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Gregorio Gómez Soriano
Director de Asistencia Sanitaria de Zona
1. La incentivación en la AVS.
2. La incentivación como mecanismo de diferenciación
retributiva.
3. La incentivación como mecanismo de evaluación.
4. La incentivación como mecanismo de alineamiento.
5. La incentivación como herramienta de gestión.
6. La incentivación y la mejora de resultados.
7. Algunos problemas...o no.
8. Próximos desarrollos.
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1. La incentivación en la AVS.
2. La incentivación como mecanismo de diferenciación
retributiva.
3. La incentivación como mecanismo de evaluación.
4. La incentivación como mecanismo de alineamiento.
5. La incentivación como herramienta de gestión.
6. La incentivación y la mejora de resultados.
7. Algunos problemas...o no.
8. Próximos desarrollos.
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La incentivación en la AVS
En esencia es un sistema de dirección por
objetivos mediante la evaluación de la
performance, que alcanza a toda la organización y
que integra cuatro de los principales desarrollos
estratégicos de la Agencia Valenciana de Salud.
Plan
Estratégico
Acuerdos de
Gestión
Diferenciación
retributiva
Carrera
Profesional
La incentivación en la AVS
24 Departamentos de Salud
Los Acuerdos de
Gestión son el
instrumento para
el despliegue del
Plan Estratégico
5 Hospitales HACLE
3 Servicios de Emergencias
Centro de Transfusiones de la C.V.
D1
UF1
...
UF2
D2
...
UFn
D3
UF1
UF2 ... UFn
Dn
UF1
UF2
...
UFn
...
5
1. La incentivación en la AVS.
2. La incentivación como mecanismo de diferenciación
retributiva.
3. La incentivación como mecanismo de evaluación.
4. La incentivación como mecanismo de alineamiento.
5. La incentivación como herramienta de gestión.
6. La incentivación y la mejora de resultados.
7. Algunos problemas...o no.
8. Próximos desarrollos.
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Distribución del pago de productividad variable
D
P'i 
100
GRUPO A
60 pij  40U j

100
100
jpi U j
90
P'i
Pi  100
MaxP'i 
80
70
60
50
40
30
Un 2% del personal de la
AVS con derecho a
cobro, no ha recibido
Productividad Variable.
100
GRUPO B
20
10
0
1
2
3
GRUPO C
100
4
5
6
7
8
9
10
GRUPO D
100
11
12
90
90
90
80
80
80
80
70
70
70
70
60
60
60
60
50
50
50
50
40
40
40
40
30
30
30
30
20
20
20
20
10
10
10
0
0
0
20
15
93
81
75
74
95
18
19
8
41
14
16
44
92
46
87
17
43
71
62
98
80
85
37
35
55
20
15 93
81 75
74 95
18
19
8
41
14
16
44
92
46
87
17
43
71
62
98
80
85
37
35
14
15
16
17
GRUPO E
100
90
55
13
10
0
55
20
15
93
81
75
74
95
18
19
8
41
14
16
44
92
46
87
17 43
71 62
7
98 80
85
37
35
55
20
15
93
81
75
74
95
18
19
8
41
14
16
44
92
46
87
17
43
71
62
98
80
85
37
35
18
19
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1. La incentivación en la AVS.
2. La incentivación como mecanismo de diferenciación
retributiva.
3. La incentivación como mecanismo de evaluación.
4. La incentivación como mecanismo de alineamiento.
5. La incentivación como herramienta de gestión.
6. La incentivación y la mejora de resultados.
7. Algunos problemas...o no.
8. Próximos desarrollos.
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La incentivación como mecanismo de evaluación.
La puntuación obtenida por el
trabajador contabiliza para la
evaluación de la actividad
asistencial, que es uno de los
ítems a valorar para la
carrera profesional.


La necesidad de cumplir con
los compromisos retributivos
nos obliga a ser rigurosos con
los plazos de evaluación.
La asociación de evaluación e
incentivación económica es
mucho más potente que cada
una de ellas por separado.
G0
G1
G2
G3
G4
5
5
6
6
70
65
60
55
Permanencia en grado anterior
50
45
48
42
Valor año cumplimiento objetivos
10
9
8
7
5
5
4
4
20
20
12
13
Formación
10
10
5
5
Docencia e investigación
10
10
15
20
Compromiso con la organización
10
15
20
20
100
100
100
100
Años en nivel anterior
Actividad asistencial
Valor año sin cumplimiento objetivos
Media 3 mejores años
TOTAL
1. La incentivación en la AVS.
2. La incentivación como mecanismo de diferenciación
retributiva.
