Download Cátedra: Dr. Miguel Vicente

Comercialización
CÁTEDRA: DPTO. DE ADMINISTRACIÓN
COORD. ACADEMICA.: DR. JORGE STERN
ASOCIADO INTERINO DE LA CÁTEDRA:
PROFESOR MG. CATALINO NUÑEZ
- 1er. Cuatrimestre 2010 -
CURSO: Lunes, Miércoles y Juves de 19 a
21 hs. (456-17)
PROFESOR: Mg. CATALINO NUÑEZ
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CONTENIDO:
 CRONOGRAMA DE CLASES.
 FICHA PERSONAL.
 GUIA DEL PLAN DE
MARKETING.
 EJERCICIOS PRACTICOS
AUXILIARES DOCENTES:
PABLO ARIAS, LIC. MATIAS ARISTEI, CDRA. VIVIANA AGUERRE, BELKIS BAROVERO
MAGALI BETTONI, LIC. LILIANA BUCCI, MARIANA BURGOS, MICAELA CAPONE,
MARTÍN CARNIGLIA, LORENA CARRENA, PAULA CASTELU, INES CIANCAGLINI, LIC.
INGRID ESPECHE BAZZOLO, RODRIGO FERNANDEZ DELEO, CAROLINA FILIPPA, LIC.
PAULA FREIMAN, LIC. ELIAS FUENTES, JONATHAN GALBARINI, LUCILA GAMBOA,
CARLA GIULIANI, PAULA GUTIERREZ, LIC. NICOLAS ILUNDAIN, ROMINA LUHIA,
RODRIGO NOVAS, NICOLAS MENDIETA, ARIEL PADIN, MARIANA PAVAN, VALERIA
PESSANO, LIC. JOAQUÍN PEREZ TRIPODI, LIC. CHRISTIAN RADA, LIC. DANIELA
ROVAGNA, GUILLERMO SABOR, LORENA SCHAUS, ROMINA TRITTEN, MATIAS
UGLIETTI, GISELA VERGARA, PABLO VIDAURRETA
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COMERCIALIZACION
Cátedra:
Profesor:
Dr. Miguel A. Vicente
Mg. Catalino Nuñez.
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1er CUATRIMESTRE 2009
Curso 456-19 (lu-mi-ju 19-21)
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Dirección:
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Celular:
Laboral:
E- Mail:
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Carrera:
Cantidad de Materias aprobadas:
Materias que cursa este cuatrimestre:
Porque eligió este curso:
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Título Obtenido:
Facultad:
Universidad:
Año de Graduación:
Por que eligió seguir esta carrera:
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Plan de MKT
Nota
Ex. FINAL
Plan de Marketing - Guía práctica para su realización
Objetivo de la guía:
- Conocer cuales son los puntos que integran un plan de marketing.
- Comprender que información es necesario incluir en cada uno de los puntos
contenidos en el plan.
Contenido del plan:
1) BRIEF O RESUMEN EJECUTIVO
Se elabora una vez finalizado el plan de MKT y deberá contener los puntos más
importantes del trabajo. Debe generar la atracción del lector (gerente o director) para
que se interiorice en el resto del trabajo. Esto implica que el brief debe dar al lector
una idea del contenido general del plan, resaltando las ideas más importantes.
2) PRIMERA FASE: ANÁLISIS.
Comprende tres grandes apartados.



Análisis de la información externa de la empresa.
Análisis de la información interna de la empresa.
Análisis FODA.
2.1) Análisis de la información externa de la Empresa.
La recopilación y análisis de la información que se solicita a continuación, permitirá
conocer y evaluar el entorno de la empresa en la situación actual. Se debe tener en
cuenta que estos datos luego que transformarán en información para la toma de
decisiones, por lo tanto deben ser actuales y se debe especificar la fuente de la que
fueron obtenidos.
2.1.1) Mercado
En el plan se deben desarrollar los siguientes puntos:
 Cuantificación: Información del volumen del mercado, en pesos y/o unidades.
Esta información se puede obtener a través de datos internos de la empresa,
de estadísticas generales, estudios de mercado (investigaciones realizadas por
consultoras o la propia empresa), entre otras fuentes.
 Participación por marcas: volumen que posee cada una de las empresas o
marcas que participan del mercado que se está evaluando. Esto permite
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comparar el porcentaje de mercado (share) que tiene cada una de las marcas
y/o productos que compiten entre si.
 Evolución: comportamiento del mercado a través del tiempo. Este punto
permite conocer si el mercado en el que participa o está por ingresar la
empresa está en crecimiento, es estable o ha decrecido durante el último
tiempo. También se deben evaluar la evolución que han tenido cada una de las
marcas que participan en el mercado en cuestión, lo que permitirá saber cual
ha sido el comportamiento de la competencia y de la propia empresa.
Tendencias futuras del mercado en consideración.
 Comparación del mercado nacional con mercados extranjeros: Conocer
el comportamiento de un mercado en otros países, o de la competencia en
mercados extranjeros puede ayudar a comprender ó predecir el
comportamiento del mercado que se está evaluando.
 Segmentación del mercado: división del mercado y cuantificación por
regiones, habitantes, canales de distribución, tipo de producto, tipo de usuario,
entre otras variables de segmentación.
 Estudio de la distribución: Análisis de la cobertura del producto propio y de
la competencia, situación de stocks, rotación por marcas.
 Definición del consumidor y del comprador: quien es quien y como es su
segmentación respecto a sexo, edades, nivel socioeconómico, regiones u otras
variables.
 Hábitos de compra y de consumo del tipo de producto: lugares de
compra y/o consumo, momentos de compra y/o consumo, cantidades
compradas y o consumidas, razones principales que motivan la compra,
posibles frenos e inhibiciones.
2.1.2) Macroentorno
 Análisis del macroentorno: Análisis de los distintos contextos y sub
contextos político, legal, económico, sociocultural, tecnológico, ecológico, y
como influyen en el plan de la compañía. Es importante reconocer y evaluar el
impacto que pueden tener en el plan. Se deben tener en cuenta solo aquellos
sucesos que puedan favorecer o perjudicar la actuación de la empresa.
2.1.3) Fuerzas Competitivas

