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CAPITULO 13
EXPERIENCIAS DE ENTRENAMIENTO
Hay cierto número de experiencias de entrenamiento o adecuaciones, orientadas a los
individuos, que tienen una utilidad en la evolución exitosa de un esfuerzo de DO. Estas
intervenciones del DO pueden ser accesorios complementarios y de esfuerzo del proceso de
DO. Por supuesto, hay muchas clases diferentes de seminarios y talleres, incluyendo los de
una naturaleza técnica, como presupuesto, control estadístico del proceso, y planificación de
largo alcance, que pueden ser útiles para los individuos, dependiendo de sus experiencias
hasta la fecha y de los problemas a los que se enfrenta la organización. Pero aquí nos interesa
señalar algunas experiencias que s enfocan en los procesos humanos y sociales de la
organización, especialmente las experiencias que tienen relevancia en el liderazgo, las
habilidades interpersonales y de grupo, así como los relacionados con el desarrollo de la
carrera de las personas enla organización.
En particular, queremos enfocarnos en los grupos-T , el modelamiento de la conducta, y la
planificación de la vida y de la carrera, incluyendo el empleo de las anclas dela carrera. El
entrenamiento del grupo-T (en ocasiones llamada entrenamiento en sensibilidad), que es el
invento educacional y social que dio origen al movimiento del entrenamiento de laboratorio,
pero lo general rinde a aprendizajes importantes acerca de uno mismo, las relaciones
interpersonales, la dinámica de grupos y el liderazgo. El modelamiento de la conducta es una
técnica de entrenamiento diseñada para incrementar la efectividad en situaciones
interpersonales problemáticas. Los talleres de planificación de la vida y de la carrera están
menos orientados al proceso que las demás actividades educacionales que veremos en este
capítulo, y hacen hincapié en que los individuos examinen sus planes de la vida y de carrera y
después por lo común discutan sus análisis y planes en grupos reducidos. A principios del
movimiento del DO, en ocasiones se utilizaban los grupos-T, con equipos de trabajo naturales,
pero ese empleo la ha cedido el paso en gran parte a la formación de equipos. Este último
proceso tiene un enfoque mucho mayor al diagnóstico, la resolución de problemas y la
organización. No obstante, como una experiencia educacional para el individuo, el grupo-T
tiene una gran pertinencia para el desarrollo de habilidades importantes en el despliegue de un
esfuerzo de DO, y para el crecimiento y el desarrollo personales.
Un grupo-T esencialmente una sesión no estructural y sin agenda, para alrededor de 10 a
12 miembros y un “entrenador” profesional, que actúa como catalizador y facilitador para el
grupo. Los datos para la interacción son los proporcionados por la interacción del grupo, a
medida que sus miembros se esfuerzan en crear una sociedad viable para ellos mismos. Las
acciones, reacciones, interacciones, y los sentimientos concomitantes que acompañan a todo
eso, son los datos para el grupo. Por lo común, el grupo se puede reunir desde tres días hasta
dos semanas de trabajo completas. El material conceptual concerniente a las relaciones
interpersonales, la teoría de la personalidad individual, y la dinámica de grupos son parte del
programa. Pero el principal vehículo para el aprendizaje en la experiencia del grupo.
Los aprendizajes derivados del grupo –T varían para diferentes individuos, pero por lo común
se describen como aprender a ser más competente en las relaciones interpersonales, aprender
más acerca de uno mismo como persona, aprender cómo reaccionan los demás a la conducta
de uno, y aprender acerca de la dinámica de la formación y del crecimiento del grupo. Benne,
Branford y Ronald Lippitt enumeran las metas del método de laboratorio como sigue:
1. Un resultado esperado para el participante es una mayor conciencia y sensibilidad
hacia las reacciones emocionales y su expresión en él mismo y en los otros...
2. Otro objetivo deseado es una mayor habilidad de percibir y aprender de las
consecuencias de sus acciones, mediante una atención a los sentimientos, tanto
propios como de otros. El énfasis es en el desarrollo de la sensibilidad a indicios
proporcionados por las conductas de los demás, y en la habilidad de utilizar la
“retroalimentación” en la comprensión de sus propias conductas.
3. El facilitador trata también de estimular la clarificación y el desarrollo de valores
y
metas que estén en consonancia con un enfoque democrático y científico a los
problemas y a las decisiones y acciones personales...
4. Otro objetivo es el desarrollo de conceptos y hallazgos teóricos que servirán como
instrumentos para vincular valores, metas e intenciones personales, con acciones que
sean compatibles con estos factores internos y con los requerimientos de la
situación...Una fuente importante de conceptos válidos son los descubrimientos y las
metodologías de las ciencias de la conducta...
