Download Partes más importantes Los canales y

 El siguiente documento emite algunos gráficos y partes del siguiente capítulo.
Capítulo 11
Los Canales y estrategias de distribución.
Los canales de distribución proporcionan los vínculos esenciales que conectan a los
productores y los clientes. Los enlaces son entidades dentro y fuera de la compañía que
realizan varias funciones. Los sistemas de distribución óptimos son flexibles y capaces de
ajustarse a las condiciones de mercado, como se aprecia en El mercado internacional 11.1.
En general, las compañías usan uno o más de los siguientes sistemas de
distribución: (1) la empresa vende directamente a los clientes a través de su propia fuerza
de ventas de campo o a través del comercio electrónico; (2) la compañía opera a través de
intermediarios independientes, por lo común a nivel local, o (3) el negocio depende de un
sistema de distribución externo que puede tener cobertura regional o global. Por ejemplo,
varios fabricantes asiáticos y europeos de computadoras usan el servicio de Merisel, Inc.,
una compañía de productos de tecnología de 5 mil millones de dólares ($), con sede en
California, para llegar a revendedores en todo el mercado estadounidense, además de sus
propios esfuerzos directos.
El canal de distribución debe ser visto como algo más que una secuencia de
instituciones de marketing que conectan a productores y consumidores; debe ser un
equipo que trabaja hacia una mesa común. 1 Con mucha frecuencia, los intermediarios son
percibidos erróneamente como vehículos temporales de ingreso al mercado y no como los
socios con los cuales se planean y aplican los esfuerzos de marketing. En el entorno de
marketing de hoy, estar cerca de los clientes, sea el consumidor final o un intermediario, y
resolver sus problemas, son vitales para obtener éxito. Cuando su supertienda de artículos
de oficina estableció una inversión conjunta en Australia, 3M despachó a dos empleados a
su subsidiaria australiana para entrenar a esa división en cuanto a las necesidades
especiales de una supertienda.
Ya que la mayoría de los mercadólogos no pueden, o no quieren controlar la
función de distribución por completo, estructurar relaciones de canal se convierte en una
tarea crucial. La importancia de esta tarea se vuelve más compleja, ya que ésta es la
decisión a más largo plazo de la mezcla de marketing en cuanto a que, una vez
establecida, no puede cambiarse tan fácilmente. En el marketing de exportaciones se
agrega una nueva dimensión a la tarea: la decisión del canal de exportación, además de
tomar decisiones de mercado específicas.
Un exportador experimentado puede decidir que el control es de la mayor
importancia y decide realizar las tareas él mismo e incurrir en los costos de la recolección
de información y de adaptación. Un exportador no frecuente, por otra parte, puede ser
muy dependiente de intermediarios experimentados para hacer llegar su producto a los
mercados. Ya sea que las tareas de exportación sean realizadas por ellos mismos, o a
través de intermediarios exportadores, la función de distribución debe ser planeada de
manera que el canal funcione como tal y no como una colección de unidades diferentes o
independientes.
Primero se discuten las decisiones involucradas en la estructuración y
administración del canal de distribución de exportación. El capítulo terminará con una
discusión de los pasos necesarios para prepararse para el comercio-e. Los problemas de
logística se discutirán detalladamente en el capítulo 17.
ESTRUCTURA DEL CANAL
En la figura 11.1 se presenta una generalización de configuraciones de canal de
productos para el consumidor e industriales, así como para servicios. Los canales pueden
variar de tipo directo, del productor al consumidor, a canales elaborados de varios niveles
que utilizan muchos tipos de intermediarios, cada uno atendiendo un propósito en
particular. Por ejemplo, empresas de software canadienses ingresan a los mercados
internacionales al exportar directamente de Canadá (40 por ciento), abriendo sus propias
oficinas de ventas (14 por ciento), al establecerse acuerdos cooperativos con otros
exportadores (15 por ciento), al usar a un distribuidor local, o un revendedor de valor
agregado (13 por ciento) o por una mezcla de modos (17 por ciento). 2Por otra parte, las
empresas británicas exportaron directamente en 60 por ciento de los casos, 8 por ciento
abrió una oficina de ventas en el extranjero, 5 por ciento usó un agente y el resto participó
en un esfuerzo de
Figura 11.1
Exportación cooperativa, como canales compartidos (piggybacking), en cuyo caso
el exportador usa el canal de otra compañía para ingresar a un mercado extranjero.3
Las configuraciones de canales para el mismo producto variarán entre industrias,
aun dentro de la misma empresa, porque muy a menudo los mercados nacionales tienen
características únicas. Esto puede significar desviaciones dramáticas de la política
aceptada de una compañía. Por ejemplo, para llegar al mercado británico, que es
dominado por unos cuantos detallistas como J. Sainsbury, Tesco y ASDA, mercadólogos
como Heinz pueden tener que convertirse en proveedores de los programas de marca
privada de estos detallistas, además de realizar sus propios esfuerzos. 4 La experiencia de
mercado internacional de una empresa también ocasionará variaciones en los patrones de
distribución. AMPAK, un fabricante de maquinaria de empaque, usa distribuidores con
sede local en mercados en los que está bien establecido. Otros ingresan directamente al
usar intermediarios con base doméstica: ya sea utilizando los servicios de compañías
comercializadoras o a través de ventas a compañías más grandes, quienes a su vez
comercializan los productos junto con los propios.
Las conexiones realizadas por las instituciones de marketing no son sólo para el
movimiento físico de los bienes, también sirven como flujos de títulos transaccionales y
flujos de comunicaciones de información. Más que unidireccionales, los flujos que
descienden del productor, por lo común son multidireccionales, tanto vertical, como
horizontalmente. Como un ejemplo, el fabricante depende mucho de la población de
detallistas para obtener datos, o posibles cambios en la demanda. Las comunicaciones de
los detallistas pueden ser necesarias para coordinar una campaña publicitaria cooperativa
establecida por un fabricante. Los tres flujos –físico, transaccional y de información- no
necesariamente se dan simultáneamente u ocurren a cada nivel del canal. Los agentes
intermediarios, por ejemplo, sólo actúan para facilitar el flujo de información; no
adquieren título y a menudo no manejan los bienes físicamente. De igual modo,
intermediarios electrónicos, como amazon.com tienen que depender de agentes
intermediarios para realizar la función logística de su operación.
Dado que solo unos cuantos productos son vendidos directamente a los usuarios
finales, el mercadólogo internacional tiene que decidir qué alternativas tomar para mover
los productos a los mercados elegidos. Las funciones de marketing básicas de intercambio,
movimiento físico y varias actividades de intermediarios deben realizarse, pero el
mercadólogo puede no estar preparado para manejarlas. Por lo tanto, los intermediarios
pueden ser usados para obtener un ingreso rápido, fácil y de relativo bajo costo en un
mercado meta.
DISEÑO DEL CANAL
El término diseño del canal se refiere al largo y ancho del canal empleado.5 La
longitud es determinada por el número de niveles o diferentes tipos de intermediarios. En
el caso de productos para el consumidor, el más tradicional es la configuración productormayorista-detallista-consumidor. La amplitud del canal es determinada por el número de
instituciones de cada tipo en el canal. Un mercadólogo de bienes industriales puede
conceder derechos de distribución exclusivos a una entidad extranjera, en tanto que un
mercadólogo de bienes de consumo puede querer usar tantos intermediarios como le sea
posible para asegurar una distribución intensiva.
El diseño del canal es determinado por factores que pueden resumirse como las 11
C, por sus iniciales en inglés, las cuales se listan en la tabla 11.1. Estos factores son
integrales para el desarrollo de nuevos canales de marketing y la modificación y
administración de los existentes. Sus influencias individuales variarían de un mercado a
otro y pocas veces, si acaso, puede considerarse un factor sin los efectos interactivos de
los otros. El mercadólogo debe usar la lista de verificación de las 11 C para determinar el
enfoque apropiado para llegar a las audiencias objetivo antes de seleccionar a los
miembros del canal que llenen sus funciones. Los primeros tres factores son dados, ya que
la empresa debe ajustarse a las estructuras existentes. Los otros ocho son controlables
hasta cierto grado por el mercadólogo internacional.