Análisis de la Competencia directa: en este punto debemos analizar los
siguientes aspectos.
 Empresas competidoras: Breve reseña de las empresas
que fabrican y/o comercializan los productos que compiten
con el de la empresa, líneas de productos, marcas.
 Productos de la competencia: características del producto
competitivo, ventajas y desventajas, packaging.
 Precios y condiciones de venta.
 Sistema de distribución: canales de distribución utilizados
y puntos de ventas en los que tiene presencia la
competencia.
 Acciones de impulsión realizadas.
 Puntos fuertes y débiles de cada una de las empresas
competidoras.

Análisis de productos sustitutos.
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
Análisis de competidores potenciales.

Análisis de compradores y proveedores: Analizar la posible integración hacia
delante o hacia atrás que perjudique nuestra posición en el mercado.
Conclusión general de las fuerzas competitivas. (Análisis de cruz de Porter.)
2.2) Análisis de la información interna de la empresa.
Consta de dos puntos cuyo desarrollo permitirá, una vez definido el marco general en
el que la empresa y el producto se encuentran (mercado, competencia, macroentorno),
analizar y definir la situación relativa de nuestro producto en el mercado, con lo cual
poder formular los objetivos a conseguir, además de la estrategia de precios adecuada
para conseguirlos.
2.2.1) Análisis de la explotación económica:
Análisis de la explotación del producto en el período estudiado, considerando ventas,
precios, márgenes de contribución, gastos generales, gastos de MKT y beneficios
netos.
2.2.2) Análisis de la plataforma de MKT:
Se efectuará un análisis del resultado de las acciones de MKT realizadas en el períodoépoca que se analiza.






Producto: Definición de los distintos productos comercializados. Envases y
presentaciones, calidad y quejas recibidas.
Precios y condiciones: Precio de cada uno de los productos, condiciones de
venta establecidas, posicionamiento, comparación con la competencia.
Mercado: Participación de mercado conseguida por nuestros productos, evolución.
Ventas: Distribución por líneas, por zonas, por meses, comparación con
previsiones efectuadas.
Distribución: Sistemas de distribución utilizados, redes comerciales actuales,
coberturas conseguidas, etc.
Impulsión: Análisis de la publicidad efectuada, de las promociones, de las
acciones de merchandising, presupuestos utilizados, etc.
2.3) Análisis FODA:

Análisis de las Oportunidades y Amenazas:
Hacen referencia a factores externos que pueden afectar el futuro del negocio. Se
describen de forma que puedan sugerir posibles acciones a tomar.

Análisis de Fortalezas y Debilidades.
Identifica los puntos fuertes y débiles del producto que hacen referencia a los recursos
internos de la compañía.
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Los puntos fuertes, significan aquellos aspectos en que se es mejor que la
competencia, mientras que los puntos débiles significa aquello que se debe evitar o
corregir.
La compañía utiliza el análisis FODA para definir las principales cuestiones
que deben dirigir el plan, el posterior establecimiento de objetivos,
estrategias y tácticas.
3) INVESTIGACIÓN DE MERCADO:
El objetivo del desarrollo de este punto es obtener información que permita tomar
decisiones sobre el producto o servicio objeto del plan. Se trata de recolección de
datos primarios, es decir que es información específica referida al proyecto en
cuestión, y que no se puede obtener de investigaciones anteriores realizadas por la
empresa, por ejemplo (datos secundarios). Por esto es necesario realizar una
investigación que responda específicamente a interrogantes sobre el producto o
servicio del presente plan.
El desarrollo de este punto consta de tres partes:
3.1) Desarrollo del plan de investigación
El desarrollo de este punto responde a dos grandes interrogantes:
 ¿Que tengo que investigar, es decir, que información necesito?
 ¿Cómo voy a obtener esa información?
Para responder a ellas desarrollo el plan de investigación, que contiene los siguientes
puntos:
 Definición del problema y de los objetivos de investigación
 Determinación de: fuentes de información, tipo de investigación, método ó enfoque
de investigación, instrumentos de investigación, plan de muestra, método de
contacto.
3.2) Análisis de la información.
Una vez que se han recolectado los datos, se deben analizar, esto implica cruzar los
datos obtenidos y poder sacar conclusiones útiles para luego tomar decisiones.
3.3) Presentación de los resultados.
Se deben exponer las principales conclusiones. El uso de gráficos o tablas puede
ayudar a la visualización de estos resultados.
4) SEGUNDA FASE: OBJETIVOS, ESTRATEGIA DE MKT, PRESUPUESTO Y
CONTROL
4.1) Información de la compañía
-
Visión y Misión de la compañía. Especificarla en el caso de que exista ya la
empresa o definirla si es una empresa a crear.
Estrategia genérica.
4.2) Segmentación y selección del mercado meta.
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Determinar las variables a utilizar que permitan segmentar el mercado. Cuantificación
del segmento elegido.
4.3) Estrategia de diferenciación.
Especificar las variables a utilizar para lograr la diferenciación del producto o servicio.
4.4) Estrategia de Posicionamiento.
Definir la estrategia que se utilizará y justificar la decisión.
4.5) Objetivos
En este punto se deben definir tanto el objetivo o idea central del plan, como así
también los objetivos particulares o específicos del mismo, que se derivan de aquel.
Existen dos clases de objetivos particulares: objetivos cuantitativos y los cualitativos.