5. Todos los programas de laboratorio fomentan el logro de una efectividad conductual en
las transacciones con el propio ambiente...El aprendizaje de conceptos, el
establecimiento de metas, la aclaración de valores, e incluso descubrimientos válidos
acerca de uno mismo que, en ocasiones están por encima del desarrollo de las
habilidades de desempeño necesarias para su expresión en transacciones social
ordinarias. Por esta razón, los programas de laboratorio por lo común se enfocas en el
desarrollo de habilidades conductuales para apoyar una mejor integración de las
intenciones y las acciones.
El grupo –T es un poderoso laboratorio de aprendizaje, en donde los individuos adquieren
introspecciones hacia el significado y las consecuencias de su propia conducta, el significado y
las consecuencias de las conductas de otros, y las dinámicas y los procesos de la conducta del
grupo. Estas introspecciones se combinan con el desarrollo de habilidades en el diagnóstico y
con el hecho de emprender una acción interpersonal y de grupo más efectiva. Por
consiguiente, el grupo-T puede proporcionar a los individuos las habilidades básicas necesarias
para emprender acciones en la organización en una forma más competente.
Los empleos de grupos-T en relación con el DO son variados, pero son particularmente
apropiados para introducir a los miembros clave de la organización a ciertos aspectos delos
procesos de grupo e interpersonales, y para mejorar las habilidades básicas pertinentes a la
dinámica de grupos e interpersonal. El formado de grupo-T que se utiliza con más frecuencia
es el del laboratorio de “desconocidos”, compuesto por personas de una variedad de
organizaciones. Para ilustrar, una experiencia de una semana de un grupo-T podría incluir a
tres facilitadores y un número de 30 a 36 participantes, todos desconocidos entre ellos al
principio del laboratorio. Otro formato implica varios grupos de dos o tres personas de la misma
organización, en donde las personas que se conocen una a otras se asignan a diferentes
grupos-T. (Por ejemplo, el Instituto de Liderazgo de Oregon, fomenta este tipo de arreglo.)
Nuestra impresión, basada en las discusiones con Warner Burke, del colegio de Maestros de la
Universidad de Columbia, Craig Lundberg de Cornell, y otros, es que un considerable número
de antiguos consultores-eruditos senior del DO, ven la necesidad de alentar más a gerentes y
practicantes del DO para que asistan a las experiencias delos grupos-T. Una cita de Marvin
Weisbord, en el contexto de comentar sobre la investigación de los manejos positivos y
negativos del poder y la autoridad en los grupos autodirigidos, tiende a apoyar esto. Manifiesta,
“Esto me confirma que el grupo-T, que pone estos aspectos en el agudo relieve, es una
estructura de aprendizaje importante”. Peter Vaill comenta, “creo que el entrenamiento de
sensibilización es la contribución más original y más poderosa que las ciencias aplicadas de la
conducta han hecho a la cultura civilizada”. Nosotros convenimos en eso y creemos que el
aprendizaje del grupo-T proporciona numerosas introspecciones y habilidades que son
importantes para los esfuerzos exitosos del DO y para el funcionamiento efectivo de la
organización.
MODELADO DE LA CONDUCTA
El modelado de la conducta es una técnica de entrenamiento diseñada para mejorar la
competencia interpersonal. No es una intervención del DO per se , pero creemos que se
debería agregar al repertorio del practicante del DO, debido a que es un instrumento efectivo, y
porque los problemas con las relaciones interpersonales son muy comunes en las
organizaciones. El modelado de la conducta es una opción de entrenamiento importante para
el mejoramiento de las habilidades interpersonales.
Con base en la Teoría del Aprendizaje social de Albert Bandura, y utilizando los procedimientos
desarrollados por Goldstein y Sorcher, se han demostrado que el modelado de la conducta es
una forma excelente de lograr que los supervisores de primera línea sean más efectivos
(Latham y Saari) y de mejorar el desempeño de la organización (Porras y otros). La premisa
básica de la Teoría del Aprendizaje Social es que para que las personas adopten con éxito una
conducta, 1) deben percibir un vínculo entre la conducta y ciertos resultados; 2) desear esos
resultados (llamados valencias positivas); 3) creer que lo pueden hacer (algo llamado
autoeficacia). Por ejemplo, a muchos supervisores de primera línea les resulta difícil disciplinar
a los empleados. Para aprender esta conducta, deben ver un vínculo entre una disciplina
exitosa y los resultados deseados (como un reconocimiento favorable de los superiores, o
menos disputas entre los subordinados) y llegar a creer que es algo que pueden hacer. Esta
última creencia se puede infundir cuando ven que tiene éxito un modelo similar a ellos,
descubriendo las habilidades conductuales específicas que llevaron al mismo, y practicando
esas habilidades hasta que se vuelvan expertos en ellas. Esta es la metodología del modelado
de la conducta.
