Download 3. sistema de inteligencia - mercadotecniaycomunicacioncorporativa

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE CONKAL
LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN
SEXTO SEMESTRE
SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE LA MERCADOTECNIA
NOMBRE DEL PROFESOR:
ING FCO JAVIER CAMARA VALLEJOS
3. SISTEMAS DE INTELIGENCIA
3.1 FUENTES Y METODOS PARA OBTENER INFORMACION
3.2 COMO PERFECCIONAR LAS ACTIVIDADES DE RECOLECCION Y
PROCESAMIENTO DE DATOS
ÍNDICE
3. SISTEMA DE INTELIGENCIA _______________________________________________ 1
EL SISTEMA DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS _____________________________________ 1
EL PROCESO DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS _____________________________________ 2
3.1 FUENTES Y METODOS SOBRE LOS CAMBIOS DE AMBIENTE ____________________ 4
MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN ___________________________________________________ 5
INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN. ______________________________________________ 6
3.2 COMO PERFECCIONAR LAS ACTIVIDADES DE RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE
DATOS DE INTELIGENCIA ___________________________________________________ 8
EL SISTEMA DE INTELIGENCIA DE MARKETING ______________________________________ 8
0
3. SISTEMA DE INTELIGENCIA
EL SISTEMA DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
Los mercadólogos suelen encargar la realización de estudios sobre problemas u
oportunidades concretos. La investigación de mercados consiste en el diseño, la
recopilación, el análisis y el reporte de la información y de los datos relevantes del
mercado para una situación específica a la que se enfrenta la empresa.
Una empresa recurre a diversas fuentes para obtener la información que necesite. Las
grandes corporaciones suelen contar con sus propios departamentos de investigación de
mercados,
que
generalmente
desempeñan
funciones
esenciales
dentro
de
la
organización.
La investigación de mercados no es exclusiva de las empresas con grandes presupuestos
y departamentos de investigación de mercados propios. En organizaciones más
pequeñas, la investigación de mercados con frecuencia la realizan todos los que trabajan
en la empresa, y también los propios clientes.
Por lo regular, las empresas asignan un presupuesto de investigación de mercados
correspondiente al 1 o 2% de las ventas totales. Las empresas de investigación de
mercados se clasifican en tres grupos:
1.- Empresas de estudios de sindicados. Estas empresas recopilan información sobre
consumidores y empresas, que venden a cambio de una cuota. Por ejemplo: Nielsen
Media Research, SAMI/Burke.
2.- Empresas de investigación de mercados por encargo. Estas empresas realizan
proyectos específicos por encargo. Diseñan el desarrollo del proyecto y realizan un
informe de hallazgos que entregan al cliente.
1
3.- Empresas de investigación de mercados especializadas. Estas empresas prestan
servicios de investigación especializados. El mejor ejemplo es la empresa que realiza
trabajos de campo y que vende estos servicios a otras empresas.
Las empresas de menor tamaño pueden contratar los servicios de una empresa de
investigación de mercados o realizar la investigación de forma creativa y asequible, como
por ejemplo:
1.- Contratando a estudiantes o profesores para diseñar y realizar proyectos.
2.- Utilizando internet. Una empresa puede recopilar una cantidad de información
considerable a un costo muy bajo al examinar las páginas Web de la competencia, al
curiosear en las salas de chat y al consultar información pública
3.- Vigilando a la competencia. Muchas empresas pequeñas visitan a sus competidores
de forma rutinaria.
EL PROCESO DE INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
El proceso de investigación de mercados consta de seis fases:
Fase 1: definición del problema, de las alternativas de decisión y de los objetivos de
la investigación.
La dirección de marketing debe buscar el equilibrio entre una definición demasiado
extensa y una definición demasiado limitada para realizar la investigación de mercados.
Hay que tener en cuenta que no todos los proyectos pueden ser tan específicos en la
definición de sus objetivos. Algunas investigaciones son de carácter exploratorio, es decir,
pretender reunir datos preliminares que arrojen en luz sobre la verdadera naturaleza del
problema, sugiriendo hipótesis e ideas sobre el mismo. Otras, por el contrario, son de
carácter descriptivo, es decir, pretenden definir ciertas magnitudes. Existe un tercer tipo
de investigación, la causal, cuyo objetivo es estudiar las relaciones causa-efecto.
Fase 2: desarrollo del plan de investigación.