CARACTERÍSTICAS DEL CLIENTE
Las características demográficas y psicográficas de los clientes meta formarán la
base para las decisiones de diseño del canal. Las respuestas a preguntas como qué
necesitan los clientes, así como por qué, cuándo y cómo compran, son usadas para
determinar las formas en las que los productos deberían ponerse a disposición para
generar una ventaja competitiva. Por ejemplo, Anheuser-Busch ingresó a Japón cuando
Suntory, una de las destilerías de licores más grandes del país, adquirió los derechos de
importación. El plan de marketing de Suntory insistió en la distribución de la Budweiser en
discotecas, bares y otros centros nocturnos donde se reúne la juventud acomodada de
Japón que ha viajado. La juventud en Japón tiene la influencia de la cultura
estadounidense y se adaptan con mayor facilidad a nuevos productos que los japoneses
de mayor edad. Aprovechando este hecho, Suntory concentró sus esfuerzos en una
generación y las ventas en locales cerrados llevaron también a importantes ventas en
locales abiertos (expendios al menudeo).
En las primeras etapas de la introducción de productos, el mercadólogo
internacional puede concentrar sus esfuerzos sólo en los mercados más atractivos y más
adelante, habiendo obtenido ya un posicionamiento, extender la distribución. Cuando
Kronenbourg, la cerveza de mayor venta en Europa, ingresó al mercado estadounidense,
la distribución se inició en la ciudad de Nueva York y luego se extendió al área
metropolitana. El motivo fue la prominencia del área en el consumo de cerveza doméstica
e importada. La proyección nacional tuvo lugar cinco años más tarde. En el sector
industrial, ciertas industrias se agrupan geográficamente, permitiendo al mercadólogo
asumir un enfoque más directo.
Tabla 11.1
Las características del cliente pueden ocasionar que el mismo producto sea
distribuido a través de dos tipos de canales. Muchas ventas de mercadólogos de bienes
industriales, como las de Caterpillar, son manejadas por distribuidores individuales,
excepto cuando el cliente podría ser el gobierno central, o alguna de sus entidades, en
cuyo caso las ventas son directas de la compañía misma. Es más, las audiencias meta
primarias pueden cambiar de un mercado a otro. Por ejemplo, en Japón, McDonald’s no
siguió el patrón de Estados Unidos de ubicar los restaurantes en los suburbios. Las masas
de peatones jóvenes que atestan las ciudades japonesas eran más prometedoras que los
acomodados, pero tradicionalistas, propietarios de autos en los suburbios.
En el marketing de negocio a negocio, la adopción del comercio-e presenta nuevas
oportunidades para los mercadólogos internacionales. Puede tenerse acceso a nuevos
mercados de exportación al extender las bases de redes y clientes. Se pronostican seis
sectores que marquen el camino en las transacciones en línea de negocio a negocio en
2003: detalle, vehículos de motor, navegación, equipo industrial, productos tecnológicos y
gobierno.6 Al mismo tiempo, el crecimiento explosivo de Internet plantea una amenaza
directa y un desafío a los intermediarios tradicionales, llevando, tal vez, a su eliminación o
desaparición de los intermediarios.7
CULTURA
Al planear un sistema de distribución, el mercadólogo debe analizar las estructuras
de canal existentes, o lo que podría llamarse cultura de la distribución. Como un ejemplo,
la manera como los canales de distribución japoneses están estructurados y administrados
presenta uno de los motivos principales del aparente fracaso de las empresas extranjeras
de establecer una importante penetración de mercado en Japón.8 En cualquier caso y en
cada país, los mercadólogos internacionales deben estudiar los sistemas de distribución en
general y los tipos de enlaces entre los miembros del canal por su tipo de producto
específico. Por lo común, el mercadólogo internacional tiene que ajustarse a las
estructuras existentes para ganar la distribución. Por ejemplo, en Finlandia 95 por ciento
de la distribución de bienes de consumo no duraderos es a través de cuatro cadenas de
mayoristas. Sin su apoyo, no es posible una penetración de mercado importante.
Además de la estructura, las funciones desempeñadas por los diversos tipos de
intermediarios deben ser delineadas. Los detallistas en Japón demandan más de los
fabricantes y mayoristas que sus pares en Estados Unidos; por ejemplo, esperan que los
retornos de mercancía sean plenamente aceptados, aun si el único motivo es la falta de
ventas. Los detallistas también esperan cantidades importantes de financiamiento y la
entrega frecuente de productos. Los detallistas, por su parte, ofrecen varios servicios a su
clientela y se esfuerzan por establecer relaciones estrechas con ellos. Como puede verse
en la tabla 11.2, donde se listan los miembros del canal en la industria de los cosméticos
japonesa, las funciones son –y deben ser- delineadas con toda claridad. Los fabricantes se
Tabla 11.2
concentran en mayor grado en la producción y las actividades de promoción. Los
intermediarios trabajan en actividades de logística, financiamiento y comunicación con
fabricantes y detallistas; los detallistas se enfocan en las ventas y actividades
promocionales.
Cambiar los sistemas de distribución existentes puede ser bastante difícil. Porsche
trató de cambiar la forma como vendía automóviles en Estados Unidos, de distribuidores
independientes tradicionales bajo franquicia a un “sistema sin distribuidores”. Si bien los
distribuidores compran autos para su reventa, Porsche habría establecido agentes que
ordenarían los coches cuando los vendieran y trabajaría sobre una comisión de 8 por
ciento, en lugar del acostumbrado margen de 16 a 18 por ciento. Después de las protestas
de los distribuidores, Porsche abandonó el plan. Toys ‘R’Us, que abrió su primera tienda
en Japón en la década de 1990, tuvo dificultades iniciales para hacer que los fabricantes
de juguetes japoneses le vendieran directamente (como ocurre en Estados Unidos) y no a
través de muchos niveles de distribuidores. Wal-Mart, por su parte, ha ocasionado
cambios significativos en los procedimientos operativos de los proveedores con su
demanda de que los vendedores se olviden de todas las promociones y le coticen el precio
más bajo. Esto ha sido traumático en mercados como el Reino Unido, donde proveedores
y competidores han usado el entorno reglamentario para existir en un ambiente menos
competitivo.9 Sin embargo, Wal-Mart trabajará con los proveedores en la reducción de
costos. De igual modo, las ventas directas de los mercadólogos por Internet están
provocando preocupaciones entre distribuidores que consideran que salen perdiendo con
estas oportunidades. Sin importar si estas ventas son completamente nuevas o provienen
de clientes que habrían usado antes los canales tradicionales, los intermediarios deben ser
compensados por éstas de alguna manera, como con créditos-e en su próxima compra al
mercadólogo, para reconocer su papel en el desarrollo del mercado local.
Adicionalmente, es necesario un análisis de las relaciones entre los miembros del
canal –por ejemplo, el grado de integración vertical. El enlace puede basarse en
propiedad, contrato o el uso de poder de experto o de referencia por uno de los
miembros del canal. El sistema de distribución japonés a menudo enlaza financieramente
a los productores, importadores, distribuidores y detallistas, ya sea de manera directa o a
través de un banco o una compañía comercializadora. La interdependencia en varios
mercados del sur de Europa está forjada a través de relaciones familiares, o es entendida
como una obligación.
La legislación extranjera que afecta a distribuidores y agentes es una parte esencial
de la cultura de distribución de un mercado. Por ejemplo, la legislación puede requerir
que las empresas extranjeras sean representadas sólo por compañías que sean 100 por
ciento de propiedad local. Antes del ingreso de China a la OMC a fines de 2001, las
compañías extranjeras no podían importar sus propios productos, distribuirlos o
proporcionar servicio posterior a la venta. Estas funciones debían ser desarrolladas por
compañías chinas o inversiones conjuntas chino-extranjeras. Ahora, estas restricciones
serán eliminadas en su totalidad en un plazo de tres años. Esto significa que el grupo
General Motors China recobrará el control de su marketing. Hasta ahora, las compañías
chinas han manejado las importaciones, distribución y ventas, y los autos de GM a
menudo han pasado por cuatro entidades distintas antes de que los clientes los vean. En
el futuro, GM quiere construir una red de distribuidores consistente y empezar a
proporcionar financiamiento, que también será permitido.10
Si bien las decisiones de distribución han sido más que todo tácticas y realizadas
sobre una base de mercado a mercado, los gerentes de marketing también deben ser
conocedores de la globalización en la función de la distribución. Esto se está dando en dos
maneras importantes.11 Los formatos de distribución están cruzando fronteras, en
particular a nuevos mercados emergentes. En tanto que los supermercados
representaban sólo el 8 por ciento de las ventas de no duraderos para el consumidor, en
áreas urbanas de Tailandia en 1990, la cifra de hoy es de más de 50 por ciento. Otros
formatos como éstos incluyen tiendas departamentales, minimercados y supercentros. La
segunda tendencia de globalización es la globalización de los intermediarios mismos, ya
sea de manera independiente, o a través de alianzas estratégicas. Entidades como Toys ‘R’
Us de Estados Unidos, Galeries Lafayette de Francia, Marks & Spencer del Reino Unido, y
Takashimaya e Isetan de Japón, se han extendido a mercados bien desarrollados y a los
que empiezan a emerger. Dentro de la Unión Europea, un creciente número de detallistas
basados en la UE se están fusionando y estableciendo presencia en otros mercados de la
UE. Por ejemplo, la fusión de Carrefour y Promodes de Francia en 1999, creó al segundo
detallista más grande del mundo, después de Wal-Mart. La fusión fue en parte como
respuesta a la expansión europea de Wal-Mart.12 Algunos intermediarios están ingresando
a mercados extranjeros al adquirir entidades locales (como Tengelmann de Alemania y
Ahold de Holanda, adquiriendo las cadenas estadounidenses de A&P y Giant,
respectivamente) o formando alianzas. Por ejemplo, en México, inversiones conjuntas
entre Wal-Mart y Cifra, Fleming Cos. y Gigante, y Price/Costco y Comercial Mexicana,
están cambiando el panorama de la distribución al concentrar el poder de los detallistas.