Un simple modelo de resolución de problemas es la base de casi todo el entrenamiento den el
modelado de la conducta. Porras y Singh lo describen como sigue:
El enfoque de la resolución de problemas, muy directo y que consta de tres fases -identificación de problemas, resolución de problemas, y puesta en práctica --,consta de cinco
habilidades conductuales.
1. Descripción de la conducta. La habilidad de describir la conducta de uno mismo o de
otros en términos concretos y específicos, y de evitar generalizaciones o inferencias
derivadas de conductas observadas.
2. Justificación. La habilidad de explicar con claridad el impacto de una conducta
observada en el individuo, el observador, o la organización.
3. Escuchar en forma activa. La habilidad de reflejar con exactitud tanto el contenido
como los sentimientos de la comunicación de otra persona.
4. Resolución participativa de problemas. La habilidad de involucrar a otra persona, en
forma significativa o apropiada, en el proceso de resolver un problema relacionado con
el trabajo.
5. Refuerzo positivo. La habilidad de felicitar a otra persona de una manera sincera y
auténtica.
Los pasos involucrados en el modelado de la conducta son muy sencillos. En primer lugar, se
deben determinar los problemas más apremiantes a los que se enfrenta el grupo que es el
objetivo, por ejemplo, los supervisores de primera línea. Por lo común se componen de
aspectos como aconsejar a quien tienen un desempeño deficiente, disminuir el ausentismo,
alentar a quien tiene un desempeño promedio, corregir una conducta peligrosa en el trabajo,
etcétera. Se desarrollan módulos de entrenamiento para cada uno de alrededor de diez
problemas, en los cuales lo esencial son las cintas de video que muestran a una persona (el
modelo) manejando la situación. El modelo exhibe las conductas específicas que son la causa
del éxito y se ponen en relieve como “puntos de aprendizaje”;por lo general son las habilidades
conductuales mencionadas por Porras y Singh. Se programan sesiones de entrenamiento de
cuatro horas para cada módulo, para grupos de alrededor de diez participantes.
Durante las sesiones de entrenamiento, se anuncia la situación problema y se describe
brevemente. Después los participantes observan un video en el cual el modelo (que aparece
similar a ellos) resuelve el problema con éxito al poner en práctica habilidades conductuales
específicas. Los miembros discuten las habilidades conductuales y después, representan la
situación
recibiendo una retroalimentación del grupo y del entrenador acerca de sus
desempeños. La representación de papeles continúa hasta que cada participante ha dominado
con éxito todas las nuevas habilidades en el trabajo durante la siguiente semana. Al principio
de la siguiente sesión, los participantes reportan la forma en la cual sus nuevas habilidades
dieron resultado en el trabajo. Si es necesario, se lleva a cabo una práctica adicional, con el fin
de asegurar el dominio de las habilidades. Después se aborda un nuevo problema, se observa
el modelo en la cita de video y vuelven
a ocurrir la representación de papeles y la
retroalimentación, hasta que todos los participantes han aprendido la forma de resolver el
nuevo problema.
El modelado de la conducta da resultado; enseña las habilidades y las conductas necesarias
para abordar los problemas interpersonales. Debería formar parte del maletín del practicante.
PLANIFICACION DE VIDA Y CARRERA
Hay un buen número de enfoques para ayudar a los individuos a meditar y a revisar a fondo la
trayectoria de su vida y de su carrera. Esta información a menudo se utiliza en escenarios de
talleres u otros establecimiento educacionales, en el contexto de discusiones entre grupos
reducidos, y de cierta teoría. Nosotros nos enfocaremos primordialmente en algunas
contribuciones de Edgar Schein, Herbert Shepard, y Jack Fordyce y Raymond Weil.
ACLAS DE LA CARRERA
Edgar Schein ha proporcionado el concepto de anclas de la carrera , que son útiles
individualmente y en discusiones de grupos de voluntarios, en los talleres de desarrollo dela
carrera. Basándose en un estudio de cinco anclas básicas en la carrera. Define el ancla de la
carrera como “el patrón de talentos, motivos y valores autopercibidos” que sirven “para guiar,
limitar, estabilizar, e integrar la carrera de las personas” y que tienden a “permanecer estables
a todo lo largo de la carrera de la persona...”