La segunda fase de la investigación de mercados consiste en desarrollar el plan más
eficaz para recopilar la información necesaria. El gerente de marketing debe conocer el
costo de la investigación antes de aprobarla. Para diseñar un plan de investigación es
2
necesario tomar decisiones sobre las fuentes de información, los métodos y los
instrumentos de investigación, el plan de muestreo y los métodos de contacto.
Fase 3: Recopilación de información
Por lo general, la fase de recopilación de información es la más cara y la más susceptible
de errores. En el caso de las encuestas pueden sugerir cuatro problemas. Es probable
que algunos sujetos no se encuentren en casa, en cuyo caso habrá que regresar a
buscarlos de nuevo, o sustituirlos por otros. Otros pueden negarse a colaborar. Otros
ofrecerán respuestas parciales o poco sinceras, y por último, también algunos
investigadores podrían influir o sesgar las respuestas.
Una empresa muy perspicaz consigue reunir información primaria gracias a las encuestas
On line de un codiciado segmento demográfico mientras sus usuarios se divierten.
Hay que tener presente que no todos los miembros de la población analizada estarán en
internet.
Fase 4: Análisis de la información
Consiste en obtener conclusiones a partir de la información recabada. El investigador
tabula los datos, desarrolla tablas de distribución de frecuencias y extrae medias y
medidas de dispersión de 5 dólares, AA recaudaría 125 dólares por vuelo. Suponiendo las
variables más significativas. Posteriormente intentará aplicar algunas de las técnicas
estadísticas más avanzadas y modelos de decisión, con la intención de descubrir
información adicional.
Fase 5: Presentación de conclusiones
La penúltima fase del proceso consiste en presentar las conclusiones. Para ello, debe
seleccionar aquellas que sean relevantes para la decisión de marketing a la que se
enfrenta la dirección de la empresa. Imaginemos que, en el caso de American Airlines, los
principales hallazgos son los siguientes:
1.- Las razones primordiales por las que se utilizan el servicio de internet a bordo es para
matar el tiempo navegando en el ciberespacio y para
recibir y enviar mensajes a
familiares y compañeros de trabajo. La cuota se aplicara a las cuentas de los pasajeros,
que pagaran sus empresas.
3
2.- cerca de cinco de cada 10 pasajeros de primera clase utilizarían el servicio de internet
por 25 dólares, mientras que seis los utilizarían por 15 dólares. Por esta razón, cobrar 15
dólares generaría menos ingresos ($15 * 6= $90) que cobrar 25 ($25 * 5 = $125).
Cobrando 25 dólares, AA recaudaría 125 dólares por vuelo.
3.- ofrecer un servicio de internet a bordo reforzaría la imagen pública de American
Airlines como aerolínea innovadora y progresista.
Fase 6: Toma de Decisiones.
En el caso de American Airlines, los directivos que han encargado el estudio tienen que
sopesar las conclusiones. Si n o confían, demasiado en ellas, podrían decidir no lanzar el
servicio de internet a bordo. Si están predispuestos a lanzar el servicio, las conclusiones
reafirmaran su propósito. Podrían decidir incluso, decidir estudiar más la situación y
ampliar la investigación. La decisión es suya, pero sin duda, la información que han
recibido les ayudara a ver el problema con mayor claridad.
3.1 FUENTES Y METODOS SOBRE LOS CAMBIOS DE
AMBIENTE
Fuentes de información: para el proyecto de investigación se puede utilizar información
secundaria, información primaria y ambas. La información secundaria es información que
se ha recopilado
para cualquier otro propósito y que ya existe, mientras que la
información primaria es información original que se recaba con un fin específico o para un
proyecto de investigación concreto.
Los investigadores por lo general comienzan por revisar la información secundaria para
ver si el problema se puede resolver parcial o totalmente sin necesidad de recurrir a las
costosas fuentes de información primaria. La información secundaria constituye un punto
de partida para la investigación y tiene la ventaja de ser barata y de estar disponible al
instante. Cuando la información necesaria no existe, es obsoleta, imprecisa, incompleta o
poco confiable, el investigador tendrá que recabar información primaria. El procedimiento
habitual consiste en entrevistar a determinadas personas de forma individual o en grupo
para tener una idea de cuál es la sensación general sobre el tema en cuestión y, a
4
continuación, desarrollar un instrumento formal de investigación, depurarlo y ponerlo en
práctica.
MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN
La información primaria se puede recopilar a través de cinco formas principales:
observación, focus group, encuestas, datos de comportamiento y experimentos.
La investigación a través de la observación: el investigador puede encontrar
información relevante de primera mano a través de la observación de las personas y los
lugares idóneos. Se puede observar a los consumidores, discretamente, mientras
compran o consumen. Un ejemplo sería el de American Airlines, los investigadores
podrían deambular por las salas de espera de primera clase para escuchar a los
pasajeros hablar sobre las diferentes compañías y sus características. Asimismo, pueden
volar con empresas de la competencia y observar los servicios a bordo.
Investigación a través de focus groups: un focus group está integrado por entre seis y
diez personas, cuidadosamente seleccionadas en función de determinadas características
psicográficas o demográficas, qu8ue se reúnen para discutir en detalle diversos temas de
interés. Los entrevistados suelen recibir una pequeña cantidad de dinero por participar.
Los moderadores intentan registrar todas las ideas potencialmente útiles a la vez que
intentan descubrir cuáles son los verdaderos motivos de los consumidores y por qué
hacen y dicen ciertas cosas. Por lo general, las sesiones se graban, y los gerentes de
marketing suelen estar presentes en una sala contigua separada por un espejo-ventana.
Algunos investigadores consideran que los consumidores han recibido tal bombardeo de
anuncios, que inconscientemente (o quizás cínicamente) repiten como loros lo que han
oído en lugar de los que piensan.
La investigación a través de encuestas: las empresas realizan encuestas para
conocer qué saben, creen y prefieren los consumidores, así como para descubrir que les
satisface y para generalizar los descubrimientos a la totalidad de la población.
5
Análisis de datos de comportamiento: los consumidores dejan el rastro de sus
compras en las cajas registradoras de los supermercados, en las compras por catálogo y
en las bases de datos de clientes. El análisis de esta información puede ser muy útil. Las
compras de los clientes reflejan sus preferencias y, por lo general, ofrecen conclusiones
más confiables que las que arrojan los estudios de mercado. Los consumidores pueden
decir que prefieren una marca popular, y sin embargo, el análisis de su comportamiento
indica que en realidad compran otra. Por ejemplo, la información de ventas de una tienda
de comestibles refleja que los consumidores con ingresos más altos no necesariamente
adquieren las marcas más caras, al contrario de los que dicen en las entrevistas. Es
evidente que American Airlines puede aprender mucho sobre sus pasajeros analizando
los registros de ventas de boletos.
Investigación experimental: el método de investigación de, mayor validez científica es
la investigación experimental. El propósito de la investigación experimental es descubrir
las relaciones causa-efecto, eliminando otras explicaciones alternativas a los resultados
observados. En la medida en que el diseño y la ejecución del experimento eliminen las
hipótesis alternativas que podrían explicar los resultados, los gerentes y los
investigadores de mercados pueden tener confianza en las conclusiones.
Para realizar este tipo de investigación hay que seleccionar grupos de individuos
similares, someterlos a tratamientos diferentes controlando variables extrañas y
comprobando si las diferencias de respuesta son significativas desde un punto de vista
estadístico.
INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN.
Los investigadores de mercados pueden seleccionar entre los instrumentos de
investigación para recopilar información primaria: cuestionarios, mediciones cualitativas e
instrumentos mecánicos.
CUESTIONARIOS: Un cuestionario es un conjunto de preguntas que se presenta a las
personas seleccionadas para obtener una respuesta. Como se trata de un instrumento
muy flexible, los cuestionarios son sin duda, el instrumento más común para recopilar
6
información primaria. Es indispensable elaborar, probar y depurar los cuestionarios antes
de utilizarlos en gran escala. A la hora de preparar un cuestionario, el investigador debe
seleccionar cuidadosamente la pregunta, el modo de plantearla, las palabras y su
secuencia. La manera en que se plantea la pregunta puede influir en la respuesta. Los
investigadores de mercados diferencian entre preguntas abiertas y preguntas cerradas.
Las preguntas cerradas especifican todas las respuestas posibles y, en el momento de
analizarlas, son sencillas de interpretar y tabular. Las preguntas abiertas permiten a los
entrevistados responder con sus propias palabras y suelen revelar más información sobre
lo que piensan los consumidores. Son especialmente útiles en la etapa exploratoria de la
investigación, en la que el investigador busca claves sobre la forma de pensar de los
consumidores, en lugar de calcular cuántos consumidores piensan de una forma u otra.