Objetivos Cuantitativos: permiten su cuantificación.
- Cifras de ventas previstas.
- Distribución de las ventas por: líneas o familias de productos, meses, zonas,
canales de distribución, etc.
- Expansión prevista sobre el año anterior (en %).
- Participación prevista sobre el mercado total.
- Rentabilidad prevista para cada año.
Objetivos Cualitativos: representan intenciones, actitudes o filosofías no
cuantificables pero a veces tan importantes como los primeros.
- Búsqueda de nuevas líneas.
- Lanzamiento de nuevos productos.
- Introducción en determinadas áreas.
- Cambio de situación de stocks.
- Diversificación de canales.
- Nuevas formas de ventas.
4.6)
La estrategia de Marketing o Marketing Mix
En ella se determinan las acciones mas adecuadas para conseguir los objetivos
marcados y se realiza la valoración de los medios necesarios para dichas acciones, lo
que constituye el llamado “presupuesto de Marketing”, cuyo cálculo se precisa para
manejar el objetivo cuantitativo de la explotación.
Deberán definirse los siguientes medios de acción a emplear.
 Estrategia de Producto: Descripción del producto, fijación de la calidad a
conseguir, variación de las cantidades y medidas, características del envase,
nombre del producto, estrategia de marca de producto, niveles de producto.
 Estrategia de precios: método de fijación de precio, nivel de precios previstos,
nuevos márgenes de ganancia, política de crédito, bonificaciones, etc.
 Estrategia de Distribución: Tipo de distribución, tipo de cobertura, canales a
utilizar, incremento de cobertura prevista, puntos de venta, transporte, logística,
localización de almacenes y depósitos.
 Estrategia de Comunicación: Determinación de las acciones push (empujar) y
pull (jalar) a realizar. Determinación de la mezcla de comunicación y la importancia
que se le otorgará a las siguientes herramientas según el caso. En cada una de las
acciones que se llevará a cabo es indispensable que se determine el mensaje a
comunicar.
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-
Publicidad: Objetivos, presupuesto disponible, medios a utilizar, costo por
contacto, plazo de tiempo, etc.
Promoción: Objetivos, presupuesto disponible, destinatarios (a mayorista, a
detallista, a consumidor), plazo de tiempo, costo por contacto, etc.
Relaciones Públicas: definición de las acciones a llevar a cabo, especificando
destinatarios, plazos de tiempo y costos.
Marketing Directo: acciones a llevar a cabo, especificando destinatarios,
plazos de tiempo y costos.
Fuerza de Ventas: especificar la comunicación a realizar a través de los
vendedores.
5) PRESUPUESTO Y CONTROL
El plan de marketing debe ser objeto de control. Esta característica le proporciona la
posibilidad de revisión que lo hace dinámico y operante. Debe crearse un sistema
continuo de comprobación del cumplimiento o desviación de los objetivos, para, en el
caso de que las variaciones existan, poder arbitrar las medidas correctivas que nos
lleven de nuevo a la posibilidad de alcanzarlos.
Este análisis comparativo entre la previsión y la realidad puede llevarse a cabo a través
de los siguientes instrumentos:
 La cuenta de explotación presupuestada.
 Los márgenes y la rentabilidad.
 Las Ventas: generales, por líneas, por productos, por zonas, por vendedores, por
canales, etc.
6) PLAN DE CONTINGENCIAS
Determinar posibles cursos de acción planificando y considerando distintos escenarios
posibles, (aquellos con alto grado de probabilidad de ocurrencia y que perjudiquen
seriamente la planificación realizada); como así también determinar distintos cursos de
acción ante reacciones posibles de los competidores, ya sean directos o potenciales.
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Comercialización
Cátedra: Dr. Miguel Vicente
Profesor: Mg. Catalino Núñez
Tema: FODA
CASO: LICORES WALKER INC.
Licores Walker Inc. es una empresa que se dedica a la fabricación de licores finos de consumo
masivo y demanda elástica desde hace 35 años. Desde su ingreso a la actividad elabora gran
variedad de gustos, los que por tradición identifican la marca en el mercado.
Los licores tradicionales fueron creados por el señor John Walker, fundador de la empresa, en
el período 1953-1955 (10 variedades) y en la actualidad es la unica firma que fábrica y
comercializa más de 30 licores diferentes. En los últimos 2 años introdujo en el mercado 15
innovaciones que tenían alto rendimiento y rentabilidad, los licores no tradicionales.
Licores Walter Inc. en su etapa inicial contaba con un plantel de 30 y en la actualidad cuenta
con una dotación de 300 personas, de las cuales 160 están afectadas al área de producción. El
personal de servicio de atención al cliente fue premiado durante el último año por su excelente
calidad de atención.
Desde su iniciación en la actividad su Presidente y Director General, el Sr. John Walker, puso
todo su esfuerzo en el área de Producción. Su participación en el mercado de licores
tradicionales subió en el transcurso de los últimos 2 años del 48% al 55% y la de licores no
tradicionales es de 40%. La capacidad de producción se mantiene constante en cuanto a su
nivel de utilización siendo en los últimos años de 80%.
En el último año, el Directorio ante la grave situación económica que producía grandes atrasos
en los planes de expansión de la empresa, decidió contratar un estudio de consultores que
tomó a su cargo, conjuntamente con el Director General, la tarea de planificación estratégica.
Los principales problemas de la empresa detectados por los consultados son:




El Sr. John Walker el encargado de tomar todas las decisiones. Es un hombre de gran
capacidad e inteligencia que no quiere perder el control, pero frecuentemente realiza
viajes al extranjero, no tiene tiempo para planear y desperdiciar su talento en la toma
de decisiones de rutina.
El Sr. Christian Walker (hijo de John), es el encargado de poner en práctica las
políticas de la empresa. Es una persona poco dinamica, sin iniciativas propias y solo
atiende las relaciones comerciales de la misma.
Los gerentes chocan entre sí, porque actuan como si sus gerencias fueran empresas
independientes. No tienen la suficiente preparación para la toma de decisiones de
importancia.
La competidora Vallon Inc. fabrica licores tradicionales con el 30% de participación en
el mercado y Bonuva S.A. con el 35% de participación elabora gustos no tradicionales.
Otras consideraciones son: De acuerdo a estudios de mercado efectuados por la competencia
en los últimos dos años se determino que unicamente se logran resultados positivos a nivel
ventas en segmentos en los cuales se pueden iniciar procesos de cambio en el consumidor a
través de procesos de comunicación/impulsión que determinan el deseo de cambiar la marca.
Por otra parte los costos de ingresar al país licores no tradicionales son bajos. La actividad es
rentable ya que la contribución marginal es grande dado que los precios altos serán aceptados
sin problemas, pudiendo asi diferenciar el producto por marca y precio.
Se solicita: Realizar el análisis FODA de la organización LICORES WALKER INC.
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Comercialización
Cátedra: Dr. Miguel Vicente
Profesor: Mg. Catalino Núñez
Tema: ENTORNO
CASO: NATIVA
Con una atractiva presentación desarrollada en un ambiente que reunía los sonidos de la Tierra
y El Cielo, Coca-Cola de Argentina lanzó Nativa, una gaseosa única en el mercado, elaborada
en base al extracto de hojas de yerba mate, combinada naturalmente con un toque de gas y
azucar, pensada y desarrollada integramente en el país.
Bajo el slogan “Refresca tu día con un sabor bien nuestro”, Nativa fue pensada como una
bebida natural para ser consumida en cualquier momento del día, acompañando picadas, en la
calle, en el trabajo, caminando o simplemente para refrescarse. El target primario son jóvenes
adultos mayores de 25 años.
Tanto el desarrollo del producto, como la presentación final de la comunicación de la marca,
llevaron más de 10 meses e involucraron profesionales de las diferentes areas de Coca – Cola
Argentina.
“Soy la mamá de este producto. Lo siento como mi hijo, aunque no fueron 9 meses, sino 10 lo
que llevo lanzarlo. Fue mi responsabilidad coordinar el trabajo de los distintos equipos que
trabajaron en este proyecto. Queriamos crear una bebida que reuniera dos cosas: identidad
nacional y un sabor que combinara la yerba mate en una gaseosa” relata Cecilia Flores Páez,
gerente de innovación y nuevos productos de división Latinoamérica Sur de Coca – Cola.
El proyecto involucró, no solo a los tecnicos y expertos de Coca-Cola sino también a
Interbrand, en todo lo que es arte visual, branding y packaging, a intermarket en soporte de
research y McCann Ericsson Argentina en lo que atañe a la comunicación publicitaria.
Coca-Cola de Argentina ya desarrolló en el país Quatro. Ahora llego el turno de Nativa una
bebida ciento por ciento local. “Asi como en Brasil esta el guaraná acá tenemos la yerba mate y
con nativa logramos adueñarnos del sabor representativo de la Argentina “ cuenta Flores Paez.
“Satisfacer mejor las necesidades de nuestros consumidores y expandir, de una manera
innovadora, el alcance tradicional de nuestro portafolio son los objetivos que perseguimos
constantemente en Coca-Cola.
Nativa surgió a través de la identificación de una de esas cosas que nos distingue y que
disfrutamos los argentinos. Asi se planteó el desafio de ofrecer ese sabor tan nuestro, de una
manera distinta, ideal para disfrutarlo en cualquier momento del día y con la garantia de calidad
de Coca-Cola”, declaro Luis Gerardin gerente de Marketing de la firma.
Gerardin también comento que el objetivo de la compañía es que Nativa gane el 1% del
mercado en un año. Este producto requirió por parte de la empresa una inversión de 4 millones
de pesos.
Acompañando la semana de introducción de Nativa en el mercado, se desarrollo una campaña
incognita conformada por piezas de vía pública y TV.
Luego se sumó al comercial de lanzamiento de sesenta segundos, realizado por McCann
Ericsson Argentina, dirigido por Fernando Vallejos y filmado en distintos rincones del país,
desde Ushuaia a Misiones, en una mega producción. La campaña de comunicación se
completa con radio, via pública, grafica.
Nativa se presenta a nivel nacional en tres formatos diferentes para tomar fuera de casa y en el
hogar. Estará disponible en una botella de vidrio de 330 cm3, diseñada exclusivamente por
Nativa, con un suave relieve de las hojas de yerba mate, asi como tamaños de 500ml y 1.5
litros.
Se pide identificar cada uno de los factores del Macroentorno y su eventual incidencia
(puede haber o no) sobre el producto Nativa de Coca Cola.
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Comercialización
Cátedra: Dr. Miguel Vicente
Profesor: Mg. Catalino Núñez
Tema: VALOR
