo se debieran tomar las decisiones, por
mayoría? ¿Qué pue­de hacer el grupo ante una
108 Universidad Maimónides
persona que quiere hacerse cargo en virtud a
que es físicamente más fuerte que todos o posee un arma? Lo que saldría de to­da la discusión es que uno no puede en realidad decidir
quién puede tener el mando hasta no decidir
primero sobre qué bases descansaría la autoridad para hacerlo. Hasta que no se llegue a
ese acuerdo, lo más seguro es que el caos y la
desorganización cundirían por todas partes.
Los psicólogos se han interesado bastante
por identificar las bases de donde el poder, o
como he preferido llamarlo, la autoridad, emana y han desarrollado una tipología muy parecida a la tipología sociológica (Cartwright,
1959). La Tabla 2.1 muestra las dos tipologías
y ayudan a resumir la discusión. Lo que los
sociólogos han llamado autoridad no legítima
los psicólogos lo han llamado poder coercitivo
o poder para brindar premio o impartir castigo; lo que los primeros han llamado autoridad
racional-legal los segundos lo conocen como
poder investido en el cargo; el carisma se ha
dividido en dos constructos—el poder perso-
Psicología Organizacional 109
nal, basado en la fuerza del líder y el poder
de referencia, basado en la habilidad del líder
para hacer que sus adeptos imiten su ejemplo
o se identifiquen con él; finalmente, la auto­
ridad racional pura corresponde al poder por
especialidad. No existe una contraparte psicológica claramente definida para la autoridad
basada en tradición.
Bases sociológicas de la autoridad
y tipos psicológicos de poder
Autoridad no legítima
Autoridad tradicional
Autoridad racional-legal
Poder coercitivo
Poder por premio y castigo
Concepto de
no contraparte
Poder por naturaleza
del cargo
Autoridad carismática
Poder personal
Poder de referencia
Autoridad racional
Poder por especialidad
Tabla 2.1
110 Universidad Maimónides
He incluido esta discusión sobre la autoridad y sus bases para recalcar el hecho de que
una organización no puede funcionar a menos
que sus miem­bros acepten el sistema de autoridad operante y a menos que esta acepta­ción
afecte por igual a las partes que suscriben el
contrato psicológico. Lo más seguro es que los
miembros de una organización decidan retirarse de ella si ésta no responde a sus expectativas o si no puede obligarlos a que se queden.
Por consiguiente, el problema de motivación
y el de premios o in­centivos organizacionales se puede ver mejor como una negociación
conti­nua y compleja entre la organización y
sus miembros. Esta negociación permanente
incluye decisiones tales como las de cuándo
ingresar a la organización, cuánta energía dedicarle al trabajo y qué tan creativo se puede
ser en él; incluye también decisiones sobre los
niveles de compromiso y lealtad que se deban
tener para con la organización, las expectativas
que se tengan sobre cómo va la organización
a cuidar de uno o cómo puede ella ofrecernos sentido de identidad en el rol que estamos
Psicología Organizacional 111
desempeñando, y otra cantidad de decisiones,
sentimientos y expectativas.
COORDINACION E INTEGRACION
ENTRE LAS PARTES
DE LA ORGANIZACION
Como se anotó antes, la división del trabajo es un aspecto esencial de orga­nización. Un
proceso de clasificación de esa naturaleza se
inicia a menudo especificando los diferentes
medios que se van a utilizar para llegar a un
fin determinado. Cada uno de estos medios
se convierte en un propósito pa­ra el grupo de
personas a quien se le ha asignado ese medio.
Esta suborganización genera luego sus propios
medios para alcanzar sus propósitos y convierte estos mismos propósitos en los propósitos
de otras suborganizaciones. Veamos el ejemplo
típico en una compañía cualquiera. Para poder
sobrevivir y obtener una ganancia (el propósito
final), los ejecutivos en las posiciones más altas
tienen que crear productos y mercados, y de-
112 Universidad Maimónides
ben con­seguir el dinero para fabricar y vender
esos productos (los medios básicos necesarios
para lograr el propósito final).
A medida que estos medios se operacionalizan a través de los departamentos de mercadeo, ventas, inge­niería, finanzas y manufactura, los diferentes medios se convierten en los
propósitos fundamentales de cada uno de estos departamentos. Es decir, conseguir el capital se convierte en el propósito central del departamento de finanzas mientras que diseñar
un buen producto se convierte en el pro­pósito
central en el departamento de ingeniería. Cada
una de estas unida­des puede luego subdividir
sus tareas para lograr ese propósito en forma
más eficiente. Por ejemplo, el departamento
de mercadeo y ventas puede decidir que una
forma de realizar la tarea que le corresponde
podría ser la de dividirse en diferentes frentes
que permitan venderle el producto a dife­rentes
tipos de clientes. Cada vez que se crea uno de
estos frentes, el que era un medio propio de
toda la división de ventas se convierte en un
Psicología Organizacional 113
fin o propósito de la nueva unidad. En la misma forma, el departamento de ma­nufactura
se puede dividir en varias plantas que fabrican diferentes produc­tos; lo que era un medio
para todo el grupo de manufactura se convierte ahora en los propósitos para cada una de las
plantas, y así sucesivamente.
Toda la organización puede verse entonces
como un sistema de “me­dios y fines encadenados” en los que los medios para el personal en los ni­veles jerárquicos más altos de la
organización se convierten en los fines de los
grupos que están por debajo de ellos. El manual maestro de la organiza­ción a menudo especifica solamente el nivel primario de medios
que se van a emplear, dejándole a los niveles
inmediatamente inferiores cierta libertad para
desarrollar su propia suborganización. Esta
situación crea la posibili­dad —en realidad,
casi la certeza— de que diferentes partes de
la organización empiecen a operar buscando
los mismos propósitos, duplicando funciones
ó compitiendo por recursos limitados tales
114 Universidad Maimónides
como los “buenos” empleados o “ciertos recursos presupuestales”.
Cada unidad puede desarrollar sus propios
objetivos y propósitos (McKelvey & Kilmann,
1975). En el ejemplo que vimos antes, cada
planta pue­de decidir que para poder funcionar eficientemente necesita su propio de­
partamento de ingeniería, lo que puede estar
en conflicto con la decisión del departamento
central de ingeniería de tener políticas comunes que se puedan implementar a través de un
solo grupo de ingenieros controlados desde
ese departamento central. Cada uno de los
frentes en que se pueden dividir el departamento de ventas puede decidir también que
para aumen­tar el volumen de ventas se puedan
introducir cambios en el producto cuya fabricación resulte supremamente costosa y entrar
por consiguiente en con­flicto con una decisión
del departamento de manufactura de estandarizar el producto para reducir los costos tanto
como sea posible. La competencia por los recursos limitados se presenta si cada departa-
Psicología Organizacional 115
mento infla su presu­puesto para aumentar su
eficiencia o si cada uno de los departamentos
quie­re asegurarse para sí mismo la gente más
preparada en lugar de cedérselos a aquellos
que más los necesitan. Entre más grande es
la organización y la misión que se tenga que
realizar, más grande es también la posibilidad de que no se logre integración. Por consiguiente, uno de los más graves proble­mas
que tiene que enfrentar la organización es la
integración de sus partes para asegurar que
toda la operación funcione eficientemente
(Lawrence & Lorsch, 1969).
¿Por qué se considera esto entonces un problema psicológico? ¿Por qué se discute en un
texto de psicología de la organización y no en
uno sobre teoría de la organización? ¿Por qué
no se puede asegurar la integración con­tando
sencillamente con un plan de organización general más cuidadoso que permita asignar funciones en tal forma que se eliminen la competencia y la duplicación?
116 Universidad Maimónides
Las respuestas a estas preguntas requieren todas gran comprensión de cómo operan
las organizaciones informales y de cómo éstas afectan la or­ganización formal (Homans,
1950). Como se anotó antes, a pesar de que los
roles organizacionales exigen de cada persona
solamente un número li­mitado de actividades,
es la persona total la que viene al trabajo. La
gente trae consigo muchas actitudes, sentimientos y percepciones que no están previstas
por la organización y que por tanto tampoco
encajan dentro de su plan de operación. A medida que empiezan a trabajar con otras personas, establecen relaciones con ellos, establecen
patrones de coordinación y llegan a acuerdos
informales que sobrepasan los especificados
formalmente por la organización. Aún más,
estos procedimientos informales a menudo se
dan precisamente para resolver problemas que
no se pueden resolver mediante los reglamentos y procedimientos formales.
A menudo, las percepciones, sentimientos y
actitudes de la gente que se reflejan en los pro-
Psicología Organizacional 117
cedimientos informales, exhiben gran lealtad
hacia la unidad a la que pertenecen y están determinadas por el tipo de trabajo que la unidad
realiza. A medida que la gente se identifica con
su unidad, su sen­tido de importancia empieza
a relacionarse más con su actuación en el tra­
bajo y se les hace cada vez más difícil entender
los problemas que tienen que afrontar otras
unidades o toda la organización en general. Es
muy posible, también que trabajen sólo para
asegurar el éxito de su propia unidad y que
sean completamente indiferentes u hostiles
a los otros grupos. La organización formal, a
menudo, se encarga de fomentar este proceso
al premiar la competencia entre los grupos y al
estimular la sensación de pertenencia de cada
persona a su propio grupo.
Un aspecto importante del contrato psicológico, posiblemente el aspec­to que más determina el comportamiento diario es el de las
normas que re­glamentan al subgrupo. Es evidente que el sentido básico de identidad de
una persona emana esencialmente del contac-
118 Universidad Maimónides
to personal con otros miembros del subgrupo y
menos de lo reglamentado formalmente por la
organización. Por consiguiente, no es extraño
que la mayoría de las dificultades que surgen
entre grupos o entre unidades en una organización sean el producto de fuerzas psicológicas que a la postre son reflejo también de las
características propias de los seres humanos.
Estas fuerzas hacen que en la organización
se establezcan patrones informales que en una
u otra forma influyen y alteran los más formales. El logro de mayor información, por tanto,
implica no sólo el rediseño racional de la organización formal sino también el de procedimientos psicológicos que permitan mejorar la
comunicación y el mutuo entendimiento entre
los diferentes subgrupos de la organización.
Como veremos más adelante, una de las razones por las que las definiciones tradicionales
de lo que es una organización no han servido
mucho para entender lo que verdaderamente
sucede en ellas, es que éstas nunca han reco-
Psicología Organizacional 119
nocido la complejidad de la relación que existe
entre la organización formal y la informal y la
necesidad de adaptar el sistema de diferenciación y los métodos de integración a la tarea
real que se tiene que llevar a cabo y a las características de la gente que la tiene que realizar
(Lawrence & Lorsch, 1969).
Una de las ideas más básicas en la teoría
de organización moderna es que “la forma le
sigue a la función”. Es decir, uno no puede en
realidad diseñar una organización efectiva sin
haber hecho antes una eva­luación cuidadosa
de cuales han de ser las tareas o propósitos de
esa orga­nización y existen muchas formas de
integrar el esfuerzo de las diversas partes de la
organización, diferentes a las de la jerarquía
de autoridad tra­dicional. El mayor dilema en
el diseño de organizaciones es como equilibrar
las ganancias que se obtienen de la diferenciación y los costos de una falta de integración
potencial y como inventar diseños de organización que opti­micen estas dos variables.
120 Universidad Maimónides
CRECIMIENTO. SUPERVIVENCIA
Y EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL
La última serie de problemas humanos
que vamos a discutir tiene que ver con las relaciones de las organizaciones y su contexto.
Todas las organiza­ciones existen en multiplicidad de contextos. Existen dentro de la
cultura y dentro de la estructura social de la
sociedad y coexisten en diferentes relaciones
con otras organizaciones que tienen propósitos similares, lo mismo que en organizaciones
sociales dispares y en grupos de personas que
pueden ser dueños, administradores, empleados, clientes, consumidores o simple­mente
“público en general”.
Para poder sobrevivir, la organización tiene que tener alguna función útil. Los objetivos comunes que se plantean los arquitectos
de una organi­zación tienen que traducirse en
algún producto o servicio que sea de utili­dad
a los miembros de la organización y a los de
otras organizaciones o al público en general.
Psicología Organizacional 121
Por ejemplo, Biau y Scott (1962) en su análisis
de las organizaciones formales utilizan, como
una de las principales bases de cla­sificación, el
criterio de quién se beneficia de la existencia
de la organiza­ción. Definen cuatro clases de
organizaciones:
1. Las asociaciones de beneficio mutuo:
Aquellas que benefician princi­palmente
a los miembros de la organización, sin
diferencia de cargo o de nivel jerárquico
(por ejemplo: los sindicatos, los clubes,
los partidos politices, las sectas religiosas, las sociedades profesionales).
2. Las entidades comerciales: Aquellas que
benefician principalmente a los dueños
y gerentes de las empresas (tales como
las industrias, las tiendas, los bancos, las
compañías de seguros).
3. Las organizaciones de servicio: Aquellas que benefician principalmen­te a sus
clientes (por ejemplo: los hospitales, las
122 Universidad Maimónides
escuelas, las institu­ciones educativas, las
agencias de trabajo social).
4. Las organizaciones de bienestar común:
Aquellas que benefician al pú­blico en
general (las organizaciones gubernamentales tales como el Ministerio de
Hacienda, el Ministerio de Defensa, la
policía. Los bom­beros, las asociaciones
dedicadas a la investigación).
La supervivencia de cada uno de estos tipos
de organizaciones depende esencialmente de
su habilidad para continuar siéndole útil a sus
principales beneficiarios. La supervivencia de
una organización no implica la existencia de
problemas psicológicos diferentes a los que
ya se han citado. Para sobre­vivir, la organización tiene que continuar desempeñando
su función prima­ria por medio del reclutamiento, utilización apropiada, motivación e
inte­gración de la gente que le sigue.
Cuando llegamos al problema del creci-
Psicología Organizacional 123
miento organizacional, sin em­bargo, descubrimos otros problemas psicológicos. Por
ejemplo, el creci­miento organizacional de
una empresa comercial puede perfectamente
im­plicar que se desarrollen nuevos productos y nuevos procesos para fabricar productos
que permitan aumentar la capacidad competitiva de la compañía. Esas nuevas ideas de
productos y procesos salen desde luego de
la gente. La organización, por consiguiente,
tiene que enfrentarse al problema de cómo
crear un medio y una serie de políticas administrativas que no solamente permitan que la
tarea primordial se pueda realizar eficientemente sino que además permita estimular la
innovación y la creatividad.
El problema no es tan sencillo como parece porque muchos de los pro­cedimientos que
las organizaciones utilizan para aumentar la
efectividad diaria conlleva a crear un clima
psicológico en el que se castiga en realidad la
innovación y la creatividad. Cuando este clima se presenta, ¿cómo puede una organiza-
124 Universidad Maimónides
ción empezar a cambiar sin perder la efectividad diaria? ¿Se debería esperar de cada uno de
los miembros de la organización, innovación y
creatividad, o se deberían convertir éstas en la
tarea de un pequeño grupo de personas dedicadas al desarrollo y a la investigación? Si un
grupo de esta naturaleza se creara, ¿cómo se
haría el reclutamiento de las personas que lo
irían a conformar, cómo se debería administrar y cuál sería la relación entre este grupo y
todas las otras partes de la organización?
Los problemas de crecimiento están muy
relacionados con los proble­mas de adaptación
y cambio y de su manejo. Hoy en día muchas
organiza­ciones se encuentran en un medio dinámico. El cambio tecnológico que se presenta
a una velocidad increíble crea constantes problemas de obsolescen­cia. Los cambios sociales
y políticos que se presentan en todo el mundo
crean una demanda constante de nuevos servicios y de la expansión de los ya existentes.
Con el advenimiento de los computadores y
de la automati­zación, la naturaleza misma de
Psicología Organizacional 125
las organizaciones está cambiando, creando
la necesidad de contar con un mayor número
de dirigentes y empleados al­tamente calificados. Las expectativas de los miembros de una
organización con relación a un contrato psicológico justo y razonable han cambiado en
virtud de los cambios en los valores relacionados con la ética laboral, con el rol apropiado
que el trabajo y la familia juegan en la vida
de una persona, y con la lucha por la igualdad
de oportunidad de empleo para las mujeres y
para los miembros de los grupos minoritarios.
Varias agencias guberna­mentales y grupos públicos han empezado a cuestionar algunas de
las ideas que las organizaciones tradicionalmente han propuesto sobre cosas tales como
la seguridad de los productos, la polución, las
obligaciones adquiri­das de proveer empleo,
que éstas tienen con las comunidades y el papel que deben jugar en la sociedad.
Estas presiones del medio no sólo requieren creatividad por parte de los miembros de
la organización sino que también implican
126 Universidad Maimónides
un problema psicológico más fundamental.
Este problema se puede conceptualizar de la
siguiente manera: Buena parte del cambio social y tecnológico del momento es completamente imprevisible. Es muy difícil determinar cuál pueda ser el contexto en el que las
organizaciones tendrán que funcionar dentro
de los próximos 10 años. Por consiguiente,
si las organizaciones se tienen que adap­tar a
cambios tan rápidos y tan imprevisibles, tendrán entonces que desarro­llar cierta flexibilidad y la capacidad para enfrentarse a una
variedad de es­tos nuevos problemas. Estas
características se encuentran esencialmente
en el recurso humano de la organización. Si
los dirigentes y los empleados son flexibles,
el manual organizacional se puede alterar
consciente e irracio­nalmente para confrontar
esas situaciones externas cambiantes, pero si
los miembros de una organización insisten
en cerrarse en un patrón rígido de acción, la
tarea de alterar el manual puede ser un ejercicio completamente inútil. El problema psicológico de la organización se convierte por
Psicología Organizacional 127
consiguien­te en cómo desarrollar en el personal la clase de flexibilidad y adaptabilidad
que la organización pueda necesitar para sobrevivir ante un medio cam­biante.
Por ejemplo, el empleado a quien hace diez
años por mostrar un inte­rés en las matemáticas puras la compañía le ayudó a continuar sus
estudios puede de pronto encontrarse en una
situación en la que deba desempeñar un papel
importante en evaluar la conveniencia de que
la compañía adopte un sistema automático de
procesamiento de datos a través del computador elec­trónico. Si la organización quiere estar
en capacidad de manejar y adaptarse al cambio debe tener como uno de los mayores problemas psicológicos la necesidad de propiciar
una diversidad de habilidades en sus empleados y la de propiciar también su crecimiento
psicológico. Este crecimiento psicoló­gico no
sólo puede hacer que el manejo del cambio
por parte de la organiza­ción sea más fácil sino
que puede también disminuir la magnitud de
los otros problemas mencionados, tales como
128 Universidad Maimónides
la motivación de los empleados, el de cómo
crear compromiso con la organización y más
importante aún, el de có­mo crear una situación en la que las necesidades personales y las
de la orga­nización se puedan satisfacer.
Finalmente, la flexibilidad organizacional se
puede aumentar si los dirigentes claves empiezan a desarrollar actitudes y habilidades que les
permi­tan utilizar los resultados de la psicología organizacional en bien del desa­rrollo de la
organización misma. A medida que el campo
de la psicología organizacional se desarrolla,
se hace mucho más evidente que el bienestar
y la flexibilidad de la organización dependen
esencialmente de su habilidad para diagnosticar sus propios problemas y para plantear sus
propias solu­ciones (Schein, 1969). Los agentes
de cambio planificado tendrán necesaria­mente
que ser personal ejecutivo y a estos individuos
se les exigirá que miren la organización desde
el punto de vista de sistemas para diagnosticar
la complejidad de los problemas organizacionales, para utilizar recursos de fuera de la or-
Psicología Organizacional 129
ganización donde sea más indicado para facilitar el diagnós­tico y la intervención, y educar
a otros para que lo puedan hacer dentro de la
organización. Todas las organizaciones tienen
el problema de cómo desa­rrollar esas actitudes
y esas habilidades en su personal directivo.
RESUMEN
En este capítulo hemos tratado de esquematizar las ideas principales que subyacen el
concepto de organización formal y los problemas humanos que se presentan en las organizaciones. Estos problemas interactúan y
se sobre­ponen, pero para obtener una clasificación inicial se pueden dividir en las categorías siguientes:
(1) Problemas que se presentan en la creación y dise­ño de la organización;
(2) Problemas que se presentan en el reclutamiento, selección, entrenamiento,
130 Universidad Maimónides
socialización y ubicación del recurso
humano;
(3) Problemas que surgen de la naturaleza del
contrato psicológico entre el in­dividuo y
la organización; es decir, cómo se delega
la autoridad dentro de la organización y
cómo puede el individuo ejercer alguna
influencia en la orga­nización;
(4)Problemas que se presentan en la integración de las diferentes unidades de
una organización compleja y que implican esencialmente el me­joramiento
de las comunicaciones entre las varias
organizaciones informales que existen
dentro de la estructura formal; y
(5) Los problemas que surgen de las necesidades que tiene la organización para
ser eficiente, sobrevivir, cre­cer y desarrollar su capacidad de adaptación y de
manejo del cambio en un mundo que
cambia tan rápidamente.
UNIDAD II:
LAS RELACIONES
DE PODER
El concepto de poder está fuertemente implicado en los procesos de influencia y negociación, se ha visto que no es como una característica intrínseca de los actores (como una especie
de propiedad que le es dada) sino un fenómeno
relacional. El poder aparece así como una forma de relación que une a uno o varios actores,
relación que conviene ahora profundizar.
132 Universidad Maimónides
Nos apoyaremos en un análisis clásico de Frenen y Raven (1959) ya que se sitúa precisamente
en esta perspectiva y ha ejercido una influencia
duradera sobre la concepción de poder.
LAS BASES DEL PODER
Frenen y Raven definen el poder en términos de influencia y la influencia en términos
de cambio psicológico. El poder es “la influencia potencial máxima que un agente O
(individuo, grupo, norma...) es capaz de ejercer sobre la persona P”, es el resultante de dos
fuerzas, una que empuja al cambio y la otra
que expresa la resistencia del sujeto (no existe
solamente acción de O sobre P, sino también
acción de P hacia O y es esta interacción la
que instaura el poder).
Frenen y Raven designan como base de poder, la forma de relación entre P y O que motiva el proceso de influencia. Definen cinco,
que aparecen de forma habitual.
Psicología Organizacional 133
a) El poder de recompensa, fundado en la
percepción de P, que O tiene la posibilidad de procurarle recompensas (satisfacciones, gratificaciones, ventajas...).
b) El poder de coerción, fundado en la percepción de P, que O tiene la posibilidad
de imponerte castigos (sanciones, sufrimiento, pérdidas, rechazos...).
c) El poder legítimo, fundado sobre la percepción de P, que O tiene legítimamente el derecho de prescribirte su conducta (en relación a su status, rol, función,
valores culturales, estructura social, derecho, delegación...). El poder legítimo
está muy extendido, pero cada agente
sólo lo ejerce en un campo de acción limitado (su jurisdicción).
d) El poder de referencia, fundado en la
identificación de P con O. En el poder
de referencia existe adhesión y conformidad en la fuente de influencia en
134 Universidad Maimónides
función de la atracción y del prestigio
que ejerce.
e) El poder de competencia, fundado sobre
la percepción de que O tiene una experiencia o conocimientos específicos que
le otorgan un dominio y autoridad en
un campo determinado.
A partir de esta tipología, podemos emitir
ciertas hipótesis:
Cuanto más sólidas y extensas sean las bases del poder (implican varios factores), mayor
será éste. No obstante, cada tipo de poder no
tiene más que una “jurisdicción”, limitada (el
poder legítimo y de referencia tienen, en general, el máximo alcance). Todo intento de ejercer un poder fuera de su jurisdicción tiende a
El conflicto es, en si mismo, una forma de interacción
que implica la comunicación, la influencia recíproca y la formación de una nueva unidad, a veces al precio de la destrucción de los componentes originales. El conflicto conduce
necesariamente a su reglamento que es una forma especial
de síntesis. (Caplow, 1984. Pág. 32).
Psicología Organizacional 135
debilitarlo. Cuanto más legítimo sea el poder
(o fundado sobre la referencia o la competencia), menos resistencia producirá, el poder de
coerción la aumenta, al contrario, mientras que
el poder de recompensa tiende a disminuirla.
Observamos también que en la percepción de
P los elementos subjetivos intervienen tanto
como los elementos objetivos.
Es necesario indicar que, en las situaciones
empíricas, las influencias combinan a menudo
(y en grados variables) varias formas de poder.
Así, el poder legítimo se presenta muy a menudo como un poder de competencia, ejerce
un efecto de referencia y utiliza también la recompensa y la coerción (el poder de un profesor descansa, por ejemplo, en la legitimidad
de su función socialmente reconocida, en su
competencia y su prestigio y en la capacidad
que tiene de evaluar positiva o negativamente
a los estudiantes).
Hasta aquí hemos abordado el poder y la influencia primordialmente en una perspectiva
136 Universidad Maimónides
de relaciones diádicas (entre una fuente y un
blanco). No obstante, en la realidad muchas situaciones relacionan varios agentes y ofrecen la
posibilidad de interacciones más complejas, que
implican fenómenos de alianzas y coaliciones.
Es importante tener en cuenta estos fenómenos
en un análisis de relaciones de poder, para lo que
se utilizarán los estudios de T. Caplow (1984).
PODER Y COALICIONES
T. Caplow investiga la interacción esencialmente bajo el ángulo del conflicto y de
las relaciones de fuerza. Retoma de G. Simmel tres proposiciones fundamentales que le
permitirán aprehender las relaciones sociales
como un juego constante entre las alianzas y
las coaliciones, la cooperación y la rivalidad.
La primera es que el conflicto tiene un rol es-
Psicología Organizacional 137
tructurante capital en la interacción social, ya
que al ser el hombre a la vez, y de forma irreductible, ser social e individuo, un conflicto se
instaura inevitablemente entre estos dos polos: la sociedad exige del individuo que utilice
todas sus fuerzas al servicio del rol particular
que se confiere en su seno y que transforme
su naturaleza profunda para convertirse, en el
mejor y más apropiado vehículo de esta función. Y, sin embargo, todo lo que empuja al individuo hacia la unidad y la coherencia interna le hace revelarse contra ese rol... existe un
conflicto insoluble entre el todo, que impone a
sus elementos una función unilateral y parcial,
y los elementos que aspiran a ser cada uno un
todo. (Simmel, tratado por Caplow 1984, Pág.
31). La segunda proposición es que la relación
jerárquica forma el elemento de las instituciones y organizaciones en la medida en que,
alrededor de ella y por ella, éstas se realizan y
se mantienen (permite, en efecto, conciliar el
Caplow estableció ocho tipos de tríadas que permiten
poner todas las combinaciones posibles en las relaciones de
fuerzas entre tres agentes (véase, 1984, Pág. 22).