MEDICIONES CUALITATIVAS: Algunos profesionales prefieren métodos cualitativos
para conocer la opinión del consumidor, puesto que la conducta de los consumidores no
siempre coincide con sus respuestas a los cuestionarios. La técnica de investigación
cualitativa son métodos relativamente estructurados que permiten un amplio abanico de
respuestas posibles. Las técnicas de investigación cualitativa son una forma creativa de
determinar las percepciones de los consumidores que son difíciles de detectar con otros
métodos, la variedad de técnicas cualitativas solo está limitada por la creatividad del
investigador. He aquí siete de las técnicas que utiliza la empresa de diseño IDEO para
entender las experiencias de los consumidores:
Seguimiento: Consiste en observar como las personas utilizan productos, compran, van a
los hospitales, abordan el tren, utilizan los teléfonos celulares, etcétera.
Mapa Conductual: Se fotografía a las personas en un determinado lugar como, por
ejemplo, la sala de espera de un hospital, durante dos o tres días.
Jornada del Consumidor: Se registran todas las interacciones del consumidor con un
producto, servicio o espacio.
Diarios en video: Se pide a los consumidores que lleven un diario en video de sus
actividades e impresiones relacionadas con un producto.
Entrevistas a usuarios extremos: se habla con personas que conocen a fondo (o que no
conocen en absoluto) un producto o servicio y se evalúan sus experiencias de uso.
Narración: Se pide a las personas que relaten sus experiencias personales como
consumidores.
7
Entrevistas de grupos heterogéneos: Se entrevista a grupos heterogéneos. Así, por
ejemplo, IDEO reunió a un artista, a un fisicoculturista, a un podólogo y a un fetichista de
calzado para analizar ideas sobre sandalias.
Dada la libertad, tanto de investigadores en sus preguntas como de consumidores en sus
respuestas, la investigación cualitativa suele ser un primer paso útil para explorar las
percepciones de los consumidores respecto a marcas y productos. Sin embrago, también
presenta desventajas. Las conclusiones detalladas que arroja este método tienen que ser
matizadas, puesto que las muestras, por lo general, son muy reducidas y no suelen ser
representativas del gran público. Es más, dada la naturaleza cualitativa de la información,
también puede interpretarse de diversas formas. Si investigadores diferentes examinaran
los mismos resultados de una prueba cualitativa, podrían llegar a conclusiones muy
distintas.
INSTRUMENTOS MECÁNICOS: En ocasiones se utilizan instrumentos mecánicos para la
investigación de mercados. Por ejemplo, los galvanómetros pueden medir el interés o las
emociones que despierta la exposición a un anuncio concreto o una imagen.
El
taquiscopio proyecta un anuncio a un sujeto con un intervalo de exposición que puede
oscilar entre menos de una centésima de segundo y varios segundos. Tras cada
exposición, el sujeto describe todo lo que recuerda. Las cámaras oculares estudian el
movimiento de ojos del sujeto para ver en que se fija primerio el sujeto, cuánto tiempo
observa cada elemento, etc. Como cabria esperar, la tecnología reciente ha avanzado
hasta tal extremo que en la actualidad se utilizan todo tipo de aparatos como sensores de
piel o maquinas de escáner para ondas cerebrales o para el cuerpo entero con la finalidad
de medir las respuestas de los consumidores
3.2 COMO PERFECCIONAR LAS ACTIVIDADES DE
RECOLECCIÓN Y PROCESAMIENTO DE DATOS DE
INTELIGENCIA
EL SISTEMA DE INTELIGENCIA DE MARKETING
El sistema de datos internos ofrece información sobre resultados, pero el sistema
de inteligencia de marketing ofrece información sobre acontecimientos en el
8
entorno de la empresa. El sistema de inteligencia de marketing es un conjunto de
fuentes y procedimientos que utilizan los directivos para obtener información diaria
sobre los acontecimientos del entorno de marketing de la empresa. Los gerentes
de
marketing
recopilan
esta
información
mediante
libros,
periódicos
y
publicaciones comerciales, hablando con clientes, proveedores y distribuidores y
reuniéndose con los directivos de otras compañías.
Las empresas pueden tomar diferentes medidas para mejorar la calidad de su
sistema de inteligencia de marketing.