Más allá de la oportunidad de los mercadólogos para ventas mayores y de bases más
amplias, estas entidades están aplicando el mismo tipo de presión de margen que los
mercadólogos encuentran en mercados más desarrollados. En muchos casos, los
mercadólogos están proporcionando nuevas tecnologías a estos intermediarios y ayudan a
capacitarlos con la esperanza de establecer relaciones sólidas que soporten la
competencia, en particular de entidades locales que por lo común empiezan a mejorar sus
propias operaciones.13 Las opciones estratégicas elegidas por los detallistas se presentan
en la tabla 11.3.
COMPETENCIA
Los canales usados por los competidores pueden ser el único sistema de
distribución de productos acepatado, tanto por el comercio, como por los consumidores.
En este caso, la tarea del mercadólogo internacional es usar la estructura con efectividad y
eficiencia, o hasta de manera innovadora. Esto puede significar, por ejemplo, que el
exportador elija un socio capaz de desarrollar los mercados, más que uno que tenga
contactos. Los distribuidores más obvios pueden contentarse con el status quo en
elmercado y estar listos para empujar los productos que sean más redituables para ellos,
sin importar quién los fabrique. Dos enfoques pueden aplicarse si aquellos que atienden
prospectos de clientes importantes con líneas de productos similares no son
satisfactorios. Primero, el exportador puede formar compañías de ventas de propiedad
conjunta con los distribuidores (o con otros exportadores) para ejercer mayor control.
Segundo, el enfoque puede ser buscar un buen ajuste de compañías en términos de metas
y objetivos. En Asia, Lycos eligió socios por su influencia general en el mercado local. En
Japón, hizo equipo con Sumitomo, una compañía comercializadora ultratradicional con un
historial de 250 años, y en Corea con Mirae, una empresa de maquinaria y electrónica. 14 Si
se elige un nuevo enfoque, debe ser analizado y probado con cuidado contra los entornos
culturales, políticos y legales en os que será introducido.
En algunos casos, el mercadólogo internacional no puede manipular la variable de
distribución. Por ejemplo, en Suecia y Finlandia todas las bebidas alcohólicas deben ser
distribuidas a través de expendios de propiedad monopólica estatal. En Japón, la
JapanTobacco& Salt PublicCorporation es un monopolio es un monopolio estatal que
controla todas las importaciones de tabaco y cobra una cuota de 20 por ciento por su
distribución. En otros casos, todos los canales factibles pueden ser bloqueados por los
competidores domésticos, ya sea a través de acuerdos contractuales o por otros medios.
Los proveedores estadounidense de ceniza de sosa, que se usa en productos de vidrio,
acero y químicos, no han sido capaces de penetrar al mercado japonés aunque ofrecen
una ventaja de precios. El motivo es la condición parecida a un cartel desarrollado por la
Japan Soda IndustryAssociation que supuestamente establece cuotas de importación,
especifica que compañía comercializadora local debe tratar con cada proveedor
estadounidense y adquiere las importaciones a los precios estadounidense bajos para la
reventa de sus miembros a precios japoneses más elevados. Los esfuerzos de los
productores estadounidenses por distribuir directamente, o a través de comerciantes más
pequeños no afiliados, han enfrentado una feroz resistencia. Los usuarios finales y los
comerciantes temen enemistarse con los productores domésticos de quienes dependen
sus negocios.
OBJETIVOS DE LA COMPAÑÍA
Una serie de consideraciones administrativas tendrán un efecto en el diseño del
canal. Ningún canal de distribución puede ser seleccionado adecuadamente, a menos que
cumpla los requisitos establecidos por los objetivos generales de la compañía para la
participación de mercado y la rentabilidad. En la distribución, esto a menudo requiere un
compromiso entre los objetivos de costos y control. Si bien los canales integrados
(propiedad del, y operados por, el exportador) pueden ser preferidos, porque facilitan la
protección de activos basados en conocimientos y proporcionan los necesarios altos
niveles de servicio al cliente, el costo puede ser de 15 a 35 por ciento de las ventas, en
tanto que usar distribuidores puede reducir el gasto a 10 o 15 por ciento.
Con frecuencia, el uso de canales múltiples surge con la necesidad de incrementar el
volumen de las ventas.15 Por ejemplo, en Francia, Xerox estableció una cadena de
expendios al detalle en ciudades grandes para apoyar las ventas de sus copiadoras. Para
cubrir áreas rurales y poblaciones pequeñas, Xerox retiró su fuerza de ventas directas y la
reemplazó con distribuidores independientes, concesionarios que trabajan sobre bases
exclusivas. La expansión rápida también puede lograrse mediante sociedades, como la
Figura 11.2
muestra el ejemplo de Starbucks en la figura 11.2. Las asociaciones pueden establecerse si
se aplican los controles apropiados para asegurar la expansión con una inversión
relativamente baja. Si la expansión es demasiado rápida y los ajustes hechos a las
condiciones del mercado local demasiado extensos, un activo importante –la
estandarización y economías de escala y de concentración- puede perderse.
CARÁCTER
La naturaleza del producto y su carácter tendrán un impacto en el diseño del canal.
En general, cuando más especializado, costoso, voluminoso o perecedero sea el producto
y cuanto más servicio posterior a la venta pueda requerir, más probable será que el canal
sea relativamente corto. Artículos comunes, como los jabones, tienden a tener canales
más largos.
El tipo de canal elegido debe igualar el posicionamiento general del producto en el
mercado. Cambios en las condiciones generales del mercado, como fluctuaciones de la
moneda, pueden requerir también cambios en la distribución. Un incremento en el valor
de la moneda de facturación puede ocasionar un nuevo posicionamiento del producto
mercadeado como un artículo de lujo, necesitando un canal apropiado (como una tienda
departamental de alta escala) para su distribución.
Haciendo a un lado las reglas básicas, algunos productos particulares pueden ser
distribuidos de varias formas hasta para la misma audiencia meta, como se presenta en la
figura 11.3 para la industria de PC. Puede usarse un canal dual en el cual se usan
intermediarios y un contacto directo con los clientes. En algunos casos, el canal puede
extenderse más allá de tener un solo nivel de distribuidores y revendedores, para incluir a
importadores o agentes. Otra alternativa, los canales híbridos, incluye compartir las
funciones de marketing donde el fabricante maneja la promoción y generación de clientes
y los intermediarios, las ventas y la distribución. La estrategia híbrida se basa más en la
cooperación y la sociedad, en tanto que el canal dual puede resultar en conflictos si
surgen desacuerdos en cuanto a quién debe manejar a un cliente específico.
CAPITAL
El término capital se usa para describir los requerimientos financieros al establecer
un sistema de canal. La fortaleza financiera del mercadólogo internacional determinará el
tipo de canal y la base sobre la cual las relaciones de éste se construirán. Cuanto más
fuerte sean las finanzas del mercadólogo, más capaz será la empresa de establecer canales
que sean de su propiedad o que controle. Los requerimientos del intermediario para
inventarios iniciales, vender sobre la base de consignación, préstamos preferenciales y la
necesidad de capacitación, tendrán un impacto en el tipo de enfoque elegido por el
mercadólogo internacional. Por ejemplo, un fabricante de bienes industriales puede
encontrar que los distribuidores potenciales en un país en particular carecen de la
capacidad de dar servicio al producto. El mercadólogo tiene entonces dos opciones: (1)
establecer un elaborado programa de capacitación en sus oficinas principales, o a nivel
regional, o (2) establecer centros de servicio propiedad de la compañía para ayudar a los
distribuidores. Cualquiera de los enfoques requerirá una inversión importante, pero es
necesaria para asegurar la confianza del cliente a través de la ejecución de programas de
marketing.