138 Universidad Maimónides
conflicto inevitable y la cooperación necesaria). La tercera es que la tríada aparece como
la unidad mínima de la interacción social ya
que sufre siempre la influencia de un tercero
presente o virtual (y lo que se observa en relaciones de tres agentes puede extenderse a toda
forma de organización social más compleja).
El paso de la díada a la tríada asegura un
cambio radical en las relaciones, mucho más
importante que el de la triada a grupos más
numerosos (que se compara a los cambios aparecidos en una pareja debido al nacimiento del
primer hijo en relación con los que se producen después del nacimiento de los otros). Según G. Simmel, un tercero introducido en la
díada puede asumir tres tipos de funciones en
el grupo; una función de mediador que se articula alrededor del deseo de privilegiar al grupo
como entidad antes que a los individuos; una
función de tercius gaudens cuyo fin es desviar
un conflicto entre los otros dos miembros en
su provecho; una función de déspota que utiliza el conflicto para asegurar su propio poder.
Psicología Organizacional 139
La tríada es un sistema social que comprende tres elementos unidos entre ellos
por una relación duradera, cuya característica esencial, es para Caplow, una tendencia
a dividirse para formar una coalición de dos
contra uno (Capiow, 1984, Pág. 17). Esta
coalición tiene por finalidad el control del
poder (su conquista o su mantenimiento) y
su formación depende de la combinación de
dos criterios: la repartición de fuerzas entre
los elementos y la situación en la que evolucionan. La repartición de fuerzas puede ser
cifrada numéricamente (el número de diputados que posee un partido) o ser apreciada de forma más cualitativa (el ascendente
que un individuo puede tener sobre otro);
el conocimiento que se tiene de esto permite situar a los individuos, unos respecto a
otros, en una especie de geometría social de
relaciones de poder. Para ilustrarlo, Caplow
toma como ejemplo tres contrabandistas
que se reparten un botín: el jefe Ahab y sus
dos cómplices Brutus y Charlie.
140 Universidad Maimónides
Los tres quieren la mayor parte posible y están dispuestos a todo para obtenerla. Ahab es
el más fuerte, pero si Brutus y Charlie tienen
una fuerza similar y su unión los convierte en
más fuertes que su jefe, es probable que hagan
una coalición contra él; si Ahab solo es más
fuerte que sus cómplices juntos, tendrá todo
el botín; si Charlie es el más débil y los otros
tienen la misma fuerza, es él quien, por la elección de su alianza, tendrá la llave del poder,
etc. así, a través de las posibles variaciones que
ofrece este ejemplo, y definitiva ya que toda
fuerza contienen en ella el germen de su debilidad (como en el primer caso) y toda debilidad puede convertirse en una fuerza (como en
el último caso).
No obstante, la sola repartición de las fuerzas
Se pueden citar dos reglas que Caplow deduce de su
modelo; “En una serie de triadas unidas entre ellas, dos elementos no pueden ser colegas en una tríada y adversarios
en otra (...). En una serie de triadas unidas entre ellas, un
actor que puede escoger entre dos coaliciones ganadoras incompatible, se escogerá la coalición ganadora situada en la
triada superior “(1984, Págs. 74-75).
Psicología Organizacional 141
no es suficiente para establecer una previsión
de las coaliciones ya que, a menudo, se ofrecen
varias posibilidades a los protagonistas; es la situación en que se encuentran la que les orientará hacia una elección y no hacia otra.
Caplow distingue tres tipos de situaciones;
la situación establecida, la episódica y la terminal. En la primera los elementos están unidos
entre ellos de forma permanente, en el interior
de un sistema social más amplio que les obliga
a actuar unos sobre otros (1984, Pág. 21); la
existencia del grupo prima sobre los intereses
particulares; éstos van a manifestarse, sin embargo, en el seno de coaliciones provisionales
que prevalecerán un cierto tiempo y por un interés preciso pero sin que los otros sean nunca
excluídos. Así, en una familia de tres personas,
la madre podrá hacer alianza con el padre para
que sea el niño más obediente, con el niño
para que el padre sea más generoso (un poco
de dinero a uno y un nivel de vida superior al
otro) y el niño con el padre para escapar de la
influencia maternal (el niño quiere salir con
142 Universidad Maimónides
sus amigos y el padre pasar más tiempo con
los suyos) en la situación episódica la tríada
se sitúa en el interior de una institución en un
conflicto regido por leyes precisas; se trata aquí
de formar coaliciones par asegurarse ventajas
sobre sus adversarios, el típico caso es la coalición electoral que permite la votación de una
ley: el partido implicado hace, por ejemplo,
alianza con el grupo más pequeño (que puede
obtener algunas concesiones para su beneficio)
para combatir con su adversario directo, pero
esta coalición tendrá muchas posibilidades de
disolverse cuando se consiga su finalidad.
Finalmente, en la situación terminal cada
uno preferirá estar sólo y las coaliciones no se
hacen más que de mala gana con una finalidad
agresiva o defensiva (en el caso de los contrabandistas o del equilibrio de fuerzas a escala
mundial).
La combinación de los dos criterios permite
establecer previsiones que conciernen a las coaliciones posibles. A partir de estas bases, T. Ca-
Psicología Organizacional 143
plow mostró que se pueden analizar las tríadas
también en las relaciones interpersonales, en las
familias y en las organizaciones. Es suficiente con situarlos en la lógica de sus contextos;
muestra también que el modelo triádico puede
permitir estudiar grupos amplios por intermedio de los “efectos de enlace” y de las “cadenas
de tríadas”; así en una familia con tres niños,
cada uno de ellos puede formar una tríada con
los otros dos; es, por lo tanto, posible figurarse
las relaciones familiares en términos de relación
de fuerzas por una doble tríada en la que un elemento será común en las dos tríadas. Estas cadenas de tríadas tienen sus leyes y sus lógicas, lo
que permite analizar y prever las posibles coaliciones y la dinámica de las fuerzas presentes.
Es necesario señalar que el rol como concepto es un
modelo construido, en la interacción, el rol se deduce de los
comportamientos del actor a través de un proceso de percepción y de interpretación, en función de normas referenciales,
como lo indica A. Cicourel: El rol de cada participante no puede ser más que deducido, no puede conocerse directamente;
el comportamiento del rol es siempre hipotético y se encuentra siempre puesto a prueba en el curso de la interacción
(1979, pág. 34).
144 Universidad Maimónides
Las investigaciones empíricas realizadas
para verificar el modelo teórico de Caplow
muestran que las predicciones que se pueden
hacer a partir del modelo generalmente pueden verificarse pero con excepciones relativamente frecuentes; en este caso, parece que es
la relación de fuerzas tal como la perciben los
actores, lo que importa, más que la relación de
fuerzas que instaura objetivamente la situación. De estas investigaciones psicosociológicas sobre la influencia social se desprenden
algunos puntos remarcables.
El primero es la gran importancia que tiene
el concepto de conflicto. El proceso de influencia puede ser concebido como la resolución de
un conflicto; conflicto intrapsíquico entre diferentes cogniciones, entre comportamientos
y representaciones o entre fuerzas de cambio
y resistencia; conflicto interpersonal entre diferentes percepciones, opiniones, actitudes o
entre intereses divergentes; conflicto entre el
individuo y el grupo. Bajo este ángulo, la influencia aparece como resultado de un meca-
Psicología Organizacional 145
nismo de reducción de la disonancia cognitiva
y del conflicto relacional. Desde el punto de
vista dinámico, el proceso de influencia está
dominado por dos grandes fuerzas. La más
manifiesta y conocida proviene del poder, puede incluso parecer la esencia de la influencia.
Pero, como se ha indicado, el poder se puede
reducir, en la mayoría de los casos, a un simple
ejercicio de la fuerza y a la presión unilateral;
es una forma de interacción, complementaria
donde la autoridad, de uno se erige gracias al
crédito, a la credibilidad y a la sumisión que el
otro le confiere. Menos evidente es la acción
de la seducción que debería explorarse mejor.
Se observa en las investigaciones que se han
expuesto a través de conceptos como la atracción afectiva, la simpatía, la identificación y el
ascendente. Aún siendo diferentes, estas dos
fuerzas se mezclan a menudo en la influencia:
existe un poder de la seducción al igual que
una seducción del poder. En fin, la percepción
interpersonal aparece como base fundamental que describe la influencia y, de una manera
146 Universidad Maimónides
más amplia, toda forma de interacción. Se inscribe en un doble movimiento; por una parte,
cada uno actúa a partir de la imagen que se
tiene del otro y esta representación determina en gran medida la relación; por otra parte,
esta actúa a su vez según las representaciones
mutuas de los interactuantes. Es, por lo tanto,
un fenómeno circular. Además, la percepción,
es, a su vez, un proceso cognitivo y social marcado por mecanismos como la comparación,
la atribución, la categorización, y un proceso
intersubjetivo donde intervienen otros mecanismos como la proyección, el desacuerdo, la
identificación, la idealización. Así, la interacción se confirma, una vez más, como el espacio
fundamental donde se articulan y anudan la
psicología y lo social.
UNIDAD III:
STATUS Y ROLES
Material extractado del libro “La interacción social”
de Edmond Marc y Dominique Picard, Capítulo 2
Segunda Parte “ La Institución”– Ed. Paidós
La organización estructura las posiciones
de los individuos en relación con los otros, posiciones definidas en términos de status (que
indica el lugar de un individuo en una estructura jerárquica) y de roles.
El rol, expresión dinámica del status, aparece como un conjunto organizado de conduc-
148 Universidad Maimónides
tas; pero no tiene sentido, como señala J, Maisonneuve (1973), más que si se actualiza en
una relación concreta; ya que el ejercicio del
rol no es solitario (no se es padre más que en
la relación que se mantiene con el hijo o profesor en la que se mantiene con los estudiantes). El rol se inscribe, pues, en una relación
y es este aspecto el que ha sido señalado por
diferentes autores. Así, para G. Mead (1963),
el rol es la actitud que es a la vez una respuesta a la actitud de los otros y un estímulo que
busca influenciarlo; se trata de un proceso intersubjetivo ya que es el significado atribuido
al comportamiento, la interpretación que el
sujeto hace que, más que el comportamiento
mismo, funciona como estímulo.
Parsons (1952) no lo considera como una
relación entre yo y los demás sino entre dos
actores que se sitúan idénticamente como actores; el rol se convierte en lo que define la
participación de un actor, en un proceso de
interacción. Es posible igualmente ver a las
organizaciones como sistemas de roles en in-
Psicología Organizacional 149
teracción y considerar las relaciones institucionales en términos de roles, de expectativas
de roles y conflictos de roles.
1. Así, en las organizaciones, es tanto por
sus roles como por sus status como se
caracterizan los diferentes agentes. Para
R. Blake y J. Mouton (1972), el “manager” es alguien que no está definido
solamente por una posición jerárquica, sino por el rol que desempeña en el
seno de la organización (es el que ordena, motiva, innova y forma a sus subordinados con el fin de alcanzar un mejor
rendimiento y favorecer una mejor participación).
La posición que los agentes toman unos en
relación con otros y frente a la organización
puede ser igualmente considerada como ligada intrínsecamente a su rol y status. Al tratar,
por ejemplo, de la motivación para participar
en las decisiones, diferentes investigaciones
(Emery Thorsrud, 1969; Flanders, Pomeranz
150 Universidad Maimónides
y Woodward, 1968) han mostrado que, incluso cuando las organizaciones ofrecen posibilidades reales de participación a todos sus
miembros, esta no es efectiva más que entre
el personal responsable y de dirección, y que
muy pocos individuos desean participar en las
decisiones concernientes a un nivel más elevado que el suyo.
El rol parece, pues, una especie de modelo interiorizado de actitudes y conductas que
permiten al individuo orientarse en sus relaciones con los otros y con su entorno. Por eso
Parsons lo describe representando “el sector
organizado de la orientación de un actor que
constituye y define su participación en un proceso de interacción” (1952, Pág. 23).
2 El rol tiene una dimensión interactiva
esencial e instaura una relación dinámica
donde “expectativa” y “respuesta” se complementan recíprocamente. Por un lado,
el rol del actor está hecho por el conjunto de actitudes y comportamientos espe-
Psicología Organizacional 151
rados por sus compañeros en una situación determinada; por otro lado, aparece
como una respuesta a estas expectativas.
Los dos aspectos se “interpenetran” en un
proceso dinámico de ajuste mutuo entre
los actores en relación. Las expectativas
de los roles provienen a la vez del actor
mismo (según la forma como lo concibe), de sus compañeros (un subordinado
espera, por ejemplo, que su superior le
dirija, aconseje o pregunte su punto de
vista; el superior que le obedezca, le pregunte o respalde) y de las limitaciones de
la organización que define el rol por la
lógica de las funciones que ocupa en el
interior del sistema institucional.
Es lo que lleva a Harbin (1954) a distinguir tres niveles en el rol: la percepción del
rol que permite identificar al compañero en
la situación y en relación a sí mismo, la expectativa del rol que se ancla en el rol prescrito y da lugar a que se esperen actos concretos
que del rol se deban derivar (como el pacien-
152 Universidad Maimónides
te que espera que el médico le pregunte, lo
examine, y le dé una receta); y la acción, parte
manifiesta y comportamental del rol propio
del actor (que verifica o rechaza las expectativas del compañero).
No obstante, la problemática de la expectativa del rol no será completa si se elude la parte intersubjetiva que comporta los roles vividos; porque el rol es a la vez un modelo social
exterior al individuo y una expresión singular,
propia de la personalidad de cada individuo
(como un mismo papel en el teatro será interpretado de forma diferente según el actor).
Este doble punto de vista remite a la distinción entre personaje y persona. El personaje
constituye una especie de compromiso entre
el rol prescrito y la espontaneidad del sujeto;
según J. Maisonneuve, comporta varios aspectos: el personaje como rol estereotipado (“el
deber ser”) como máscara (el parecer), como
refugio (mecanismo de defensa) y como ideal
personal (“el querer ser”) (1973, Pág. 77). No
obstante, la interacción de los roles implica
Psicología Organizacional 153
una complementariedad y un ajuste mutuo.
Pero esto no es así siempre en la práctica, lo
que constituye una de las posibles fuentes de
conflictos.
3 Los conflictos de roles tienen diferentes
causas. Causas intrapsíquicas (cuando
se quiere asumir simultáneamente dos
roles incompatibles como el del “padreportador de la ley” y el “padre-compañero a quien se le confía todo”) y causas
interpersonales debidas a dificultades
de ajuste mutuo a nivel de conductas y
expectativas.
Esto puede provenir de una ambigüedad
en la percepción del rol cuyos signos externos
no están bien definidos y de que la pareja se
represente de forma poco clara; experimenta
entonces algunas dificultades para acomodar
su propia conducta en complementariedad.
El conflicto atañe también a la complejidad
de la relación que se establece entre la acción
154 Universidad Maimónides
en el rol, y otros aspectos de la personalidad.
“Aunque teóricamente, la interacción puede
ser definida como un encuentro entre dos roles, las relaciones intersubjetivas reales se presentan como un fenómeno infinitamente más
complejo.
Incluso si la situación está centrada en una
interacción entre dos roles determinados, cada
uno de los participantes lleva con él una multitud de roles que, aunque latentes en un momento dado, forman el fondo sobre el que se
destaca el rol representado actualmente y que
le confiere su imagen particular”. (Rocheblave-Spenle, 1969, pág. 334). Las instituciones
raramente suponen roles unidimensionales;
cada rol presenta a menudo varias facetas o subroles basadas en normas diferentes. Hay allí
un germen de ambivalencia y conflicto.
A partir de la ambivalencia del rol de los
profesores, R. Boudon (1979) ha interpretado
por ejemplo, una de las dimensiones de las cri-
Psicología Organizacional 155
sis de las universidades americanas. En efecto,
este rol implica tres subroles: el de enseñante,
el de investigador, y el de modelo que difunde los valores característicos de la profesión.
Cuanto más prestigiosas son las universidades,
más contratan eminentes profesores y esperan
que manifiesten su notoriedad.
La lógica del sistema incita a los profesores a
privilegiar sus roles de investigador y de modelo
en detrimento del de enseñante. Los estudiantes, sintiéndose abandonados, protestan; por
eso la revuelta estudiantil ha sido más violenta
en las universidades con prestigio que en otras,
cuando paradójicamente fue en aquellas donde
se hizo más esfuerzo para dar a los estudiantes los profesores mejores. La crisis viene de la
incompatibilidad entre las expectativas de los
estudiantes y las exigencias de la organización
(añadiéndose además las ambiciones de los profesores, que encuentran generalmente muchos
más “beneficios secundarios” en su prestigio de
investigador que en el de enseñante).
156 Universidad Maimónides
Así, el concepto de rol no toma todo su sentido más que si se lo sitúa en una perspectiva interaccional. No designa un atributo individual
sino un hecho relacional donde los comportamientos de un actor no se comprenden más
que en las relaciones que le unen a los comportamientos de los demás, que están en contacto
con él, en el seno de un contexto determinado.
En efecto, el significado de los roles depende
de su relación complementaria pero también
del contexto en el cual se inscriben, de la “obra”
que los organiza (a la vez marco e intriga, decoración y escenario que implican una cierta
temporalidad de actos y escenas…)
Esta perspectiva lleva a interrogarse sobre la
forma en que cada actor interpreta su rol y por
consiguiente sobre “las estrategias” que orientan
sus comportamientos.
TRABAJO DE ENFERMERIA:
SU NOVELA LABORAL
Elena de la Aldea
Silvia Emmer
Virginia Schejter
¿De dónde procede el carácter siniestro del
intelecto, de la soledad, de la oscuridad? S.
Freud, “Lo siniestro”.
La tarea de enfermería lugar de encrucijada,
pivote del equipo de salud, resume una vasta
gama de matices que el dolor, el sufrimiento y
el provocarlo tiene para el ser humano.(1)
158 Universidad Maimónides
En el trabajo con la enfermedad consideramos el rol de enfermería como riesgos tanto
a nivel físico como psíquico, como una ocupación con un sufrimiento, un erotismo y un
trabajo psíquico intenso.
El personal de enfermería ocupa ese lugar
de mediación, de contención de emociones,
fantasías y angustias, de contacto donde el
cuerpo se juega en relación a otro cuerpo en
peligro, sufriente, en lucha, de alguna manera, entre la vida y la muerte. “El dolor”, dice
Joyce Mac Dougall, “ese puente privilegiado
que asegura el vínculo entre soma y psiquis,
interroga a todos los que se ocupan del sufrimiento humano”. Haciendo un rápido recorrido por los diferentes momentos de la obra de
Freud sobre el tema del dolor (2), éste aparece
en una primera etapa relacionado con la imposibilidad de descargar y lugar dentro del sistema psi, lo displacentero. Luego es asociado
al erotismo como el placer y la excitación de
recibir y producir dolor en el sadismo y el masoquismo. Más adelante, a propósito del nar-
Psicología Organizacional 159
cisismo, Freud habla de la regresión producida
por el dolor físico como una vuelta de la libido
sobre el yo. Finalmente el dolor es asociado
con el duelo por la pérdida libidinal del objeto
amado o de ideales. La enfermedad remite a
lo más desconocido y temido por el hombre.
A ese algo incomprensible al que el hospital
como institución alude, desafía pero también
oculta. Lugar de recuperación que lleva a la
salida “el alta” o depósito de dolor y muerte.
Es un espacio donde la sociedad descarga lo
finito, la vulnerabilidad humana. Entre paredes claras se produce el silencio.
Zona en que se juega el límite entre la vida
y la muerte. Más allá el silencio, el velatorio, el
cementerio.
La enfermera dentro del equipo comparte
y disfruta de este desafío y también de este
saber y no saber sobre lo imposible de la inmortalidad, fantasía más o menos presente
en todos.
160 Universidad Maimónides
Llama la atención una frase escuchada
repetidamente en un grupo de enfermería.:
“Me gusta trabajar en UTI (unidad de terapia intensiva). El quirófano, unidad coronaria
y UTI son tal vez los lugares de mayor riesgo
con respecto a la vida del paciente, también
los más tecnificados con normas y códigos
muy específicos de lo que se debe hacer en
cada comento.
Aquellos lugares donde el ritmo del cuerpo
se mezcla con el ritmo de los aparatos. Lo específicamente humano se confunde, se borra
con la tecnología. Hombres y máquinas juntos en un último reencuentro para prolongar
la vida. “Se conecta, se desconecta” al paciente.
La máquina ayuda a mantener esa fantasía de
omnipotencia que encubre lo humano mortal.
En este saber y no saber, en este desafío cotidiano tal vez se encuentra más expuesta a sus
vicisitudes que otros miembros.
El equipo, cercanía del cuerpo, contactos
Psicología Organizacional 161
más permanentes, más íntimos, relaciones intensas poco duraderas, “una se olvida de las
caras” dice una de ellas, la exponen a la necesidad de emplear una energía muy grande en
mantener la ilusión y renovar los intentos.
Los fracasos, las distintas situaciones dolorosas, el desborde, pueden fácilmente transformar el sueño en pesadilla.
En una investigación con enfermeras realizada por Price y Bergen(3) se concluye “que
las enfermeras están constantemente obligadas a luchar contra la idea de que ella no
es capaz de hacer más para impedir que el
enfermo muera”. Aparece así permanentemente, sobre todo es este tipo de servicios,
la fantasía de que ese triunfo sobre la muerte
ES POSIBLE (pero ella no puede) y cuando
sobreviene lo inevitable, las ideas de culpabilidad afloran rápidamente.
El hospital como institución repite historias nunca iguales. Imprevisibilidad, urgencia,
162 Universidad Maimónides
gravedad no permiten anticipar, dicen ellas:
“vivir en sobresalto”. Este sobresalto produce
un gran desgaste pero también da vuelo a excitaciones mesiánicas y opaca toda intensidad
fuera de sus puertas. Guardia, quirófano o sala
o... caras, motivos, recursos, soluciones, siempre algo distinto, muchas veces urgente, algunas mortal.
En esta urgencia el tiempo se detiene, es
sólo el tiempo apremiante de un gesto, no
el tiempo de los ciclos vitales, de la cotidianeidad.
Cantidad de horas, intensidad de lo vivido,
cansancio, tensiones y juego de poder dentro
del equipo, amores, pasiones, deslucen cualquiera escenario exterior “Afuera la vida es
opaca” dice una de ellas.
Los turnos rotativos, la sobrecarga de trabajo, las situaciones imprevistas interfieren la
posibilidad de organizar ritmos centrados en
sus necesidades biológicas y psíquicas bási-
Psicología Organizacional 163
cas de alimentación, sueño, eliminación, vida
amorosa y familiar. La escasez de personal de
enfermería, el elevado ausentismo (íntimamente asociado con lo que veníamos planteando) y el bajo nivel de remuneraciones, lleva en muchos casos a cubrir más de un turno
o a tener más de un trabajo. El hacer, en este
contexto de incertidumbre y exigencia, impide
también descargar, pensar, ligar, elaborar(4). En
nuestras instituciones asistenciales no existe espacio teórico ni práctico para ello “Hoy
te reís, mañana lloras”. La enfermería ocupa
también un lugar de encrucijada, de pivote,
entre distintos personajes: médico, paciente,
familia, otros miembros del equipo de salud,
del hospital. Lugar de encrucijada, no de reconocimiento ni de poder formal. Relación difícil, juego de dependencia mítica, que encubre
una dependencia mutua. Trabajar con alguien
idealizado y en tanto tal, odiado (ambivalencia) del que se depende, en quien se confía,
que no está cuando se lo necesita” la noche es
terrible: los doctores no están o no vienen si
se los llama”, “para despertarlo al doctor es un
164 Universidad Maimónides
triunfo”. Hombre fuerte y sabio, niño caprichoso y dormilón, al que hay que mantener,
hombre sexuado, deseado y lejano, cercano e
imposible.
Satisfacción de conocer las debilidades, de
encubrirlas, de ir más allá, de poder más en esos
lugares menos. Conocer el otro lado del héroe. Escenario poco definido de actuación, de
complicidad, de triunfo pero también de exposición, de desamparo y de riesgo, “cuando las
cosas salen bien se felicitan”, aseguran, “habría
que limitarse a hacer sólo lo que manda el reglamento”, proponen algunas.
Pero entonces, “¿quién lo hace?”. La satisfacción de estar allí conjurando la castración y
la muerte, configura la novela laboral del profesional de enfermería. Para todas estas expectativas institucionales y también personales,
enfermería carece en muchas ocasiones de los
recursos adecuados, ya sean estos materiales,
organizativos, técnicos, de conocimientos o de
formación (el porcentaje de personal capaci-
Psicología Organizacional 165
tado profesionalmente es mínimo en relación
a los auxiliares e idóneos). Su nivel de remuneración no es acorde a la complejidad de estas expectativas. Otros factores de exigencia
y frustración que junto con el sentimiento
fuerte y la mayor parte de las veces objetivo
de no ser escuchados en sus demandas y en
sus propuestas ni reconocidos en su trabajo (5),
determina la vivencia de impotencia y desvalorización tan frecuente en este sector laboral.
Ellas alternan entre una imagen de sí mismas como “super enfermera”, sacrificada y poderosa y otra ignorante y sumisa.
El vínculo que la enfermera establece con
los pacientes es un tema muy complejo. Vivida como salvadora, curadora, provoca con su
presencia ese mismo dolor que debería mitigar.
Ese dolor que se reedita activamente en las curaciones, no siempre imprescindibles, ese dolor
que las instituciones de salud sostienen por el
aislamiento, la pasividad, el desconocimiento, la
incertidumbre, el miedo, del que alguna vez no
166 Universidad Maimónides
sólo son cómplices sino que refuerzan (6).
La enfermera pasa cotidianamente por identificarse y tomar distancia, “llevarse el paciente
a casa” o mecanizarse, pensar que podría ser su
hijo, su madre, ella misma, o poner una barrera
infranqueable, llorar su muerte o contabilizar
los “óbitos”. Este vaivén entre mimetizarse y
discriminarse en diversos grados, este pegarse
y despegarse al dolor y a las pérdidas implica
un trabajo psíquico, el de la elaboración del
duelo con cada paciente (7).
Duelo siempre renovado, nunca concluido.
El responsabilizarse, la sensación de culpa por
lo que debió haberse hecho antes o no haber
hecho, por lo que se hizo y lo que no se hizo.
Los reproches por la falta de conocimiento o
recursos alternan con la búsqueda de culpables
o la negación de los hechos.
La fantasía de eludir la muerte se reedita
con cada caso y día a día entrando al hospital
como un inevitable sostén del trabajo mismo.
Psicología Organizacional 167
Nos parece que, dado el número importante de personas que cubren estas tareas y de pacientes (padecientes) que pasan por sus manos,
es una tarea imprescindible, que desde nuestra
profesión, trabajaren esta dirección.