 Capacitar y motivar a los vendedores para que identifiquen los nuevos
acontecimientos de interés e informen sobre ellos: Los equipos de
ventas se encuentran en disposición de recabar información que otros
medios pasan por alto, aunque con frecuencia no la transmiten. La empresa
debe “vender” a sus equipos comerciales su relevancia como “fuentes de
información de inteligencia”. Los vendedores deberían saber qué tipo de
información transmitir y a que directivos.
 Motivar a distribuidores, minoristas y demás intermediarios para que
transmitan la información más relevante: Muchas empresas contratan a
especialistas para que recopilen la información de inteligencia de marketing
necesaria. Estas empresas suelen enviar compradores falsos a los puntos
de venta para comprobar cómo tratan los empleados a los clientes.
 Fomentar las conexiones externas: Los empleados pueden comprar los
productos de la competencia, asistir a exposiciones y ferias comerciales,
leer los informes públicos de la competencia, asistir a juntas de accionistas,
hablar
con
empleados,
intermediarios,
distribuidores,
proveedores,
transportistas, etc., recopilan los anuncios de la competencia y las noticias
o informes sobre estas.
9
 Crear un panel de asesoría de clientes: El panel podría estar constituido
por representantes de clientes, por los clientes más importantes de la
empresa, o por los clientes más conocedores o más francos.
 Aprovechar los recursos gubernamentales: El censo estadounidense del
2000 ofrece información valiosa sobre las tendencias de población, grupos
demográficos, migraciones regionales y cambios en la estructura familiar.
 Adquirir información de proveedores externos: algunas empresas de
investigación reúnen datos sobre los paneles de consumidores a costos
muy inferiores a los que tendrían que hacer frente una compañía si
realizara los estudios por si solas.
 Recurrir a sistemas de retroalimentación en línea de los clientes para
recabar información sobre la competencia: Mediante los paneles
virtuales de clientes y consumidores a los foros en línea, la evaluación que
realiza un cliente sobre un producto o un proveedor se puede transmitir a
un gran número de compradores potenciales, y evidentemente, de
mercadólogos que buscan información sobre la competencia.
La Inteligencia de mercado se refiere al cúmulo de actividades éticas que pueden realizarse para
tener información de los clientes, competidores y mercados. Estas actividades también son
conocidas como inteligencia competitiva, las que implica cinco tareas de inteligencia básicas, que
son:
Recolección de datos.- Las empresas pueden recopilar datos por medios de sus investigadores de
mercados, los mismos que realizan encuestas entre los cliente. También hay abundantes datos
secundarios en forma de bases de datos comerciales que los servicios de bases de datos
proporcionan mediante el pago de una cuota, donde la empresa puede tener acceso a las bases de
datos centrales del servicio u obtener copias de estas bases de datos.
10
Evaluación de datos.- Todos los datos, tanto secundarios como primarios, deben evaluarse antes
de usarse para asegurar su exactitud.
Análisis de datos.- Los datos casi nunca se presentan completos. Por lo que hay que rellenar los
huecos. El termino razonamiento lateral describe el examen de los datos desde diversos ángulos
en busca de patrones. El propósito del paso de análisis es transformar los datos en inteligencia de
mercado.
Almacenamiento de inteligencia.- Si la información existe en forma impresa deberá ser
introducida ya sea mediante reconocimiento óptico de caracteres o capturándola. Una vez que la
inteligencia está en la computadora se le debe almacenar de tal manera que sea fácil recuperarla.
Diseminación de Inteligencia.- Una vez almacenado un documento en la computadora, su texto se
recupera introduciendo ciertos parámetros de búsquedas, como nombre de la compañía, fecha,
etc., Una estrategia de diseminación avanzada consiste en preparar un perfil de inteligencia para
cada usuario que escriba en forma codificada los temas de inteligencia que el usuario desea vigilar.
Este perfil se almacena en la computadora, y cuando llega un elemento de inteligencia que
concuerda con el perfil, se pone a disposición del usuario.
SERVICIO DE BASES DE DATOS COMERCIALES
Hay miles de bases de datos comerciales que pueden proporcionar información sobre cualquier
tema. Hay compañías que proporcionan acceso a aproximadamente 450 bases de datos de
diversas disciplinas. En ellas usted puede seleccionar uno o más archivos de dichos sistemas
pertinentes a su área de interés y luego realizar búsquedas. Existen fuentes excelentes de
múltiples bases de datos para tener acceso a información comercial, legal y gubernamental.