COSTO
Íntimamente relacionado con la dimensión de capital está el costo; es decir, el gasto en el
que se incurre para mantener un canal una vez que se establece. Es lógico que los costos
varíen a lo largo del ciclo de vida de una relación con un miembro del canal en particular,
así como a lo largo del ciclo de vida de los productos comercializados. Un ejemplo de los
costos involucrados es el dinero promocional gastado por un distribuidor para el producto
del mercadólogo. Un trato de publicidad cooperativa entre el mercadólogo internacional y
el intermediario por lo común dividiría los costos de la campaña promocional ejecutada en
el mercado local.
Los costos variarán en términos del poder relativo del fabricante frente a sus
intermediarios. El número de detallistas europeos que representaban 75 por ciento de las
ventas del consumidor ha disminuido de 132 en 1980, a 40 en 2002. Esta consolidación
incluye no sólo a detallistas grandes como Ahold y Migros, sino a detallistas más pequeños
que han unido fuerzas para formar grupos de compras. Uno de los más significativos es
Expert Global que tiene un total de 7400 detallistas participantes en 22 países europeos,
estadounidenses, sudamericanos y del Pacífico. Los sistemas de distribución concentrados
que son desarrollados por estos gigantes están erosionando la fortaleza del marketing de
los fabricantes, que estaba en sus redes de depósitos de distribución que entregaban
directo a las tiendas. Ahora, los detallistas quieren entregas en sus centros de distribución
centrales. Además, están pasando los costos de inventarios a los fabricantes al demandar
entregas más frecuentes, con cargas más pequeñas y mixtas, en un tiempo de entrega
más breve.
También se puede incurrir en costos al proteger a los distribuidores contra
condiciones adversas de mercado. Varios fabricantes estadounidenses ayudaron a sus
distribuidores a mantener precios competitivos a través de subsidios cuando la tasa de de
cambio de dólar estadounidense causó problemas de precios. Se ha extendido ayuda
financiera adicional a distribuidores que han sido golpeados por la adversidad de la
competencia. Ese apoyo, aunque con frecuencia de un elevado costo monetario, se
recobrará con creces gracias a una impecable relación fabricante-distribuidor.
COBERTURA.
El término cobertura es usado para describir tanto el número de áreas en las que los
productos del mercadólogo son representados, como la calidad de esa representación.
Por lo tanto, la cobertura es bidimensional en cuanto a que la cobertura horizontal y la
vertical necesitan ser consideradas en el diseño del canal. El número de áreas por cubrir
depende de la dispersión de la demanda en el mercado y también del tiempo transcurrido
desde la introducción del producto en el mercado. Se dispone de tres enfoques:
1- Cobertura intensiva que requiere la distribución del producto a través del mayor
número de distintos tipos de intermediaros y el mayor número de intermediarios
individuales de cada tipo.
2- Cobertura selectiva que requiere elegir un número de intermediarios para cada área
por penetrar.
3- Cobertura exclusiva que incluye una sola entidad en el mercado.
En general, la cobertura intensiva y selectiva requieren canales más largos, usando
distintos tipos de intermediarios, por lo común, mayoristas y agentes. La distribución
exclusiva conduce a ventas más directas. Para algunos productos, como los étnicos o
industriales, los clientes están concentrados geográficamente y permiten una
distribución más intensiva con
Tabla 11.4
un canal más directo. Es típico que una compañía entre a un mercado con un distribuidor
local, pero conforme el volumen se extiende, la base de distribución a menudo tiene que
ser ajustada.Las ventajas de un distribuidor único se listan en la tabla 11.4.
Extender la distribución demasiado rápido puede causar problemas. Benetton, uno de los
exportadores de ropa más importante de Italia, planeaba tener mil tiendas en Estados
Unidos para 1990. El plan fue abandonado debido a la preocupación de sobresaturar
ciertas áreas urbanas y una proyección exagerada de tiendas al detalle. En lugar de ello,
se está dando mayor énfasis al servicio al cliente y el número de tiendas en las
principales ciudades de Estados Unidos era de 150 en 2001. De igual modo, extender la
distribución de expendios especializados a la distribución masiva puede tener un impacto
en la imagen del productor y el servicio posterior a la venta asociado a ella. El impacto en
las relaciones del canal puede ser importante si los distribuidores existentes perciben una
pérdida en las ventas como resultado de esa medida. Esto puede ser remediado al
mantener las líneas de productos en distintos expendios de distribución masiva, o tal vez
desarrollar una marca diferente para los nuevos canales.
CONTROL.
El uso de intermediarios llevará automáticamente a la pérdida de cierta parte del
control sobre el marketing de los productos de la empresa. Cuando más flexible sea la
relación entre el mercadólogo y los intermediarios, menor será el control que el
mercadólogo puede ejercer. Cuanto mas largo esa el canal, más difícil será que el
mercadólogo tenga la voz final en la asignación de precios, la promoción y los tipos de
expendios en los que el producto estará disponible.
En las etapas iniciales de la internacionalización, o la entrada a un mercado
específico, el conocimiento especializado y las relaciones de trabajo de un intermediario
son necesarios, pero conforme la base de experiencias y las ventas del exportador se
incrementan, muchos optan por establecer sus propias oficinas de ventas. El uso de
intermediarios permite un ingreso rápido usando un sistema existente en el que
productos complementarios aportan beneficios sinérgicos. Es más, los pagos se reciben
de una sola entidad y no de clientes múltiples.
La cuestión de control se correlaciona mucho con el tipo de producto o servicio
comercializado. En el caso de productos industriales y de alta tecnología, será más fácil
establecer el control, porque los intermediarios dependen del mercadólogo para nuevos
productos y servicio. Cuando la estrategia de marketing de la empresa requiere un alto
nivel de servicio, se usan los canales integrados para garantizar que el servicio se realice.
Mas adelante, el exportador puedequerer coordinar programas entre mercados sobre
una base regional, lo que es más fácil si el canal está controlado.
La capacidad y disposición del mercadólogo de ejercer cualquier tipo de poder –
ya sea de recompensa, coercitivo, legítimo, referente o de experto – determina el grado
de control.
El ejercicio de control ocasiona más incidentes de conflicto en los canales de
distribución que cualquier otra actividad en la relación. Esto señala la necesidad de una
comunicación cuidadosa con los intermediarios extranjeros acerca de las intenciones del
mercadólogo y también la necesidad de ciertas medidas de control. Estas podrían incluir
la necesidad del mercadólogo de ser la única fuente de los esfuerzos publicitarios, o estar
a cargo de todas las actividades de modificaciones de los productos. En general, cuanto
mayor sea el control que el mercadólogo quiera tener, mayor será el costo involucrado
para asegurar ese control.
CONTINUIDAD
Las decisiones sobre el diseño del canal, son las de más largo plazo de la mezcla
de marketing, por lo tanto, debe tenerse mucho cuidado al elegir el tipo de canal
adecuado, dado los tipos de intermediarios disponibles y cualquier amenaza ambiental
que puedan afectar el diseño del canal. En ocasiones, sin embargo, pueden ocurrir
eventos imprevisibles. Como un ejemplo, Cockspur, la mayor destilería de ron de
Barbados, negoció un acuerdo con uno de los mayores distribuidores de Estados Unidos.
Casi de inmediato, el distribuidor fue adquirido por una compañía que consideró que la
distribución de licores no se ajustaba a su misión y así eliminó los productos y reasignó al
personal de ventas. Años más tarde, Cockspur seguía sin una distribución sustancial en
Estados Unidos.
El fenómeno de la continuidad depende mucho del mercadólogo, porque los
distribuidores extranjeros puedentener un punto de vista de la relación a más corto
plazo. Por ejemplo, los mayoristas japoneses creen que es importante que los fabricantes
hagan un seguimiento del éxito inicial mediante una mejora constante del producto. Si
tales mejoras no se dan, es probable que los competidores ingresen al mercado con
productos similares de más bajo precio y los mayoristas del producto importado
cambiarán a los proveedores japoneses.