“El trabajo del duelo no trabaja, duele”, decía Marika Torok hace unos años (8). Creemos
que en el caso de la enfermera esta reflexión es
totalmente descriptiva de lo que sucede en su
psiquismo. Este dolor se va acumulando con
pocas posibilidades de drenar y transformarse
en experiencia, aprendizaje y creatividad. Es
la misma dinámica institucional la que lleva a
silenciarlo, a negarlo en un pacto tácito de sus
miembros (9).
El dolor es también un protector de la vida,
vigía, guardián. Cuando falla, como describe J.
Mac Dougall, en algunas afecciones psicosomáticas, debe ser reemplazado por operaciones conscientes de protección corporal y psíquica. “Tanto la integridad psíquica como la
biológica se hallan amenazadas por la pérdida
168 Universidad Maimónides
de lo experimentado y de la representación del
dolor” (10).
Un enfermero, en uno de nuestros talleres
de reflexión, hablando de un paciente en una
situación de dolor extremo al que había que
amputar una pierna, decía: “por eso nosotros a
los 40 años ya somos viejos, porque estar todo
el tiempo con el dolor de los otros nos gasta”.
NOTAS Y REFERENCIAS
BIBLIOGRAFICAS
1. Joice Mac Dougall “Alegato por una
cierta anormalidad”, 1982, Ed Petrel,
Barcelona.
2. Existe un muy interesante y completo
trabajo de J. B. Pontalis sobre el recorrido de Freud en relación con este tema.
J. B. Pontalis, en “Entre le revé et la douleur”, Gallimord, París, 1977.
Psicología Organizacional 169
3. Prince, T. R., Berger E. “The relationship to death as a source of stress for
nurses on a coronary care unit”. Omega. 1977. 8,3.229-237.
4. En el Proyecto este tema reaparece.
Hasta hay un capítulo titulado “El
dolor” Dice así: “... podemos concluir
que el dolor consiste en la irrupción de
grandes cantidades (Q) hacia Y... todos los dispositivos de índole biológica
tienen un límite de eficiencia, más allá
del cual fracasan... ¿existe algún dispositivo que pueda ser interpretado como
el equivalente del fracaso de estos dispositivos? Tal fenómeno es, según creo,
EL DOLOR”.
5. El retraimiento narcisista que provoca
la enfermedad lleva la mirada del paciente hacia sí mismo y no hacia ella.
En “Inhibición, síntoma y angustia”
Freud dice:
170 Universidad Maimónides
“En el DOLOR físico nace una elevada carga narcisista del lugar doloroso
del cuerpo, carga que aumenta cada vez
más y “vacía” por decirlo así, el yo. Pág.
2882.
6. El dolor de los seres humanos nunca
tiene un sentido unívoco, es miedo y
al mismo tiempo tentación, excitación,
contacto con la intensidad y ciertos aspectos de la verdad, el dolor deja abrirse para la naturaleza primitiva a través
de las diferentes capas de la educación”.
S. Freud. “El chiste y su relación con el
inconsciente”.
“El dolor está asociado con las acusaciones y como tal en camino hacia la
satisfacción erótica, lo que se goza no
es el dolor sino la excitación sexual concomitante”... “En el sadismo el instinto
parece perseguir un especialísimo acto
final. Además de la humillación y el
dominio, el causar dolor. Ahora bien,
Psicología Organizacional 171
el psicoanálisis parece demostrar que el
causar dolor no se halla integrado entre
los actos finales primitivos del instinto.
El niño sádico no tiende a causar dolor ni se lo propone expresamente. Pero
una vez llevada a efecto la transformación en masoquismo, resulta el dolor
muy apropiado para suministrar un fin
pasivo masoquista, puesto que todo nos
lleva a admitir que también las sensaciones dolorosas, como en general todas las displacenteras, se extienden a la
excitación sexual y originan un estado
placiente que lleva al sujeto a aceptar
de buen grado el displacer del dolor”
S. Freud: “Los instintos y sus destinos”
(1915).
7. Aquí el texto de Freud “Duelo y melancolía” (1915) es de rigor.
8. “Conferencia de Marika Torok sobre Melanie Klein en el Encuentro de
“Confrontaciones”, París, 2-1983.
172 Universidad Maimónides
9. Enfermería podría ser considerada
como un dispositivo analizador al déficit de Lourau, del funcionamiento de la
institución toda y más que eso del poder médico, como modelo hegemónico
de relación social.
10. Joyce Mac Dougall, op. Cit. Pág. 238.
MATERIAL EXTRACTADO:
LA CULTURA DEL HOSPITAL
Material Extractado del libro “Aspectos sociológicos
de la enfermería” de Frank López, Capítulo 7
LA CULTURA DEL HOSPITAL
Es difícil definir adecuadamente la cultura, en parte porque se trata de un concepto
abstracto y en parte porque recibe diversas
acepciones según el contexto. Es más sencillo
describirla y explicarla que dar una definición,
lo cual no es necesariamente una desventaja.
174 Universidad Maimónides
Una definición tiene escaso significado para
quienes no están familiarizados con lo que se
define, sobre todo si se refiere a un concepto
intrincado y abstracto. En tales casos, será útil
sólo para los que ya conocen el objeto de la
definición pues les ayudará a concretar su amplio conocimiento del tema.
En el presente contexto por cultura se entiende el estilo de vida del hospital, los patrones típicos de la interacción social, las expectativas dominantes y las pautas conductuales.
Por tanto, abarca las tradiciones, costumbres y
normas de los grupos más importantes que se
encuentran en el hospital.
El hospital como institución
Es posible identificar tres tareas fundamentales de un hospital: curar las enfermedades,
atender a los pacientes y enseñar a los estudiantes. Así, la tarea primordial de una sala
quirúrgica es curar: la de una institución para
Psicología Organizacional 175
agonizantes, atender; y la de un hospital universidad, enseñar a los alumnos. Lo anterior
no significa que esas tareas no las pueda realizar el mismo hospital.
Pero hay otra forma de concebir la misión
de un hospital como institución: como las enfermeras, los médicos y los pacientes (o sea los
que interactúan) dan y reciben la asistencia. En
este caso, la calidad de la interacción humana
ocupa el primer plano. El marco de referencia
no lo constituye el paciente individual, sino el
“paciente dentro de una sociedad”.
Las tres tareas del hospital forman parte de
la misión global, que realiza a favor de la comunidad: ayudar a los sanos y a los enfermos
a aceptar la fragilidad humana y su condición
de criaturas mortales. Otras instituciones, entre ellas la familia y la escuela, también buscan
ante todo el progreso y el bienestar de la sociedad.
El hospital es además un importantísimo
176 Universidad Maimónides
organismo socializador, en el cual se aprende
de modo implícito o explícito una amplia gama
de actitudes ante la salud, la enfermedad, la
muerte y sus relaciones con la tecnología. Las
suposiciones, aunque en gran parte implícitas,
configuran las actitudes del personal y de los
pacientes. Estos últimos adoptan actitudes y
valores que no logran identificar con claridad.
Estar internado en una sala es una experiencia socializadora, no sólo en cosas tan triviales
como el cambio del horario de las comidas,
sino en situaciones más profundamente humanas relacionadas con el dolor y el valor de
los hombres frente a la fragilidad humana. Estas experiencias se viven en el hospital y también fuera de él, cuando tras abandonarlo los
pacientes las viven con sus parientes y amigos,
con sus vecinos y compañeros de trabajo.
Grupos sociales del hospital
Por razones de comodidad las personas que
se hallan en un hospital pueden clasificarse en
Psicología Organizacional 177
uno de los siguientes grupos sociales: pacientes, personal de enfermería, personal paramédico, personal médico y personal periférico.
Los pacientes son una población transitoria del hospital, por lo cual no hay una forma
correcta de clasificarlos en grupos. Los tipos
de categorías que se escojan dependerán de la
finalidad que se persiga. He aquí algunas maneras de clasificarlos: pacientes de sala pública,
de sala intermedia y de sala privada; pacientes
de larga y corta estancia en el hospital, varones
o mujeres; niños o adultos; pacientes médicos,
quirúrgicos, psiquiátricos, geriátricos y pediátricos.
El personal de enfermería es permanente si
bien a veces hay gran rotación y las enfermeras
y las estudiantes abandonan el hospital una vez
graduadas. No todas las personas ajenas a la
institución se dan cuenta que existen notables
diferencias entre las enfermeras según las posiciones de su status y sus papeles específicos.
Los pacientes no siempre advierten las conse-
178 Universidad Maimónides
cuencias de las diferencias existentes entre los
administradores, educadores, otras enfermeras
tituladas como la encargada de la sala, las estudiantes y las auxiliares de enfermería.
El personal paramédico en ocasiones recibe
el nombre de personal médico conexo. Algunos de sus miembros más conocidos son el fisioterapeuta, el terapeuta ocupacional, el terapeuta del lenguaje, el dietético y la trabajadora
social. A diferencia de los otros miembros del
personal de enfermería, generalmente se ajustan a la jornada laboral. Inician la atención y
la dejan en manos de las enfermeras para asegurarse de que no se interrumpa.
El personal médico constituye el núcleo de
un hospital. A él pertenecen los administradores médicos, los especialistas (en medicina
y en cirugía), los estudiantes de medicina, las
internistas y los residentes. Este es el grupo
que tanta propaganda recibe en las series de
televisión, en las películas y en las novelas.
Psicología Organizacional 179
El personal periférico abarca a todos los
que integran el personal hospitalario, pero
que no encajan debidamente en ninguno de
los grupos anteriores. Se trata de una clasificación muy amplia en que el adjetivo periférico
se refiere a la atención que prestan al enfermo.
En este grupo se encuentran el personal de
mantenimiento, de limpieza, de lavandería, de
cocina y el personal administrativo.
Socialización del paciente para que
se incorpore a la cultura hospitalaria
Socialización es el nombre del proceso en
virtud del cual la cultura, en el sentido que se
le da en este libro, se comunica y se preserva.
Por medio de él quien se une al grupo aprende las actitudes, valores, intereses, destrezas,
conocimientos y expectativas del grupo que
lo distinguen de otros grupos con que se relaciona. La socialización actúa sobre todos los
integrantes del grupo y no solamente sobre los
recién llegados. Es un proceso ininterrumpido
180 Universidad Maimónides
que conserva la cultura del grupo y además se
mantiene al día con los cambios.
Los actos o acompañamientos externos
no son los únicos factores que contribuyen a
este proceso. También intervienen elementos
menos evidentes, entre otros: atmósfera, clima social, calidad de la interacción, actitudes
vigentes.
¿Posee el hospital una cultura propia? Si es
así, ¿Podemos atenuar los conflictos culturales que se dan en él, según afirman Congalton
y Najman? Algunos investigadores que estudian el ambiente hospitalario ¿e incluso los
pacientes? ¿Su grado de especificidad y su importancia es tal que el personal debe tomarla
en cuenta si quiere prestar una atención más
satisfactoria?
El caso de Seavato Italo, un papúa de Nueva Guinea ilustrará la necesidad de ver en el
hospital una institución dotada de una cultura
muy compleja. (1) Se dice que, tras permane-
Psicología Organizacional 181
cer unos cuantos días en el hospital, se expresó
en los siguientes términos:
“...Yo era un hombre orgulloso y ahora vivo
en la humillación, era fuerte y ahora soy débil,
era un hombre valeroso y ahora tengo miedo,
era un hombre seguro de mi mismo y ahora
he perdido esa confianza, era cazador y ahora
soy la presa.
Posiblemente no demos la menor importancia a este problema y lo atribuyamos a las
diferencias existentes entre el estilo de vida de
esa tribu de Nueva guinea y las costumbres de
los hospitales de Occidente.
Pero si examinamos más detenidamente
las palabras de Seavato Italo, tendremos que
aceptar la hipótesis de que muchos pacientes
hospitalizados en países desarrollados como
Australia también sufren tensiones y ansiedades semejantes.
182 Universidad Maimónides
La cultura del hospital
Una cultura bien definida contará con sus
propias normas de conducta, basadas en suposiciones y expectativas y relacionadas con
valores y actitudes. La cultura del hospital tiene sus principios acerca del papel del paciente
y de los miembros del personal. El paciente
es un integrante de la población transitoria y
por lo mismo se ajusta menos fácilmente a esa
cultura que el personal. Esto se debe a varias
razones. ¿Puede usted señalarlas?
El enfermo disfruta los beneficios que le
procura su papel cuando se halla en casa, pero
en el hospital tal vez no reciba las atenciones
preferenciales que le prestaban sus familiares.
Cuando una persona vive en un país extranjero procura corresponder a las expectativas de
esa cultura: por lo menos se abstiene de realizar cualquier acto que pudiera ofender a los
habitantes. Lo mismo sucede, más o menos,
con el que ingresa a un hospital; quiere some-
Psicología Organizacional 183
terse a las normas vigentes ahí. El problema
radica en que no siempre su concepción del
papel de paciente corresponde al de la cultura
del hospital. Asimismo, su concepción del papel de la enfermera, del personal médico y de
otros miembros del sistema hospitalario posiblemente no refleje la realidad sino lo que ha
leído sobre el tema en novelas o lo que ha visto
en la televisión.
Aunque el que se interna para someterse a
un tratamiento y haya vivido esas discrepancias de las expectativas acerca del papel, no por
eso dejará de experimentar el “choque cultural” en menor o mayor grado. También los que
ya han estado internados lo sufrirán cada vez
que son hospitalizados.
La experiencia de una enfermera titulada
que se convirtió en paciente y pasó por esa vivencia ilustra una faceta muy interesante del
choque cultural. Como tantos otros, también
ella quería ser una buena paciente. Pero a la
postre no le fue fácil lograrlo a pesar de su ex-
184 Universidad Maimónides
celente disposición. Sin embargo, la experiencia le dejó una gran enseñanza:
“...Descubrí que la mejor manera de aprender
a ser una buena enfermera era ver la sala desde una cama de enfermo. Me trataron con gran
amabilidad y me brindaron una atención esmerada: no obstante, una y otra vez me prometí a mi
misma que había muchas cosas que jamás volvería a hacer en el ejercicio de mi profesión...”
La socialización del paciente que tiende a
integrarlo a la cultura del hospital es analizable a partir de sus hábitos fundamentales de su
estilo de vida mientras está internado y de las
expectativas concernientes a su conducta.
La ingestión de alimentos es uno de los hábitos que debe modificar: el horario de las comidas no coincide con el del mundo exterior,
la calidad y cantidad del alimento son distintas: hay que acostumbrarse al método con el
que se distribuye y se sirve, no se toman en
cuenta las preferencias del paciente.
Psicología Organizacional 185
El dormir es otro de los hábitos que se modifican en la sala de un hospital. El paciente
necesita adaptarse a otras modalidades tales
como acostarse a una hora más temprana de lo
que solía hacerlo; además de su sueño se cuentan, el personal de enfermería que va y viene,
pacientes que se quejan, luces intermitentes, y
las urgencias que nunca faltan.
El alojamiento y los baños en ocasiones no
son tan cómodos como en el hogar. Algunos
pacientes se ven obligados a compartirlo con
desconocidos. La falta de intimidad, la disminución de la independencia y la norma de
que los pacientes usen siempre ropa de noche
son factores que contribuyen a cambiar su estilo de vida. Tanto a ellos como a las enfermeras les es difícil hablar en privado dentro
de la sala. Tiene que hacer verdaderas peripecias para hablar con médicos y enfermeras
sin que lo escuchen los demás. Tal situación
molesta a algunos pacientes que son sensibles
a ella; además no les está permitido decidir
como llenar su tiempo libre.
186 Universidad Maimónides
Las expectativas acerca de su conducta no
solamente los afectan a ellos sino también a
médicos y enfermeras. Se supone que deben
ser “buenos pacientes”. Generalmente esta expresión significa obediente, sumiso y cooperativo. A veces el paciente piensa que le niegan
le derecho a morir y acepta el empleo de un
equipo muy refinado de reanimación si el personal considera que es lo más indicado.
También la enfermera necesita estar a la altura de una serie de expectativas referentes a
su comportamiento. No debe dejarlo morir, no
debe comunicarle nada importante, no debe
divulgar información confidencial por teléfono. A los médicos compete tomar la decisión
fundamental sobre la atención. Algunos creen
que eso les da el derecho de que nadie juzgue
su conducta ni les pida cuentas.
El grado de aislamiento social del paciente
dependerá de sus relaciones familiares y de
sus relaciones con “las otras personas importantes” afuera del hospital. Si las horas de vi-
Psicología Organizacional 187
sita son muy pocas, aumenta el aislamiento
con parientes y amigos íntimos. A lo sumo
intentarán establecer nuevas amistades con el
personal del hospital y con sus compañeros.
La atenuación de este sentimiento de afiliación social se presenta en un momento en
que no sólo están enfermos, sino que deben
aprender a corresponder a las expectativas relacionadas con su nuevo papel.
MATERIAL EXTRACTADO:
EL SIGNIFICADO DE LA CRISIS
Texto extractado del libro “Análisis
organizacional y empresa unipersonal ”
de Aldo Schlemenson
RESPUESTAS ADAPTATIVAS
A LA SITUACION DE CRISIS
El aprendizaje social
Para poder adaptarse al mundo externo los
individuos imponen regularidades a los eventos, que por otra parte nunca son los mismos.
190 Universidad Maimónides
La confianza en la predictibilidad de lo que
nos rodea, dice P. Marris, descansa en la habilidad para abstraer de los eventos particulares las leyes subyacentes que los gobiernan,
en una forma relevante para los propósitos, en
este caso de la organización.
Este autor señala que el ser humano no podría sobrevivir sin un sistema de predicción
del curso de los eventos. No es tan importante
que el sistema sea exacto, dado que su función
es meramente la de adjudicarle significado a
los hechos para así poder responder a ellos.
La conmoción que produce el impacto del
contexto turbulento, representa un cambio
brusco que interrumpe una continuidad, desarticula planes existentes, que implican predicciones basadas en regularidades previas y
pautas de conductas que van a seguirse en un
futuro más o menos próximo. Sin las previsiones implícitas, en los planes, ningún individuo,
grupo o empresa podría enfrentar las demandas propias de la adaptación.
Psicología Organizacional 191
La crisis económica y la inflación también
alteran el equilibrio implícito en la satisfacción salarial e introducen elementos de incertidumbre que incrementan la frustración y el
descontento manifiesto. De esta forma el factor económico contribuye a una modificación
drástica en el sistema de relaciones sociales e
interpersonales.
Según Marris, el cambio constituye una
invitación a adaptarse al mismo. Pero el deseo de adaptarse tiene que superar el impulso
conservador a restaurar el pasado que obedece a una tendencia universal. La resistencia al
cambio tiende a ser aceptada como un hecho
común de la vida. Generalmente el impulso
conservador tiende a verse como una forma de
ignorancia o como la obstinada protección de
ciertos privilegios. Pero en realidad representa
algo más profundo que un simple prejuicio o
interés de clase. Se trata – según el autor – de
una tendencia necesaria para la supervivencia
y para la adaptabilidad, dado que la habilidad
para aprender de la experiencia depende de la
192 Universidad Maimónides
estabilidad del conjunto de interpretaciones
por medio de los cuales predecimos los eventos. Las nuevas experiencias son asimilables
sólo después de haber sido incorporadas en el
contexto de una construcción interpretativa
propia, familiar y confiable de la realidad.
Dicha interpretación descansa no sólo en la
regularidad de los eventos sino también en la
continuidad de su significado. El conjunto de
interpretaciones que se realizan ante el intento de dar significado a la experiencia configura
un sistema expresivo de signos cuyo valor proviene de la conformidad que con él tienen los
individuos que los utilizan.
Este sistema conforma una gramática simbólica, un lenguaje que también expresa el significado de las relaciones. Cualquier desafío a
estos complejos sistemas adquiridos, provoca
perturbaciones profundas. De esta manera, la
tendencia conservadora a la preservación de
estos sistemas de significados constituye una
condición para la supervivencia. Sin este im-
Psicología Organizacional 193
pulso profundamente establecido para defender la validez de lo aprendido, el ser humano
estaría en una situación de indefensión.
Marris cita a Piaget para consolidar su
postura, señalando que el desarrollo intelectual constituye un caso especial de adaptación
biológico que evoluciona con el interjuego
entre asimilación y acomodación. La asimilación depende de la preexistencia de una
estructura organizada suficiente desarrollada
como para incorporar la experiencia. El proceso de asimilación puede conducir a modificaciones de la estructura que representa
acomodación, pero sólo dentro de los límites
de la continuidad.
En los adultos maduros la crisis representa aquellas experiencias que no pueden ser
rápidamente asimiladas a las estructuras de
interpretación que han sido desarrolladas
por ellos.
194 Universidad Maimónides
APEGO EMOCIONAL Y CRISIS
Como un aspecto muy importante del proceso de aprendizaje social que se pone de relieve en situaciones de crisis y cambio Marris
destaca el papel que juega el apego emocional
en la consolidación de las estructuras de significado y en el desarrollo paralelo de relaciones
y estructuras sociales que los protegen.
Para un adulto maduro es muy difícil y doloroso reconstruir drásticamente una forma de
ver la vida. Se aferra a sus esquemas en virtud
del apego afectivo que los liga a ellos.
Las relaciones interpersonales, los vínculos
interhumanos constituyen principios de regularidad en los cuales descansa también la capacidad predictiva. Esto ocurre por cuanto los
propósitos e intenciones de la conducta individual y social siempre están ligados a relaciones
particulares. Con el crecimiento, los marcos de
referencia, las estructuras de significado se van
complejizando y ampliando. Las nuevas expe-
Psicología Organizacional 195
riencias y relaciones se integran en estructuras
cada vez más comprensivas que modifican los
marcos de referencia, las necesidades, intenciones y propósitos. Esos modifican a su vez
la relevancia de la experiencia. La revisión de
estos marcos de referencia complejos es emocionalmente disruptiva.
El contexto intencional de significados –estructurados a partir de propósitos, necesidades y motivaciones profundas– parece menos
abierto a la revisión que otros aspectos de la
experiencia vinculada con la percepción de la
regularidad de los eventos. Mucho menos lo
que el apego emocional a vínculos interpersonales a través de los cuales se han ido incorporando las necesidades y propósitos. El apego
emocional no sólo está referido a relaciones
interpersonales específicas sino también a relaciones sociales, objetos, roles, situaciones,
posiciones con los cuales se han establecido
relaciones profundas y significativas. La pérdida de un ser querido, la erradicación de la
vivienda, el desarraigo promovido por la emi-
196 Universidad Maimónides
gración, la eventualidad de la pérdida de la
fuente de trabajo, el capital propio o el status,
constituyen todas situaciones altamente perturbadoras, pues representan cambios drásticos ligados a lazos afectivos y relaciones que
involucran la ruptura de un contexto de significados. En esta medida comprometen modificaciones profundas que no pueden ser asimiladas velozmente.
El impulso conservador cuya manifestación más clara se aprecia en el fenómeno de
la resistencia al cambio, constituye una forma
de control de un evento de esa naturaleza que
pretende desviar la conducta de su orientación
habitual. Dicha reacción tiende así a aislar la
innovación que implica un cuestionamiento
de lo ya establecido.
Los argumentos teóricos del autor que estoy considerando se pueden sintetizar en las
siguientes proposiciones:
1. La posibilidad de la supervivencia se
Psicología Organizacional 197
basa en la capacidad de predecir los
eventos externos en forma confiable.
2. Las predicciones vinculadas a las consecuencias probables de los eventos
externos, sólo pueden ser realizadas a
partir de relacionar dichos eventos con
un contexto de significados que las interprete.
3. El contexto de significados está integrado por: motivaciones, necesidades,
intenciones y propósitos que involucran
relaciones interpersonales y se gestan
a partir de vínculos profundos que revisten un alto valor emocional. Estos
vínculos y relaciones formas parte de la
identidad del sujeto.
4. El contexto de significados evoluciona
a partir de la niñez, posee un alto grado de estructuración y está fuertemente
integrado a la personalidad, de manera
que no puede ser modificado radical-
198 Universidad Maimónides
mente sin que esto constituya una amenaza de desintegración psicológica. El
cambio abrupto representa una amenaza a la identidad del sujeto.
5. La habilidad para manejarse en un medio ambiente cambiante, descansa luego
en la posibilidad de conservación de las
estructuras de significado con las cuales
cada individuo crece y se desarrolla.
6. La continua viabilidad de esta estructura de significados, en el enfrentamiento
de nuevos tipos de experiencia, depende de que se puedan formular sus principios en términos suficientemente abstractos como para aplicarlos a cualquier
evento.
Psicología Organizacional 199
LA CRISIS COMO PERDIDA:
EL PROCESO DE DUELO
La crisis del caso al que he estado haciendo referencia involucra cambios profundos de
la naturaleza de los descriptos en el apartado
anterior. Por lo abrupto de dichos cambios, la
empresa no se encuentra preparada para reestructuración drástica como la que demandan
las circunstancias. La expectativa de estabilidad y continuidad es intensamente cuestionada desde el contexto. La incertidumbre que
genera una situación de este tipo, sumada a la
que representa el comienzo de la hiperinflación con recesión, incrementa la sensación de
riesgo y la amenaza de pérdida.
Viéndose cuestionada la continuidad de la
experiencia empresaria se produce una crisis
en las relaciones entre los grupos representativos de poder, que a su vez modifica aspectos
relevantes de la actividad que los individuos
realizan, los proyectos, las concepciones vigentes, la credibilidad, la confianza.
200 Universidad Maimónides
Un cambio abrupto en el contexto de la
naturaleza del descrito implica siempre la
pérdida de un marco de referencia conocido,
que deriva indefectiblemente en un proceso
de duelo, por ser esta situación asimilable a la
perturbación radical que se produce frente a la
pérdida de un ser querido o frente a cualquier
tipo de situación de consecuencias significativas para las personas involucradas.
La reacción de duelo constituye el ejemplo
más general y mejor descrito del proceso de
asimilación de un cambio perturbador proveniente del contexto externo al individuo. Ofrece un modelo de respuesta y ajuste que puede
ser aplicado a otras situaciones sociales. Insisto
en la descripción de este proceso por cuanto
entiendo que la crisis promovida por el contexto turbulento supone para la organización un
cambio profundo que compromete una variedad de pérdidas, que sólo pueden ser aceptadas
luego de un proceso de elaboración y adaptación
equivalente al que se le presenta a un individuo
que se enfrenta con situaciones similares.
Psicología Organizacional 201
Como expresa Freud en “Duelo y melancolía”: “El duelo es, por lo general, la reacción
frente a la pérdida de una persona amada o de
una abstracción que haga sus veces, como la
patria, la libertad, un ideal, etc.” Constituye un
proceso normal en los avatares de la vida y no
reviste, salvo en determinadas circunstancia,
un carácter patológico.
