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ESTUDIO DE NECESIDADES DE R.R H.H SEGÚN PROCEDIMIENTOS
UNIDAD DE CUIDADOS INTENSIVOS
HOSPITAL BARROS LUCO TRUDEAU
Autoras.: E.U Rosa Guzmán Maure.
E.U Ximena Martínez Gutiérrez.
I. INTRODUCCION
En el año 1999 la Dirección del Establecimiento implementó los Compromisos de
Gestión cuyo objetivo era mejorar la Gestión Técnica y Administrativa del Hospital
para optimizar el uso de los recursos y lograr un impacto mayor en la salud de los
pacientes a un costo razonable, comprometiendo a los servicios en diferentes tareas
para este fin.
Uno de los indicadores más sensible para nosotros en aquella oportunidad era el de
estructura, que analizamos de la siguiente manera:
II. INDICADORES DE ESTRUCTURA:
A) Descripción:
1 Relación N° E.U por camas UCI en uso
2 Relación N° TPM por camas UCI en uso
3 Porcentaje de médicos especializados en Medicina Intensiva
4 Porcentaje de médicos UCI becados o post-beca
5 Porcentaje de E.U. UCI con formación en intensivo
B) Situación UCI:
Estos indicadores guardan directa relación con la Política de Recursos Humanos
del HBLT, y la UCI como unidad no tiene injerencia en ella.
Aún así podemos decir que contamos con 8 camas y una camilla de emergencia
habitualmente destinada a potenciales donantes y pacientes en tránsito por
procedimientos especiales. En teoría la dotación de médicos, enfermeras y
técnicos paramédicos se ajusta a la norma de UCI adultos, pero en la práctica
la realidad es otra.
El índice de ausentismo laboral por licencias médicas, maternales e hijos
menores de un año (el 67,5% del personal es de sexo femenino) es alto, llegando
en algunos períodos al 50% del personal paramédico y auxiliar, sin considerar
los feriados legales y descansos compensatorios que aumentan este ausentismo.
Por lo anterior se ha llegado a tener 5 enfermeras en cuarto turno y técnicos
paramédicos en tercer turno, que es una carga laboral excesiva, por el alto
grado de dependencia e instrumentalización del paciente critico y por todo el
entorno social y familiar en crisis que rodea al paciente y que es una fuente
permanente de estrés para el personal producto de lo anterior en algunos
períodos críticos ha debido cerrarse camas, que daña la calidad de la atención y
expone al hospital a demandas por no asegurar a la población una atención
óptima, obligación indelegable y parte de su misión dentro de la comunidad.
Por otro lado hay 1 médico residente por 8 camas, que es una relación límite,
que también colapsa en períodos de feriados legales, descansos compensatorios
y en períodos críticos, en que todos los pacientes presentan extremísima
gravedad, requiriendo gran cantidad de tiempo médico en su atención, con un
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replanteamiento continuo de su tratamiento y la necesidad de técnicas
invasivas de monitoreo. Aún cuando hayan becados en los turnos, es el
residente quién en última instancia es el responsable de cada paciente, los
becados son alumnos en práctica, cuyo objetivo es su formación profesional y
no la suplencia de defectos del sistema. Por último legalmente existe un
contrato tácito entre el paciente y/o su familia con el hospital, representado
por el residente de quién depende enteramente el paciente, condición que no
puede asumir un becado
En relación a los reemplazos, su trámite es engorroso, no hay un pool disponible
capacitado y muchas veces el personal disponible no quiere trabajar en la UCI.
En términos económicos el sistema de pagos es complicado, impredecible y
bastante irregular, además de no asegurar un contrato estable.
Otro indicador considerado en estos Compromisos de Gestión era el registro,
que aún cuando existía no estaba orientado ni procesado a la confección de
indicadores que tradujeran el real trabajo desempeñado, situación que ya se
había pesquisado en la Acreditación que nos realizó el Ministerio de Salud en
1998.
Para solucionar lo anterior se implementó en la UCI un registro diario,
computacional con todos los procedimientos realizados por paciente en la
unidad.
El objetivo de este registro era cuantificar lo realizado en tiempo y
relacionarlos con horas E.U TPM para establecer necesidades de insumos y
personal.
Considerando que en un futuro próximo se realizará el cambio de la UCI a la
placa técnica, es pertinente mostrar estos resultados, con los que esperamos
hacer reflexionar profundamente a nuestras autoridades sobre el recurso
humano que realmente se requiere para que podamos tener una UCI que
entregue atención de calidad y acorde al crecimiento de ella.
Lo que perseguimos es que el cambio a la placa técnica no sólo sea un cambio de