También hay bases de datos disponibles mediante una conexión de MODEM con una de las
computadoras del proveedor o a través de Internet.
3.3 OTRAS FUENTES DE INFORMACIÓN.
El Modelo de las 5 Fuerzas Competitivas de Porter
11
1. Barrera de Entrada de nuevos competidores
(Ventajas competitivas que tienen en común los competidores actuales)
El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada
son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos
recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
¿Cuáles son éstas amenazas?
1. Tener capital para invertir y sostener un periodo de:
a. No Ventas
b. No utilidades (bajas)
2. Tener Recursos Humanos mejor preparados.
3. Mejor conocimiento del mercado.
4. Información relevante
Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de
entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera,
mediante la protección que le daba ésta ventaja competitiva, obtener utilidades que
luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios
o para invertir en otros negocios.
Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la corporación
una ventaja competitiva:
1. Economías de Escala
12
Supone al que las posea, debido a que sus altos volúmenes le permiten reducir sus
costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por
ejemplo, la caída de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de los
productos, nos obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala en
mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a
competidores más ágiles que operan globalmente.
2. Diferenciación del Producto
Asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la
compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival.
Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al
producto existente buscando crear la percepción de una calidad más alta,
erosionan ésta barrera.
3. Inversiones de Capital
Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una
mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, le permitirá
sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que
otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado
nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones donde operan.
Hoy en día en la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes
antimonopólicas tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes
concentraciones de capital destruyan a los competidores más pequeños y más
débiles. La creación de barreras competitivas mediante una fuerte concentración
de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporación es flexible en la
estrategia, ágil en sus movimientos tácticos y se ajusta a las leyes antimonopólicas.
No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener en cuenta que los
pequeños competidores pueden formar alianzas o recurrir a estrategias de nichos.
Aquí Sun Tzu nos advierte:
"Si se efectúa un ataque en la proporción de uno contra diez hay que comparar, en
primer lugar, la sagacidad y la estrategia de los generales contendientes..."
4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala
Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en
costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales
independientemente de cuál sea su tamaño y sus economías de escala. Esas
ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la
localización geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para
utilizar ésta barrera la compañía dominante utiliza su ventaja en costos para
invertir en campañas promocionales, en el rediseño del producto para evitar el
ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la competencia cree un
nicho.
13
5. Acceso a los Canales de Distribución
En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien
atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a
los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y
aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción del
distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de
venta, etc, lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante. Cuando no es
posible penetrar los canales de distribución existentes, la compañía entrante
adquiere a su costo su propia estructura de distribución y aún puede crear nuevos
sistemas de distribución y apropiarse de parte del mercado.
6. Política Gubernamental
Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos
competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por
ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de
calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o
de sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre
la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la
desregularización, a la eliminación de subsidios y de barreras arancelarias, a
concertar con los influyentes grupos de interés político y económico
supranacionales y en general a navegar en un mismo océano económico donde los
mercados financieros y los productos están cada vez más entrelazados.
2. La rivalidad entre los competidores
“Ventajas Competitivas diferenciables entre ellos”
Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus
segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy
numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a
guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de
nuevos productos.
3. Poder de negociación de los proveedores
Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores
estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan
imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más
complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen
sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al
proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.
4. Poder de negociación de los compradores
14
Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien
organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer
sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los
compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de
mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución
en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones
de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.
5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos
“Productos o Servicios que sustituyan, igualen o mejoren el ADN competitivo del
actual”
Cuando el precio del producto sustituto es mas bajo y su calidad satisface las
exigencias de los clientes en comparación a los productos que existen en el
mercado.
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o
potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados
tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes
de utilidad de la corporación y de la industria.
La estrategia es incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas tradicionales ya no
proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras tradicionales de entrada al mercado
están siendo abatidas por jugadores hábiles y rápidos. La fortaleza de una estrategia dada
no está determinada por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y
enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las
demandas de los clientes a través del tiempo.
El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar los
cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalización y el cambio
tecnológico están creando nuevas formas de competencia; la desregularización está
cambiando las reglas de la competencia en muchas industrias; los mercados se están
volviendo más complejos e impredecibles; los flujos de información en un mundo
fuertemente interconectado le está permitiendo a las empresas detectar y reaccionar
frente a los competidores mucho más rápidamente.
Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la acción
del competidor para nosotros decidir cómo vamos a reaccionar. El nuevo grito de guerra
es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad. Cada movimiento de la
15
competencia debe enfrentarse con una rápida contramaniobra, puesto que cualquier
ventaja es meramente temporal.
El análisis FODA
FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le
permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar
sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las
características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis
FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la
corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, productomercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de
negocios, etc). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA,
podrán serle de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo
que diseñé y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.
El anális FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su
negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo
de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas
claves del entorno.
16
El análisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos
necesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando la información necesaria
para la implantación de acciones y medidas correctivas y la generación de nuevos o
mejores proyectos de mejora continua.
En el proceso de análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, Análisis
FODA, se consideran los factores económicos, políticos, sociales y culturales que
representan las influencias del ámbito externo, que inciden sobre su quehacer interno, ya
que potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo el cumplimiento de la Misión.
La previsión de esas oportunidades y amenazas posibilita la construcción de escenarios
anticipados que permitan reorientar el rumbo de una organización.
Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.
 la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio,
aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control.
 la parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que
debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aqui usted tiene que
desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y
para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene
poco o ningún control directo.
Ventajas
 Facilitan el análisis del quehacer empresarial que por atribución debe cumplir cada
organización en línea al marco jurídico con el cual se ha constituido.
 Facilitan la realización de un diagnóstico para la construcción de estrategias que
permitan reorientar el rumbo empresarial.
 Permiten identificar la correspondencia entre la inversión y la rentabilidad.
 Debilidades se ven disminuidas, las fortalezas son incrementadas, el impacto de las
amenazas es considerado y atendido puntualmente y el aprovechamiento de las
oportunidades es capitalizado en el alcance de los objetivos, la Misión y Visión de
la empresa en gestión.
Fortalezas y Debilidades
Considere áreas como las siguientes:
 Análisis de Recursos
 Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no
tangibles.
 Análisis de Actividades
 Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad
 Análisis de Riesgos
 Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.
17


Análisis de Portafolio
La contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización.
Hágase preguntas como éstas:
 ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus
principales competidores?
 ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus
competidores lo superan?
Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas se pueden
clasificar así:
1. Fortalezas Organizacionales Comunes
Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número de empresas
competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas
competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia.
2. Fortalezas Distintivas
Cuando una determinada fortaleza es poseida solamente por un reducido número
de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza
distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades
económicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas
podrían no ser imitables cuando:
o Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica
única que otras empresas no pueden copiar.
o Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las
empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la
cultura empresarial o el trabajo en equipo).
3. Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas
Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en
una estrategia que genere utilidad económica.
La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste después que
cesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de la competencia.
Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que se está refiriendo a
aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le
permitan desarrollar su misión. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no
está implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si
lo están haciendo.
Oportunidades y Amenazas
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar
18
muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la
empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.
Considere:
 Análisis del Entorno
 Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribución, clientes,
mercados, competidores).


Grupos de interés
Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.

El entorno visto en forma más amplia

Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.
Pregúntese:
 ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?
 ¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene?
Ambiente
Interno
FORTALEZAS (F)
DEBILIDADES (D)
¿Qué ventajas tiene mi
empresa respecto a la
competencia?
¿Qué ventajas tiene mi
competencia respecto de
mi empresa?
OPORTUNIDADES (O)
Estrategia (fo)
Estrategia (do)
¿Cuáles factores externos
pueden beneficiar a mi
Organización?
¿Cómo aprovecho mis
fortalezas en función de
las oportunidades que
existen?
¿Cómo
reduzco
mis
debilidades en función de
las oportunidades que
existen?
AMENAZAS (A)
Estrategia (fa)
Estrategia (da)
Ambiente
Externo
19
¿Cuáles factores externos
pueden dañar a mi
Organización?
¿Cómo aprovecho mis
fortalezas para evitar o
reducir las amenazas?
¿Qué
requiero
para
reducir las amenazas que
impactan
en
mis
debilidades?
BIBLIOGRAFÍA
LIBRO DE MARKETING CHARLES W. LAMB JR/ JOSEPH F. HAIR, JR/ CAH MC
DANIEL PAG. 268
LIBRO DE DIRECCIÓN DE MARKETING AUTORES KOTLER KELLER PAG. 74-76 Y
102-115
20