Hacerse cargo de la pérdida de un ser querido involucra un trabajo psicológico de elaboración arduo y lento. Este proceso no es
simple, la renuncia al objeto amado no es automática puesto que en él se ha depositado una
considerable carga libidinal cuya substracción
y readjudicación no es sencilla ni rápida. El
proceso total insume un gran gasto de energía.
Al principio la pérdida es negada y resistida.
Sobre el final de este proceso, según señala
Freud, la pérdida del objeto se va imponiendo
y el yo retira progresivamente la libido en él
depositada, hecho que va desatando el vínculo
que ya no existe.
202 Universidad Maimónides
La pena y la tristeza que acompañan los
procesos de duelo dejan heridas que se curan muy lentamente. Por eso es que el duelo
constituye un proceso largo que necesita ser
elaborado para que pueda darse la aceptación
de la pérdida, lo cual conlleva la adaptación al
cambio.
El descrito constituye un proceso normal,
universal caracterizado por ansiedades profundas. Cuando el proceso no se cumple normalmente, se produce una perturbación anímica que implica una retracción y un trastorno
adaptativo significativo.
El cuadro patológico de duelo es llamado por
Freud “melancolía”. Este implica un trastorno
Psicológico duradero que se expresa en una desazón profundamente dolida, una cancelación
del interés por el mundo externo, la pérdida de
la capacidad de amor, la inhibición de toda productividad, una desvalorización de sí mismo,
seguida de autorreproches, autodenigraciones y
una marcada búsqueda de castigo.
Psicología Organizacional 203
El autor también señala la importancia de
la ambivalencia afectiva en relación con los
procesos de duelo patológicos y normales.
Esta ambivalencia parece expresar el conflicto entre querer volver al pasado o buscar
la reintegración del futuro, contradicción que
hace del presente algo penoso. Volver al pasado significa retrotraerse a la situación anterior a la pérdida; buscar la reintegración en el
futuro significa una intención prospectiva de
un estado mental donde el pasado es olvidado,
hecho que permite reestablecer un conjunto
de relaciones interpersonales y emocionales
significativas.
Los impulsos contradictorios y el conflicto
que éstos suponen redundan en un considerable estrés para la persona; la lucha interna
implicada absorbe gran parte de la vitalidad
y la energía disponible. La reconciliación de
estos impulsos es crucial para poder llegar a la
etapa de la aceptación de la pérdida.
204 Universidad Maimónides
El proceso de duelo, en la mayoría de las
culturas y sociedades, se acompaña de una diversidad de rituales, costumbres y preceptos
que constituyen expresiones de un cambio de
transición que a su vez señala la evolución del
conflicto.
Para que la vida pueda continuar, el cambio, por más disruptivo que sea, tiene que ser
aceptado y esto sólo puede lograrse a través
de una modificación gradual señalada por los
ritos de pasaje y las ceremonias de duelo que
permiten que los afectos puestos en juego
puedan ser progresivamente reinternalizados
y volcados en otros objetos dignos de apego
afectivo. Esto lleva a reestablecer la sensación
de continuidad de la vida que rescata aspectos valiosos del pasado preservándolos de las
pérdidas padecidas. Se renuncia así a objetos,
ideales; aspectos de la realidad que ya no están vigentes.
La intensidad de los sentimientos de pena o
tristeza que acompañan las situaciones de pér-
Psicología Organizacional 205
dida están vinculados con el ya señalado apego
emocional o lazo afectivo establecido con el
objeto externo perdido, sea éste un ser querido, un empleo, un proyecto organizacional,
etc. Se trata de una pérdida de aspectos del yo
depositados en dicho objeto que el sujeto de
duelo resiente.
Cuando lo que se pierde constituye algo
vinculado con un aspecto central de la vida de
un individuo, el evento adquiere el carácter de
un colapso que hace tambalear su estructura
de significados.
La intensidad está relacionada con el compromiso afectivo volcado y no con el valor
intrínseco de los eventos. La sensación de
pérdida de sentido de futilidad o apatía que
acompaña los mencionados acontecimientos
proviene del sentimiento de estar desprovisto de propósitos, objetivos, intenciones o
proyectos que estaban ligados con las circunstancias perdidas. En dichos momentos cunde un profundo sentimiento de desamparo.
206 Universidad Maimónides
La experiencia de reordenar la vida implica la
culminación de un proceso de reacomodación
de intenciones, afectos, propósitos, intereses,
nuevos proyectos, relaciones ideales, que sólo
pueden consolidarse luego de la aceptación
del cambio. Durante este proceso podrán producirse cambios en la personalidad, en los modelos de conducta en los enfoques, todos ellos
tendientes a reestablecer la continuidad y el
significado de la vida.
En las situaciones sociales de cambio abrupto que afectan a una comunidad u organización, las reacciones son colectivas. El resultado final del impacto producido por el cambio
dependerá así tanto de lo que aquel invita a
cambiar, como de la forma en que se maneje la
situación de transición implícita en el proceso
que se desencadena.
La reacción de duelo puede ser vista como
un proceso transicional adaptativo que permite la integración del grupo social a una nueva
realidad creada. Esto involucra un cambio, a su
Psicología Organizacional 207
vez la transformación de los antiguos patrones de pensamiento y acción y su reemplazo
por los nuevos. La transición constituye un
aspecto central del proceso, y el duelo ofrece
un modelo para comprenderla en la medida
en que describe lo que ocurre durante dicho
proceso.
G. Pollock señala la importancia de estas
etapas de transición. Según él la crisis en una
organización puede ser considerada como un
proceso de transición que se suscita frente a
un cambio abrupto externo, que por su dimensión e impacto no puede ser asimilado a los
marcos de referencia en juego, produciéndose
entonces una experiencia de discontinuidad,
de interrupción de ruptura.
Esta afecta la adaptabilidad del sistema en
la medida en que representa la imposibilidad
de prever, de mantener un conjunto de propósitos o intenciones que hacían significativa la
experiencia vivida o la trayectoria organizacional emprendida. La transición que implica la
208 Universidad Maimónides
crisis constituye un proceso de elaboración de
conflictos ambivalentes que en tal situación se
proceden. La necesidad de abandonar un conjunto de principios, conceptos, creencias, lazos
afectivos conocidos por otros nuevos, compromete un duelo que equivale a un trabajo de
elaboración penoso, arduo, profundo.
Cuando éste se cumple, surge una resolución creativa, una producción renovada, un
cambio de crecimiento y desarrollo.
Lo que aquí se señala es que un cambio requiere un proceso transformacional adaptativo
para que pueda darse un resultado positivo.
En 1975, Williams y Parkes – citados por
Pollock – estudiando las reacciones producidas en dos aldeas galesas ante un desastre
ocurrido en 1966, en el que 116 niños y 20
adultos perdieron la vida como consecuencia
de una avalancha que sepultó una escuela primaria y varias casas, encontraron que durante
los 5 años posteriores a la catástrofe se pro-
Psicología Organizacional 209
dujo un incremento significativo de las tasas
de natalidad, no sólo en los padres que habían
perdido a sus hijos, sino también en las parejas cuyos hijos no habían muerto en la avalancha. Los autores mencionados lo explican en
sus conclusiones como la consecuencia de un
proceso de regeneración biosocial, que podría
ser la resultante creativa de la resolución de un
proceso de duelo.
Muchas situaciones contextuales hacen en
las organizaciones un impacto similar y desencadenan procesos de transición que pueden
culminar en resultados creativos o productivos.
En el caso analizado podemos observar la
resolución de un proceso de transición determinado por un conflicto de poderes, que culmina con un cambio creativo consistente en la
instauración de un sistema participativo para
el análisis anticipatorio de cambios a ser instaurados. Podemos darle a tal concreción el
carácter de una innovación que surge como
consecuencia del mencionado proceso.
210 Universidad Maimónides
La culminación satisfactoria equivale por
lo tanto a una experiencia de integración reconstrucción, que coincide con el hallazgo de
soluciones originales y creativas para superar
el trance.
MATERIAL EXTRACTADO:
LA SALUD DEL EQUIPO DE SALUD:
PREVENCION EN EL HOSPITAL
Material extractado del libro
“Prevención de la Salud” , Capítulo XI
de Mirta Videla
Ningún consuelo penetra
detrás de aquellas murallas;
el varón de más agallas,
aunque más duro que un perno,
metido en aquel infierno
sufre, gime, llora y calla.
(fragmento del Martín Fierro, de J. Hernández)
212 Universidad Maimónides
En un texto anterior, producto de la experiencia en una maternidad municipal de
la provincia de Buenos Aires, Psicoprofilaxis
Institucional y Comunitaria, pusimos énfasis
en el propósito de trabajar con los equipos de
salud que integran los hospitales públicos.
Este trabajo signifícaba aplicación de técnicas grupales y comunitarias al campo de la salud de los trabajadores de la salud. Nace de los
años ‘70, cuando los psicólogos reconocimos
esta nueva denominación en la Coor­dinadora
de Trabajadores de Salud Mental.
Los grupos operativos y los Balint, los juegos y el psicodrama grupal, han sido los instrumentos esenciales utilizados en los objetivos plan­teados. La experiencia dentro y fuera
del país, permite ahora brindar algunas observaciones, resumir resultados y compartir nuevos interrogantes, que dialécticamente iremos
resolviendo.
Ya desde 1984 la Organización Mundial
Psicología Organizacional 213
de la Salud, marcando los caminos a seguir
en los países que aspiran a una mejor calidad
de vida, decía en Ginebra que “la infraestructura del sistema de salud, facilita los medios humanos y materiales, necesarios para la
prestación de servicios, pero sus efectos dependen de la sustancia y el contenido de esos
servicios”. En relación a esos denominados
“recursos en salud”, agrega que “el personal
adiestrado es un componente fundamental
de la infraestructura sanitaria. Las personas
pueden crear instituciones, pero las instituciones no pueden funcionar sin personas, y
si no se dispone del personal adecua­damente
preparado, los demás recursos de un sistema
sanitario no sirven para nada.
Sin embargo, es frecuente que en los países
desarrollados, o en vías de lograrlo, se preste
poco esfuerzo para asignar los fondos necesarios a esa capacitación o formación del personal de salud. Es más, se destinan fondos para
su capacitación técnica específica, pero no para
lo que se refiere a sus problemáticas de rela-
214 Universidad Maimónides
ción dentro de las instituciones. Es en el campo de las empresas o instituciones privadas,
donde hoy se escucha hablar de “los talleres
de entrenamiento sobre el rol” o “los grupos
de reflexión sobre el rol”. El Estado aún sigue
ignorando los beneficios económicos en materia de personal “calificado” en salud mental.
Algunos países, como España, han empezado
a descubrir su valor.
Los países altamente profesionalizados,
distinguen categorías jerar­quizadas dentro
de estas profesiones, etiquetándolas muchas
veces de manera castrense. Así, al sentirnos
designados como “los paramédicos” o “los
auxiliares del médico”, no podemos menos
que asombrarnos. Una repetida situación me
viene a la memoria, que creo ilustra al respecto. Cada vez que enfrento una institución
nueva, suelo escuchar la misma versión de los
médicos: “¿Para qué hace faifa un psicólogo
en una mater­nidad?, el psicólogo soy yo, que
bien conozco a las pacientes”. Mi respuesta
es también siempre la misma: “Tiene razón,
Psicología Organizacional 215
doctor. En realidad un psicólogo en esta maternidad, sirve para que podamos reflexionar
sobre las causas que hacen de los médicos la
principal víctima que engrosa las estadísticas
de infarto de miocardio a los 40 años, víctimas del stress y de la negación constante de
un rol de curador que los sobrepasa”.
Por lo general, este argumento suele ser
efectivo, porque genera conciencia del enlace
profesión-persona.
La propuesta de trabajar con los equipos
en salud materno-infantil pone de manifiesto
un cambio de los objetivos utilizados clásicamente. Los sujetos de nuestra actividad ya no
son las embarazadas, sino los integran­tes del
equipo de salud que con sus actitudes podrán
incidir iatrogénicamente sobre ellas.
En una mesa redonda sobre parto y cesárea, realizada este año (1990) en Buenos Aires,
una integrante del público increpó agriamente
a los médicos disertantes por su omnipotencia,
216 Universidad Maimónides
su deshumanización y su afán mercantilista.
Colocada junto a ellos, pude recordar cuando
hace casi treinta años, hacía las mismas observaciones. Me fue entonces muy grato y productivo poder aclarar que la lectura crítica no
puede hacerse sólo desde los efectos, sino que
es necesario analizar también las causas.
Para ello, hace falta un enriquecimiento
con contenidos de otras disciplinas, que nos
permitan saber cómo y cuándo fue creada la
Facultad de Medicina en la Argentina; cuáles fueron los modelos de profesionales y el
modelo de país al que se aspiraba. También,
saber quién accedía a la universidad y quiénes
lo hacen ahora; cuál ha sido el recorrido de
los médicos como profesionales liberales en
Sudamérica.
Desde la antropología, el análisis hecho por
Eduardo Menéridez, permite un saber que va
más allá de la mera crítica y, en lo que hace al
rol de la mujer “el refunfuño” feminista. Saber
la determinación sociocultural e histórica de
Psicología Organizacional 217
las profesiones, es una forma de ampliación
del espectro de nuestro conocimiento, que
quizá nos haga evitar reduccionismos.
Pero esto también sería parcial, si no tuviéramos al alcance los resultados de los grupos operativos y del análisis de la tarea qué
planteara Balint en la Tavistock Clinic. Resultados en los que el marco teórico del psicoanálisis, nos permite comprender dentro
de qué determinante de su propio deseo y sus
mandatos familiares se coloca aquél que elige
ser “el curador”. Atendiendo al trabajo dentro del equipo de
salud, me propongo relatar observaciones sobre algunos roles, como el de la enfermera, definida por varios sanitaristas como un “agente
de trinchera”, aludiendo a su lugar de “cuerpo
a cuerpo” con el paciente (sus sufrimientos, sus
esperanzas,” la posibilidad de su muerte).
Mi propósito es realizar una descripción de
la significación psicológica de su desempeño,
218 Universidad Maimónides
las características de sus vínculos con el médico, los pacientes y la familia, que posibiliten
desmitificar su imagen y reflexionar sobre su
trascendencia.
También, analizar las estrategias metodológicas que nos permitan contribuir a la optimización de los recursos de salud.
La enfermera es quien recibe y atiende a
las personas que llegan para solicitar ayuda al
hospital, porque sufren o porque están enfermas. Esta es una tarea asistencial, la de socorrer a una persona cuya familia no puede o no
quiere hacerse cargo de estos cuidados; también porque la gravedad del cuadro requiere
inevitablemente de internación y atención especializada dentro del hospital.
La enfermera asume sin solución de continuidad, la responsabilidad de cuidar y atender enfermos. El cuerpo lesionado, dolorido o
moribundo, es aquél con el cual la enfermera
está en permanente contacto. La inevitable
Psicología Organizacional 219
realidad que la golpea cotidianamente.
Ella ocupa el lugar de contención de las
emociones, de las fantasías angustiosas, sosteniendo a quien está en peligro, luchando junto
a él, entre la vida y la muerte. El estar enfermo
nos remite al más profundo temor, el miedo
a morir. Lo más temido y lo más negado por
los hombres. Precisamente por eso “se deposita” en alguien la esperanza de poder superar el
trance, de poder “curarse’’ y lograr, con “el alta”,
la salida hacia la vida y la salud.
En el prólogo de una de sus obras, Maud
Mannoni dice “este libro sigue de cerca un
compromiso con una práctica que me esfuerzo
en teorizar”. De alguna manera, a quien escribe le sucede lo mismo respecto del tema de las
relaciones entre médicos y enfermeras dentro
de los hospitales o instituciones de salud.
Creo -como Mannoni- que médicos y pacientes se encuentran casi como “prisioneros
administrativos, de la institución”. A lo cual
220 Universidad Maimónides
agregaría: a su vez, enfermeras y médicos, se
muestran bajo la apariencia de “administra­
dores de la salud”, imaginarios garantes del
mantenimiento de la insti­tución sanitaria. No
podemos estudiar ningún hecho institucional,
si pasamos por alto una necesidad de poner en
tela de juicio este monopolio del poder médico, del abuso del poder, al servicio de la jerarquía y no de la sociedad. Las instituciones familiares, las educativas y
las médicas han desa­rrollado desmedidamente
ese abuso de poder, basado en una perversión
del saber. Foucault hizo un detallado análisis del personaje médico y su dimen­sión social; cuando
asume la justificación de los objetivos de su
existencia. ‘’Detrás del médico no hay ningún
capataz... pero en cambio, él está obligado no
a vender su fuerza de trabajo, no la simple tensión de sus músculos, sino toda su personalidad como ser humano. El resultado de ello es
que los médicos no quieren y no pueden ver
Psicología Organizacional 221
que, en definitiva, su ropa de trabajo es sólo
un uniforme de prisionero más elegante que
el de otros”.
El médico como personaje social imaginario, sobrelleva muchas repre­sentaciones de los
otros, de su familia y de él mismo. La enfermera también, en diferente nivel y con propios
significantes.
La persona que se coloca en el lugar del
“curador”, del que puede curar o aliviar los dolores y sufrimientos, es depositario de poderes
sobrenatu­rales, tema estudiado en detalle por
el antropólogo Levi-Strauss.
Hay una similitud en los significantes que
incluyen a los médicos y al paciente de nuestra cultura y la relación con el mago primitivo
(brujo, chamán, macha, curandero). El vacío
que deja el médico que continuamente “se va”
del lado del paciente, es ocupado por el pensamiento mágico, pues los pacientes necesitan
resolver la situación paradojal que les plantea
222 Universidad Maimónides
al mismo tiempo la dualidad bueno-malo (del
concepto de una operación, por ejemplo).
Cuando recorremos salas de hospitales,
bastará con que preguntemos a los internados
cuáles son sus necesidades en materia de relaciones humanas con los médicos, para comprender hasta qué punto su ineludible rol de
pacientes-pasivos, los hace víctimas de un sistema sanitario deshumanizado, por la incomprensión de los profesionales del significado
de “estar internado”.
Una sala de cirugía ginecológica es un mar
de discursos demandantes por parte de las pacientes, paralelo a las quejas de los médicos y
las enfermeras. Podemos saber que las mujeres
“quieren saber de que las operarán”, “si es algo
malo y si quedarán bien”, “que les digan si es
algo malo...”, “les gustaría que el doctor les explicara, y otras formas de manifestación de su
angustia y sus temores.
Paralelamente, en los hospitales argentinos,
Psicología Organizacional 223
las lamentaciones a coro de los profesionales
hablan de “la falta de medicamentos, gasas,
elementos de cirugía, alimentos, etc.”; “los
sueldos magros y la sobrecarga laboral”.
Para poder entender lo que sucede en nuestros hospitales, es necesario un marco teórico,
que ofrezca rigor científico a los datos producto de nuestra praxis. El psicoanálisis aportó un
marco teórico sólido para la comprensión de
las instituciones, a las que ya Freud ha dedicado muchas páginas de sus escritos. Sin embargo, al decir de Kaës, ‘’existe una dificultad
específica en lo referente a asignar un status
teórico y metodológico a un objeto cuya consistencia no se puede comprobar en el encuadre paradigmático de la cura típica”. Tal como
el mito y el arte, la institución obedece a leyes
propias de su orden.
Para algunos, la institución es una formación de la sociedad y la cultura, que esencialmente se opone a lo establecido por la naturaleza. Cada institución tiene una finalidad que
224 Universidad Maimónides
la identifica y la distingue. En el caso de nuestro análisis, el hospital, se trata de una institución cuyo objeto es la salud.
Bleger establece una diferencia entre ‘’organización” hospitalaria e “institución” hospitalaria. La primera, es la disposición jerárquica de
funciones que se realizan dentro de un edificio, área o espacio limitado. La institución, en
cambio, es para este autor el conjunto de normas, pautas y actividades, agrupadas alrededor
de valores y funciones sociales. Un conflicto
frecuente es la sinergia entre institución y organización. Esto es la causa de la instalación,
de la “burocratización”. La institución realiza funciones psíquicas
múltiples en su estructura, su dinámica y su
economía particular. Moviliza cargas psíquicas y asegura las bases de las identificaciones
del sujeto con el conjunto social constituye el
trasfondo de la vida psíquica, en que pueden
ser depositados contenidos y partes que escapan a la realidad psíquica.
Psicología Organizacional 225
En 1955, E. Jaques, en la Tavistock Clinic,
realiza los primeros estudios en relación a las
defensas comunes que se generan en las instituciones, contra las ansiedades psicóticas que
éstas producen (lo cual equivale a decir que
la institución, asegura el sistema metadefensivo para los individuos que la constituyen).
En 1960 L. Menzies continúa estos estudios,
también en Londres. Este investigador observó como las en­fermeras intentaban continuamente modificar la angustia, empleando como
mecanismos de defensa, objetos y procesos
utilizables en la insti­tución, y no socialmente
los mecanismos de defensa establecidos par la
institución.
Un estudio interesante sobre el hospital
es el de Jean Olivier Majastre, pensador fecundo del mayo francés del ‘68, quien dice “el
hospital y la facultad, son un mismo mundo,
sembrado de las mismas rivalidades, habitado
por idénticas pasiones, movido por una misma
estructuración inconsciente y una misma expresión imaginaria de los deseos”. Para Ma-
226 Universidad Maimónides
jastre, la institución no está compuesta por individualidades, sino por grupos de médicos, de
enfermeras, de psicólogos, de enfermos. Hace
un detallado estudio de sus peculiaridades, sus
intercambios y sus lenguajes, como así también los mecanismos de resistencia al cambio.
Sirve su esquema para comprender la función que los psicólogos pueden tener dentro de
la institución hospitalaria. Realiza lo que deno­
mina “una radiografía de la estructura funcional”. Majastre nos dice: “no hay posibilidad
de circulación entre los diferentes grupos de
la jerarquía médica. Las enfermas no pueden
actuar como enfermeras, ni éstas como médicas”. Funcionan como “castas herméticas” y
esta ausencia de movilidad social, favorece la
ideología de grupo, el repliegue sobre sí mismo, la formalización de las comunicaciones,
el surgimiento y la importancia de personajes
claves, tales como la supervisora del pabellón,
la enferma buena, la enferma problema. Por
eso, los personajes que no se inscriben en esta
estructura jerárquica y que pueden recorrer to-
Psicología Organizacional 227
dos sus niveles, tienen posibilidades de cumplir un importante papel de conexión entre los
grupos: tal el caso de los psicólogos.
En el organigrama hospitalario la enfermera está sometida al fenóme­no de múltiple
subordinación. Ella es quien ocupa el escalón
más bajo de la escala médica y debe acatar órdenes de diversos personajes a los que, por lo
general, no puede enfrentar (el interno, el jefe,
la supervisora y el residente).
El nivel de permanencia de médicos y psicólogos dentro de un hospital, por lo general,
es muy bajo en comparación al de la enfermera, para quien esta institución es el horizonte de trabajo de toda su vida (salvo raras
excepciones).
Esta estabilidad se origina en parte, en el
sentimiento de pertenencia a la función pública, reforzada por la regularidad de los horarios, distribuidos en turnos de ocho horas, sin
que el domingo sea siempre su día de descan-
228 Universidad Maimónides
so. Este hecho contribuye a la fantasía de las
enfermeras de creer que son ellas las encargadas de preservar la institución, por mandato
de la sociedad, a diferencia de los que se van el
domingo a casa. Ellas dicen: -”mi hospital”. La estabilidad, la homogeneidad grupal, el
tiempo que pasa en el hospital, su dedicación
familiar a la institución, la constituyen en portador de tradiciones y de la continuidad de
éstas. Las enfermeras son las que verdaderamente permiten la perduración, del hospital.
El status de la enfermera, del médico y de
las enfermas, se articulan y complementan entre sí. Se configura una verdadera tríada edípica; la enfermera ocupa el lugar de la madre
(haciéndose cargo de las tareas de cuidado, alimentación y limpieza de las enfermas-hijas).
El médico es el padre, representante de “la
ley”. Estos roles son independientes del sexo
real de cada uno.
Existe entre médico-enfermera-paciente
Psicología Organizacional 229
diferente nivel de intercambio y de lenguajes.
El médico representa el ejemplo más acabado de la “no-reciprocidad” en la comunicación. A la paciente le dirá “¿cómo está usted?”,
ella responderá “bien” o’’mal”, pero jamás “¿Y
a usted?”. El único que tiene derecho a hacer
preguntas sobre la vida privada es el médico
(igual, en esto, al psicoanalista).
Otra característica que define las relaciones
entre los grupos del hospital es “la pequeña
diferencia”; el delantal o bata, representante
del principal significante de la barrera erigida
entre enfermos y no-enfermos. El médico y
las enfermas no necesitan de estas diferencias de vestimenta, éste puede permitirse sin
problemas tener una actitud igualitaria en
su traje. La diferencia generalmente está en
los distintos sectores sociales de pertenencia.
La paciente del hospital pertenece casi siempre al mismo sector social que la enfermera:
existe una estrecha proximidad entre ambos
grupos. Por eso, es necesario establecer diferencias en las formas.
230 Universidad Maimónides
Podemos decir que estos ejemplos simples
sirven para poder empezar a pensar lo “no
mentalizado” que circula en el hospital, que
necesita donde “depositarse” o “reservarse”,
donde quedar en latencia. Esto es lo que Rene
Roussillón, denomina “’los intersticios’’. Este
lugar es óptimo para el trabajo institucional.
Las instituciones asistenciales -como el hospital- debido a las pecu­liaridades de sus instituyentes, están especialmente sometidas a
ten­siones difíciles de gestionar y organizar. Se
convierten en el campo de una verdadera “cultura de pulsión de muerte”, bajo la reiterada
presión de las intertransferencias psicóticas o
antisociales, que pueden tener el impacto de
verdaderos traumatismos grupales.
La enfermera hace todo aquello que, por lo
general, a las demás personas nos repugna o
nos da miedo. Está en cotidiano contacto con
lo que nos desagrada: los excrementos, la sangre, las heridas, las pustulencias, los tumores,
la decrepitud y el deterioro del cuerpo.
Psicología Organizacional 231
El hospital, ese lugar “azulejado del sobresalto y el espanto”, produce un desgaste
profundo sobre quienes se instalan dominados por “fantasías mesiánicas” o salvadoras, lo
que Balint tan bien describiera denominando
“función apostólica”. La fantasía de triunfo
sobre la muerte (“lo saqué”, lo salvamos”)
hace que la enfermera luche continuamente
con su propia omnipotencia, que la sume en
profundas depresiones ante la muerte inevitable, que la enfrenta a sus limitaciones, a la
dolorosa impotencia ante la finitud. Muchas
veces también es víctima de sentimientos de
culpabilidad, que transforman esos buenos
deseos e ilusiones de triunfar sobre la muerte
en una dolorosa pesadilla.