3. La incentivación como mecanismo de evaluación.
4. La incentivación como mecanismo de alineamiento.
5. La incentivación como herramienta de gestión.
6. La incentivación y la mejora de resultados.
7. Algunos problemas...o no.
8. Próximos desarrollos.
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La aportación del enfoque estratégico
Hacer
bien las
cosas
CALIDAD
Enfoque
centrado
sobre la
actividad y los
procesos
Hacer lo
Hacer
adecuado
bien las
cosas
adecuadas
ALINEAMIENTO
Enfoque
centrado en la
estrategia
11
Descentralizacion y equidad
Determinación de Metas: favoreciendo la equidad
Convergencia de objetivos tras ciclos sucesivos:
MODELO TEÓRICO
Indicador:
Índice ajustado de ambulatorización quirúrgica
55,0%
Benchmark
50,0%
Año 3
45,0%
Año 2
40,0%
35,0%
Año 1
30,0%
25,0%
Situación
de partida
20,0%
Año 0
15,0%
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
P
Q
R
S
T
13
Determinación de Metas: favoreciendo la equidad
43,7
34,2
40,1
Convergencia de objetivos tras ciclos sucesivos:
RESULTADOS
Rdo 2005
Rdo 2006
Referencia
Benchmark
Meta 2007
50,0%
45,0%
40,0%
35,0%
30,0%
Indicador:
Índice ajustado de
Ambulatorización quirúrgica
25,0%
20,0%
5 13 17 20
14
4 14 19 12 15 7 10 22 21 18
8 16
2
3
1
6
1. La incentivación en la AVS.
2. La incentivación como mecanismo de diferenciación
retributiva.
3. La incentivación como mecanismo de evaluación.
4. La incentivación como mecanismo de alineamiento.
5. La incentivación como herramienta de gestión.
6. La incentivación y la mejora de resultados.
7. Algunos problemas...o no.
8. Próximos desarrollos.
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AGENTES DE INTERÉS
RESULTADOS
El mapa estratégico de la AVS
1
PROCESOS INTERNOS
Prestar atención sanitaria que
responda a las expectativas de la
población
2
D
Mejorar los resultados en salud
Generar confianza y seguridad
en el sistema
E
el sistema
Promover la Salud
H
Implicar a los
profesionales en
los objetivos de
salud
Participar en la
vigilancia
14
epidemiológica
Garantizar la prestación de
servicios en el momento y lugar
adecuados...
O
9
Consolidar estándares clínicos
7
Procesos resolutivos
10
Gestionar los riesgos clínicos
8
Personalizar la atención
(empowerment)
11
Disminuir la variabilidad
Orientarse
al paciente
I
18
Des arrollar
un Plan de
16 Comunicación
externa
Integrar los
diferentes
dispositivos
as is tenciales
Ges tionar
demanda
Formalizar
los canales de
17 comunicación
interna
Mejorar la percepción
de calidad
20
P
Garantizar la
fiabilidad del
sistema
K
Implantar de forma
21 efectiva protocolos
y guías clínicas
23
Promover la seguridad
22 en la as is tencia
24
J
L
32 Implantar un Sis tema de Planificación de
34
Innovar en s is temas
25 organizativos más
Gestionar los recursos materiales
Coordinar la construcción de
nuevos centros
recurs os humanos
33Comprometer al personal con los objetivos
de la AVS
Usar los recursos
eficientemente
Racionalizar la
prescripción
farmacéutica
Utilizar eficientemente
los procesos
asistenciales
35 Gestionar el equipamiento tecnológico
eficientes
Implantar las formas
12
Mejorar la eficiencia
13
Aumentar ingresos
económicos
Conocer y
racionalizar el
crecimiento de los
costes
M
ges tión directa.
Gestionar el
conocimiento
29
Gestionar la
investigación
Consolidar
el Sis tema de
Información
Económico
30
Ordenar la
docencia
28
26 alternativas a la
N
Implantar iniciativas de
27mejora de los costes
Innovar en la transformación de la oferta
asistencial
31 Elaborar un Plan Director de Recursos
Humanos
..con el nivel de calidad
comprometido
Mejorar la accesibilidad
Aumentar la
percepción de
valor de la AVS
Desarrollar la función de gestión de
recursos humanos
FINANCIADORES
F
6
19 adecuadamente la
Implicarse en las
15 iniciativas del
Plan de Salud
Garantizar la sostenibilidad
económica del sistema
3
PACIENTES
4 Generar confianza y seguridad en
5
SOSTENIBILIDAD
C
SALUD
B
CIUDADANOS
G
DESARROLLO FUTURO
SATISFACCIÓN
A
Implantar plenamente el Plan de
Sistemas de Información
R
Impulsar el desarrollo institucional
36
Implantar la Historia de Salud
Electrónica
39
Des arrollar la autonomía de gestión de los
servicios clínicos
37
Proporcionar s istemas de soporte a la
toma de decisiones basada en el
conocimiento
40
Impuls ar el desarrollo organizativo en la
AVS
38 Garantizar la calidad de la información
41
Q
Normalizar la integración de los centros de
ges tión ajena
1. La incentivación en la AVS.
2. La incentivación como mecanismo de diferenciación
retributiva.