Diseñando El Nuevo Ford Mustang
Es revelador recordar que el primer concepto Mustang de 1962 fue inicialmente presentado
como un exótico biplaza con motor medio y marco de tubos. Pero el insolente modelo de
producción Mustang 1964 debutó sobre resortes de hojas y una plataforma erguida y simple del
Ford Falcon 1960. Desde 1974 hasta 1978, el apocado Mustang II con control de emisiones
residía en el rechoncho monocasco del económico compacto Pinto. El auto actual está basado
en la plataforma Fox del sedán Fairmont lanzada con
el modelo del año 1979. Algunos Mustang
espectaculares se han apoyado en la mecánica de
modelos más bien prosaicos, pero de alto volumen.
Hau Thai-Tang tiene 36 años, es el jefe de ingeniería
del programa Mustang, y es el responsable de la
dirección dinámica del nuevo auto. Uno de sus
primeros puestos de trabajo fue como ingeniero de
carreras en el programa CART de la empresa. Este adusto ingeniero se convirtió en 1997 en
supervisor de dinámica del vehículo, y en jefe de ingeniería del vehículo para en el programa
del Lincoln LS 2000 (plataforma DEW 98). Thai-Tang definió el carácter de conducción precisa
del LS, al trabajar con Richard Parry-Jones, el vicepresidente de Desarrollo de Producto Global
de Ford, quien está obsesionado por la dinámica.
La arquitectura del nuevo Mustang es una inteligente variante de la misma rígida plataforma de
alta tecnología usada bajo el Lincoln, Jaguar S-Type, y Ford Thunderbird. El jefe de ingeniería
de Mustang dice que su meta con la nueva carrocería es compartir partes con esos otros
modelos, incrementar la fortaleza torsional y de doblaje del Mustang, disminuir el desequilibrio
hacia delante de su peso, incrementar la precisión de la dirección, suavizar la calidad del
transporte, y reducir las sacudidas y la vibración. Las dimensiones del auto (con excepción de
una mayor distancia entre los ejes) y su peso se mantendrán aproximadamente iguales, a
pesar del refuerzo estructural adicional y del equipo de seguridad que ha sido añadido.
Criterio Independiente
A diferencia del actual Lincoln LS, el nuevo Mustang probablemente será ofrecido tanto con un
eje activo trasero como con una suspensión trasera independiente (IRS). La segunda estará
reservada sólo para las variantes de alto rendimiento, tales como el SVT. Esto asegura que
Ford se hallará en capacidad de ofrecer un Mustang V-6 económico (bajo los US$20.000). A
pesar de que Thai-Tang no proporcionó mayores detalles, él nos asegura que se puede realizar
un buen trabajo de suspensión con un eje activo para los compradores de Mustang que se fijan
en el precio. Los otros clientes convencidos que se preocupan de conservar un eje activo
simple y robusto, son los fanáticos de Mustang que evalúan el rendimiento en el cuarto de milla
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(400 m). Para los corredores de arrancadas, la rudeza del eje activo comparable a un yunque y
la relativa facilidad de cambiar las relaciones de la sección posterior, superan ampliamente a
las ventajas de maniobrabilidad y calidad de transporte propias de un sistema independiente.
Las versiones posteriores del Mustang, más sofisticadas y más caras, tendrán IRS. Contando
con brazos de control de longitud desigual y resortes helicoidales, estará basada en una
versión mejorada y reforzada de la que actualmente se utiliza en el Lincoln LS.
Ford planifica mejorar los frenos del auto de producción, superando al poderoso sistema actual
de discos en las cuatro ruedas. Lo hará añadiendo asistente de frenado, distribución
electrónica de la fuerza de frenado, control de tracción, y control de estabilidad a altas
velocidades. Para demostración y parada, los autos concepto usan unos gigantes discos
ventilados Brembo de 35 centímetros, presionados por calibradores tipo carreras.
Se solicita:
1) Identifique los elementos de la cadena de valor que intervienen en el desarrollo del
Ford Mustang. Cuál cree Ud. que son los más importantes?
2) Cómo considera que Ford trata de reforzar los eslabones mencionados en el punto 1).
3) Cuál es la propuesta de valor de Ford para esta línea de autos? Puede tomar como
referencia tanto este texto como la publicidad.
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Comercialización
Cátedra: Dr. Miguel Vicente
Profesor: Mg. Catalino Núñez
Tema: INVESTIGACION DE MERCADO
C.A.S.O. es una empresa de servicios integrales para el mantenimiento del hogar con cobertura en las principales
ciudades del país y una antigüedad de 50 años.
A raíz de haber sido requerido en varias ocasiones para solucionar problemas de cañerías, José Plumber descubrió
que podría obtener de ello un medio de vida. Cuando los pedidos empezaron a crecer decidió fundar C.A.S.O. y
trabajar con su familia.
José no sólo atendía personalmente a sus clientes sino que también ejercía una fuerte supervisión sobre sus
empleados. Su esposa manejaba todos los temas administrativos y la comunicación con sus clientes.
El servicio principal es el desbloqueo de los sistemas de agua y calefacción, pero la empresa se expandió a la atención
de otros problemas como service de artefactos eléctricos y a gas, filtraciones, destape de cloacas, reparaciones
menores, electricidad, etc.
El servicio se ofrece en forma integral de la siguiente manera:




La cuota mensual es de $25 y cubre los servicios básicos antes mencionados.
El servicio se presta siempre que el cliente se encuentre al día con los pagos (no más de dos meses vencidos)
Algunos servicios y repuestos de más de cierto costo base se cobran adicionalmente y por separado. Estas
condiciones se detallan en los contratos respectivos
La asociación es personal, por lo que el cliente puede solicitar los servicios en el lugar donde se encuentre (por
ejemplo en vacaciones)
Hasta 1980, año en que José se retiró, la empresa mantenía 800.000 asociados, de los cuales 100.000 están en
Capital Federal. Por año perdía 5% de sus clientes pero captaba una cifra similar. En los años siguientes diminuyeron
los controles y en consecuencia la calidad de servicio. Los empleados aceptaban una retribución extra personal por
brindar servicios a clientes que no estaban al día con los pagos o a quienes presentaban incluso credenciales
prestadas. No existía límite a la cantidad de servicios que podían solicitarse, y cada vez más los clientes se asociaban
en invierno y se desafiliaban en primavera.
A mediados de los ’90 se produjeron los siguientes hechos:




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

Aparecieron pequeños competidores locales con ofertas de menor precio y que asociaban por vivienda y no por
persona
Las empresas de servicios públicos comenzaron a ofrecer servicios similares por un mínimo adicional en la cuenta
del usuario. Lo mismo ocurrió con algunas empresas de seguros
Hacia fines de los ’90 C.A.S.O. tenía una cartera de 600.000 clientes, 50.000 de ellos en Capital Federal
El número de bajas anuales trepó al 10% mientras que las altas se mantuvieron en el 5%
No se sabía a ciencia cierta por qué se desvinculaban los clientes
No se tomaba nota del perfil de los abandonadores, aunque se sospechaba que se trataba de clientes nuevos y
jóvenes y no de antiguos y mayores
El número de quejas era cada vez mayor
Las campañas para captar clientes eran cada vez más costosas
Suponiendo que usted y su equipo de estudio conforman una nueva empresa que presta servicios similares a C.A.S.O.
que decide ingresar en el mercado de La Plata, se pide:
a) Determinar qué tipo de información es necesaria y sus posibles fuentes de obtención
b) Enumerar los pasos que debería incluir el proceso de investigación de mercados
c) Qué tipo de investigación sería más adecuada instrumentar?
d) Cuáles serían en este caso los componentes del plan de muestreo?
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Comercialización
Cátedra: Dr. Miguel Vicente
Profesor: Mg. Catalino Núñez
Tema: CONDUCTA DE COMPRA
Mi nombre es Jorge, padre de tres hijos y les quiero contar que un día llegó a mis oídos que la
historia de esta marca comenzó de la siguiente forma…
“Comenzó en 1956, cuando un amoroso abuelito tuvo que cuidar a su primer nietito. El trabajo,
por supuesto, incluía cambiar pañales. El abuelo pensó que tenía que haber algo mejor que los
pañales de tela, y que los pañales descartables existentes en el mercado no eran lo
suficientemente fuertes ni absorbentes. El abuelito, Victor Mills, era también un ingeniero de
Procter & Gamble. De vuelta a los laboratorios de Procter & Gamble, él asignó a un grupo la
tarea de estudiar la practicidad y posibilidad de tener un pañal que fuera absorbente, previniese
derrames y mantuviera secos a los bebés, además de que pudieran ser desechados después
del uso. En 1961, luego de intensas investigaciones, formulaciones y pruebas, nace en
Cincinnati, Ohio, la marca de pañales descartables Pampers, haciendo de Procter & Gamble la
primera empresa que se dedica a la producción y venta de pañales descartables en el mundo.
Hoy la marca Pampers es vendida en más de 80 países siendo líder del mercado en más de 50
de ellos.”
Así de esta forma me encontré un día que debido a un viaje de trabajo de mi esposa había
quedado solo durante un mes a cargo de mi primer y pequeño hijo. Obviamente entre otras
tareas tenía que cambiarles los pañales y normalmente usábamos la marca XXX hasta que un
día se acercó mi hermana y me comentó que Pampers tenía los siguientes beneficios:

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

Uniones elásticas para las piernas
Cintas re-pegables
Primera banda protectora de la cintura en el mercado
Cubierta interior más suave
Introducción del primer empaque económico
Fue entonces cuando mientras cambiaba a mi hijo y estaba pensando en las ventajas de esta
marca, me llamó mi mejor amigo quien entre otras cosas cuando le comenté sobre la misma
me dijo que él la usaba desde hace muchos años con todos sus hijos.
En ese momento fue que decidí probar los pañales Pampers y le pedí a la señora que limpia en
casa que por favor la compre cuando fuera al supermercado.
A partir de ese momento mi hijo pasó a tener el pañal más cómodo y absorbente del
mercado
Lideres en Innovación
La construcción en tres piezas, única de Pampers, fue la principal razón del temprano éxito del
producto. El pañal consistía en una fina cubierta exterior de plástico, diseñada para ayudar a
prevenir los derrames. Esta cubierta eliminaba la necesidad de usar bombachitas de goma.
Dentro del pañal, una colchoneta de material absorbente ayudaba a drenar la humedad lejos
de la piel del bebé. En contacto con la piel del bebé había una cubierta porosa especial que
transportaba el fluido al material absorbente. El pañal Pampers original fue diseñado para que
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el centro absorbente se desechara por el inodoro y la cubierta plástica exterior se descartara
separadamente.
Desde entonces, a través de los años, los investigadores de Pampers han continuado la
tradición de innovación al ir introduciendo grandes mejoras y actualizaciones del producto.
Se solicita:
1) Identifique cuales son los principales factores que intervienen en esta conducta de
compra.
2) Mencione ante que tipo de conducta o comportamiento de compra nos encontramos en
este caso.
3) Identifique los distintos papeles de compra que Ud. observa en el caso.
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Comercialización
Cátedra: Dr. Miguel Vicente
Profesor: Mg. Catalino Núñez
Tema: COMPETENCIA
La llegada del iPhone reactiva la competencia entre las telefónicas
Tanto Claro como Movistar ya venden el tan anunciado lujito de Apple. Aunque en Buenos Aires la
reacción del público, durante el día de estreno, distó del fervor desatado en Nueva York o Londres.
El arribo del iPhone 3G sacará chispas entre las operadoras por agenciarse al potencial cliente.
Entretanto la agencia Euro RSCG fue elegida por Claro para manejar su campaña en el área digital.
Desde la llegada del iPhone al país, ya se vislumbran las primeras acciones de las operadoras por
ganarse ese público que, en su mayoría, consulta precios y mira maravillado el smartphone de Apple.
En publicidad gráfica Claro pautó para ubicarse, con su nuevo producto, a página entera entre las
primeras, de la edición domingo de Clarín y La Nación. Movistar también optó por este tipo de avisos,
aunque en Clarín, se sitúo en el cuerpo del diario. Estas acciones se ejecutan en los albores del
desembarco del iPhone. Habrá que ver si la fiebre llegará o bien se mantendrá un interés leve por el
chiche de Apple. Y más allá de lo masivo el área digital en este terreno es clave por eso es importante el
anuncio de Euro RSCG que también sumó esa área (ya tenía BTL) de la cuenta de Claro.
Celebrities activas
Cuando la multinacional de origen mexicano mostró su marca Claro al público argentino lo hizo mediante
acciones de marketing tradicional. Después de la presentación largó con comerciales de TV repletos de
celebrities locales (Natalia Oreiro, Araceli González, Susana Giménez, Pablo Echarri, Ariel Ortega o
Martín Palermo). Y ahora el galán de turno es Mariano Martínez que se la pasa hablando “Claro”. Al
mismo tiempo ejecutó acciones BTL como el despliegue realizado en el Planetario con un desate de
globos, o la entrega de pelotas rojas sin la marca durante unas semanas. Esa suelta de globos se repitió
en diferentes puntos del país. Y así el gran público comprendió que Claro se trataba de una empresa de
telefonía celular, que reemplazaba a CTI Móvil.
Lucha smart
De esta manera la empresa combinó acciones de marketing tradicional con otras menos convencionales
en busca de instalar la marca en los consumidores. Ahora tiene entre sus manos el smartphone, y una
competencia: Movistar, que ya utiliza un canal de venta para este producto bien conocido por quienes lo
comprarían, el site www.tiendamovistar.com.ar. En este contexto, Claro eligió a Euro RSCG para manejar
su comunicación digital bajo la coordinación de Martín Bueno. La misma agencia que lo acompañó en
aquel lanzamiento, mediante las acciones BTL que introdujeron la marca en el público (lo tradicional
publicitariamente hablando, corre por cuenta de El Cielo, la agencia de Agulla & Baccetti).
Así Euro RSCG tomará bajo su responsabilidad las estrategias de marketing digital de la empresa
ofreciéndole un servicio integral, que va desde la planificación general de la comunicación hasta la
elaboración de distintas piezas comunicacionales. Además se encargará del diseño, rediseño y
mantenimiento de los sitios y minisitios de la compañía. Este servicio lo prestará para Argentina, Uruguay
y Paraguay. En relación con la flamante incorporación de Claro al área digital de la agencia Fernando
Vizcaíno, CEO de Euro RSCG, aseguró a los medios: "es fascinante trabajar con CLARO, ya somos
líderes con 14 millones y medio de argentinos comunicándose a través de la compañía, el plan de
negocios y comunicación que CLARO está desarrollando en toda Latinoamérica es muy sólido y de una
consistencia inmejorable, como tal es líder en la gran mayoría de los mercados en los que opera y es un
honor y un placer que elijan a Euro RSCG para acompañarlos".
Se pide:
1- Analizar las estrategias competitivas que mejor se adapta a las acciones de marketing llevada a
cabo por Claro.
2- Identificar como reacciona Claro frente a su competidor.
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Comercialización
Cátedra: Dr. Miguel Vicente
Profesor: Mg. Catalino Núñez
Tema: COMPETENCIA
La nueva generación de televisores: el diseño en la
cúspide
Sony, Philips, LG, BGH y Samsung sacan brillo. Hasta hace algunos años, la diferencia
entre los aparatos de televisión era la tecnología. Las empresas fabricantes de tv