La enfermera se relaciona con los pacientes
con afectos contradicto­rios, ambivalentes, que
en general corresponden al difícil equilibrio
inconsciente entre los contenidos de vida y de
muerte, alternando entre el amor y el odio, la
compasión y la culpa, la atracción y el rechazo,
la envidia y la gratitud.
232 Universidad Maimónides
Tales sentimientos provienen de sus relaciones familiares primarias, donde cada una
también fue cuidada y manipulada corporalmente por sus progenitores, de una manera
particular. El trabajo la coloca ante una situación semejante, donde la profesionalidad no
puede desdibujar su historia de persona. Casi
cotidianamente se identifica, o identifica al
paciente, con algo familiar. Piensa que podría
ser su hijo, su marido, su madre o ella misma.
También pone una pared defensiva de por medio, una barrera que le impide llorar la muerte
y ésta sólo será un número en la planilla de
estadística.
La enfermera vive en continua y sostenida
presión entre los reclamos del paciente, de la
familia de éste y sus propias fantasías inconscientes. Agregado a ello, su vinculación y su
compromiso con los colegas y la institución.
El paciente deposita en la enfermera su
esperanza de curarse, de aliviar sus dolores y
también es ésta el vínculo directo con su cuer-
Psicología Organizacional 233
po, sus sensaciones y sus sentimientos. Por momentos se siente agradecido por los cuidados
que recibe; en ocasiones se resiente y envidia
la salud de la enfermera. Es el personaje sano
que está más cerca. Estar enfermo crea una
inevitable dependencia con quienes nos cuidan y esto es también fuente de irritación. El
paciente se molesta porque la enfermera es la
representante de la disciplina de la institución,
también quien lo ve desnudo, quien manipula
sus genitales y quien suele erotizarlo.
Los familiares en ocasiones se muestran
disgustados por la intimidad que la enfermera
vive con su paciente internado. Por ello, suelen
buscar detalles para criticar, aún en las conductas irreprochables. La enfermera se siente
tironeada, muchas veces sin poder comprender los complicados mecanismos psicológicos
en los que está incluida, involuntariamente.
Los celos, el amor, el erotismo, la envidia, el
rencor, el rechazo, el asco y otros sentimientos
humanos normales, aparecen centralizados en
234 Universidad Maimónides
la relación entre la enfermera y sus pacientes,
por ausencia de vínculos externos, situación
consecuente a la internación.
Los enfermos proyectan en la enfermera todo
aquello que no se animan a reclamarle al hospital, porque la institución no puede responder,
por ejemplo, al miedo a la muerte, la ansiedad
frente a la enfermedad, la depresión y el enojo
por estar enfermo. La familia, en una gran mayoría de casos, tampoco está en condiciones de
hacerse cargo de este cúmulo de sentimientos y
es entonces la enfermera quien lo hace, recargándose en sus tareas habituales.
Esto, a su vez, la vincula afectivamente de
una manera especial en cada enfermo, con
quienes debe pegarse y despegarse psíquicamente en forma continua, exigida por la
elaboración de duelos por la pérdida de esos
vínculos, sin lugar para ningún procesamiento. Esas pérdidas nunca son elaboradas plenamente, no hay espacio para concluir sus despedidas reiteradas.
Psicología Organizacional 235
Por lo general, la enfermera es presa de sus
procesos internos, no siendo consciente de
ellos. Estos procesos son fuente de demandas perma­nentes: ella debe ser la profesional
perfecta, capaz de hacer algo por impedir la
muerte del paciente, con una constante fantasía de triunfo sobre ésta. Cuando sucede lo inevitable, se culpabiliza, se angustia y también
se enferma psíquicamente.
La profunda intensidad de estos procesos,
la sobre exigencia en las responsabilidades,
los sentimientos prohibidos que se reprimen,
el escaso número de personal existente por
lo general en los hospitales, la tecnificación
y mecanización deshumanizante, hacen de la
enfermería una actividad de “alto riesgo”, tanto en lo psíquico como en lo físico.
Las demandas internas de la enfermera, la
proyección de sus fantasías sobre la realidad
externa, crean un verdadero sistema confusional que amenaza su salud. Por eso es tan frecuente observar las denominadas “patologías
236 Universidad Maimónides
laborales”: depresiones, ausentismos reiterados, síntomas gástri­cos, abortos, esterilidad y
partos prematuros (en el personal femenino).
En los servicios de terapia intensiva se ha podido observar la frecuencia de cuadros psicosomáticos diversos. La Terapia Intensiva y la Unidad Coronaria, son los lugares de mayor riesgo
para los pacientes, pero también para las enfermeras. Allí las normas y los ritos, constituyen
un engranaje infernal, del que salirse significa
la muerte inmediata del paciente. Lo humano
se desdibuja y el aparato lo sustituye; los “afectos
cibernéticos” hacen de esta penosa realidad un
intento por prolongar vidas, donde la enfermera
sabe que el poder “de desconectar” al enfermo
del aparato, es un acto de omnipotencia tal, que
le impide ser ella, persona, mujer. Frente a todas estas dificultades o simplemente dolorosas realidades de nuestros hospitales, muchas veces nuestras esperanzas de
cambio se depositan irremediablemente en
otros: los políticos, los jefes de servicio, los
Psicología Organizacional 237
médicos, los planes de salud. Casi podríamos
llegar a asegurar que el deseo de cambio es
una fantasía con la que coexistimos contradictoriamente, como una “esperanza mítica
de cambio”.
Hasta los mismos enfermos internados
poseen esta contradicción, cuando se quejan
de su aislamiento de la familia, de la comida
del hospital, de los medicamentos, etc. Suelen decir “cuando el Dr. X me dé el alta, todo
cambiará”; lo curioso es que son ellos mismos
en ocasiones, los que al ser dados de alta, se
deprimen y se resisten a irse del hospital.
Olivier Majastre cuenta una experiencia
con el personal de enfermería, muy interesante. Se dijo al equipo de enfermeras de
una institución que se introduciría un cambio inminente en todo el hospital y que ellas
debían darle un nombre que lo simbolizara.
Las denominaciones elegidas fueron algunas
como: “nave del futuro”, “porvenir”, “esperanza lejana”, “horizonte”, “anhelo”, etc. Es decir,
238 Universidad Maimónides
todos los nombres develaron un sentimiento
mítico e irreal de una verdadera transformación, nada tenían que ver con un compromiso
de cambiar ellas mismas.
Los cambios son reclamados a los médicos, tanto por parte de las enfermeras, como
de los pacientes. Muchas veces los psicólogos,
que suelen llamarse a sí mismos “agentes de
cambio”, tal como los definiera José Bleger,
terminan convirtiéndose en los mejores mantenedores del sistema, burocratizándose como
todos. Si fuese el médico quien pudiera introducir el cambio, éste debería empezar por establecer otro tipo de relación con los pacientes.
También sería lógico esperar que la enfermera
apoyara este cambio, que verbalmente demanda en forma continua. Pero, lamentablemente,
con frecuencia esto no es así. El poder hegemónico del médico, suele ser aceptado plenamente, aún a pesar de las protestas. Parece casi
soberano. Como dice el antropólogo médico
Eduardo Menéndez, “el discurso médico del
poder, es aceptado a veces hasta por los mis-
Psicología Organizacional 239
mos pacientes que son sus mejores víctimas, de
la misma forma que los sectores carenciados
se asimilan al discurso del amo que los somete.
En lugar de reclamar menos técnicos, profesionales y aparatos y reclamar por su mayor
participación en las decisiones de salud, terminan reivindicando lo que los subsume aún
más, lo que impide el cambio y la justicia en
materia de salud. Es de esperar que si la enfermera reclama
una mayor presencia y responsabilidad por parte del sector médico, debiera hacer todo lo posible para que esto sucediera. Pero no es así. Es
curioso observar el “apresuramiento diligente”
con que la enfermera evita el contacto entre enfermos y -médicos, diciendo por ejemplo: “No
se moleste doctor, yo lo hago”, “yo lo acompaño”, “lo hago yo, usted está muy cansado”. Agreguemos a ello su rol de mediadora cuando “le
informan” sobre sus pacientes, “le lee” la historia clínica o dice simplemente “dijo la enferma
que...”, o también “el doctor me dijo que usted
tenía que…”, dirigiéndose a los enfermos.
240 Universidad Maimónides
La enfermera posee una doble escucha, que
ejerce una presión sobre ella, de tal magnitud,
que resiente su tarea. Como dice un sanitarista “el médico es así un rey coronado por la
reina, la enfermera”. Entonces es más arbitro
que jugador. Ella cree proteger al “rey-médico”, de los riesgos consecuentes del contacto
con el paciente, y de esa forma, imaginariamente, cree también generarse un sistema de
protección sobre ella misma, de todo lo que
ese contacto genera en su persona.
Por supuesto: que no estamos generalizando, ya que deben existir, situaciones diferentes;
sólo se trata de una lectura de la realidad observada en los hospitales, de lo que las mismas
enfermeras cuentan en los talleres de reflexión
que venimos realizando desde hace algunos
años. Lo esencial es que para la comprensión
de la situación psicológica de las enfermeras
no se deberá caer en la fácil trampa de analizar su rol, solamente como el de víctima, sino
también se deberá describir y remarcar su mecanismo de participación involuntaria en los
Psicología Organizacional 241
hechos que le aquejan y de los que se queja. Una simple encuesta en cualquier hospital,
entre el personal de enfermería, nos dará una
muestra de la profunda resistencia al cambio
existente. En las respuestas, el compromiso de
lo personal suele estar totalmente excluido. Sí
se les pregunta por las causas de sus insatisfacciones laborales, suelen decir que se debe a
que “el hospital es muy grande y el personal es
escaso”, “porque la mayoría somos ya muy viejas”, “porque somos demasiado jóvenes y con
poca experiencia”, “porque las del turno noche se duermen y abandonan a las enfermas”,
“porque los salarios son muy bajos”, “porque
no hay medicamentos suficientes”, “porque
los médi­cos nunca están”, “porque los médicos
nos dejan el peor trabajo”, etc.
Aunque todas estas razones pueden ser
válidas, en ocasiones cumplen la función de
racionalizaciones, que impiden la expresión
de los motivos personales o afectivos de cada
una, que son a su vez gran parte de las causas
242 Universidad Maimónides
que producen pasividad, con la eterna espera
de que el “rey médico” introduzca los cambios.
En su defecto, el director, el jefe de servicio, el
gobierno o los políticos.
Es indudable que una gran mayoría de enfermeras otorgan al médico, al sector médico,
una omnipotencia mítica, que es a la vez causa
de su propio padecimiento. Esto aparece con
toda claridad en los talleres de reflexión sobre
su tarea o en los grupos Balint. Los equipos quedan constituidos por personas o grupos de personas, que dependen
mutuamente, con sentimientos de fuerte
ambivalencia de quienes no cumplen cuando
se los requiere. Como dicen las enfermeras
“el Dr. Fulano, nunca está en el momento
preciso en que más lo necesito”. Esta figura masculina de hombre deseado y ausente
todopoderoso, amado y odiado, representa
una figura de padre en la que la problemática edípica: se configura con toda claridad.
Psicología Organizacional 243
El médico, también, es un personaje “duro
de pelar”, en cuanto a propuestas de cambio.
Teme perder los referentes que lo colocan
en el centro del poder e inquietarse frente a
las demandas de “curador”, “dador de vida”
o’’semidios”; teme cobrar conciencia de su impotencia ante la vida y la muerte, correrse del
lugar imaginario en que sus determinantes vocacionales lo colocaron. El médico hace uso de
la enfermera para mantener su “endeble política de curación”, el hegemónico centro del
poder que ejerce el saber de curar.
Cuando alguna paciente requiere del médico una atención individuali­zada, especial, y
sucede que se dedica más a una que a otras,
suele entrar en conflicto con la enfermera,
desatándose en estas ocasiones enfrentamientos con su colaboradora, quien le reprocha “sus
preferencias”, o que “no vea a todas por igual”,
con sentimientos muy cercanos a los celos de
una hija frente al padre o de una esposa frente a las hijas mujeres. La problemática edípica
mencionada anteriormente, pone al médico
244 Universidad Maimónides
ante la situación de “tener que optar”. Es posible, dicen algunos autores, que esta especie
de “enferma vedette” haga su aparición como
un emergente institucional, cuando los vínculos interdisciplinarios poseen patologías que
obran negativamente sobre la asistencia. Las instituciones padecen de síntomas, al
igual que los pacientes: se altera su homeostasis, aparecen los emergentes periódicamente,
mos­trando los problemas no resueltos entre
los diferentes grupos humanos que la componen.
Una de las características de la organización de las enfermeras es la de grupo cerrado o
casta, donde las reivindicaciones gremiales de
conjunto, pueden obrar como forma de negar
el crecimiento personal, sin que innecesariamente esto deba ser valorado corno individualismo. Vemos entonces que ellas mismas dicen
“debe ser para todas iguales”, todas juntas venceremos”, “lo único que vale es la antigüedad”
u otras frases semejantes.
Psicología Organizacional 245
Cuando se hacen propuestas concretas de
perfeccionamiento, de participación en ateneos clínicos, de intercambio con otros sectores, como el de psicología, oponen una serie
de justificativos para no realizarlos, que entran
a las claras en contradicción con sus continuas
demandas por “no ser consideradas”. Esto es
muy claro con las parteras (comadronas) cuyo discurso permanente es la queja por la marginación del médico obstetra y la poca valoración y jerarquización de su trabajo. Son ellas
mismas las que en muchas ocasiones manifiestan “no tener tiempo” o “para que tanta reunión o grupo, si quien le lava el trasero a los
pacientes, somos nosotras”. Por supuesto que
también suceden cosas diferentes, como en
un taller; realizado en Ibiza hace poco, donde
las comadronas manifestaron que en 20 años,
era la primera vez que la administración les
ofrecía un curso de perfeccionamiento. Esto,
si embargo, no es lo más frecuente, pues la,
tendencia a la pasividad y a la burocratización
es un germen contagioso de los equipos de salud, no solamente de la enfermera.
246 Universidad Maimónides
Creo que es muy importante el destacar la
contradicción entre una queja constante por la
falta de gratificaciones, que no son sólo salariales, y la profunda resistencia al cambio, sobre
todo cuando éste precondiciona la necesidad
de revisar las peculiaridades de relación ínter y
extragrupales. La queja es así, un instrumento
para mantener el sistema. Un ejemplo; cuando los médicos deciden demandar una mayor
participación a las enfermeras, en relación a
la responsabilidad de las decisiones hacia los
pacientes, esto suele ser rechazado con argumentos formales, tales como “si usted me hace
una nota firmada, yo lo haré”, “si después hay,
problemas, yo no quiero ser la culpable”. Se
pone en una encrucijada; cuando se le restituye el lugar de responsabilidad y jerarquía en
el equipo, intenta hacer sobrevivir la omnipotencia y omnipresencia del médico. La reina
vuelve a coronar al rey.
Pero también el médico es capturado en
su imaginario mundo de “sultán de la salud”,
donde define a las mujeres que le rodean como
Psicología Organizacional 247
posesiones personales, diciendo “mi enfermita”
o “mi enfermera”. Esto se convierte en un sistema de descalificación y despersonalización,
que se opone de manera evidente a la posibilidad de un cambio, instalándose formas de interrelación primitivas, muy lejos por cierto de
los conceptos actuales de interdisciplinariedad
o democratización institucional.
Al respecto Franco Basaglia afirmaba que
el hospital “es un conglo­merado político ambivalente y contradictorio, que se mueve desde
una represión opresiva, hasta un liberalismo
anárquico”.
En los países que padecen continuos cambios de sistemas políticos, como por ejemplo
la Argentina, aparecen reiterados propósitos
reformadores de la asistencia sanitaria. Allí las
instituciones han producido todos los mecanismos posibles de defensa, con tal habilidad
que existe un “elenco estable”, que ve pasar
nuevos jefes y funcionarios, con la actitud de
quien espera después “ver pasar el cadáver de
248 Universidad Maimónides
su enemigo”. Resulta doloroso, sin duda alguna, analizar tal nivel de dinamismos desestructurantes, que nos han llevado casi a una total
alienación de nuestras instituciones.
Por nuestras experiencias en instituciones
hospitalarias del país, podemos decir que cada
vez que se produce un golpe de timón*’, o el
intento de “aparición de la nueva Ley”, se ponen automáticamente en marcha sus sistemas
de defensa contra el cambio. Uno de ellos es la
rigidización de normas y prohibiciones.
Cuando se produjo el último cambio de gobierno constitucional en la Argentina (1989),
en algunos servicios en que la instauración de
la democracia en 1983 había permitido modificar los sistemas autoritarios impuestos por
militares, se originó un intento de recuperarlos, solamente bajo la excusa de que “había relajo” o que “se había perdido el orden”, u otro
tipo de justificativos. Así, en dependencias sanitarias del Ministerio de Educación, los integrantes de los equipos se encontraron de un
Psicología Organizacional 249
día para otro con que un empleado sentado en
la puerta de entrada, planilla en mano y lápiz
rojo, controlaba autoritariamente a sus mismos compañeros las llegadas tardes. Advierto
que esto era aplicable desde los jefes de servicio hasta las mucamas. Junto a ello una serie
de “actos prohibidos” o “recumplimiento de
normas”, transformaron lo que debía ser solamente un cambio de gobierno democrático
a otro, en una casi recuperación de sistemas
de relación impuestas por el sistema autoritario militar.
Esta actitud hizo perder el clima de camaradería y democratización que durante seis
años había costado tanto recuperar, marcó
rivalidades y enfrentamientos e hizo revertir
programas, imponer de nuevo el temor a los
jefes, y la desconfianza entre los compañeros
de trabajo. Muchos renunciaron, otros fueron
discretamente presionados para hacerlo, la
mayoría volvió a funcionar como antes, adaptándose al sistema que impedía el cambio. La
burocracia había triunfado otra vez.
250 Universidad Maimónides
Los denominados “lugares prohibidos” o
“sectores reservados”, dentro del espacio institucional, cumplen funciones psicológicas muy
específicas, que han dado lugar a la creación de
los talleres que venimos realizando en los últimos años.
En la experiencia ya descripta que hicimos
en la Maternidad Municipal de San Isidro,
provincia de Buenos Aires, la explicación para
separar con un candado en la escalera la sala
de parto en un piso “y la de reanimación de
recién nacidos en el siguiente, era que se evita
que las madres suban y contagien a sus hijos”.
El trabajo en grupo de reflexión con el personal de neonatología permitió ver más adelante
que se trataba de uno más de los múltiples “temas silenciados” de los hospitales.
Una prohibición común es la de no permitir a los enfermos que caminen por los pasillos del hospital, o que bajen las escaleras a
la sala de espera donde están los “civiles” (los
no-internados). La causa expuesta es que “se
Psicología Organizacional 251
pueden caer” o que “pueden tropezar con las
camillas y lastimarse”. En los psiquiátricos se
suele prohibir la salida de los internados hacia
el jardín “porque pueden ser atropellados por
los autos”. ¿De qué se trata esta normatización que
debe hacer cumplir el personal de enfermería,
definiendo lugares prohibidos o situaciones a
evitar, bajo argumentos, tan frágiles?... ¿Será
verdad que todos estos peligros se impiden con
la quietud en la cama o el encierro en la sala?
La enfermera se convierte así en una especie de “policía de tránsito hospitalario. Los
enfermos suelen pedir permisos especiales a
los médicos, para ser autorizados a transgredir lo no-permitido. Muchas veces las enfermeras igualmente se resisten, argumentando
que “este médico está loco, luego si pasa algo,
nosotras cargaremos con la culpa”, o también”;
“doctor, usted es un santo, lo permite todo”.
Observando durante muchos años las ab-
252 Universidad Maimónides
surdas prohibiciones, los espacios exclusivos,
las normas inexplicables, no podemos menos
que entender esto como un sistema organizado y automatizado de los hospitales, que de
esta forma evitan otros temas, otros espacios,
otros contactos. Posiblemente aquello de lo
que no se habla, lo silenciado, pero que igualmente circula por la institución, como los gérmenes peligrosos del torrente sanguíneo, que
todos tratan de evitar.
En los hospitales hay un sistema organizado de silenciamiento de lo prohibido, precisamente aquello que, si se le diera la palabra, se
convertiría en el mejor motor para la transformación del sistema. Estos temas silenciados
pueden ser: la iatrogenia, el maltrato y la asistencia deshumanizada, la tortura tecnológica,
los sistemas de relación por servidum­bre y explotación, el miedo a la muerte, el asco y la repugnancia por el paciente, el amor y el erotismo prohibido entre pacientes y profesionales,
los pequeños asesinatos, los pactos perversos
entre los profesionales, el aborto, la mutilación
Psicología Organizacional 253
y el robo de niños, el sufrimiento por la muerte, el sadismo, el deseo de matar, los suicidios
y los asesinatos encubiertos, el terror, el horror,
los deseos de huir, el pánico al contagio, el disimulo del “terrible error”, la lucha por el poder, el desprecio por el paciente, la impotencia
laboral, la locura y el miedo a enloquecer. Y
tantos temas más.
Todo este contenido institucional latente,
jamás se pone de manifiesto en forma espontánea; se reprime, se niega o se transforma en
un síntoma. Lo que es peor, la enfermera debe
desarrollar verdaderos mecanismos grupales
e individuales para defenderse de la intensa
ansiedad que estos hechos le producen. Es lo
que se denomina sistemas de defensa contra
la ansiedad, como algunos de los que hemos
descrito en esto trabajo: la despersonalización
bajo la bata (delantal), el borramiento de su
persona, la idealización mítica de la función
médica, la organización castrense de su grupo de trabajo, la disociación, la dilución de sus
responsabilidades frente al médico o las com-
254 Universidad Maimónides
pañeras, la rígida aceptación o la ritualización
de las normas, etc.
Sólo aquel que ha experimentado alguna
vez lo que significa el “estar internado”, puede
comprender lo que se experimenta cuando se
pierde la identidad nominal y se pasa a ser un
número de cama o una etiqueta de la patología que se padece.
Ser “la 45” o “el apendicitis perforado”, es
una dolorosa agresión que se suma a la de estar enfermo y separado de los seres queridos.
Interrogadas las enfermeras sobre el porqué de tal costumbre, respon­den que “todos
los pacientes son iguales” o “no hay que hacer
diferencia”, defendiendo la designación cuestionada. Basta con ver el cambio de actitud de
una parturienta cuando le decimos señora y le
preguntamos su nombre, para comprender el
dolor del “dejar de ser” dentro del hospital.
La enfermera, por su parte, también pierde
Psicología Organizacional 255
su identidad bajo su bata blanca, los zapatos
de suela de goma para no hacer ningún ruido,
la cofia y las características rígidas de su vestimenta, que la constituyen casi en una “monja
civil”. Esto intenta diluirla, esconder su cuerpo, sumirla en la estandarización. El uniforme
impide los sentimientos de los demás y por los
demás. Crea barreras.
Enfermos con etiquetas o números y enfermeras pertrechadas bajo el almidón de sus
delantales, ocultan a las personas que sienten
y que no pueden relacionarse humanamente.
La persona no queda en la puerta del hospital
ni bajo la bata, como quieren hacerles creer en
las escuelas de enfermería.
Es habitual que todos los profesionales que
trabajan con enfermos, pretendan continuamente controlar sus sentimientos, por temor
a identificarse o confundirse. Es notable que
los psicólogos también usen bata blanca en los
hospitales, como si pudieran contagiarse algo,
aunque sólo trabajen con la palabra.
256 Universidad Maimónides
El delantal blanco distingue a quienes están
en el lugar de los sanos que creen poder curar.
No es posible el riesgo de ser confundidos con
lo contrario.
A partir de las investigaciones de Menzies
en la Tavistock Clinic, se logró una mayor profundización en el tema de la situación psicológica de las enfermeras. Como esta autora lo
señalara, las mismas pierden satisfacción al no
poder investir su personalidad plenamente en
su trabajo y al no poder aportar su iniciativa.
Las enfermeras viven sometidas en forma
continua al pánico del posible estallido emocional, por la permanente fuerza de represión y
negación de sus sentimientos, lo institucionalmente prohibido, lo silenciado. Es lo que René
Kaës denominó las trampas de la institución, la
protección de lo negativo en los espacios de ocultación, los depósitos o el enclaustramiento”. Parece necesario a la economía del funcionamiento
hospitalario, el mantenimiento de zonas de oscuridad profunda, “el no-lugar del vínculo”. Psicología Organizacional 257
El control sobre la iniciativa personal, es
parte de una organización de resistencia al
cambio, de características peculiares. Las normas se estereotipan hasta convertirse en ritos,
que definen el modo, el orden y el tiempo
preciso de una acción. En esto la iniciativa
personal está totalmente prohibida, e incluso
castigada. El paciente debe ser levantado de la
forma especificada. El enfermo que recibe una
inyección en la nalga izquierda, deberá recibir la siguiente en la derecha. En los cursos de
enfermería se enfatiza la importancia “de vida”
para el paciente, en relación al estricto cumplimiento de las normas preestablecidas.
Los grupos de enfermeras poseen una estructura casi castrense, organizadas por niveles
jerárquicos de poder, la supervisora domina “a
la enfermera y ésta a su vez a la auxiliar. El
superior “por obediencia debida” se hace responsable de sus indicaciones, aunque sea su
inferior quien las ejecute.
Esto funciona, dice Jaques, como sistemas
258 Universidad Maimónides
de defensa contra las ansiedades psicóticas
que despierta este trabajo. Cuando las decisiones “pasan por varias manos”, se diluye la
responsabilidad, evadiendo los costos a que
puede llevar el “cometer errores peligrosos”.
Las enfermeras, como los militares, suelen
depositar unas en otras las responsabilidades
o la culpa de los errores “fueron las de la noche”, “la culpa la tienen las recién iniciadas
por inexpertas”, “fueron las más viejas”, “son
las supervisoras”, etc.
Por su parte, las supervisoras pierden contacto con los pacientes pero ganan en puesto
de poder, lo cual las acerca más al trono del
rey: el médico (el padre en la tríada edípica). Cuando aparece el error irreparable, con frecuencia sucede que intentan diluir las responsabilidades, depositando en el grupo la culpa.
La imagen mítica de la enfermera, sola y
con el dedo sobre la boca invocando silencio,
o con la lámpara en la mano, como Florence
Psicología Organizacional 259
Nithingale, simboliza la ausencia de la persona y el borramiento de su ser sexuado, bajo el
almidón y la cofia blanca. Los pacientes suelen
comentar que “es una santa”, “vive sólo para la
profesión”, “sus amores sólo son sus pacientes”.
Esta virtud monacal, se opone a otra fantasía de
muchas personas: “hospital burdel”, fantasía de
sexo desbordado.