Los fabricantes estadounidenses de Odoreaters enfrentaron una situación como
ésta. Después de tres años de costosos esfuerzos de desarrollo del mercado junto con un
mayorista japonés, la empresa había alcanzado un nivel de ventas de 3.8 millones de
pares. Sin embargo, seis meses después de la introducción del producto, 12 productos
japoneses comparables ya habían sido lanzados al mercado. Dado que con el tiempo
Odoreaters no fue capaz de mejorar su producto considerablemente, su mayorista llego
a un acuerdo de exclusividad con una empresa competidora –SchollInc— y terminó su
relación relación con Odoreaters. Aunque Odoreaters logró encontrar un nuevo
distribuidor, sus ventas cayeron significativamente.21
La continuidad también se expresa a través de un compromiso visible con el
mercado. Las industrias en el extranjero pueden ser muy conservadoras; en general, los
distribuidores no apoyarán a un fuereño hasta que estén seguros de que está en el
mercado para quedarse. Tales compromisos incluyen enviar personal técnico o de
ventas, u ofrecer capacitación y establecer subsidiarias de ventas de propiedad total
desde el comienzo –y dotarlas de personal local para ayudar a comunicar que la
compañía está allí a largo plazo.22 La inversión en los distribuidores puede ser literal
(resultando en una copropiedad en el futuro) o abstracta (resultando en un compromiso
más sólido en la relación).
COMUNICACIÓN
La comunicación proporciona el intercambio de información que es esencial para el
funcionamiento del canal. La comunicación es una consideración importante en el
diseño del canal y adquiere mayor énfasis en la distribución internacional debido a varios
tipos de distancias que pueden ocasionar problemas. En las relaciones compradorvendedor en los mercados internacionales, la distancia que se percibe entre el
comprador y el vendedor tiene cinco aspectos, los cuales se amplifican en el entorno
internacional.23
1. Distancia social: el grado al cual cada una de las dos entidades de una relación está
familiarizada con las formas de operar de la otra.
2. Distancia cultural: el grado al cual las normas, valores o métodos de trabajo entre
las dos entidades difieren, debido a sus distintas características nacionales.
3. Distancia tecnológica: las diferencias entre el producto o las tecnologías del
proceso de las dos entidades.
4. Distancia de tiempo: el tiempo que debe transcurrir entre el establecimiento del
contacto, o colocar un pedido y la transferencia real del producto o servicio
involucrados.
5. Distancia geográfica: la distancia física entre las ubicaciones de las dos entidades.
Estas dimensiones deben ser consideradas al determinar si deben si deben usarse
intermediarios y, de ser así, qué tipos usar.
La comunicación, si es utilizada debidamente, asistirá al mercadólogo internacional
a transmitir las metas de la compañía a los distribuidores y para resolver situaciones de
conflicto y en la comercialización del producto en general. La comunicación es un proceso
de dos vías que no permite que el mercadólogo dicte condiciones a los intermediarios. Se
conocen muchos casos en los cuales el mercadólogo no es capaz de hacer funcionar el
programa de marketing de la empresa. Los precios pueden no ser competitivos; los
materiales promocionales pueden ser obsoletos o imprecisos y no ser bien recibidos en
general. Esto puede complicarse si el exportador trata de trasplantar al extranjero
procedimientos y programas usados en el plano doméstico.24 Resolver este tipo de
problemas es importante para el bienestar de ambas partes.
Los canales de distribución, debido a su posicionamiento secuencial de las
entidades participantes, no conducen a una comunicación sin ruido. El mercadólogo debe
diseñar un canal y elegir intermediarios que garanticen el buen flujo de la información. La
comunicación apropiada incluye no sólo el pasaje de información entre los miembros del
canal, sino una mejor comprensión de las necesidades y metas de cada una de las partes.
Esto puede lograrse a través de visitas personales, intercambio de personal o asesores en
distribución. Conformados por miembros de todos los participantes del canal, los asesores
se reúnen con regularidad para discutir oportunidades y problemas que puedan haber
surgido.
Evaluación de intermediarios
En las mayorías de las empresas, la evolución de candidatos incluye lo que debe
buscarse y a donde ir en busca de la información. En esta etapa, el mercadólogo
internacional conoce el tipo de distribuidor que necesita. Los candidatos potenciales
ahora deben ser comparados contra criterios determinantes. Aunque los criterios a usar
varían por industria y por producto, una buena lista se presenta en la tabla 11.7. En
particular cuando se sopesan varios criterios, estas listas deben ser actualizadas para
reflejar cambios en el entorno y la situación propia del mercadólogo. Algunos criterios
pueden caracterizarse como determinantes, ya que forman dimensiones centrales junto a
las que los candidatos deben desempeñarse bien, en tanto que algunos criterios, si bien
importantes, solo puedan usarse en la evaluación preliminar. Esta lista debe corresponder
estrechamente a los determinantes del éxito del exportador –todo lo que debe hacerse
mejor para derrotar a la competencia.
Antes de firmar un contrato con un agente o distribuidor en particular, los
mercadólogos internacionales deben quedar satisfechos con ciertos criterios clave. Varios
de estos criterios pueden ser cuantificados fácilmente, proporcionando así una base sólida
para realizar las comparaciones entre los candidatos, en tanto que otros son cualitativos y
requieren cuidadosa interpretación y confianza en las fuentes de datos que presentan la
información.
Desempeño
La posición financiera del candidato es uno de los criterios más importantes, así
como un buen punto de partida. Esta cifra mostrará si el distribuidor está ganando dinero y
es capaz de desempeñar algunas de las funciones necesarias de marketing como extender
crédito a los clientes y arriesgar la recuperación. Los reportes financieros no siempre son
completos o confiables, o pueden prestarse a diferencias de interpretación, apuntando a la
necesidad de una tercera opinión. Muchos intermediarios latinoamericanos carecen del
capital adecuado, situación que puede llevar a más tiempo invertido en administrar el
crédito que en administrar la estrategia de marketing. Por lo tanto, en compañías como
Xerox, la evaluación se enfoca en el flujo de efectivo y la capacidad del intermediario de
apoyar sus operaciones sin ayuda externa.
Las ventas son otro indicador excelente. Lo que el distribuidor hace en la actualidad
representa un indicador de cómo podría desempeñarse si es escogido para manejar el
producto del mercadólogo internacional. La fortaleza de las ventas del distribuidor puede
determinarse al analizar la capacidad de la gerencia y lo adecuado y la calidad del equipo
de ventas. Si el intermediario es un importador o un mayorista, su capacidad de prestar
servicio al cliente al siguiente nivel del canal es un determinante crítico de ventas futuras.
Pernold Ricard selecciona a sus socios de distribución con la base en su habilidad de tener
cada producto necesario a la mano y a tiempo en las ubicaciones de los detallistas.
Las líneas de productos del distribuidor deben ser analizadas siguiendo cuatro
dimensiones: competitividad, compatibilidad, naturaleza complementaria y calidad. Muy a
menudo, los mercadólogos internacionales encuentran que los distribuidores más deseables
de un mercado ya manejan productos de la competencia y, por lo tanto, no están
disponibles. En ese caso, el mercadólogo puede buscar un distribuidor igualmente
calificado que maneje productos relacionados. La naturaleza complementaria de los
productos puede ser de interés para ambas partes, en particular en mercados industriales,
donde los clientes finales pueden estar en el mercado en busca de sistemas completos o
compras de una sola escala. La igualación de calidad para productos es importante por
motivos de posicionamiento del producto, un producto de alta calidad puede sufrir
injustamente por la reputación dudosa de un distribuidor. El número de líneas de productos
manejadas le da al mercadólogo una indicación del nivel de esfuerzo a esperar del
distribuidor. Algunos distribuidores están interesados en llevar tantos productos y líneas de
productos como le sea posible para fortalecer su posición, pero tienen el tiempo y la
disposición de vender activamente sólo aquellos que rindan la mejor compensación. En este
momento, también es importante verificar las instalaciones físicas del candidato para
manejar el producto. Esto es esencial, particularmente para productos que pueden estar
sujetos a cambios de calidad, como los alimentarios. La evaluación también debe incluir
los materiales de marketing del candidato, incluyendo un posible sitio en internet, en
cuando a lo adecuado y apropiado que son.
La cobertura de mercado del distribuidor debe ser determinada. El análisis de
cobertura incluirá no solo cuanto territorio o cuando segmento de mercado incluirá, sino
también son atendido esos mercados. De nuevo, las características de las fuerzas de ventas
y el número de oficinas de ventas son buenos indicadores cuantitativos. Para estudiar la
calidad de la cobertura del mercado del distribuidor, el mercadólogo puede verificar si las
fuerzas de ventas visitas a ejecutivos, ingenieros y personal operativo o se concentra
principalmente en los agentes de compras. En algunas áreas del mundo el mercadólogo
tiene que asegurarse de que dos distribuidores no terminen actuando en el mismo territorio,
ya que pueden de provocar conflictos innecesario.