3. La incentivación como mecanismo de evaluación.
4. La incentivación como mecanismo de alineamiento.
5. La incentivación como herramienta de gestión.
6. La incentivación y la mejora de resultados.
7. Algunos problemas...o no.
8. Próximos desarrollos.
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Evolución de cribado de HTA
Evolución de la demora en AP
Evolución de la demora media quirúrgica
Utilización de la Historia Clínica Electrónica
Utilización de la receta electrónica
Calidad de cumplimentación del Sistema de
Información Poblacional
Evolución de éxitus en DRG baja mortalidad
Tasa de cesáreas en grupo de bajo riesgo
1. La incentivación en la AVS.
2. La incentivación como mecanismo de diferenciación
retributiva.
3. La incentivación como mecanismo de evaluación.
4. La incentivación como mecanismo de alineamiento.
5. La incentivación como herramienta de gestión.
6. La incentivación y la mejora de resultados.
7. Algunos problemas...o no.
8. Próximos desarrollos.
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Algunos problemas…o no.
 La parte variable del salario es insignificante.
 Falta de validez de los indicadores utilizados.
 Falta de relevancia de los objetivos.
 Falta de evidencia sobre su impacto en la mejora de
calidad y sobre su coste-efectividad.
 Dependencia de la madurez de los sistemas de
información.
 Equidad vs simplicidad.
Jornada Gestión Atención Primaria
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1. La incentivación en la AVS.
2. La incentivación como mecanismo de diferenciación
retributiva.
3. La incentivación como mecanismo de evaluación.
4. La incentivación como mecanismo de alineamiento.
5. La incentivación como herramienta de gestión.
6. La incentivación y la mejora de resultados.
7. Algunos problemas...o no.
8. Próximos desarrollos.
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Avances posibles en el modelo de incentivación
Los principios en los que se basa el modelo de diferenciación
retributiva permitirían implantar mecanismos adicionales
de incentivación a colectivos determinados y vinculados a
la consecución de objetivos específicos.
MODELOS ESPECÍFICOS
MODELO GENERAL DE INCENTIVACIÓN
Fundamentos del modelo de autogestión:
PARTICIPACIÓN DE BENEFICIOS
HACER LAS COSAS BIEN ES MÁS BARATO
FARMACIA
DERIVACIONES
EXPLORACIONES
HOSPITALIZACIONES
LOS PROFESIONALES QUE HACEN LAS COSAS BIEN
MERECEN PARTICIPAR EN LOS BENEFICIOS DEL
AHORRO QUE GENERAN
Principios del modelo de autogestión (1/3).
1. El modelo debe basarse en el papel del médico de primaria
como responsable del paciente y propietario de la mayoría
de los procesos asistenciales, en particular los que tienen que
ver con la atención a los pacientes crónicos.
2. Puede plantearse de forma individual o por equipos de
atención primaria. En cualquier caso, el objetivo es potenciar
la capacidad resolutiva de la atención primaria.
3. Planteamiento orientado a procesos y con una perspectiva
integral. No se debe limitar el establecimiento de objetivos y
la medición de los resultados al ámbito de la atención
primaria.
Principios del modelo de autogestión (2/3).
4. Basado en la fijación de objetivos de gestión clínica
sobre los pacientes asignados al centro o al
facultativo, que debe traducirse en una mejora de
los resultados y una utilización adecuada de los
recursos.
5. Participación de los profesionales implicados en una
fracción del ahorro derivado de la mejora de los
resultados y la utilización adecuada de los recursos.
Principios del modelo de autogestión (3/3).
6. Ajuste de riesgos derivado de los sistemas de agrupación de
pacientes que está explorando la Conselleria de Sanitat (CRG).
7. Enfocado en la gestión de pacientes crónicos con complicaciones
asociadas, en los que se concentra la mayor parte del consumo de
recursos y muchas de las ineficiencias del sistema, siendo además
los que están mejor tipificados.
• SÍNDROME METABÓLICO.
• OCFA
• OSTEOPOROSIS
• SALUD MENTAL
• ...