Las cinco anclas de la carrera son las siguientes:
Competencia técnica/funsional: toda carrera está organizada alrededor de un conjunto
particular de habilidades técnicas o funcionales en las que es buena la persona, y en valores
conducentes a un autoconcepto de permanecer en una ocupación que seguirá ofreciendo retos
alrededor de esas habilidades particulares en donde quiera que estén...
Competencia gerencial: toda la carrera está organizada alrededor de ascender a una escala de
la organización, hasta llegar a ocupar una posición de responsabilidad en gerencia general, en
la cual el individuo podría relacionar con toda claridad los problemas, tratar con las personas y
tomar decisiones difíciles en condiciones inciertas.
Creatividad: toda la carrera está organizada alrededor de alguna clase de esfuerzo
empresarial, que permitirá que el individuo cree un nuevo servicio o un nuevo producto que
intentada algo, o que desarrollara su propio negocio.
Seguridad o estabilidad: toda la carrera está organizada alrededor de un nicho organizacional
que garantizaría un empleo continuo, un futuro estable, y la habilidad de proporcionarle
comodidades a la familia mediante el logro de cierta medida de independencia financiera.
Autonomía: toda la carrera está organizada alrededor de encontrar una ocupación como
docencia, consultoría, escribir, administrar una tienda, o algo equivalente, que le permita al
individuo determinar sus propios horarios, estilo de vida, y patrones de trabajo...
En su libro, Career Dynamics, Schein ofrece una “forma de autoanálisis”, un cuestionario que
una persona puede utilizar para que le proporcione una información que lo ayude a determinar
su propia ancla de la carrera.
EJERCICIO DE METAS EN LA VIDA
A continuación ofrecemos una serie de ejercicios de planificación dela vida y la carrera.
Generalmente se reconoce a Herbert A. Shepard como el autor e iniciados de estos ejercicios.
I.
Primera fase
A. Trace una línea recta horizontal que represente su lapso de vida. El largo debe
representar la totalidad de su experiencia y sus respectivas futuras.
B. Indique en que punto se encuentra usted ahora.
C. Prepare un inventario de su vida, sobre los “acontecimiento” importantes para
usted, incluyendo los siguientes:
1. cualquier experiencia extrema que usted haya tenido.
2. Las cosas que hace bien.
3. Las cosas que hace en forma deficiente.
4. Las cosas que le gustaría dejar de hacer.
5. Las cosas que le gustaría prender a hacer bien.
6. Las experiencias pico que le gustaría tener.
7. Valores (por ejemplo: poder, dinero, etcétera)
8. Las cosas que le gustaría empezar a hacer ahora
D. Discusiones en subgrupos.
II.
Segunda fase
A. Tómese 20 minutos para redactar su propio obituario.
B. Forme pareja con alguien. Tómese 20 minutos para redactar un panegírico de
su pareja.
C. Discusiones en subgrupos.
EL COLLAGE Y LAS CARTAS
Como otro ejemplo, el bosquejo de actividades sugerido por Fordycey Weil tiene los siguientes
pasos. Primero, a los individuos que trabajan en pequeños grupos se les pide que hagan un
“collage” – una representación simbólica
de sus vidas, elaborado con materiales de arte,
revistas y periódicos viejos, y otras cosas por el estilo; luego se colocan en las paredes para su
discusión posterior. Segundo, los individuos escriben dos cartas, para lo cual ofrecemos las
siguientes instrucciones:
Imagínese que usted falleció dentro delos diez años a partir de ahora. Escriba una carta de uno
de sus mejores amigos a otro buen amigo, hablando de usted y de su vida. ¿Que desea que él
pueda decir acerca de usted? Después, imagínese que la semana próxima morirá en un
accidente de automóvil y escriba una carta similar. ¿Que es probable que ese amigo dijera
acerca de usted?
En este punto, el grupo discute los collages y las cartas de cada persona, concediéndole al
individuo la oportunidad de obtener una retroalimentación del resto del grupo acerca de las
reacciones de todos, y también permitiendo que los miembros del grupo aprendan más unos
acerca de otros.