Profesionalismo.
La reputación del distribuidor debe de ser verificada. Esta medida es un tanto
abstracta, adquiera el valor de un número de variables que deben de ayudar al mercadólogo
a pronosticar el ajuste y la efectividad. Los clientes, proveedores, agencias intermediarias,
competidores y otros miembros de la comunidad empresarial local del distribuidor también
deben ser contactados en búsqueda de información sobre la conducta de negocios del
distribuidor también deben ser contactados en búsqueda de información sobre la conducta
de negocios del distribuidor en áreas como las relaciones comprador-vendedor y su
comportamiento ético. Este esfuerzo dará luz a variables que pueden ser importantes solo
en ciertas partes del mundo; por ejemplo, variables como las fuerzas políticas, que son
esenciales en ciertos países en desarrollo.
El mercadólogo debe reconocer al distribuidor como una entidad independiente con
sus propias metas. La estrategia de negocios del distribuidor deberá, entonces, ser
determinada, en particular en cuanto al distribuidor espera obtener de la relación y donde
entra el mercadólogo internacional en esos planes. Ya que una relación de canal es a largo
plazo, los puntos de vista del distribuidor sobre la expansión futura de la línea de productos,
o su distribución, deben ser aclarados. Esta fase también requerirá una determinación del
grado de ayuda que el distribuidor necesitará en términos de precio, crédito, entrega,
capacitación de ventas, comunicación, visita personales, modificación de productos,
garantía, publicidad, almacenaje, soporte técnico y servicio posterior a la venta. Dejar
incertidumbre en estas áreas ocasionará problemas serios más adelante.
Por último el mercadólogo debe determinar la actitud general del distribuidor en
términos de cooperación y compromiso. Una forma efectiva de probar esto y eliminar a los
candidatos menos interesados es pidiendo al distribuidor que asista a la elaboración de un
plan de MKT local o desarrollar uno. Esta tarea hará surgir áreas problemas potenciales y
especificará cual de las partes realizara las diferentes funciones de MKT. Es importante que
ambas partes se comprometan con una comunicación de dos vías para garantizar el éxito a
largo plazo, en particular en casos donde las distancias son considerables.
Una lista de criterios es valiosa solo cuando se dispone de buenos datos sobre cada
uno de los criterios. Aunque el análisis inicial puede realizarse en las oficinas de la
empresa, los últimos 3 o 5 finalistas deben ser visitados. No hay mejor método de evaluar
distribuidores que visitándolos, inspeccionar sus instalaciones y entrevistar a sus clientes en
el mercado. Varias fuentes de datos críticas son más importantes para las empresas sin los
recursos para hacer una inspección en el sitio. Los proveedores del distribuidor o
compañías que no estén en competencia directa, pueden proporcionar información más
detallada. Un candidato de buena fe también proporcionará información a través de un
banco local. Algunos reportes de créditos están disponibles a través de la National
Asociation Of Credit Management (Asociación Nacional de Administración de Crédito),
Dun & Bradstreet y las agencias de reporte de créditos locales discutidas en el capítulo 9.
El contrato con el distribuidor
Cuando el mercadólogo internacional ha encontrado un intermediario adecuado, se
preparará un contrato de ventas en el extranjero. El contrato puede ser relativamente
simple, pero dada las numerosas diferencias en el entorno de los mercados ciertos
elementos son esenciales. La lista de verificación presentada en la tabla 11.8 es la más
amplia para estipular la naturaleza del contrato y los respectivos derechos y
responsabilidades del mercadólogo y distribuidor.
Elementos de un contrato con el distribuidor
A- Componentes Básicos
1- Partes contratantes
2- Declaración de que el contrato sobresee todos los acuerdos anteriores
3- Duración del contrato
4- Territorio
a) Exclusivo no exclusivo, único
b) Derecho del fabricante de vender directo con reglamentos o sin comisión al
gobierno local y a clientes anteriores.
5- Productos Cubiertos
6- Expresión de intención de cumplir con reglamentos gubernamentales
7- Cláusulas que limiten ventas prohibidas por controles a exportaciones
estadounidenses o prácticas prohibidas por la ley de prácticas Corruptas en el
extranjero
B- Derechos del Fabricante
1- Arbitraje:
a- De ser posible en el país del fabricante
b- De no ser así ante la cámara Internacional de Comercio o la Asociación de
Arbitraje Norteamericana o usando las reglas de la Corte de Arbitraje de
Londres
c- Definición de las reglas por aplicar
d- Seguridad de que el dictamen será obligatorio en el país del distribuidor
La duración del contrato es importante, en particular cuando el contrato se firma con
un nuevo distribuidor. En general los contratos de distribución deben ser por un periodo
relativamente corto (uno o dos años). El contrato inicial con un distribuidor nuevo debe de
estipular un periodo de prueba de 3 o 6 meses, de ser posible con requerimientos de compra
mínimos. La duración debe ser determinada teniendo presente leyes locales y sus
disposiciones relativas a contratos con distribuidores. Esto se discutirá más adelante en
conjunto con la terminación de un distribuidor.
Los límites geográficos para el distribuidor deben ser determinados cuidadosamente,
en particular para las empresas pequeñas. La expansión futura del mercado del producto
podría complicarse si un distribuidor reclama derechos sobre ciertos territorios. El
mercadólogo debe retener el derecho de distribuir productos de manera independiente
reservándose el derecho a ciertos clientes. Por ejemplo, muchos mercadólogos mantienen el
sistema de distribución dual, atendiendo ciertas cuentas grandes de manera directa. Este
tipo de acuerdo debe de establecerse en el contrato con toda claridad. Transbordos, ventas a
clientes fuera del territorio asignado, o el tipo de clientes, deben de quedar expresamente
prohibido para prevenir la ocurrencia de importaciones paralelas.
La sección de pago de contratos debe de estipular los métodos de pagos, así como la
forma como el distribuidor o agente será compensado. Los distribuidores derivan su
compensación de varios descuentos, como el descuento funcional en tanto que los agentes
ganan un porcentaje de comisión específico de las ventas netas (15%) dadas su volatilidad
de los mercados de divisas, el contrato también debe de establecer la moneda a usar. El
mercadólogo internacional tienen que asegurarse de que nada de la compensación remitida
al distribuidor sea en violación a la ley de prácticas corruptas en el extranjero, o las guías de
las OCDE. Una violación ocurre si se hace un pago para influenciar a un funcionario
extranjero o cambio de favores de negocios, dependiendo de la naturaleza de la acción
buscada. Los llamados pagos de facilitación, o engrasar, como una pequeña cuota para
expeditar el papeleo por una aduana no son considerados violaciones.
Tienen que acordarse los productos y las condiciones de ventas. Los productos o
líneas de productos deben de ser estipulados así como las funciones y las responsabilidades
del intermediario en términos de llevar los bienes en inventarios, proporcionar servicios en
conjunto a ellos y promoverlos. Las condiciones de ventas determinan que parte serán
responsables de algunos de los gastos incurridos, lo que a su vez tendrá efecto en el precio
para el distribuidor. Estas condiciones incluyen créditos y términos de embarque.
Deben estipularse en el contrato medios de comunicación efectivos entre las partes
si una relación mercadólogo-distribuidor ha de tener éxito. El mercadólogo debe de tener
acceso a toda la información relativa al mercadeo de su producto en el territorio del
distribuidor, incluyendo registros anteriores, evaluaciones de la situación actual e
investigación de mercados relativas al futuro. Los canales de comunicación deben ser
formales para que el distribuidor pueda expresar agravios formales. El contrato debe
establecer la confidencialidad de la información proporcionada por cualquiera de las partes
y proteger los derechos de propiedad intelectual involucrados (como las patentes).
ADMINISTRACIÓN DEL CANAL
Una relación de canal puede ser comparada con un matrimonio, ya que reúne a dos
entidades independientes que tienen metas compartidas. Para que la relación funcione cada
parte debe expresar abiertamente sus expectativas y comunicar oportunamente los cambios
percibidos en el comportamiento del otro que pudiera se contrario a lo acordado. Cuanto
más estrecha sea la relación en una sociedad de distribución, más probable será que el éxito
del MKT se materialice. El conflicto surgirá, yendo de pequeños agravios (como errores en
la facturación), a importantes (rivalidades en cuando a los deberes en el canal), pero puede
manejarse para fortalecer la relación general en el canal. En algunos casos, el conflicto
puede ser causado por una entidad externa, como los mercados grises en que los
intermediarios no autorizados compiten por participación de mercado con importadores
legítimos y distribuidores exclusivos, no obstante como el mercadólogo internacional debe
resolver el problema.