Aplicación del modelo propuesto (1/3)
1. Sobre la población asignada al equipo de Atención Primaria,
se determinaría el gasto total que, con los correspondientes
ajustes de riesgo, deberían generar estos pacientes,
teniendo en cuenta:
 Gasto en farmacia ambulatoria.
 Gasto derivado en consumo de recursos en Atención primaria.
 Gasto derivado en consumo de recursos en Atención especializada.
 Gasto derivado en consumo de recursos en hospitalización,
incluyendo farmacia.
 Gastos de gestión del centro (IT, sustituciones,...)
 ¿Gasto por incapacidad temporal?
Aplicación del modelo propuesto (2/3)
2. Se establecen objetivos de gasto ajustado por paciente.
3. Se establecen objetivos de resultados en gestión clínica
de los pacientes.
• Hb glicada
• Microalbuminuria
• LDL
• Ingresos inapropiados por OCFA.
• Ingresos por fracturas...
Aplicación del modelo propuesto (2/2)
4. Al final del año se evalúa:
 Gasto total, con las mismas consideraciones que las
realizadas en el apartado 1.
 Consecución de los objetivos de gestión clínica.
5. Se determina si ha habido ahorro y, tal caso, el
porcentaje de dicho ahorro que debe revertir en el
equipo o el profesional participante.
Determinación del porcentaje de participación en el
ahorro (1/2).
El porcentaje no puede ser fijo, porque penalizaría los
buenos resultados previos y favorecería aquellos que se
encuentran en una situación peor en cuanto a gasto. Por
lo tanto:
 El porcentaje debe ser mayor cuanto mejor sea el resultado.
 El porcentaje debe ser menor, cuanto peor sea la situación de
partida
Conseguir ahorros importantes es más fácil cuando estás más
desviado.
Mantener un buen resultado debe estar incentivado.
 El porcentaje no puede superar un valor máximo.
 El resultado clínico modifica, al alza o a la baja el
porcentaje de participación en los beneficios (BONUS).
Determinación del porcentaje de participación en el
ahorro (2/2).
 Basándonos en la experiencia de los modelos utilizados en el
sistema de diferenciación retributiva, se determinaría el
porcentaje de participación en el ahorro teniendo en cuenta
los siguientes factores:
 Situación de partida: Cuanto peor es la situación de partida, menor es
el porcentaje a aplicar. La situación de partida se determina por
comparación con la media.
 Grado de mejora: a una mejora mayor le corresponde un porcentaje
mayor. La mejora se determina comparando la situación de partida
con la situación final.
 Situación final: a una mejor situación final le corresponde un
porcentaje mayor. La situación final se determina comparando el
resultado de todos los equipos.
 Cumplimiento de objetivos de gestión clínica: modula el porcentaje,
incrementándolo si el resultado es positivo.
ESTANDARIZACIÓN:
Pacientes ajustados
Variables
de ajuste
Edad
Sexo
Farmacia
Morbilidad (CRG)
Porcentaje de participación en el ahorro según la situación.
MODELOS VARIABLES

(k Pm  1)1 x  1
Si PM  0 
p ( x)  
k
x
1 x

 Si PM  0  PM Pm
MODELO
EXPONENCIAL
l% de participación en ahorro
45%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
10%
5%
0%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
VARIABLE REDUCIDA
El porcentaje de participación en el ahorro es mayor
cuanto menor es el gasto
Privilegia el tratamiento de las situaciones más
favorables
EVOLUCIÓN INTERANUAL DEL GASTO POR
HABITANTE
Posibles situaciones y evoluciones
x1
x0
x0
x1
X0:
X1:
Obj:
Valor en el año anterior.
Valor en el año actual.
Objetivo para el año actual.
x0
x1
Obj
x1
x1
x0
x1
x0
x0
Situación de partida mejor que el
objetivo y que además mejora.
Obj
x0
x1
Hay un incentivo proporcional
al ahorro en relación al
objetivo más otro
proporcional al ahorro en
relación a x0
Situación de partida peor que el objetivo
que mejora incluso por encima del
objetivo.
x0
Obj
x1
Hay un incentivo proporcional
al ahorro en relación al
objetivo más otro
proporcional al ahorro en
relación a x0
Situación de partida mejor que el
objetivo que empeora, pero se mantiene
mejor que el objetivo.
Obj
x1
x0
Hay un incentivo
proporcional al ahorro
en relación al objetivo
Situación de partida peor que el objetivo
pero que mejora.
x0
x1
Obj
Hay un incentivo
proporcional al ahorro
Situación de partida peor que el objetivo
y que además empeora.
x1
x0
Obj
No hay
incentivos
Situación de partida mejor que el
objetivo que empeora acabando peor que
el objetivo.
x1
Obj
x0
No hay
incentivos