Pero estos no son los únicos pares de oposición en los marcos valorativos institucionales
de las enfermeras. También “las sucias” y “las
limpias”, “las viejas” y “las nuevas”, “las sacrificadas” y “las ociosas”, sirven como formas de
despersonalización.
La imagen estereotipo de la enfermera es la
de gorda y desagradable, eterno objeto sexual
de los médicos, padeciendo en silencio masoquista las opresiones institucionales. No pueden amar, ni odiar, ni rechazar, tam­poco protestar. Detrás de la exageración del blanco de
sus delantales-batas, está una mujer con una
historia, que necesita reconocimiento perso-
260 Universidad Maimónides
nal, pero está entrampada en las ansiedades
que el trabajo hospitalario le genera.
PROPUESTAS METODOLOGICAS
PARA EL EQUIPO DE SALUD
A partir de la reflexión teórica y la observación de los hechos dentro de los hospitales, diseñamos una estrategia metodológica
para trabajar en talleres de reflexión y creación
compartida.
En un comienzo fuimos demandados para
dictar seminarios sobre la salud mental del personal. En su mismo desarrollo fuimos rectificando tanto las técnicas como los objetivos.
En la actualidad estos talleres poseen un
mínimo de 15 y un máximo de 40 integrantes.
Su tiempo de duración nunca es menor de 12
horas, se repite cada dos meses con el mismo
grupo de participantes. Se utiliza el modelo
de experiencias acumulativas, propuesto por
Psicología Organizacional 261
Pichón Rivière, dentro del cual se introducen
técnicas grupales participativas: grupo opera­
tivo, juegos psicodramáticos, técnicas lúdicas,
creación gráfica y literaria y otras metodologías de creación de cada grupo.
Como afirma Kaës, lo que importa es dejar
hablar y escuchar, la condición primordial es
permitir que advenga la representación de lo
silenciado mediante la palabra, el juego o la
creación conjunta. De esta forma es posible
confrontarla con las representaciones míticas
y rituales de las que las instituciones se munen necesariamente para defenderse del sufrimiento.
Paulo Freire dice que “desmitologizar la
realidad, es el proceso por el cual aquellos que
antes habían estado sumergidos en la realidad,
empie­zan a salir, para reinsertarse en ella con
una conciencia crítica’’.
Para este autor, la salida de “una conciencia dominada” en el campo de lo social y de
262 Universidad Maimónides
lo institucional, significa el abandono de la
cultura del silencio. Cultura de quienes no se
reconocen con derecho a la palabra, que viven
sintiéndose “seres para otros y no seres para sí
mismos”.
Si bien esto se aplica desde el campo de la
política hacia la educación, es también aplicable a la esfera de lo psicológico, dentro de las
insti­tuciones hospitalarias. Darle la palabra a
quien así lo demanda sin obtenerla, poder situarnos como escuchas o facilitadores de los
espacios de intercambio, es la función de los
talleres para trabajadores de la salud, especialmente médicos y enfermeras.
Los comentarios de las personas que participan de estas experiencias grupales suelen ser
semejantes, “nunca pudimos hablar de todo
esto”, “yo siempre quise decirle a fulano o a
mengano esto, pero no podía”, “ahora me siento mejor, sin máscaras”, “me siento con mayor
deseo de trabajar”, “desde que pudimos hablar,
me tensiono menos”.
Psicología Organizacional 263
La fórmula, aunque simple, no parece sin
embargo ser valorada en su magnitud. También, en ocasiones, es desvalorizada. Sobre
todo cuando se confunde esta tarea con los
objetivos de la clínica analítica. Nada tan lejos
de nuestros propósitos. Simplemente, diseñamos junto con los mismos interesados a partir
de sus demandas, estrategias grupales para la
prevención o el cuidado de su salud, en el marco de las instituciones donde trabajan, precisamente, cuidando la salud de otros.
UNIDAD IV:
ESTRUCTURA Y FUNCION
DE LOS GRUPOS
Extractado del libro
“ Psicología de la organización”
Capítulo 9 de Edgar Schein
DEFINICION DE UN GRUPO
¿Qué es un “grupo”? ¿Qué tan grande puede ser? ¿En qué se distingue un grupo de una
multitud? Como los problemas que nos conciernen son esen­cialmente los problemas psi-
266 Universidad Maimónides
cológicos de la organización, parece ser apro­
piado tratar de definir un grupo en términos
psicológicos:
Un grupo psicológico es cualquier
número de personas que (1)
interactúan unas con otras, (2) que
sean psicológicamente conscientes
unas de otras y (3) que se perciban a
sí mismas como un grupo.
El tamaño del grupo está limitado entonces
por las posibilidades de in­teracción y percepción mutua. La definición no incluye una congregación cualquiera porque en ellas la gente
no interactúa ni se percibe a sí misma como
un grupo, aún en el caso en que cada persona sea muy consciente de la presencia de otras
personas, como sucede por ejemplo en una
multitud que se encuentra observando algo en
una esquina. Un departamento, un sindicato o
una organización no se podrían considerar un
Psicología Organizacional 267
grupo a pesar de que sus miembros se refieran a sí mismos como “nosotros”, porque por
lo general, ni interactúan ni son totalmente
conscientes unos de otros. Sin em­bargo, los
equipos de trabajo, los comités, las partes de
un departamento, y otras asociaciones informales que se constituyen entre miembros de la
or­ganización sí encajan en esta definición.
Después de definir un grupo e indicar que
el ímpetu básico que estimula la conformación
del grupo surge del mismo proceso organizacional, exa­minemos ahora los tipos de grupos
que en, realidad, se encuentran en una organización.
TIPOS DE GRUPOS
EN LAS ORGANIZACIONES
Grupos formales
Los grupos formales son aquellos que deliberadamente conforma un gerente de empresa
268 Universidad Maimónides
para realizar una tarea específica claramente
relacio­nada con la misión organizacional. Los
grupos formales pueden ser de dos clases, según el tiempo que duren conformados; (1)
Grupos formales permanentes como los que
conforma un equipo de altos ejecutivos, una
unidad de trabajo dentro de un departamento
de la organización, un comité perma­nente, etc.
(2) Grupos formales temporales como los que
conforman los co­mités o comisiones especiales creadas para llevar a cabo una misión muy
particular. Por consiguiente, una organización
puede crear un comité o un grupo de estudio
para revisar políticas salariales, estudiar las relaciones en­tre la organización y la comunidad,
presentar propuestas tendientes a mejorar las
relaciones obrero-patronales, pensar en nuevos
productos y servicios, etc. Los grupos formales temporales pueden existir durante mucho
tiempo. Lo que les da el carácter temporal es
el hecho de que la organización misma es la
que los define como tales y que sus miembros
se sientan parte de un grupo que puede dejar
de existir en cualquier momento.
Psicología Organizacional 269
Grupos informales
Tal y como se anotó antes, a los miembros
de una organización se les pide formalmente
que realicen sólo ciertas actividades para desempeñar su rol organizacional. Sin embargo,
como es la persona la que llega a trabajar o
la que entra a la organización y como la gente tiene necesidades que tras­cienden las del
trabajo, es natural esperar que quieran tratar
de satisfacerlas estableciendo una variedad de
relaciones con otros miembros de la organi­
zación. Si la ecología del área de trabajo y el
horario de trabajo lo permiten, estas relaciones informales se convierten en grupos informales. En otras pa­labras, casi siempre se puede
asumir que la tendencia a conformar grupos
informales existe porque todos tenemos necesidad de relacionarnos con otras personas.
Cómo opera esta tendencia en la creación real
de grupos depende mucho, sin embargo, de la
localización física de la gente, de la naturaleza
del trabajo que se va a realizar, de los horarios,
etc. Los grupos informales, por consiguiente,
270 Universidad Maimónides
surgen de la combinación particular de factores “forma­les” y necesidades humanas.
Algunos ejemplos nos pueden ayudar a aclarar este aspecto tan impor­tante. En un lugar en
donde un grupo de obreros se dedicaba a instalarle cable a un equipo, en los estudios realizados en Hawthorne, los dos grupos informales más grandes estaban constituidos por los
que estaban “al frente” del salón y por aquellos
que estaban en la “parte de atrás”. Este patrón
de conformación surgió de las interacciones
reales de trabajo que se daban en el grupo y de
las pequeñas diferencias en el tipo de trabajo
que se estaba ha­ciendo en cada esquina del salón. Los que estaban al frente se consideraban
más importantes porque creían que lo que les
correspondía hacer era más difícil, a pesar de
que salarialmente no ganaban más que los que
estaban atrás. Por consiguiente, entonces, los
grupos informales tienden a surgir, en parte,
de las características formales particulares de
la organización (Homans, 1950).
Psicología Organizacional 271
En algunos estudios sobre amistad y asociación informal se ha encon­trado también que
estas relaciones a menudo se basan sencillamente, en la probabilidad de que una persona
se encuentre con otra en el curso de sus actividades diarias de trabajo. En un proyecto de
vivienda, por ejemplo, la probabilidad de que
se iniciara una amistad estaba determinada
principal­mente por la localización y dirección
de las puertas de acceso (Festinger, Schachter
& Back, 1950).
Resultados igualmente sorprendentes con
relación al fenómeno de “proximidad” se observaron en un número de laboratorios R &
D llevados a cabo en varias industrias y organizaciones privadas. Allen (1977) descu­brió
que la frecuencia de la comunicación sobre
aspectos técnicos que se daba entre varios ingenieros y científicos en el laboratorio estaba
directa­mente relacionada con la distancia física que había entre los escritorios u oficinas
de cada uno de ellos. Cuando la distancia sobrepasaba los 40 me­tros, la probabilidad de
272 Universidad Maimónides
que hubiese comunicación entre la gente se
reducía a casi cero. Encontrarse en la oficina
del frente o al final del corredor no era muy
diferente a encontrarse fuera de la ciudad.
Como la calidad de las soluciones de carácter técnico que brinda un de­partamento de ingeniería depende del intercambio de información entre sus miembros, es importante que
las facilidades físicas se diseñen de tal ma­nera
que, al reducir la distancia física entre la gente,
se aumente la probabi­lidad de interacción. O,
si no fuera posible darle al problema este tipo
de solución, entonces se tendría que pensar en
otros mecanismos de compensa­ción que estimulen la comunicación. Allen descubrió también que algunas personas de las que estaban
en el laboratorio se mantenían más o menos
bien informadas y funcionaban como “recurso
tecnológico” pues estaban socio-métricamente
mejor conectados y podían, por tanto, contribuir a que el la­boratorio fuera más efectivo.
Un ingeniero bien informado pero aislado so­
cialmente no podría, por definición, funcionar
Psicología Organizacional 273
como “recurso” tecnológico (Allen, 1977). Los grupos informales casi siempre surgen
si las oportunidades existen. A menudo, estos
grupos vienen a servir una “función contraorganizacional” en la medida en que puedan contrarrestar las tendencias coercitivas de la organización. Estos grupos se pueden convertir en
grupos con mucho po­der y tratar de cambiar
los fines de la organización. Un gerente que
teme el impacto de este tipo de grupos, diseña
los cargos o el ambiente físico de tra­bajo de tal
manera que se elimine la posibilidad de que se
dé una interacción significativa entre los empleados (como sucede en las fábricas ensambladoras en donde por lo general se produce
mucho ruido) y se prevenga también, así, la
conformación de grupos informales.
Es posible también que se decida rotar sistemáticamente a líderes o a miembros claves
del grupo para evitar que surja una estructura
de grupo estable. Esta técnica la utilizaron con
éxito los comunistas chinos con los prisioneros
274 Universidad Maimónides
de la guerra de Corea (Schein, 1956, 1961).
Cada vez que un grupo de prisioneros formaba una coalición, los chinos trasladaban a un
miembro clave de una parte a otra hasta que
poco a poco inducían en ellos un sentimiento
de ostracismo social que acababa con el deseo
de resistir o escapar.
Tipos de grupos informales
Los grupos informales que se conforman en
las grandes organizaciones se pueden clasificar
en varios tipos, tal y como lo observó Dalton
(1959) en su estudio clásico sobre la industria.
Los grupos más comunes son los lla­mados grupos horizontales que Dalton define como asociaciones informales de trabajadores, empresarios u otros miembros de la organización que
tie­nen más o menos el mismo rango y trabajan
más o menos en la misma área. En el estudio
de Hawthorne había dos de estos grupos. La
mayoría de las organizaciones que se han estudiado, independientemente de su función bá-
Psicología Organizacional 275
sica, tienen una organización informal amplia
conformada por varios de estos grupos.
Un segundo tipo, que Dalton denomina
grupo vertical, está conforma­do por miembros
de un mismo departamento pero ubicados en
niveles dife­rentes. Por ejemplo, en varias, de las
organizaciones que Dalton tuvo opor­tunidad
de estudiar, se encontraron grupos conformados por trabajadores, uno o dos capataces y uno
o más ejecutivos de alto nivel. Las relaciones en­
tre algunos de los miembros eran, claramente,
relaciones entre subordina­dos pero a más alto
nivel. Este tipo de grupos se dan aparentemente por la amistad previa que pueda existir entre
sus miembros o por la necesidad que tenga cada
uno de lograr sus metas. Por ejemplo, algunos
de estos grupos juegan a veces un papel importante en la comunicación que se da de abajo hacia arriba y viceversa.
A un tercer tipo de grupo informal se le
podría llamar grupo mixto o conformado al
azar y está compuesto por miembros ubicados
276 Universidad Maimónides
a niveles di­ferentes, pertenecientes a diferentes departamentos y a diferente localización
física. Estos grupos pueden surgir por intereses diferentes o para suplir necesidades funcionales que la organización formal no alcanza
a suplir. Por ejemplo, el jefe de producción de
pronto decide cultivar buenas relaciones con
uno de los mejores trabajadores en mantenimiento para no tener que seguir el conducto
regular cuando una máquina se dañe y necesite servicio de mantenimiento inmediato. En la
universidad son comunes los grupos in­formales
que estudiantes, profesores y administradores
conforman para atender los problemas que la
estructura de comités formales no alcanzan a manejar. Las relaciones que se dan fuera del
contexto organizacional pue­den constituir otra
fuente importante de conformación de grupos.
Por ejem­plo, varios miembros de la organización pueden vivir en el mismo vecindario, ir a la
misma iglesia o pertenecer al mismo club.
En resumen, en la organización siempre se
van a encontrar distintas clases de grupos, for-
Psicología Organizacional 277
males algunos por diseño y creación deliberada
para realizar una tarea específica, informales
otros creados por la necesidad que la gente tiene de interactuar y otros que se conforman sencillamente por la probabilidad de interacción
dada por la proximidad física, por la similitud
de intereses o por otros factores fortuitos. FUNCIONES QUE DESEMPEÑAN
LOS GRUPOS
Una de las razones por las que los grupos
son tan comunes es porque desempeñan una
gran cantidad de funciones para sus miembros
y para la organización. Es conveniente distinguir estos tipos de funciones y recordar que la
base sobre la cual se conforma un grupo es por
lo general supremamente compleja y “determinada’” en la medida en que un grupo cualquiera pueda desempeñar simultáneamente
una variedad de funciones organizacionales
formales y suplir buena parte de las necesidades personales que cada miem­bro tiene.
278 Universidad Maimónides
Funciones organizacionales formales
de los grupos
Las funciones organizacionales formales
son aquellos aspectos de la actividad grupal
que coinciden con la misión básica de la organización. Al­gunas de esas funciones se pueden
identificar:
a. El grupo puede servir para realizar una
tarea, compleja e interdependiente, que
a una sola persona le quedaría muy difícil realizar y que no se podría subdividir
en tareas independientes. Por ejemplo,
para volar un avión se requiere una tripulación compuesta de varios miembros,
con fun­ciones específicas altamente interdependientes.
b. Un grupo puede servir para generar nuevas ideas o soluciones crea­tivas
cuando la información entre varias personas inicialmente es muy dis­persa y/o
cuando se necesita un estímulo mutuo
Psicología Organizacional 279
entre cada uno de los miembros para
llegar a ser completamente creativos.
c. Un grupo puede desempeñar funciones de coordinación o servir de vínculo
entre varios departamentos cuya labor
es en cierto modo, interdependiente.
Es posible disminuir los problemas de
comunicación y mantener una acción
coordinada cuando se invitan representantes de un departamento a conformar comités, comisiones o equipos
de trabajo.
d. Un grupo puede ser un mecanismo
de resolución de problemas si los problemas requieren el procesamiento de
información compleja, la interac­ción
de miembros que poseen diferente información y la evaluación crítica de las
posibles alternativas de solución. Por
consiguiente, la organización utiliza
equipos de trabajo, comisiones, comités
y grupos “ad-hoc” para ata­car problemas
280 Universidad Maimónides
específicos tales como los de planeación
a largo plazo, diseño e introducción al
mercado de nuevos productos, desarrollo de estándares de producción u otros
criterios que se tienen que aplicar en
toda la organización.
e. Un grupo se puede utilizar para facilitar
la implementación de de­cisiones complejas. Por ejemplo, si una compañía
decide trasladar una fábrica de un lugar
a otro (una tarea muy compleja, por lo
general), lo que mejores resultados ha
dado es conformar un equipo con representantes de los principales grupos
de trabajadores y empleados de la fábrica y encargar­los de decidir los detalles
logísticos del traslado. El traslado entonces se hace mucho más fácilmente,
en menos tiempo, con menos quejas y
con menos deterioro de herramienta
y equipo por el solo hecho de haberle dado al tra­bajador la oportunidad de
participar en el proceso.
Psicología Organizacional 281
f. El grupo se puede utilizar como un medio de socialización o entre­namiento.
Se puede impartir un mismo mensaje
y desarrollar una perspec­tiva común
de grupo cuando varias personas se reúnen en una situación de entrenamiento. Como veremos más adelante, esta
estrategia tiene sus riesgos porque la
perspectiva común de grupo puede llegar a expresarse en for­ma contraorganizacional pero los riesgos no han sido lo
suficientemente serios como para que
la organización deje de utilizar grupos
para sus actividades educacionales (Van
Haanen & Schein,1979).
La lista desde luego no es exhaustiva. Como
un instrumento poderoso para la implementación de una variedad de funciones relacionadas con la tarea; el grupo ha empezado ya a
entrar en el círculo empresarial. La organización puede ahora incrementar considerablemente toda su efectividad planteándole a las
personas más indicadas en el momento más
282 Universidad Maimónides
oportuno, los problemas que ellos tienen más
posibilidad de resolver.
Funciones psicológicas individuales
de los grupos
Los miembros de una organización traen consigo una variedad de ne­cesidades y los grupos
pueden suplirlas en buen número. Podemos presentar una lista de las principales funciones que
los grupos desempeñan, dentro de las categorías
siguientes:
a. Los grupos son, ante todo, un medio
para satisfacer nuestras nece­sidades de
afiliación, es decir, nuestras necesidades de amistad, apoyo moral y afecto.
El prototipo original de estos grupos,
conocido a menudo como “grupo primario” es, desde luego, la familia. Todavía en la edad adulta de­pendemos de la
familia para satisfacer estas necesidades
pero descubrimos también que necesi-
Psicología Organizacional 283
tamos grupos de amigos, grupos de trabajo y otro tipo de relaciones para satisfacer las necesidades de afiliación.
b. Los grupos son esencialmente un medio de desarrollar, incrementar y confirmar nuestro sentido de identidad y
mantener nuestra estima de sí mismo.
Aquí también, la familia es el grupo en
donde se inician estos pro­cesos básicos
pero otros tipos de grupos formales e
informales, muchos de ellos en el trabajo, se convierten en fuente importante
para determinar o confirmar el concepto que tengamos de quiénes somos, qué
status tene­mos, qué tan valiosos somos,
y por consiguiente, qué tan dignos nos
senti­mos. Los símbolos de status, los
uniformes, las placas de identificación y
otras manifestaciones externas son importantes porque nos ayudan a soste­ner
nuestra identidad y nuestra dignidad.
c. Los grupos sirven esencialmente para
284 Universidad Maimónides
establecer y comprobar la rea­lidad social. Podemos reducir la incertidumbre
que nos produce el medio social discutiendo con otros los problemas que se
nos presentan, buscando perspectivas
comunes y tratando de llegar a un consenso sobre la forma de resolverlos. Por
ejemplo, cuando varios trabajadores están de acuerdo en que un jefe demasiado
exigente les produce cierta inseguridad,
llegan al con­senso de que los trata como
esclavos y desarrollan estrategias para
enfren­tarse con él, el proceso reduce la
incertidumbre y la ansiedad que produce el no entender qué está pasando.
Muchas de las creencias que los grupos
tienen, por ejemplo, la creencia entre
los trabajadores de la planta Hawthorne de que si producían más la empresa
les pagaría menos por cada pieza que se
produjera, puede no tener ningún fundamento real pero funcionar como si
fuera una realidad. Según los sociólogos
“si la gente define una si­tuación como
Psicología Organizacional 285
una situación real, las consecuencias de
esa situación también serán reales”.
d. Los grupos sirven también para reducir
la inseguridad, la ansiedad y la sensación de impotencia. El dicho de que “la
unión hace la fuerza” resalta el hecho
de que no sólo el número de personas
representan fuerza en relación con el
adversario sino que existe la evidencia
suficiente para concluir que entre más
personas estén del lado mío más fuerte
me siento y me­nos ansiedad e inseguridad me produce el peligro (Asch, 1951;
Schachter, 1959). Por ejemplo, no hay
duda de que cuando un grupo de trabajadores siente cierta inseguridad y se
siente explotado por una determinada
situa­ción laboral, se puede agrupar en
sindicatos o en unidades negociadoras
y reducir de esta manera la sensación de
impotencia que la situación le pro­duce.
En la misma forma, cuando un grupo
de trabajadores informalmente decide
286 Universidad Maimónides
“restringir la producción”, tal y como lo
hicieron en el estudio de Hawthorne,
siente que pueden desafiar el poder que
tiene la empresa de controlarlo a través
de un sistema de incentivos.
e. Finalmente, un grupo se puede convertir en un mecanismo por me­dio del
cual sus miembros pueden resolver los
problemas o realizar las tareas del grupo
pero no las de la empresa. Este mecanismo es comparable con el mecanismo
de funciones formales que se identificó anteriormente. Por tanto, el grupo
puede servir para recoger información,
ayudarle a alguien que está cansado o
enfermo o evitar el aburrimiento, inventando juegos o participando en actividades distintas a las actividades organizacionales. Argyris (1964) cita el
ejemplo clásico de este tipo de “creatividad” laboral. A un grupo de trabajadores
de una compañía electrónica le molestaba que su jefe hiciera visitas sorpresa
Psicología Organizacional 287
a cada uno de los departamentos para
determi­nar cómo iba el trabajo. Con el
fin de prepararse para una posible visita
de “inspección” utilizaron buena parte
del equipo que estaban fabricando para
instalar un sofisticado sistema de alarma. El jefe nunca se dio cuenta de que
se estaban utilizando miles de dólares
en equipo para una actividad interna
del grupo, diseñada con el solo propósito de realizar una tarea psicológica de
los miembros del grupo.
No cabe duda, después de discutir las funciones anteriores, que los gru­pos no sólo son
muy comunes sino también muy importantes,
aún en el caso de no tener tareas formales,
organizacionalmente diseñadas. Los grupos
suplen muchas de nuestras necesidades psicológicas más básicas y como buena parte de
nuestra vida adulta la pasamos dentro de diferentes tipos de contextos laborales, no sorprende que los grupos se conviertan en parte
in­tegral de esos contextos. 288 Universidad Maimónides
Funciones múltiples o mixtas
Uno de los descubrimientos más comunes
de la investigación que se ha hecho sobre los
grupos que se conforman en una organización, es que la ma­yoría de ellos parecen tener
funciones formales e informales; suplen las
ne­cesidades de la organización y de cada uno
de sus miembros. Los grupos psicológicos,
por consiguiente, bien pueden ser la unidad
clave que facilite la integración entre los fines
de la organización y las necesidades personales de sus miembros. (Leavitt, 1975).
Por ejemplo, un grupo formal de trabajo
como el que se encuentra en la industria o en
el ejército (por ejemplo, un regimiento) a menudo se trasforma en un grupo psicológico que
suple gran variedad de las necesidades psicológicas de sus miembros. Cuando esto sucede, el grupo se convierte en fuente de niveles
más altos de lealtad, compromiso y energía
al servicio de los fines organizacionales, que
los que se pudiesen lograr si las necesidades
Psicología Organizacional 289
psicológicas de los miembros del grupo no se
pudiesen satisfacer dentro de la organización.
Un problema central de investigación y de
práctica empre­sarial es entonces la necesidad
de determinar las condiciones que aseguren la
satisfacción de las necesidades psicológicas de
los grupos formales de tra­bajo.
Por otra parte, uno de los fenómenos organizacionales más importantes y más interesantes que se ha observado hasta ahora, es
el inverso del desa­rrollo de lo formal a lo informal. Dalton (1959) encontró, en su investigación, muchos grupos basados en características informales tales como ancestro común,
religión o afiliación a organizaciones comunitarias. Es interesante por ejemplo, cómo un
gerente puede utilizar estos grupos informales
como canales de comunicación formales para
obtener información sobre las con­diciones en
que se encuentran diferentes partes de la organización y para co­municarle a los jefes de
operación los cambios en las políticas de producción que la empresa está considerando. El
290 Universidad Maimónides
mecanismo que se utilice podría ser el intercambio de información a la hora de almuerzo,
en una reunión del club rotario local, durante un partido de golf en el club campestre o
en una con­versación telefónica muy informal.
Según Dalton estos contactos no sólo su­plen
muchas necesidades psicológicas sino que se
hacen indudablemente ne­cesarios para mantener la efectividad organizacional.
En resumen, la existencia de los grupos
en las organizaciones es impor­tante por la
posibilidad que estos tienen de desempeñar
funciones organizacionales y psicológicas de
vital importancia. Si la organización se puede
di­señar de tal manera que las fuerzas psicológicas de los grupos trabajen en forma congruente con los objetivos de la organización,
existe más posibili­dad de aumentar, a largo
plazo, la efectividad de la organización y la
satis­facción de las necesidades del individuo.
Examinemos ahora algunos de los factores
que influyen en la trasformación de grupos, en
Psicología Organizacional 291
su efectividad y en lo que es más importante
en la me­dida en que sea posible integrar los
fines de la organización con las metas que se
fija cada persona.