espacio físico, sino de mentalidad y de gestión, acorde a las expectativas que
genera el modelo placa técnica.
III. EJE CENTRAL DEL ESTUDIO
Establecer las horas EU y las horas TPM usadas en la UCIHBLT para atención
directa de pacientes ,con ocho camas en funcionamiento y proyectar esos
resultados para establecer necesidad de EU y TPM necesarias para la atención
directa de pacientes en la nueva UCI proyectada en la Placa Técnica y que
contara con once camas.
IV. OBJETIVO DEL ESTUDIO
A) Determinar tiempos usados por procedimiento y / grupo de procedimientos
B) Determinar recurso humano de EU y TPM necesarios según tiempos
encontrados.
C) Proyectar necesidades de horas EU y horas TPM para expansión de UCI a
once camas
D) Establecer costos económicos de cada procedimientos y determinar con
este estudio el valor real del día – cama UCI.
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V. MATERIAL Y METODO
Se listaron en una plantilla Excel, mensual por paciente todos los
procedimientos que se realizan diariamente a cada uno por 24 horas, durante el
año 2000, considerando labores asistenciales y administrativas, directas e
indirectas realizadas por enfermeras y técnicos paramédicos.
Diariamente se vaciaron los datos de la hoja de Control e Indicaciones a la planilla
de cada paciente.
Se realizó un resumen por paciente, un resumen mensual de la unidad y un resumen
final del año 2.000.
Se cronometró el tiempo de cada procedimiento.
Se cronometró el tiempo usado por el staff de la Unidad de cada estamento, y se
promedió el tiempo usado.
Se estableció el número de horas, de enfermeras y técnicos paramédicos
destinados a atención directa de pacientes, considerando 3 EU y 3 TPM por 24
hrs. por los 365 días del año .
Se excluyeron de este cálculo la Supervisora, la EU de Vigilancia IIH y la TPM de
Preparación de material e Interconsulta quienes no están integradas a rotativa de
4° Turno.
Se estableció el número de días anuales no trabajados por licencia médica, feriado
legal y descanso compensatorio del personal en turno por estamento .Este tiempo
no se descontó por no ser horario homologable y porque todas las ausencias fueron
suplidas por EU y TPM en sus días libres o cambiando la rotativa de turnos para
mantener índice de 3 EU y 3 TPM por turno.
Se relacionaron las horas de enfermería disponibles con 3 EU y 3 TPM por turno
con el tiempo real trabajado en el año 2000 según listado de actividades v/s
tiempo año 2000.
VI. RESULTADOS
En la UCI del HBLT, polivalente ,con ocho camas,3 EU y 3 TPM por Turno en
rotativa de 4° Turno encontramos que:
 Existe u8n déficit de 7366 hrs. de Enfermera (28%) para atención directa de
pacientes.
 Existen 3149 horas de Técnicos Paramédicos (12%) que aparecen como
sobrantes.
VII. CONCLUSIONES Y ANÁLISIS
 En promedio se necesitan 2804 horas EU mensuales para atención directa de
pacientes en UCI 8 camas.
 En promedio se necesitan 1928 horas TPM mensuales para atención directa de
pacientes en UCI 8 camas.
 En promedio se necesitan 351 horas EU mensuales por cama para atención
directa de pacientes en UCI 8 camas.
 En promedio se necesitan 241 horas TPM mensuales por cama para atención
directa de pacientes en UCI 8 camas.
 Este déficit de horas EU es mayor considerando que no se descontaron los dias
anuales no trabajadas por conceptos de licencia medica, feriado legal y
descanso compensatorio (1141 días) y horarios de colación del personal ,por no
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ser homologables con el sistema de 4° Turno y porque todas estas horas fueron
suplidas por las EU en sus días libres o cambiando la rotativa para mantener
índice de tres E.U por turno, según norma técnica del MINSAL.
En el estamento TPM tampoco se descontaron los días anuales no trabajadas
por conceptos de licencia medica, feriado legal y descanso compensatorio (945
dias), ya que también se cubrieron con refuerzos en días libres y cambios de
rotativa de turnos.
 Las 3149 hrs. que aparecen como horas no ocupadas en procedimientos por las
TPM deben ser analizadas con atención, dado que como primer acercamiento a
un Control de Procedimientos
,se omitieron
involuntariamente algunos
procedimientos que les competen como: la atención post mortem e instalación
de protección de puntos de apoyo.
 En las actividades cronometradas, no se consideraron las labores
administrativas que no tienen directa relación con la atención del paciente, pero
que facilitan la labor asistencial, las que en el caso de las EU aumentan el
déficit y en las TPM justifican y nivelan las horas que aparecen como no
utilizadas.