Esta tercera serie de compartir en público sirve para preparar a los miembros para el siguiente
paso, que consiste en hacer un “inventario de la vida”, similar al “ejercicio de metas de la vida”
que antes discutimos. Después de la preparación del inventario de la vida, cada individuo
prepara un inventario de su carrera, escribiendo las respuestas a preguntas como las
siguientes: ¿Que faceta de mi trabajo (de mi carreta hasta este momento) me agrada más, o
menos? ¿Cuales creo que son mis mejores habilidades, capacidades y talentos, como los que
contribuyo a la situación en el trabajo? ¿Que clase de recompensas espero obtener de mi
trabajo: dinero, posición, reconocimiento, formar parte de un equipo? ¿A qué nuevas áreas de
mi carrera quiero aspirar? ¿Que nuevas habilidades necesito desarrollar para esas nuevas
áreas en mi carrera? Estos inventarios se comparten y se discuten dentro del grupo. Como un
último paso, los individuos establecen un plan de pasos para la acción, con el fin de alcanzar
las metas que han identificado.
Las actividades de planificación de la vida y la carrera se pueden llevar un día, toda una
semana o, cuando se llevan a cabo una cuantas horas cada vez, varias semanas. Estas
actividades implican generar datos acerca de uno mismo, analizar esos datos, tanto
individualmente como en grupos, y formular metas claras y planes de acción para alcanzarlas.
Estas actividades tienden a ser muy significativas para los miembros de la organización que se
ofrecen como voluntarios para someterse a esta experiencia. Las actividades son
particularmente útiles para aquellos que tienen la impresión de encontrarse en un “punto
muerto”, que están contemplando un cambio de carrera, o que muy rara vez han hecho una
introspección acerca de su propio estilo de vida y del patrón de su carrera.
RESUMEN
En este capítulo hemos examinado varios tipos de experiencias de entrenamiento y
educacionales que son pertinentes para el DO, como los grupos-T, el modelado de la conducta
y la planificación muy significativas para los miembros de la organización.
NOTAS
1. K.D. Benne, L.P Brandford, y R. Lippitt, “The Laboratory Method”, en L.P. Brandford,
J.R. Gibbo, y K.D. Benne, editores, T-Group Theory and Laboratory Method (Nueva
York: John Wiley, 1964) págs. 15-44. Esta cita es de las págs. 16 – 17.
2. Marvin R. Weisbord, Productive Workplaces (San Francisco, Jossey-Bass Publishers,
1987) págs. 334 – 335.
3. Peter B. Vaill, “Integrating the Diverse Directions
of the Behavioral Sciences”, en
Robert Tannenbaum, Newton Margulies, Fred Massarick and Associatess, Human
Systems Development (San Francisco: Jossey – Bass Publichers, 1985), Pág. 558.
4. Véase Albert Bandura, Social Learning Theory (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall,
1977); A.P. Goldstein y M. Sorcher, Changing Supervisor Behavior (Nueva York:
Pergamon, 1974); G.P. Latham y L.M. Saari, “Application of Social-Learning Theory to
Training Supervisors Thorough Behavioral Modeling”, Journal of Applied Psychology,
64 (1979), págs. 239-246; y J.J. Porras, K. Hargis, K. J. Patterson, D.C. Maxfield, N.
Roberts, y R.J. Bies, “Modeling-Based Organizational Development: A Longitudinal
Assessment”, The Journal of Applied Behavioral Science, 18, número 4 (1982), págs.
433-446.
5. Bandura, ibídem.
6. J.I. Porras y J. V. Singh, “Alpha, Beta, and Gamma Change in Modeling- Based
Organization Development”, Journal of Occupational Behavior, 7 (1986), Págs. 9-23.
Esta cita de la página 11.
7. Edgar H. Schein, Career Dynamics: Matching Individual and Orgazational Needs
(Reading, MA: addison-Wesley Publishing company, 1978), págs. 126-127.
8. Edgar H. Schein, Occupational Psychology, tercera edición (Englewood Cliffs, NJ:
Prentice-Hall, Inc., 1980), págs. 83-84.
9. Schein, Career, Dynamics, págs. 257-262. Véase también Edgar H. Schein,
“Individuals and
Careers”, en Jay W. Losch, editor, Handbook of Organizational
Behavior (Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1987), págs. 155-171.
10. Estos son representativos de los ejercicios de planificación de la carrera que se han
utilizado en los programas del NTL, Institute, para la capacitación de practicantes del
DO. Véase también Gordon Lippitt, “Developing Life Plans”, Traning and Development
Journal (mayo de 1970) págs. 2-7.
11. Basado en las discusiones en J.K. Fordye y R. Weil, Managing WITH
(Reading, MA: Addison-Wwsley, 1971), págs. 109-113.
12. Ibídem, pág. 131.
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