FACTORES QUE AFECTAN
LA INTEGRACION DE
LOS FINES ORGANIZACIONALES
CON LAS NECESIDADES
PERSONALES EN LOS GRUPOS
Una variedad de factores determinan el tipo
de grupos que pueden existir en una organización y la medida en que esos grupos entren
a desempeñar tanto funciones de tipo organizacional como funciones de tipo personal
o ambas. Estas variables se pueden dividir en
tres grandes categorías: factores ambien­tales,
clima cultural, social, físico y tecnológico en
el cual el grupo existe; factores de afiliación,
los tipos de personas que conforman el grupo,
categorizados en términos de los antecedentes personales de esas personas, de sus valores,
292 Universidad Maimónides
de su status relativo, de sus habilidades, etc.; y
factores dinámicos, la forma como el grupo
está organizado, el estilo o estilos de liderazgo,
la cantidad de entrenamiento en liderazgo v
asociación que cada miembro del grupo haya
recibido, los tipos de tareas que se le dan al
grupo, el éxito o fra­caso que el grupo haya tenido, su nivel de desarrollo, etc.
Factores ambientales
Los factores ambientales tales como la
organización del trabajo, la localización física de los trabajadores y el horario de trabajo
requerido deter­mina quién va a interactuar
con quién y por tanto, determina también
quié­nes van a conformar los grupos. Si se
quiere que los grupos desempeñen tareas
organizacionales, el ambiente de trabajo
debe permitir, y aún más, auspiciar la conformación de grupos “lógicos”. Esto se puede lograr confor­mando equipos de trabajo o
permitiendo que los grupos surjan, si tienen
Psicología Organizacional 293
tiempo suficiente para interactuar y para
conformarse como grupos.
En muchos casos, la naturaleza del trabajo
o del lugar donde se vaya a realizar, requiere
la acción efectiva del grupo como sucede por
ejemplo con las tripulaciones de un submarino, de un tanque o de un bombardero, en grupos que trabajan en aislamiento total durante
mucho tiempo —por ejemplo en una estación
de radar o en una estación meteorológica— o
con los equipos médicos de un hospital. En
otros casos, aún cuando son requerimien­tos
técnicos no lo exigen, la organización, a menudo, auspicia la conforma­ción de grupos. Por
ejemplo, el ejército en lugar de remplazar a un
soldado cada vez que se necesita ha empezado a utilizar grupos de cuatro personas que
reciben juntas entrenamiento básico para reemplazar a sus compañeros en combate. En
la industria hotelera, donde es supremamente
importante que los altos ejecutivos funcionen como equipo, una compañía ha iniciado
un programa consciente de entrenamiento de
294 Universidad Maimónides
sus ejecutivos, antes de que se hagan cargo del
hotel, para asegurar así óptimas relaciones laborales.
La medida en que estos grupos, diseñados
tan lógicamente, puedan su­plir necesidades
psicológicas depende en gran parte de otro
factor ambiental: el clima empresarial. El clima empresarial está determinado principal­
mente por los supuestos sobre la motivación
del empleado que prevalecen en la organización. Si los supuestos que la organización
favorece son los ra­cionales-económicos, lo
más seguro es que los grupos no se utilicen
en forma racional.
De acuerdo a estos supuestos la organización debe destruir los gru­pos o evitar su
conformación para aumentar al máximo la
eficiencia indivi­dual. Si lo que se necesita es
coordinación, la línea de ensamblaje o cualquier otro medio mecánico puede suplir esa
necesidad. En consecuencia, un clima basado en supuestos racionales-económicos tiene
Psicología Organizacional 295
mayor posibilidad de pro­ducir grupos que estén a la defensiva o en contra de la empresa.
Este tipo de grupos surgen para darle a sus
miembros una sensación de dignidad y de se­
guridad que no encuentran en la organización formal.
Una organización que trabaja bajo supuestos sociales propicia y fomen­ta la conformación de grupos pero puede crear grupos que
no estén lógica­mente relacionados con el
logro de tareas. Este tipo de organización, a
me­nudo, se adhiere a una filosofía de diseño
y asignación de cargos basada en supuestos
racionales-económicos pero que trata luego
de suplir, por medio de grupos sociales extrínsecos a la organización laboral inmediata,
las nece­sidades de afiliación de sus miembros: equipos de bolos y béisbol de la compañía, paseos y otras actividades sociales. Estos
grupos no permiten la integración de fuerzas
de grupo formal e informal, porque no tienen
función intrínseca de tarea.
296 Universidad Maimónides
Una organización que trabaje con supuestos de autoactualización tie­ne más posibilidad de crear un clima que conduzca
a la conformación de gru­pos psicológicos
verdaderamente significativos en virtud de
la importancia que la organización le da al
significado intrínseco del trabajo. Sin embargo, estas organizaciones —por ejemplo,
la división de investigación de una em­presa
industrial o de una universidad— casi nunca
llevan estos supuestos a una conclusión lógica. Por lo general es tanta la importancia
que tiene el crear situaciones de verdadero
interés para el individuo y tan poco el que se
le da al esfuerzo colectivo, que casi nunca se
auspicia la conformación de un grupo.
La integración efectiva de las necesidades
organizacionales con las per­sonales requiere
indudablemente un clima flexible que propicie la adopción de estrategias de grupo en una
determinada oportunidad pero que se oponga
a ellas en otras circunstancias. Aquellas organizaciones que han sido capa­ces de utilizar los
Psicología Organizacional 297
grupos efectivamente tienen mucho cuidado
en decidir cuándo se debe utilizar un equipo de trabajo o un comité y cuándo estable­
cer condiciones que fomenten o prevengan la
conformación de grupos.
Como no es fácil hacer generalizaciones en
este campo, la estrategia de diagnóstico es la
que más puede servir. Todo se tiene que considerar: El tipo de tarea que se va a realizar,
el éxito que la organización haya tenido con
estrategias de grupo, la gente y el tipo de liderazgo de grupo disponible, la habilidad de
la gente para trabajar eficientemente como
miembros de un grupo.
Factores de afiliación
El que un grupo pueda trabajar eficientemente en una tarea organizacional y el que al
mismo tiempo la realización de la tarea satisfaga psicoló­gicamente a los miembros del grupo depende en parte de su composición. Para
298 Universidad Maimónides
que un trabajo se haga eficientemente, debe
existir un cierto grado de consenso en cuanto
a los objetivos, a los valores básicos y a los medios de comunicación. Si las diferencias entre
los antecedentes personales, valores o status de
las personas no permiten llegar a ese consenso o a esa comunicación, el grupo no puede
funcionar bien. De particular importancia es
que el status relativo de las personas se pueda evaluar cuidadosamente para no caer en el
error común de tener personas de bajo status
que deben ocul­tar, a los de status más alto, información que consideran desagradable o que
creen que otros no quieren saber por temor a
exponerse a una sanción.
Un ejemplo típico es una reunión de departamento, en la que el jefe quiere saber cómo
van las cosas en cada unidad. A menudo, los
subordina­dos responden sólo con que “todo
está bien”, porque saben que eso es lo que el
jefe quiere oír y porque no quieren quedar en
ridículo delante de sus colegas, admitiendo
que tienen problemas. La consecuencia que
Psicología Organizacional 299
esto tiene para la resolución de problemas es
que un grupo como éste no sólo puede ser
muy ineficiente sino también totalmente contraproducente. Otro grupo típicamente difícil es un comité conformado por representantes de varios
departamentos de la organización. Es posible
que cada persona esté tan preocupada por su
personal y por defender sus intereses como
representante, que le sea sumamente difícil
identificarse con el nuevo comité.
Un tercer tipo de grupo problema, que ilustra
conflicto de valores, es el típico comité negociador obrero-patronal. A pesar de que la misión del grupo sea inventar nuevas soluciones
para los problemas crónicos que con­frontan,
por lo general, los representantes sindicales no
pueden establecer buena comunicación con los
representantes de la empresa porque consideran que su actitud es condescendiente, que no
los valoran como seres humanos y que básicamente tampoco los respetan. Estas actitudes
300 Universidad Maimónides
se manifiestan en forma muy sutil, como por
ejemplo cuando se pide que las reuniones se
lleven a cabo en salas de reunión de la empresa
y no en territorio neutral o en un lugar que los
trabajadores sugieran.
Para cada uno de los problemas mencionados, el único remedio es pro­piciar suficientes
experiencias comunes que permitan establecer un sistema de comunicación y un clima
de confianza mutua entre los miembros. Esta
experiencia común se puede lograr o propiciando reuniones fuera del lugar de trabajo
que permitan que las personas se conozcan
en un ambiente más informal o haciéndolos participar en alguna experiencia común
dentro del ambiente. Los ejercicios o talleres
vivenciales de entrenamiento sirven no sólo
para educar a la gente con relación a la dinámica de grupo sino también para ofrecerle a
cada uno de los miembros una base común
de experiencia que propicie mejores relacionados laborales (Dyer, 1977).
Psicología Organizacional 301
Una distribución inadecuada de las habilidades y destrezas pertinentes puede ser otro
problema importante de afiliación. Para que
cualquier tipo de trabajo sea efectivo tiene
que contar con los recursos necesarios para
lle­var a cabo la tarea asignada. Si el grupo no
realiza la tarea por falta de re­cursos y como
consecuencia desarrolla una sensación psicológica de fracaso, difícilmente puede desarrollar la fuerza y la cohesión que necesita
para su­plir otras necesidades psicológicas de
sus miembros. Lo que nos dice todo esto es
que para asegurar un buen grupo de trabajo
no basta con juntar a una cantidad de gente.
Es importante considerar las características
de los miembros y determinar la posibilidad
de que puedan trabajar juntos y suplir sus
propias necesidades.
No he tenido oportunidad de revisar la literatura sobre compatibilidad de personalidad entre los miembros de
un grupo, porque en esta área no se han logrado resultados
muy concluyente
302 Universidad Maimónides
Factores dinámicos
Los factores dinámicos son, en mi opinión,
aquellos eventos y procesos que ocurren durante la vida del grupo mismo o que llevan a
la conformación del grupo, como por ejemplo,
el proceso de entrenar la gente para que con­
forme un grupo o el proceso de inducción de
ciertos sentimientos de grupo.
En está categoría encontraríamos variables
como las de orientación de gru­po y los procedimientos de socialización, el tipo de estructura de grupo que surge de la misma interacción
entre los miembros del grupo y del éxito o fracaso que el grupo tenga en lograr la tarea (si
es un grupo formal) y en suplir las necesidades
psicológicas de sus miembros.
Los factores dinámicos resaltan la naturaleza cambiante y notable de los grupos. Los
grupos no son estáticos, rígidos o inmutables.
En realidad, una de las mayores contribucio-
Psicología Organizacional 303
nes del campo de la dinámica de grupos ha
sido todo el conocimiento y todas las habilidades relacionadas con la tarea de ayudarle a
un grupo a cambiar, crecer y ser más eficiente.
En lugar de considerar los factores ambientales y de afiliación como determinantes fijos
de lo que el grupo puede hacer o no, hemos
descubierto que esos factores pueden también
convertirse en ventajas más que en desventajas, si se las uti­liza adecuadamente.
Libros completos se han escrito sobre la
psicología de los grupos y sobre cómo trabajan con ellos (Miles, 1959; Dyer, 1977; Schein & Bennis, 1965; Schein, 1969). No podremos
mencionar aquí más que una pequeña parte
de toda la información disponible, pero quizás
los casos que se ilustran a continuación sirvan
para llamar la atención sobre algunas de las
variables y asuntos más importantes relacionados con la problemática en mención.
304 Universidad Maimónides
EL CONFLICTO OBRERO-PATRONAL
DE LA REFINERIA DE PETROLEO
Una de las grandes refinerías de petróleo estaba enfren­tando serias dificultades en
sus relaciones obrero-patronales y había sido
amenazada con la posibilidad de que muchos
de sus empleados se unieran a un sindicato
más o menos militante y hostil. Varios de los
comités que se habían conformado para tratar
de encontrarle solución a los problemas de los
empleados llegaron, después de pocas reuniones, invariablemente a una posición antagónica en donde obreros y patrones quedaban con
la idea de que tanto los unos como los otros
eran muy intransigentes y recalcitrantes.
Hasta aquí, el relato es típico de muchos
conflictos obrero-patronales. Sin embargo,
esta refinería había instituido un programa
de entrenamiento dedicado específicamente
a ayudarle al participante a (1) familiarizarse con los problemas que trae ser un líder y/
o miembro de un grupo y (2) tener al­guna
Psicología Organizacional 305
idea sobre la forma como uno se comporta
en un grupo y el impacto que éste tiene en
otra gente.
El programa requería dos semanas completas de entrenamiento en relaciones interpersonales y en dinámica de grupos y traía
como resultado un cambio de actitud considerable en la persona. Según los planes, los
más altos ejecutivos y los profesionales de
servicio debían asistir al entrenamiento. La
crisis laboral alcanzó grandes proporciones
mu­cho antes de que esa sesión de entrenamiento se pudiera hacer.
La empresa decidió entonces ensayar otros
comités para tratar de resolver el problema,
pero esta vez, como ya se tenía alguna idea
sobre el fun­cionamiento de grupos, los conformaron en forma muy diferente. Primero
que todo, sólo aquellos representantes de la
empresa que habían recibido entrenamiento
y que se suponía tendrían más sensibilidad
para confrontar los problemas de los trabaja-
306 Universidad Maimónides
dores podrían entrar a conformar el comité.
Se­gundo, a cada grupo se le dieron instrucciones para que no tomara decisio­nes (en los
comités anteriores, el esfuerzo por llegar a una
decisión se había convertido en polarización
de opiniones) y se limitara solamente a explorar algunos de los problemas para identificar
alternativas de solución. Tercero, se le pidió a
los representantes de la empresa permitir que
fueran los representantes laborales los que tomaran la iniciativa en cuanto al lugar, hora y
agenda de las reuniones.
Desde el comienzo, estos comités trabajaron en un clima muy diferente. Cada representante estaba mucho más preocupado
por encontrarle solución a los problemas que
por destacar o hacer valer su propio status.
Como re­sultado, pudieron generar propuestas que satisfacían los deseos y expecta­tivas
de patrones y obreros, y acabaron en esta
forma también con los es­fuerzos que algunos obreros militantes estaban haciendo para
organizar sindicalmente a la refinería. Si bien
Psicología Organizacional 307
es cierto que es difícil identificar con exactitud la relación causa-efecto, no hay duda
de que el entrenamiento que algunos de los
representantes patronales habían recibido en
cómo constituir­se en miembros efectivos de
un grupo y la iniciativa de la empresa para
con­formar los grupos, contribuyeron sustancialmente a resolver el conflicto.
Un caso similar se puede encontrar en la
educación superior. Una de las grandes universidades sufrió un rompimiento en las
comunicaciones en­tre directivos, profesores y estudiantes como, resultado de la crisis
universi­taria de la década de los 60. Un grupo
de planeación decidió sostener una conferencia de tres días fuera de los predios universitarios con la participa­ción de miembros del
consejo superior, de estudiantes, profesores y
directi­vos. Un grupo de expertos en dinámica
de grupos se encargó de diseñar y dirigir la
conferencia. Se conformaron equipos pequeños para identificar problemas, de tal manera que cada grupo tuviera la oportunidad de
308 Universidad Maimónides
conocer a los miembros de otros grupos en
un ambiente mucho más informal. La ac­ción
tuvo dos resultados: a nivel formal, se generó
una lista de problemas prioritarios que más
tarde se incorporaría a una matriz de problemas prio­ritarios presentada en sesión plenaria; a nivel informal, se creó un ambiente
de mutua confianza entre los diversos grupos haciendo posible de esta ma­nera que las
discusiones se pudieran continuar cuando regresaran a la uni­versidad.
Este caso es un ejemplo de cómo se pueden
utilizar para la resolución de problemas, una
combinación de factores dinámicos como el
liderazgo y el desarrollo del grupo; factores
estructurales como los de dónde y cuándo
reunirse y con quién; y factores que tienen
que ver con la habilidad en los procesos de
grupo. En las sesiones siguientes veremos algunos ejemplos de cada una de estas áreas
dinámicas.
Psicología Organizacional 309
FACTORES ORGANIZACIONALES
Y DE LIDERAZGO
En­tre los diversos factores dinámicos que
influyen en la conducta del grupo se pueden
contar los que se derivan de los patrones de
liderazgo o de los estilos de líder de grupos o
los que surgen de la forma como el grupo esté
organiza­do o estructurado.
Todos estos factores se tienen en cuenta porque, por lo general, aparecen altamente interrelacionados. Existe gran cantidad de
lite­ratura e investigación que trata de explicar
la complejidad de estas relacio­nes, pero para
el propósito de este libro sólo identificaremos
una o dos de las áreas principales y sólo algunas de las conclusiones más interesantes, de
ca­da una de ellas.
El texto de Shaw (¡971) y el de Cartwright y Zander
(1968) contienen crítica investigativa bastante útil.
310 Universidad Maimónides
Tradiciones de grupo versus estilo del líder
Uno de los problemas más fascinantes en
una organización tiene que ver con el problema de si las normas y tradiciones del grupo
ya establecido tienen más impacto que la vo­
luntad del mismo líder. Una situación común
en una organización tiene que ver con el ascenso o traslado de un gerente a una región
geográfica diferente en donde debe desempeñar nuevas funciones, y en donde se requiere
que éste dirija un grupo que tiene ya su propia
historia, tradición y normas bajo las que siempre opera. ¿Qué debe hacer el gerente en una
situación de éstas, adaptarse a esas normas o
imponer las suyas?
En un clásico experimento llevado a cabo
por Merei (1949), se estudió la relación entre
las tradiciones del grupo y el poder del líder
con un ingenio­so diseño experimental y se
utilizaron niños de 4 a 11 años de edad. Merei observó primero a los niños para determinar quienes, entre ellos, se desta­caban como
Psicología Organizacional 311
líderes “naturales”. Para la observación, utilizó
como criterio el número relativo de veces en
que se daban o se seguían sus órdenes. Con
los niños que se caracterizaban como “seguidores” se conformaron grupos y se les permitió que jugaran juntos hasta que se formaron
tradiciones y hábitos duraderos (se necesitaron entre tres y seis reuniones de 30 a 45 minutos ca­da una).
Los niños que se caracterizaron como “líderes” fueron seleccionados por los profesores
del jardín infantil utilizando como criterios de
selección la edad, el hecho de que fueran más
dominantes, más agresivos, que tuvie­ran más
iniciativa y que hubiese más posibilidad de
que otros niños quisie­ran imitarlos.
Veintiséis de estos niños se distribuyeron
en doce grupos dife­rentes, en diferentes ocasiones y bajo diferentes condiciones, para observar así la relación entre líder y grupo. Los
resultados fueron los siguientes:
312 Universidad Maimónides
1. En casi todos los casos el grupo observó
al líder, imponiéndole sus tradi­ciones.
La iniciativa o los deseos del líder nunca se pudieron satisfacer y sólo tuvieron aceptación en la medida en que se
ajustaban a las tradiciones de grupo. El
que el líder fuese mayor en edad o más
dominante no importó mucho.
2. El líder aceptó las tradiciones del grupo
pero también se las arregló para influir
en ellas o para cambiarlas. Por una parte, un grupo particu­larmente fuerte asimiló completamente al líder haciéndolo
renunciar finalmente a su liderazgo. Por
otra, una niña entre los líderes dominó
completamente al grupo e inmediatamente rompió sus tradiciones, pe­ro este
grupo ya se había sometido a la influencia de otros tres líderes y por consiguiente sus tradiciones se habían ya debilitado.
Entre estos dos extremos se observaron
tres tipos de liderazgo característicos de
la mayoría de los estilos de liderazgo:
Psicología Organizacional 313
a. Los mandones. Estos líderes empezaron por darle órdenes a todo
el mundo, y sólo lograron que el
grupo los ignorara y en cierta forma empezara a hacerlos a un lado.
Cuando decidieron cambiar su con­
ducta para adaptarse a las tradiciones del grupo, descubrieron que no
era problema todavía dar órdenes
dentro de esas tradiciones. Es decir,
dominaban el grupo mandándoles
a hacer lo que hubiesen he­cho de
todas formas, apropiándose así del
liderazgo del grupo sin tener que
cambiar las tradiciones.
b. Los propietarios. Estos líderes se
hicieron sentir apropiándose de
todos los objetos que había en la
sala o ejerciendo dominio sobre
los otros niños en virtud de la propiedad que decían poseer, pero sin
poder cambiar en ningún momento los juegos o la forma como se
314 Universidad Maimónides
utilizaba cada objeto. Las tradiciones del grupo nunca cambiaron y
los líderes sencillamente se adaptaron a ellas. El grupo, por su parte
mantenía contentos a cada uno de
los mejores líderes permitiéndo­les
que tomaran posesión de los objetos y rindiéndoles pleitesía en forma por demás ritualista y ceremoniosa. Parecía, a simple vista que
el líder era el que mandaba pero
la realidad era que casi sin darse
cuenta había asimilado las tradiciones del grupo.
c. Los diplomáticos. Estos líderes
eran, en cierto sentido, los más
in­teresantes porque parecían, en
principio, aceptar las tradiciones
del grupo para poder cambiarlas.
Merei describe la secuencia en la
si­guiente forma: el líder trata de
acabar con las tradiciones del grupo y hacerlos que adopten otras:
Psicología Organizacional 315
fracasa y el grupo lo rechaza; el líder, entonces, acepta la tradiciones
y rápidamente las asimila; dentro
del marco de estas tradiciones asume el liderazgo y el grupo, un poco
contra su voluntad, le sigue sólo
porque considera que el líder hace
bien las cosas; más tarde, entonces,
el líder introduce algunos cam­bios
que debilitan la tradición: finalmente, introduce en el ritual del
grupo nuevos elementos y cambia
así las tradiciones.
A pesar de que el trabajo de Merei se llevó a
cabo con niños, ofrece un excelente prototipo
de los tipos de fuerzas que se pueden observar
en todos los grupos conformados por adultos. Ni el grupo ni el líder podrán nunca do­
minar completamente, pero la relación entre
un grupo estable que tiene sus propias normas
y tradiciones y un líder es muy compleja. La
mayoría de los gerentes saben por experiencia que se tienen que entender con las normas
316 Universidad Maimónides
del grupo en una forma o en otra, pero a menudo las expectativas que éstos traen consigo,
gracias a los programas de entrenamiento en
estilo de lideraz­go, tienen poco que ver con las
normas o con la experiencia de los grupos con
los cuales tienen que trabajar. En estos casos,
el nuevo rol que el gerente ha asimilado se tiene que hacer a un lado rápidamente, pues ni
el subordinado ni él mismo están dispuestos
a aceptarlo (Fleisnman, 1953). En efecto, ha
si­do precisamente la frecuencia con que este
fenómeno se presenta la que ha llevado a muchos consultores o gerentes de organización,
preocupados por cambiar una organización, a
pensar en términos de cambiar las normas del
grupo y no la conducta del líder.
Estructura del grupo
Si los miembros del grupo no tienen oportuni­
dad de reunirse, se hace importante considerar el efecto que tienen en el fun­cionamiento
del grupo, los factores estructurales tales como
Psicología Organizacional 317
los sistemas de comunicación del grupo. Por
ejemplo, se ha demostrado que la sensación
que tiene una persona de que está participando en algo está relacionada con la po­sición que
ocupa en un sistema de comunicaciones; que
el liderazgo del grupo bien puede surgir de una
posición central en ese sistema; que un sistema cen­tralizado de comunicaciones puede ser
particularmente efectivo para la implementación de una tarea pero relativamente inflexible
para plantear nuevas soluciones si la situación
cambia; y que la información se pierde o se
distor­siona rápidamente a medida que pasa de
una persona a otra (Leavitt, 1951).
Otros problemas estructurales de la organización que se deben conside­rar en la conformación y rendimiento del grupo están relacionados con fenó­menos organizacionales de
carácter más general que se discuten en los Ca­
pítulos 10 y 11. Por ejemplo, por lo general los
miembros de una organización pertenecen a
varios grupos o unidades dentro de la organización. La localización física de los diferentes
318 Universidad Maimónides
grupos, que estimula o impide la interacción,
la naturaleza de la tarea que el grupo debe realizar, la medida en que el gru­po es temporal o
permanente, los tipos de sanciones que el líder
puede impo­ner, el tiempo que el grupo lleva
conformado y la medida en que los roles estén
formalmente estructurados influyen todos en
la conformación y rendimiento del grupo.
Un ejemplo sacado de un estudio sobre
grupos R & D puede servir para aclarar esta
complejidad (Allen, 1977). Los equipos R. &
D se pueden orga­nizar (a) “funcionalmente”—juntando gente que tiene una experiencia
téc­nica común en un mismo lugar geográfico,
bajo un mismo jefe que controla incentivos
tan importantes como lo es la promoción profesoral, o (b) en base a “proyectos”—juntando
gente con distinta experiencia técnica, en un
mismo lugar geográfico y bajo un mismo líder
de proyecto con una tarea específica asignada,
como por ejemplo, el diseño de un sistema
de monitoría para un cohete. En el primer
caso, al proyecto y al lugar geográfico se les ve
Psicología Organizacional 319
como temporales mientras que en el segundo, el proyecto parece ser más perma­nente,
parece tener más identidad geográfica (y por
consiguiente, se auspicia la conformación de
grupo) y mayor potencial, pues el director del
proyecto puede estar en una posición de control más ventajosa.
Allen trató de determinar cuál forma de organización podría ser más efectiva en virtud de
los logros técnicos del grupo, y descubrió que
todo de­pendía de la naturaleza de la tarea y de
la tecnología (un factor ambiental externo). En
una tecnología en constante cambio, la forma
funcional de or­ganización era más efectiva porque le permitía a los ingenieros mantenerse en
más contacto con su propia área de tecnología.
Por otro lado, el proyecto pudo ser más efectivo
con relación a tareas administrativas tales como
el tener en cuenta costos y fechas límite, porque
la tecnología de esas tareas administrativas no
cambia muy rápidamente y la forma de proyecto permite mucho más control inmediato de los
factores más importantes.
320 Universidad Maimónides
Allen llegó a la conclusión, con todos los
resultados que obtuvo, de que la forma funcional de la organización en general produce
mejores resultados cuando se trata de proyectos a largo plazo o proyectos que se dan dentro de una tecnología sumamente cambiante,
mientras que la modalidad de pro­yecto puede
ser la más útil cuando se trata de trabajos a
corto plazo o que no requieren una tecnología tan cambiante.
En ambos casos, el ingeniero pertenece
simultáneamente al grupo funcional y a un
equipo encargado de un proyecto (lo que se
ha llamado una “matriz” de organización),
pero la efec­tividad relativa de cada tipo de
grupo depende de la localización geográfica,
del estímulo de interacción y del grado de
poder que se le dé al gerente de proyecto o
al gerente funcional, esencialmente a las características estruc­turales de cómo se deben
organizar los grupos.