VIII. PROYECCIONES
Según los cálculos hechos del tiempo usado para la atención directa de pacientes
en un a UCI polivalente de 8 camas,3 EU y 3 TPM por turno en 24 horas, podemos
decir que en el nuevo escenario de UCI polivalente con 11 camas necesitaría:


46332 horas EU anuales para atención directa de 11 pacientes .
31812 horas TPM anuales para atención directa de 11 pacientes .
IX. SUGERENCIAS



Se necesitan 4 Enfermeras en 4ª turno .
Se necesitan 4 Técnicos Paramédicos en 4ª turno .
Se requiere que Recursos Humanos de Establecimiento, estudie el sistema
actual de reemplazos que facilite a los Servicios Clínicos su labor, asegurando
un acceso mas expedito a recurso humano calificado, para evitar así la
sobrecarga laboral del personal.
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COMPARACIÓN DE PROYECCION DE NECESIDADES DE R.R H.H SEGÚN
PROCEDIMIENTOS JULIO 2001
UNIDAD DE CUIDADOS INTENSIVOS
HOSPITAL BARROS LUCO TRUDEAU
I. INTRODUCCION
En Mayo de 2001 se realizo el cambio de la UCI HBLT a las nuevas dependencias de
la Placa Técnica .
De acuerdo a la planificación se aumento a 11 el numero de camas en
funcionamiento, con 4 EU y 3 TPM en rotativa de 4° Turno.
Para verificar si nuestra proyección de horas EU y TPM para esta nueva realidad
era correcta ,se realizo el mismo procedimiento usado en el año 2000.
II: MATERIAL Y METODO
 Se listaron en una plantilla Excel, mensual por paciente todos los
procedimientos
que se realizan diariamente a cada uno por 24 horas,
durante el mes de Julio del 2001, considerando labores asistenciales y
administrativas, directas e indirectas realizadas por enfermeras y técnicos
paramédicos.
 Diariamente se vaciaron los datos de la hoja de Control e Indicaciones a la
planilla de cada paciente.
 Se realizó un resumen por paciente, un resumen mensual de la unidad
 Se estableció el número de horas, de enfermeras y técnicos paramédicos
destinados a atención directa de pacientes, considerando 4 EU y 3 TPM por
24 horas por los 31 días del mes .
 Se excluyeron de este calculo la Supervisora, la EU de Vigilancia IIH y la
TPM de Preparación de material e Interconsulta quienes no estan
integradas a rotativa de 4° Turno.
 Se estableció el número de días mensuales no trabajados por licencia
médica, feriado legal y descanso compensatorio del personal en turno por
estamento .
 Se relacionaron las horas de enfermería disponibles con 3 EU y 3 TPM por
turno con el tiempo real trabajado en el año 2000 según listado de
actividades v /s tiempo año 2000.
III. RESULTADOS
En la UCI del HBLT, polivalente ,con once camas ,4 EU y 3 TPM por Turno en
rotativa de 4° Turno encontramos que:
Existe un déficit de 25% de hrs. de Enfermera para atención directa de
pacientes.
 Existe un déficit de 14.5% de hrs. de Técnicos Enfermera para atención
directa de pacientes.