La relación tiene que ser administrada para largo plazo. En algunos países el
exportador puede tener una situación de vendedor que le permite ejercer presión sobre sus
intermediarios, por ejemplo, para obtener concesiones. Sin embargo las condiciones
ambientales cambian, el exportador puede encontrar el apoyo del canal que necesita para
tener éxito no están allí, por la manera que manejó las relaciones de canal en el pasado. Las
empresas con relaciones armónicas por lo común son aquellas con más experiencias en el
extranjero y aquellas que se anticipan en la administración de la relación del canal. Las
relaciones armoniosas también se caracterizan por una mayor confianza, comunicación y
cooperación entre las entidades, y en consecuencia, por menos conflictos e incertidumbre
percibida.
Con forme a las operaciones el exportador se extiende la necesidad de coordinación
entre mercados puede crecer. Por lo tanto, el exportador puede querer establecer consejos
asesores de distribuidores para ayudar en medidas reactivas (como combatir la importación
paralela) o medidas proactivas (como transferir las mejores prácticas de un distribuidor a
otro). Naturalmente tales consejos son instrumentos para establecer un espíritu de grupo
para el éxito a largo plazo del sistema de distribución.
FACTORES EN LA ADMINISTRACIÓN DEL CANAL
Un excelente marco para administrar las relaciones del canal se muestran en la
figura 11.6, los complicados factores se separan a las dos partes en 3 categorías: propiedad,
distancia geográfica, cultural y económica y diferentes reglas legales. Más que lamentar su
existencia, ambas partes necesitan emprender fuertes acciones para remediarlas. A menudo
el paso principal es el reconocimiento de que las diferencias en verdad existen.
En el MKT internacional los fabricantes y distribuidores casi siempre son entidades
independientes. Por lo común, los distribuidores llevan los productos de más de un
fabricante y juzgan los productos por su capacidad de generar ingresos sin gastos
adicionales. Con el fin de recibir atención desproporcionada por sus preocupaciones, el
mercadólogo internacional puede ofrecer recompensas monetarias y psicológicas.
La distancia ya sea geográfica, psicológica, económica o una combinación de ellas
puede ser salvadas a través de una comunicación efectiva de dos vías. Esto debe ir más allá
de la comunicación de negocios normal para incluir formas innovadoras de compartir
información permanente. El mercadólogo internacional puede colocar a una persona a
cargo de la comunicación relacionada con el distribuidor, o poner en efecto una estrategia
de interpretación- es decir, un intercambio de personal para que ambas organizaciones
ganen una mayor percepción de las labores de la otra. La existencia de diferencias entre
culturas en los sistemas de creencias y patrones de comportamiento de la población deben
ser reconocidos y se debe actuar en ellos para obtener una administración del canal
efectivo. Por ejemplo, en mercados donde se insiste en el individualismo, los socios del
canal local pueden buscar acuerdos que fomenten su propio interés y pueden esperar que
sus contrapartes se cuiden solas. El conflicto es visto como un fenómeno natural, sin
embargo, en sociedades de bajo individualismo se promueve un propósito común entre los
socios.
La distancia económica se manifiesta, por ejemplo, en las tasas de cambio. La
inestabilidad de las tasas de cambio puede crear ciertas dificultades para los distribuidores
en sus actividades comerciales, no solo con sus proveedores, sino con sus clientes
domésticos. Fabricantes y distribuidores deben desarrollar y desplegar mecanismos
mutuamente aceptables que permitan cierta flexibilidad en sus internaciones cuando
ocurren fluctuaciones de tasas inesperadas. Por ejemplo, Harley Davidson ha establecido
un sistema de compartir riesgos, en el cual mantendrá un precio fijo en moneda extranjera
siempre que el tipo de cambio SPOT no se mueva más allá de una tasa acordada de una tasa
acordada por anticipado. Si esta sucede, Harley Davidson y el distribuidor compartirán los
costos o beneficios del cambio.
Las leyes y reglamentos en muchos mercados pueden restringir al fabricante en
términos de control por ejemplo en la UE el mercadólogo internacional no puede impedir
que un distribuidor reexporte productos a los clientes de otros países miembros, aunque el
mercadólogo tenga otro distribuidor en ese mercado. La ley de la UE insiste en un solo
mercado en donde bienes y servicios pueden venderse en toda el área sin restricciones. En
1998 VW fue multada con 90 millones de euros y la General Motor con 43 millones de
euros, por tomar medidas para limitar importaciones dentro de la UE. Hasta monitorear
importaciones paralelas pueden ser consideradas una restricción al comercio.
La mayoría de los criterios usados para seleccionar intermediarios también pueden
ser utilizados para evaluar a los intermediarios que ya existen. No obstante, si no son
ejecutados con propiedad y equidad, la evaluación puede ser fuente de conflictos a demás
de recibir los resultados de la evaluación con el fin de tomar la acción adecuada, el
distribuidor debe de ser informado de los criterios de evaluación y debe de ser parte del
proceso de evaluación general. De nuevo el enfoque debe de centrarse en atender beneficios
mutuos. Por ejemplo, es importante que el exportador reciba datos detallados del mercado y
del desempeño financiero del distribuidor. La mayoría de los distribuidores identifican
estos datos como fuentes claves de un poder en la distribución y pueden por lo tanto estar
renuentes a proporcionarlo con todo detalle. El intercambio de tales datos es a menudo el
mejor indicador de una relación exitosa.
Terminaciòn de la Relaciòn de canal
Existen muchos motivos para la terminaciòn de la relaciòn de canal, pero lo mas
tìpicos son cambios en el enfoque de distribuciòn del mercadòlogo internacional (por
ejemplo, establecer una oficina) o la falta (percibida) de desempeño del intemediario. En
ocasiones la termincaiòn puede ser provocada porque elguna de las partes no cumpliò con
lo acordado por ejemplo, al vender fuera de los teriitorios asignados e iniciar guerras de
precios.
Las relaciones de canal siguen un ciclo de vida. El concepto de un ciclo de vida del
canal de distribución internacional se presenta en la figura 11. 8. A lo largo del teimpo las
capacidades de marketing del fabricante se incrementan en tanto que la ahbilidad y
disposiciòn del distribuidor de hacer crecer el negocio del fabricante en ese mercado,
decrece.
Cuando un productor expande su presencia en el mercado, puede esperar mas del
esfuerzo de un distribuidor que el que ète esta dispuesto a ofrecer. Es mas con la expansión
, le fabricante puede querer extender su linea de productos a articulos que al distribuidor no
interesan ni es capaz de apoyar. En algunos casos los intermediarios pueden no estar
interesados en hacer crecer el negocio mas alla de cierto limite (por ejemplo, debido a
impuestos progresivos en el pais) o con la agresividad que elmercadòlogo puede esperar
(ser mas un tomador de pedidos, que un buscador de pedidos). Conforme se expanden las
operaciones de un mercadòlogo, llega un momento en el que querra empezar a coordinar
operaciones entre mercados en busca de eficiencia y motivos de servicio al cliente o para
atender cuentas globales, necesitando, por lo tanto controlar la distribuciòn a un grado que
los intermediarios independeintes no estan dispuestos a aceptar o requieren un nivel se
servico que pueden no ser capaces de entregar. Si la terminaciòn es el resultado de tal
cambio estructural, la situaciòn debe ser manejada con cuidado. El efecto de la terminaciòn
en el intermediario debe ser atendido y se necesita una comunicaciòn abierta para hacer la
transiciòn. Por ejemplo, el intermediario puede ser ocmpensado por las inversiones
realizadas y los principlaes clientes pueden ser visitados en conjuto para asegurarles que el
servicio no se interrumpirà.
Las condiciones de la terminaciòn son una de las principales consideraciones en el
contrato con el distribuidor, porque las causas justas para la terminaciòn varian y las
penalidades para el mercadòlogo internacional pueden ser sustanciales. Las causas justas
incluyen fraude o engaño, daño a los intereses de la otra parte, o falta de cumplimeinto de
obligaciones del contrato relativas a requerimientos de inventarios minimos, o niveles de
ventas minimas. Deben ser especificados con cuidado porque con frecuencia los tribunales
locales tienen una inclinaciòn favorable a los negocios locales. En algunos paises, la
terminaciòn ni siquiera puede ser posible. En la UE y en America Latina, terminar con un
intermediario ineficaz es costoso y requiere mucho tiempo. Es tipico que las comisiones
promedio de un año sean el monto a pagar por una terminaciòn injustificada. Un aviso de
terminaciòn tiene que ser presentado con una anticipaciòn de tres a seis meses. En Austria,
la terminaciòn sin causas justa o la falla de presentar el aviso de termincaciòn puede
resultar en daños que ascienden a comisiones promedio de 1 a 15 años.