Psicología Organizacional 321
DESARROLLO DE GRUPO
Y ENTRENAMIENTO
Probable­mente el factor dinámico más importante que influye en la integración de ­las necesidades individuales y organizacionales está
dado por la medida en que el líder y los miembros del grupo desarrollen la sensibilidad y habilidad necesarias para manejar los procesos de
grupo. Por ejemplo, el líder y los miembros del
grupo necesitan darse cuenta de lo difícil que es
escuchar a otra persona y tratar de entenderla;
que la falta de respeto y de confianza pueden
surgir cuando no se escucha a los demás; que
los miembros del grupo tienen la tendencia a
preocuparse por las necesidades individuales de
iden­tidad, seguridad, atención y status, y a no
prestarle atención a las necesi­dades que otros
puedan tener; que la preocupación por las necesidades emocionales que se presentan cuando el grupo está recién conformado difi­culta
la realización constructiva de una tarea; que la
tarea del grupo y los factores que contribuyen a
la cohesión del grupo se tienen que equilibrar
322 Universidad Maimónides
para que se puedan obtener resultados óptimos
en la realización de la tarea; y que los diversos
estilos de toma de decisiones que se utilizan, tales como el voto o el consenso, propician soluciones más o menos efectivas. Estos y muchos
otros tipos de problemas son típicos de cualquier grupo, pero por lo general el líder y los
miembros del grupo ni reconocen el problema
ni saben que éste se puede resolver a través de
entrenamiento especial.
A pesar de que los esfuerzos que se han hecho para desarrollar habili­dad y sensibilidad
de grupo tuvieron su origen en el movimiento de relacio­nes humanas de las décadas de
1920 y 1930, este tipo de entrenamiento sólo
se pudo ofrecer después de que Lewin y sus
colegas desarrollaron lo que se conoce hoy con
el nombre de métodos de entrenamiento “vivenciales” (Bradford y otros, 1964; Schein &
Bennis, 1965). Los sistemas de entrenamiento
más tradicionales habían hecho siempre énfasis en el sistema de conferen­cias, lecturas, demostraciones y “práctica” por medio de juego
Psicología Organizacional 323
de papeles u otras estrategias parecidas. Los
métodos vivenciales que surgieron de los talleres diseñados por los National Training
Laboratories en Bethel, Maine, hacían más
énfasis en el aprendizaje basado en experiencias más inmediatas. Es importante entender
los supuestos y valores sobre los que está basado este método, precisamente porque siempre
ha sido materia de gran contro­versia y porque
siempre han jugado un papel muy importante
en el desarro­llo de la psicología de grupo.
Los métodos vivenciales de entrenamiento
asumen que: 1. La gente puede aprender mejor a partir
de un análisis de sus experien­cias psicológicas más inmediatas.
2. Los factores más importantes de donde surge este aprendizaje son los sentimientos, las relaciones y las observaciones que hacen las personas con quienes
tenemos que interactuar, a pesar de que
324 Universidad Maimónides
la gente, por dis­tintas razones, tiende
sistemáticamente a no verbalizarlas.
3. Un taller de entrenamiento diseñado
adecuadamente puede superar las dificultades que tiene la gente para compartir sus sentimientos, sus reacciones
y sus observaciones, y puede por consiguiente también per­mitir que el participante aprenda algo a un nivel potencial
más inmediato.
4. Las fuerzas que se tienen que superar
son esencialmente actitudes, culturalmente adoptadas, sobre lo que una persona le puede decir a otra, sobre cómo
la gente aprende (por ejemplo “uno no
debiera deliberadamente criticar a otra
persona”, y “la forma como uno aprende
es escuchando a un experto o leyendo lo
que el escribe”).
El método vivencial cuestiona y tiene éxito
en cambiar algunas de es­tas actitudes, hacien-
Psicología Organizacional 325
do posible que el participante pueda observar
tanto sus propias reacciones y sentimientos
con relación a eventos de grupo común­mente
observados y compartidos, como los de otras
personas.
Diversos tipos de estrategias de entrenamiento se utilizan para facilitar este tipo de
aprendizaje. Estas estrategias van desde un
juego de roles, segui­do de un análisis de la forma como una persona desempeña un determinado papel, hasta grupos de sensibilización no
muy estructurados en los que cada miembro
participa, desde el principio, en el proceso de
conformación del grupo, y lo analiza a medida que participa en él. En este proceso cada
parti­cipante aprende a observar y a desarrollar
otras actividades de intervención grupal.
Después de lograr cierta sensibilidad y habilidad durante el taller, el participante a menudo descubre que en sus grupos de trabajo
se presentan situaciones análogas y que por
tanto puede intervenir constructivamente pa­
326 Universidad Maimónides
ra mejorar el funcionamiento del grupo. Aún
cosas tan simples como puede ser el hecho
de darle al grupo tiempo suficiente para que
cada persona em­piece a conocer a las otras y
se asegure una posición en el grupo (algo que
posiblemente no toma más de una o dos horas
de conversación informal y tranquila) puede
lograr que el grupo trabaje eficientemente en
la resolución de un problema apremiante.
Es precisamente este tipo de experiencia
perso­nal la que une el programa de entrenamiento, en el caso de la refinería, fue capaz de
generar e hizo posible que los representantes
patronales pudiesen crear un clima más apropiado para la solución de los problemas que
enfrentaba el nuevo comité obrero patronal.
Una pregunta que siempre surge cuando
se habla de entrenamiento vi­vencial tiene que
ver con el contenido de lo que se aprende. Por
ejemplo, ¿en qué medida esta forma de entrenamiento trata de enseñar métodos democrá­
ticos de liderazgo? ¿En qué medida le resta
Psicología Organizacional 327
importancia a las prerrogativas tradicionales
que tiene un cargo investido de autoridad para
lograr finalmen­te mayor “igualdad de poder”?
Si esto fuera así, ¿no sería algo contraprodu­
cente en muchos medios organizacionales en
donde la autoridad se tiene que mantener y
debe continuar altamente centralizada?
Las respuestas a estas preguntas son muy
complejas. Los valores que se comunican a
través de un entrenamiento vivencial son: (1)
un mayor com­promiso con un espíritu investigativo y con una acción de diagnóstico de
situaciones interpersonales y organizacionales
(dos cosas que son, esencial­mente, valores de
carácter científico); (2) un compromiso con el
valor que tiene procurar comunicación abierta
y sincera cada vez que sea posible; y (3) un
compromiso de estudiar e influir en los procesos de grupo —cómo funcio­na— y no sólo en
el contenido de lo que se está haciendo.
En términos del espíritu investigativo, uno
de los resultados más impor­tantes del entre-
328 Universidad Maimónides
namiento bien puede ser que el participante
considere que a veces al grupo se le tiene que
manejar autocráticamente para poder alcanzar
sus objetivos. Si a esta conclusión se llega, basado en un cuidadoso estudio de todos los factores, la conclusión es completamente válida y
consistente con la filosofía del entrenamiento vivencial. El compromiso con la acción de
compartir abiertamente sentimientos y reacciones implica inevitablemente que cierta democratización se ha dado. El ejercicio efectivo de la autoridad formal implica a veces que
la comunicación se tenga que limitar a dar
sólo in­formación relacionada con la tarea y a
que se excluyan sistemáticamente los aspectos afectivos, para asegurar que así se entienda en la realización de la tarea. Cuando se le
enseña a la gente el valor que tiene ser más
abierto y sincero, en cierta forma se le quita
importancia a la autoridad formal investida
en una persona o en un cargo.
El que este desconocimiento de la autoridad formal sea deseable o no, depende del
Psicología Organizacional 329
tipo de información que no se comunica en
él proceso de grupo. Una de las cosas claves
que se aprende en el estudio de la dinámica
de gru­pos es que el proceso que los grupos
utilizan para trabajar los patrones de comunicación, los métodos de toma de decisiones,
las técnicas de resolución de problemas, las
actividades diseñadas para crear normas, los
sentimientos y percepciones interpersonales,
los gustos y disgustos, etc. no siempre son
pertinentes para la realización efectiva de una
tarea. Si uno distingue cuida­dosamente los
procesos del área de los procesos interpersonales a menudo se puede observar que cuando
se le oculta información a un grupo que está
tra­tando de resolver un problema (procesos de
tarea) la acción es sumamen­te destructiva y se
les debe pedir a los miembros del grupo, que
a este nivel, adopten una actitud mucho más
abierta. Por otra parte, no saber quién se gusta
a quién en el grupo (procesos interpersonales)
puede que no tenga mu­cha importancia para
la realización de la tarea y lo mejor, dentro de
ese con­texto organizacional, es no tratar de
330 Universidad Maimónides
descubrirlo. El consultor o el líder que esté
observando los eventos de proceso que se dan
en el grupo debe dar siem­pre juicios de diagnóstico cuidadosamente pensados especialmente cuando se trata de los tipos de tareas o
de procesos interpersonales que más tengan
que ver con los objetivos del grupo y tratar de
resaltar sólo la información más pertinente
(Schein, 1969, 1978).
Una de las razones por las que muchas
organizaciones han dejado de utilizar el entrenamiento de sensibilidad extensivamente,
como un instru­mento de desarrollo es que los
consultores o las personas encargadas del en­
trenamiento a menudo tenían dificultad para
diferenciar entre los procesos de tarea, como
por ejemplo, enseñarle a la gente a resolver
problemas de grupo más efectivamente —y
los procesos interpersonales— enseñarle a la
gente a explorar lo que cada persona sentía
por sí misma y por otros a un nivel más profundo. Se ha comprobado que la exploración
de los procesos in­terpersonales es de gran
Psicología Organizacional 331
utilidad para procurar el crecimiento personal del participante (exploración que conduce a la proliferación de diversos tipos de “encuentros de grupo”), pero no tan importante
cuando se trata de mejorar la habilidad del
participante para manejar un grupo de trabajo
o para entrar a conformarlo. El resultado ha
sido que los métodos vivenciales, tal y como
los acabamos de describir, se han utilizado en
contextos mucho más diferen­ciados que van
desde “laboratorios de crecimiento personal”,
altamente orientados hacia la persona, a actividades de conformación de equipos orien­
tados hacia la organización (Dyer, 1977). A
pesar de que la filosofía del en­trenamiento
en sensibilidad es la misma, su enfoque y los
métodos que se utilizan varían dramáticamente en la medida en que el entrenamiento
haga énfasis en los procesos de tarea o en los
procesos interpersonales.
La conclusión general que se puede sacar
es que uno debe ser lo sufi­cientemente consciente de los factores organizacionales y de los
332 Universidad Maimónides
objetivos de grupo más importantes para poder determinar cuándo es más apropiado ser
más abierto y sincero y determinar también
con relación a que debemos ac­tuar así. La paradoja es que este tipo de sensibilidad y toma
de conciencia, la habilidad para diagnosticar
lo que sucede en el grupo, sólo se puede lograr
en programas de entrenamiento que estimulen
el espíritu investigativo, au­menten la sensibilidad hacia los procesos de grupo y enseñen el
valor que tie­ne explorar abiertamente las percepciones y sentimientos durante el período
de entrenamiento.
En resumen, en la medida en que el gerente
de empresa conoce más a los grupos y la forma
como funcionan, aprende más también cómo
procu­rar oportunidades de entrenamiento
dentro del contexto de trabajo de la mis­ma organización, programando más reuniones fuera
del lugar de trabajo, más períodos de análisis
de procesos al final de cada reunión, invitando con­sultores orientados por los procesos de
grupo y cosas por el estilo. Lo que ha­ce que es-
Psicología Organizacional 333
tas actividades tengan éxito es el énfasis que se
hace en los procesos de tarea —la recolección
de la información, la resolución de problemas
y las funciones relacionadas con la toma de
decisiones— y el hecho de que no se traten los
problemas interpersonales a menos que haya
pruebas de que esos problemas puedan afectar
la realización eficiente de la tarea.
CUANDO NO SE DEBEN USAR
LOS GRUPOS
A pesar de que los grupos tienden a ser un
fenómeno humano universal, no deja de ser de
suma importancia determinar cómo y cuándo
se deben utilizar, particularmente en el sentido
formal de determinar si se le debe dar una ta­rea
o un problema a un grupo y cuándo no. Se han
estudiado tres conjuntos de fenómenos relacionados directamente con este problema: (1) la
efectivi­dad del grupo versus el individuo para
resolver problemas; (2) la disposición del grupo
versus el individuo para correr con un riesgo; y
334 Universidad Maimónides
(3) el problema de lo que se ha venido a llamar
“opinión de grupo”, o sea la tendencia del gru­
po a llegar a lo que puede ser un falso consenso,
haciendo a un lado las opi­niones válidas de algunas personas.
La habilidad del grupo versus
el individuo para resolver problemas
Una buena parte de la investigación se ha
dedicado a estudiar el proble­ma de cuál es el
instrumento más efectivo para resolver problemas, si el gru­po o el individuo cuyo trabajo se
puede juntar con el de otras personas. Has­ta el
momento no se ha llegado a ninguna respuesta definitiva pero sí se han identificado algunas
variables importantes. Por ejemplo, siempre se
ha creí­do que un grupo puede ser más efectivo
que un individuo debido al estímulo que cada
miembro del grupo le da a otro. Esto sólo es
cierto si en el grupo existe un clima en el que
no se evalúa una estructura de toma de decisiones apropiada a la tarea, tiempo suficiente
Psicología Organizacional 335
para explorar una idea interesante y si la tarea
es tal que requiera la recolección de bastante
información o la evaluación compleja de las
consecuencias que pueden traer varias alterna­
tivas (Taylor, Berry & Biock, 1958).
Los errores de juicio tienen más posibilidad de que se detecten antes de que la acción
se implemente, cuando se trata de la acción
de un grupo más que cuando, se deja que sea
el individuo el que piense en las alternativas
de resolución de un problema. Por lo general,
el grupo puede ser más útil que el individuo
cuando el problema tiene muchas facetas y
cuando cada uno de los miembros del grupo
tiene habilidades o información diferente o
comple­mentaria que se pueda utilizar en el
proceso de resolución del problema.
Por ejemplo, muchos de los problemas que
un gerente tiene que confrontar los resuelve
más efectivamente un grupo porque para hacerlo este debe consi­derar el aspecto humano,
financiero, técnico, y las condiciones de pro-
336 Universidad Maimónides
ducción y mercadeo. No es por casualidad que
a medida que el comercio se ha hecho más
complejo más se utilizan ahora las técnicas
grupales de resolución de problemas, aún en
los casos en que el gerente de empresa no favorezca la conformación de grupos o no los
tolere mucho.
Uno de los criterios más importantes para
decidir si se utiliza o no a un grupo para tomar una decisión implica determinar cómo y
por qué se va a implementar. Cuando la gente
tiene la oportunidad de participar en la toma
de decisiones, existe más probabilidad de que se
comprometa con su implementación que cuando alguien les impone la decisión. Por consiguiente, si lo que se necesita es implementación
efectiva, es importante asegurar la participación,
en la toma de decisiones, de los que la van a implementar, así sólo sea pidiéndoles su opinión
sobre la decisión que se propone.
Si se decide que se va a utilizar un grupo para
realizar una tarea, el lí­der tiene que recono-
Psicología Organizacional 337
cer y entender algunos de los muchos factores
de afilia­ción, de ambientación y de dinámica
que operan dentro de ese grupo. Si se espera
que el grupo funcione efectivamente se debe
propiciar un clima de mutua confianza entre
sus miembros para que puedan así compartir
infor­mación y criticar honradamente las ideas
que se propongan. El líder debe asegurarse de
que todo el mundo tenga claridad sobre las tareas y objetivos del grupo y de que se haya logrado consenso suficiente para enrolarse, en lo
po­sible, en una misma dirección. Si el líder no
está dispuesto a dedicar el tiem­po y la energía
necesarias para ayudarle al grupo a funcionar,
no debiera entonces utilizarlo.
La disposición del grupo versus
el individuo para correr un riesgo
En la concepción popular de grupo se incluyen dos proposiciones gene­rales: (1) Las
decisiones importantes debe siempre tomarlas el individuo y no el grupo, porque estos
338 Universidad Maimónides
últimos tienden a ser muy conservadores e
incapa­ces de actuar sin “temores”; (2) al grupo
nunca se le debe permitir que to­me una decisión porque entonces a nadie se le puede responsabilizar de nada. En un análisis bastante
perceptivo, Reitz (1977) anota que estas dos
propo­siciones son en realidad contradictorias
pero que nadie había notado o había tratado
de resolver el problema hasta que aparecieron
los estudios de Stoner y Marquis en MIT, en
la década de 1960. Estos estudios condujeron a una serie de investigaciones conocidas
hoy con el nombre de fenómeno de “cam­bio
riesgoso” (Stoner, 1968; Marquis, 1962; Helmreich, Bakeman & Scherwitz, 1973; Davis,
Laughiin & Komorita, 1976).
La esencia del fenómeno radica en el descubrimiento de que los grupos que funcionan
en forma colectiva tienen la tendencia a tomar
alternativas de decisión que pueden representar
un nesgo más serio que el que se pudiera proveer si se calculara el riesgo promedio con que
correría cada uno de los miembros. Por ejemplo,
Psicología Organizacional 339
si un equipo de fútbol americano tiene que decidir entre arriesgar una jugada final, que pueda
representar la diferencia entre triunfar o terminar en empate, primero que todo se le tendrá
que pedir a ca­da jugador individualmente, y
luego a cada uno, como miembro del grupo, que
después de discutir todas las alternativas, decidan cuáles son las posibilidades de salir airosos
antes de efectuar la jugada. En los experimentos de este tipo que se han llevado a cabo, se ha
demostrado consistentemente que, en promedio, cada jugador individualmente optaría por
hacer la jugada del triunfo si las posibilidades
de ganar estuviesen en relación de 7 a 10. Por
otra parte, el grupo como grupo puede decidir,
después de discutir las alternati­vas, seguir el
mismo curso de acción si las posibilidades de
éxito estuviesen en relación de 4 a 10, decidiéndose así por una alternativa altamente riesgo­sa.
Este experimento se repitió con diferentes tipos de decisión obteniendo esencialmente los
mismos resultados, pero hasta el momento no
se ha podi­do articular una teoría más o menos
aceptable de por qué el fenómeno se da.
340 Universidad Maimónides
Una posibilidad es la hipótesis de la difusión de responsabilidad que di­ce que si no hay
quién individualmente asuma la responsabilidad, la gente no tiene inconveniente en correr
los riesgos. Otra teoría es que el líder tiene más
posibilidad de correr con los riesgos y puede
influir más en la discusión de grupo que las
personas que no se caracterizan como líderes.
Ninguna de estas teorías ha contado con respaldo consistente. Hasta ahora, la explica­ción
más satisfactoria es la que se podría llamar la
hipótesis del “amplifica­dor cultural”.
Si correr con un riesgo es un valor cultural,
los argumentos en favor de este valor tienen
más posibilidad de prevalecer en una discusión que oír los argumentos de carácter más
conservador. Como muchos de los problemas
de decisión que se estudiaron primero, eran
de tal naturaleza que correr con un riesgo en
nuestra cultura tendría un valor positivo, el
grupo tenía la tendencia a asumir un mayor
riesgo. Sin embargo, se ha observado que en
algunos tipos de problemas, como por ejem-
Psicología Organizacional 341
plo, el caso de un jurado que debe deliberar
sobre la inocencia o culpabilidad de un acusado, el gru­po actúa en forma más conservadora que el mismo individuo. Marquis y Reitz
(1969) hicieron experimentos con una serie de
problemas en los que los valores culturales requerirían que se tomaran decisiones más conservadores y descubrieron que, en realidad, los
grupos actúan en forma más con­servadora que
cada miembro del grupo como individuo.
La conclusión importante que se puede sacar de toda esta investigación que se ha hecho,
es que el gerente que conforma un grupo para
que llegue a un consenso debe ser consciente de la tendencia que tienen los grupos a ser
“amplificadores culturales” y debe cuidarse de
no sesgar el proceso de decisión utilizando el
grupo sólo cuando quiere que se tome una determinada decisión.
He observado los resultados del fenómeno
de “amplificación cul­tural” en grupos patronales que requieren la utilización de informa-
342 Universidad Maimónides
ción parcial, por ejemplo, la planeación a largo
plazo, la introducción de nuevos pro­ductos al
mercado, las políticas complejas de personal o
la diversificación de las decisiones que se tomen. Entre más nebulosos sean los criterios y
la in­formación que se requiere para llegar a una
decisión bien definida, mayor será el riesgo de
que el grupo pueda actuar en la dirección de
los valores cul­turales y superar la que pueda
ser una decisión racional, desde el punto de
vista de una organización.
Opinión de grupo
La tendencia de los grupos a buscar unanimidad se ha observado en gru­pos de la vida
real, como por ejemplo en los movimientos
políticos y religio­sos (Schein, Schneier, &
Barker, 1961) y en los experimentos de laboratorio sobre dinámica de grupos (Schachter,
1951). A los miembros que tienen puntos de
vista diferentes se les presiona para que “compartan” la opinión de la mayoría, creando así
Psicología Organizacional 343
la posibilidad de que la decisión del grupo
no re­fleje un análisis adecuado sino más bien
la opinión dominante, cualquiera que sea.
Janis (1972) condujo una serie de investigaciones de tipo histórico sobre este fenómeno
llamado “opinión de grupo”, y descubrió que
la mayo­ría de las decisiones de tipo político
se toman sobre la base de un procesa­miento
incompleto de información pertinente y de la
supresión activa de opiniones contrarias y minoristas con consecuencias desastrosas. Janis
iden­tificó específicamente la decisión tomada
en 1950 de enviar al general McArthur al río
Yaiu en Corea, ignorando la información que
se tenía ya de que los chinos entrarían, como
consecuencia, en el conflicto. La decisión que
se tomó en 1941, de no prepararse adecuadamente para resistir un posible ataque a Pearl
Harbor, a pesar de que había indicios de que
un ataque de esa naturaleza podría darse fácilmente, y la decisión que se tomó en 1962
de invadir a Cuba y a Bahía Cochinos a pesar
de que se sabía que Castro podría fácilmente
repeler el ataque. En cada uno de estos casos
344 Universidad Maimónides
se encontraron prue­bas de que un grupo de
consejeros llegaron a una opinión unánime
y que du­rante varias reuniones las opiniones
contrarias se ignoraron, se sancionaron sistemáticamente o sencillamente no se dejaron
aflorar, evitando así que la persona que debía
tomar la decisión final no contara con toda la
información y no viese todas las opciones.
Janis identifica los síntomas de la “opinión
de grupo” en la siguiente forma ( Janis y Mann,
1977): (1) El grupo comparte una ilusión de
invulnerabilidad; (2) el grupo se dedica a una
racionalización colectiva para hacer a un lado
la información que no parezca tener mucho
sentido; (3) el grupo llega a creer en el valor
moral inherente de lo que quiere hacer; (4) el
grupo crea estereotipos con relación a otros
grupos o a los de los que disienten, ac­ción que
los protege de un análisis adecuado; (5) el grupo presiona directa­mente a los que disienten
para tratar de callarlos; (6) cada miembro del
grupo empieza a cuestionar su propia opinión
en virtud quizás de la duda que les producen
Psicología Organizacional 345
las alternativas que se están proponiendo; (7) el
grupo em­pieza a creer que ha alcanzado unanimidad porque ya no hay nadie que di­sienta
o porque consideran que el que “calla otorga”;
(8) algunos miembros del grupo empiezan a
jugar el papel de “vigilantes de opinión”, personas que “protegen” al líder contra los puntos
de vista contrarios, haciendo que los que disienten no expresen sus opiniones.
Este tipo de condiciones no son desde luego
universales para todos los grupos pero pueden
surgir si se dan ciertas condiciones. Específicamente, un grupo puede ser muy vulnerable
a la “opinión de grupo” si es bastante uni­do,
si no se deja influir por las opiniones de otros
grupos, si no cuenta con pro­cedimientos metódicos para buscar información y alternativas de solución pertinentes, si no cuenta con
procedimientos sistemáticos para evaluar las
alternativas, si tiene líderes fuertes que se las
arreglan para no tener perso­nas que disientan
y si tiene urgente necesidad y se desespera por
encontrar una solución mejor que las propues-
346 Universidad Maimónides
tas. El mayor peligro de esta situación es que
el grupo esté convencido de que conoce todas
las alternativas, sin dar­se cuenta que los “vigilantes” sencillamente se dedican a evitar que se
den opiniones contrarias.
Si un líder o un gerente quiere evitar que
estas cosas sucedan, es abso­lutamente necesario crear las condiciones que permitan la expresión de opi­niones distintas, y que permitan
también que se busquen y se critiquen otras
alternativas y se comprueben todos los supuestos. Esta última es una de las funciones más
importantes del grupo, especialmente cuando
la gente empie­za a callar y aparentemente el
grupo ha llegado a un acuerdo. El líder o el
consultor debe en este momento, preguntarle al grupo si el silencio se puede interpretar
como consenso y debe explorar activamente
alternativas y obje­ciones antes de asumir que
se ha llegado a un acuerdo. Este procedimiento toma desde luego mucho tiempo, pero es
indispensable cuando la decisión que se va a
tomar es muy importante.
Psicología Organizacional 347
Si el líder no está preparado para escuchar
opiniones contrarias, no de­biera entonces permitir que el grupo participe en la toma de decisiones. Es muy fácil que el grupo se convierta en
un instrumento por medio del cual sus miembros sólo confirman lo que creen que el líder
quiere, creando así la ilusión de una decisión
bien pensada cuando en realidad no es así. Esto
implica también que es esencial que al gerente
se le dé entrenamiento en cómo conducir una
reunión, de tal manera que se puedan detectar
tos sínto­mas de la “opinión de grupo” y pueda
también contrarrestarlos si se pre­sentan.
RESUMEN
En este capítulo hemos hecho una revisión
de las diversas concepciones de grupo psicológico que existen. Hemos descrito los tipos de
grupos formales e informales más comunes
en una organización, hemos analizado las fun­
ciones psicológicas formales del individuo y de
la organización que un grupo cumple, y hemos
348 Universidad Maimónides
discutido algunos de los factores que favorecen
situaciones en las que un grupo puede desempeñar los dos tipos de funciones, actuando así
como fuerzas integradoras en la organización. Los grupos no son la solución universal
para todos los tipos de proble­mas. No se debieran utilizar si el problema específicamente no requiere que se comparta información
o que se evalúen alternativas o si se tiene que
evitar la amplificación cultural o si el ambiente
del grupo corre el riesgo de pro­piciar “opinión
de grupo”. Más importante aún, los grupos no
se debieran usar si sus miembros o el líder no
quieren gastar tiempo para ayudarle al grupo a
convertirse en una unidad efectiva de trabajo.
La utilización efectiva de los grupos requiere
que tanto el líder como los miembros del grupo
reciban entrenamiento en dinámica de grupos.
Este tipo de entrenamiento es, por lo general,
más efectivo si se utilizan métodos vivenciales y
si se le da atención a los procesos de grupo, y en
especial, al proceso de resolución de problemas.