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I. CONCLUSIONES Y ANÁLISIS
LA PROYECCIÓN ESTIMADA PARA LA EXPANSIÓN DE LA UNIDAD
DE 8 A 11 CAMAS ,FUE ERRÓNEA YA QUE :
Contando con cuatro enfermeras en 4° turno, el déficit de sus horas bajo solo en
tres puntos .
 Contando con tres TPM en turno en 4° turno, el 12% de horas que aparecian
como excedente se convirtieron en un déficit de 14.5% , que podria deberse a
la inclusión en el conteo de técnicas omitidas y al aumento del numero de camas.
 Estos déficit pueden considerarse mayores porque igual que en el año 2000 no
se descontaron las horas mensuales no trabajadas por conceptos de licencia
medica, feriado legal y descanso compensatorio y horarios de colación del
personal ,por no ser homologables con el sistema de 4° Turno y porque todas
estas horas fueron suplidas por las EU (74.5 días ) y las TPM (54 días )en sus
días libres o cambiando la rotativa para mantener índice de cuatro EU y tres
TPM por turno, según norma técnica del MINSAL.

En las actividades cronometradas, no se consideraron las labores
administrativas que no tienen directa relación con la atención del paciente, pero
que facilitan la labor asistencial, que aumentaria el déficit enunciado.
LA CONCLUSIÓN MAS IMPORTANTE QUE SE DRESPRENDE DE ESTE
ESTUDIO ES QUE LA COMPLEJIDAD DEL PACIENTE Y LA INCORPORACIÓN
DE EQUIPAMIENTO Y TECNOLOGÍA EN LA ATENCIÓN DE ENFERMERIA EN
TERAPIA INTENSIVA VA CADA DIA EN AUMENTO.

LO ANTERIOR PLANTEA UNA NECESIDAD MAYOR DE HORAS DEDICADAS
A LA ATENCIÓN DIRECTA,LO QUE CONVIERTE AL PACIENTE EN UNA
FUENTE DE DEMANDA QUE CRECE SIN LIMITES
 .
 LAS HORAS EU Y TPM DISPONIBLES PARA SATISFACER ESTA
NECESIDAD DE ATENCIÓN SON RECURSOS QUE NO CRECEN A LA MISMA
VELOCIDAD Y NOS OBLIGA NECESARIAMENTE A HACER UNA MEJOR
DISTRIBUCIÓN DE ELLAS PARA OPTIMIZARLAS, PUES EVIDENTEMENTE
NUNCA SE VAN A EQUIPARAR

PARA LO ANTERIOR ES NECESARIO PLANIFICAR , DISTRIBUIR Y
MAXIMIZAR LA UTILIZACIÓN DEL TIEMPO EU Y TPM, INCORPORARDO
NUEVAS METODICAS DE TRABAJO

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COMENTARIO FINAL
A la fecha actual Septiembre del 2005, y a la luz de lo anterior podemos
decir que el sistema usado para medir carga de trabajo y necesidades de RRHH en
nuestra UCI cumplió con las expectativas de las autoras.
Sin perjuicio de lo anterior es necesario destacar que este sistema requiere
de una revisión constante para que responda a nuestras necesidades reales, ya que
el perfil epidemiológico de nuestros paciente es variable con una tendencia
marcada a la complejidad extrema que obliga a la incorporación de técnicas y
procedimientos invasivos en mayor numero, lo que obliga a remedir los tiempos y
reevaluar los índices de personal por paciente.
Por ultimo la actividad docente no considerada en la medición original ,
comenzó a realizarse intra y extra Unidad y las horas dedicadas a esta actividad
se han incrementado considerablemente, ya que la Dirección del Complejo nos
solicita habitualmente la capacitación en Atención de Paciente Critico a
profesionales y Técnicos del Complejo lo que también obliga a remedir los tiempos
dedicados a esta actividad, que inciden en el tiempo enfermera disponible para
otra actividad.
Uno de los motivos principales que nos inspiró para realizar esta medición
de carga de trabajo y distribución del recurso EU- TPM, fue la necesidad de
contar con un sistema de medición que representara la realidad de nuestras
actividades y de nuestro personal, lo que no era posible con otras escalas que usan
otros parámetros de medición.
Al publicar este trabajo queremos servir de orientación para futuros análisis de
otras EU en otros servicios y con otras realidades, pero considerando siempre las
actividades que realiza cada servicio, el personal con que cuenta y los indicadores a
que debe responder.
Basada en este modelo, la Coordinación del CABL realizó junto con las
autoras, la medición de carga de trabajo de todos los servicios del CABL que sirvió
de base a la actual Unidad de Gestión de Cuidados del Complejo.
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