El momento para pensar en estas cuestiosnes es antes de que el ocntrato de distribuciòn
en el extranjero se firme. Es muy prudente determinar lo que las leyes locales dicen acerca de la
terminaciòn y verificar que experiencias han tenido otras empresas en el paìs en particular. Un
preparativo cuiadadoso le puede permitir al exportador negociar una terminaciòn Sin litigios. Si el
desempeño del distribuidor es insatisfactorio, una documentación cuidadosa y medidas de
desempeño definidas con claridad pueden ayudar a demostrar que el distribuidor tiene más que
ganar al marcharse tranquilamente, que luchando.
Comercio-e
Al comenzar un nuevo siglo, la mayoría de las empresas siguen viendo los sitios de Internet
como una herramienta de marketing y publicidad sin expandirlos a capacidades de toma de
pedidos. Eso está cambiando rápidamente. Como se muestra en la tabla 11,9, el comercio-e, la
capacidad de ofrecer bienes y servicios por Internet (tanto de negocio al consumidor [B2C], como
de negocio a negocio [B2B] se espera que llegue a una tasa de crecimiento anual compuesto de
100 por ciento en los próximos años en todo el mundo. Si bien Estados Unidos representa la
mayor parte de la actividad del comercio-e, se espera que la porción no estadounidense se
duplique en pocos años, proporcionando Europa Occidental el mayor crecimiento. Una encuesta
de KPMG Management Consulting mostró que 500 compañías grandes y medianas con sede en
Europa obtenían alrededor de 2 por ciento del total de sus ventas del comercio-e y esperaban que
fuera de 20 por ciento para 2003. Se espera que el motor principal para el crecimiento del
comercio-e B2B sean las transacciones globales.
Muchas compañías dispuestas a entrar en el comercio-e no tendrán que hacerlo solas.
Sitios centrales (también conocidos como malls virtuales, mercados-e o intermediarios digitales),
reunirán a compradores, vendedores, distribuidores y procesadores de pagos de transacciones en
un solo mercado, haciendo de la convivencia el principal atractivo. Teniendo 1400 participantes en
un solo sitio, entidades como Compare.net (http://www.compare.net), Priceline.com
(http://www.priceline.com), eBay (http://www.ebay.com), Kenneth (http://wwwnecnet.com) y
Vertical Net (http://www.verticalnet.com) marcan el paso.
Tan pronto como los clientes tengan la capacidad de acercarse a una compañía a través de
Internet, la compañía misma debe estar preparada para tomar pedidos y proporcionar servicio al
cliente las 24 horas, para adquirir la experiencia reglamentaria y manejo de aduanas para hacer
entregar internacionales y desarrollar una comprensión a profundidad de los entornos de
marketing para el mayor desarrollo de la relación de negocios. La experiencia de interactividad
instantánea de los usuarios también se traducirá en la expectativa de entrega expedita de
respuestas y los productos ordenados. Muchas personas que viven fuera de Estados Unidos que
quieren comprar en línea, esperan un servicio al estilo estadounidense. Sin embargo, en muchos
casos, pueden descubrir que la entrega no está disponible fuera de Estados Unidos. Los retos
enfrentados en términos de capacidades de respuesta y entrega pueden ser superados con la
contratación de servicios externos o al establecer redes de distribución internacionales. Los
transportistas de Express aéreo como DHL, FedEx y UPS ofrecen paquetes de servicio completos
que apalancan su propia estructura de Internet con trámites aduanales y notificación de
embarques por correo electrónico. Si una compañía necesita ayuda para el surtido de pedidos y
apoyo al cliente, centros de logística ofrecen servicios de almacenaje y manejo de inventarios, así
como entrega al mismo día de inventarios en el país. DHL, por ejemplo, tiene siete centros de
logística Express y 45 centros de partes estratégicas a nivel mundial, con centros clave en Bahrein
para el Medio Oriente, Bruselas para Europa y Singapur para la región Asia-Pacifico. Algunas
compañías deciden construir sus propias redes de distribución internacional. Tanto QVC, un
servicio de compras televisado, como amazon.com, una detallista de libros y bienes de consumo
en línea, tiene centros de distribución en Gran Bretaña y Alemania para aprovechar la audiencia de
Internet europea y para surtir los pedidos generados a través del sitio con mayor rapidez y a
menor costo.
Las transacciones y la información que proporcionan acerca del comprador permiten una
mayor personalización y el servicio por región, por mercado y o hasta por cliente individual. Uno
de los vendedores en líneas más grandes, Dell Computers, establece una Pagina Premier para sus
clientes corporativas con más de 400 empleados, que esta enlazada a la intranet del cliente y así
permite a los empleados aprobados, configurar PC, pagarlas y rastrear su situación de entrega. Las
Paginas Premier también ofrecen acceso a soporte técnico instantáneo y los representantes de
ventas de Dell. En la actualidad hay 5000 compañías que cuentan con ese servicio y se reciben
pedidos de PC de Dell que importan $5 millones diarios.
Aunque el inglés ha sido percibido desde hace mucho como la lengua franca de la red, la
participación de usuarios que no hablan inglés a nivel mundial aumento a 65 por ciento en el año
2002. También se ha demostrado que es tres veces más probable que los usuarios de la red
compren cuando la oferta se hace en su propio idioma. Sin embargo, ni la empresa más grande
puede atender todos los mercados con una línea completa de sus productos. Hacer que un sitio de
Internet sea traducido y opere es una proposición costosa y, si se hace de manera correcta,
también requiere tiempo. Si el sitio está bien desarrollado, naturalmente llevara a expectativas de
que el pedido será de igual calibre. Por lo tanto, cualquier estrategia de red mundial tiene que
estar muy ligada con la estrategia de crecimiento general de la compañía en los mercados
mundiales.
Varios obstáculos e incertidumbres mantienen a algunas compañías fuera de los mercados
globales o les impiden explotar estos mercados a todo su potencial. Algunos argumentan que la
red mundial no hace honor a su nombre, ya que en mayor grado es una herramienta para Estados
Unidos y Europa. No obstante, conforme los niveles de penetración de Internet se incrementa en
un futuro próximo, debido a los avances tecnológicos, las mejoras en la infraestructuras de red en
muchos países y la aceptación del cliente, el negocio-e se volverá en verdad global. De hecho, en
algunos casos, los mercados emergentes pueden presentar oportunidad de probar nuevos
enfoques, porque los mercados y los mercadólogo en ellos no llevan la carga de la historia, como
se aprecia en El mercado internacional 11.3.
El mercadólogo tiene que ser sensible al papel gubernamental en el comercio-e. No existe
un verdadero consenso sobre los impuestos para el comercio-e, en particular en el caso de las
transacciones entre fronteras. En tanto que Estados Unidos y la UE han acordado no imponer
nuevos gravámenes en las transacciones. Sin embargo, otros gobiernos creen que tienen algo que
ganar al imponer nuevos impuestos. Hasta que se establezcan precedentes legales más firmes, los
mercadólogos internacionales deben estar conscientes de sus obligaciones fiscales potenciales y
preparase para ellas, en particular si están considerando inversiones sustanciales en el comercio-e.
Un escenario probable es un sistema de impuestos al comercio-e que tenga un parecido cercano a
los impuestos de ventas en expendios al detallé físicos. Los vendedores serán responsables de
recolectar los impuestos por ventas y transmitirlos a los gobiernos correspondientes, muy
probablemente, de manera digital. Otra propuesta incluye el impuesto-bit, una variación al
impuesto de acceso a Internet.
Además, cualquier producto comercializando seguirá estando a sujeto a regulaciones
gubernamentales. Por ejemplo, Virtual Vineyards tiene que preocuparse por los reglamentos
específicos de un país con respecto al alcohol, en tanto que fabricantes de software como
Softwareland.com Inc. Tienen que cumplir con los reglamentos estadounidenses relativos a
exportación de software. Dell Computers fue multada con 50 000 dólares por el Departamento de
Comercio de Estados Unidos por embarcar computadores pedidas en línea a Irán, un país que está
en la lista de sancionados por su apoyo al terrorismo.