competían por mejorar su calidad en imagen y sonido. Hoy, esto ha cambiado. Luego de
llegar a una nivelación en cuanto a la definición entre las diferentes marcas, la
competencia actual entre productos de primera calidad, como son los LCD y los
plasmas, está en el diseño.
Las principales marcas de televisores de pantalla plana, como se conoce a los LCD y a los
plasma, como son Sony, Philips, LG, BGH y Samsung han entrado en una nueva línea de
competencia. Prácticamente cada semana se producen lanzamientos de nuevos productos, sin
embargo, la tecnología que presentan suele ser la misma, ¿a qué se deben estas
presentaciones de nuevos productos, si no hay nada tecnológicamente novedoso? Al diseño.
Subiendo el estándar
Los televisores siguen a los autos. Hasta hace poco, los autos competían por tener más
caballos de fuerza y por tener exclusivos sistemas de seguridad, como son los airbags o el
ABS; pero luego de llegar a una calidad determinada, la lucha empezó a ser el diseño, interno y
externo. Lo mismo está sucediendo con los televisores. Ya a nadie le resulta novedoso ver una
película en casa en una pantalla plana, con una calidad como la del cine. Las primeras marcas
han logrado un estándar muy alto en cuanto a la tecnología: todas cuentan con LCD de alta
gama, es decir con tv que emite HD (high definition) y FullHD. La diferencia entre ambas
definiciones es la calidad en la que se ve la imagen, pero ¿por qué comprar una marca en vez
de otra si todas tienen las mismas especificaciones técnicas?
European style
“El diseño pasa a ser fundamental y el consumidor argentino, que tiene una fuerte orientación a
mirar lo que sucede en Europa, está predispuesto a pagar un poco más en el precio por un
diseño diferente y exclusivo”, le comenta a Infobrand Gustavo Biassoni,
Gerente de Marketing de la línea de Consumer Electronic de Samsung. Por otra parte, Gonzalo
Berráz, Jefe de Producción de BGH, opina que la tendencia va hacia la diferenciación en el
diseño: “En tecnología está todo muy nivelado y la competencia fuerte se da en el diseño.
Siempre hablando de las principales marcas donde ya tenemos un estándar muy alto de
tecnología, uno compite mano a mano en el diseño”. De la misma manera piensa Gabriel
Gruner, ejecutivo de Philips: “Lo que está pasando hoy es que todas las primeras marcas
llegamos al mercado al mismo tiempo con las mejores tecnologías, sin embargo, la decisión de
por qué comprar una marca u otra pasa por el diseño. Hoy en día, el hombre y la mujer se
paran frente a la marca que a ellos les gusta y compran el producto que más lindo quede en el
living”.
Cada cual con su tema
Por este motivo, se produjo un cambio en el hábito de consumo. A pesar de su poca historia en
el mercado argentino, quienes decidían siempre qué televisor de pantalla plana comprar eran
los hombres, “lo compra mi marido, el entiende de eso, yo de tecnología no sé nada”, decían
comúnmente las mujeres. Hoy, este hábito de consumo cambió. Ambos sexos deciden cuál
será el producto, el hombre mira más lo tecnológico y la mujer decide por el diseño.
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Al toque
“Tenemos una nueva línea que se llama Touch and Color dentro del segmento premium. Son
todos en full high definition pero lo destacado es que son todos muy sofisticados en el diseño.
Aplicamos una nueva tecnología en el diseño del marco, porque viene con el color inyectado en
el acrílico que es lo mismo que se utiliza en marcas de autos de alta gama”, comenta Biassoni
de
Samsung.
“Nosotros somos europeos y toda la competencia de primer nivel no lo es y las nuevas
tendencias en diseño vienen de Europa, y quien decide el diseño de Philips es de allá y hay
todo un equipo que se encarga de los nuevos diseños, por eso siempre estamos un poco en la
vanguardia”, agrega Gruner de Philips.
Conexiones full
Además del diseño, las nuevas tendencias en los televisores apuntan a las conexiones, basta
con ver cualquier modelo de LCD para notar la cantidad de equipos electrónicos que se le
pueden conectar: equipos de música, Home Theatres, consolas como la Play Station 3, o los
Blue
Ray,
los
dispositivos
que
reemplazaron
a
los
Dvd.
Por si fuera poco, vienen con un disco rígido que nos permite, por un lado, grabar programas
enteros (desechando la video grabadora con la cinta VHS) y por otro lado, poder guardar fotos
y archivos tal como se hace en una computadora. Además, los de pantalla plana vienen con
conexiones USB, que nos permite utilizar los televisores como marcos de foto.
¿Qué pasará en el futuro? La competencia seguirá enfocada en el diseño, pero algunos ya se
animan a decir que el LCD empezará, de a poco, a ser reemplazado por las nuevas
tecnologías, como lo es el 3D. Todavía falta, pero la velocidad tecnológica avanza a pasos
agigantados.
Se pide:
1. Identificar los Niveles de Competencia
2. Definir las estrategias de mercado llevadas a cabo por Samsung y Philips
3. Analizar el texto a través de la Cruz de Porter
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Cátedra: Dr. Miguel Vicente
Profesor: Mg. Catalino Núñez
Tema: SEGMENTACIÒN
Un mundo en el que casi no quedan adultos
Martes 26 de agosto de 2008 |
Por Alberto Borrini
Para LA NACION
Haga la prueba. Trate de encontrar adultos en los anuncios actuales,
sobre todo de televisión, y verá que son muy pocos. La publicidad
actual es, principalmente, territorio de los jóvenes. Desde los que la
crean hasta los que la reciben.
Las estadísticas parecen justificar la tendencia publicitaria. Una
encuesta sobre los nuevos hábitos de consumo hecha por el Grupo
CCR reveló que en nuestro país se ha producido una especie de
"extensión de la juventud". Según el informe, dos de cada tres de los
entrevistados de entre 26 y 30 años manifestaron que "no se
consideran adultos". ¿Efecto de la publicidad o, por el contrario,
causa de su obsesión por el sector?
Numéricamente, el segmento de 15 a 29 años registra un crecimiento
importante, de 9,1 millones en 2001, a 9,8 millones en 2007, y actualmente representa alrededor del 26
por ciento del total de la población.
Además de estar orientado al segmento joven (a través de su PLAN OSDE NEO 18/25 años), OSDE
posee otro plan dirigido a otro tipo de consumidores. Mediante el PLAN JOVEN 26/35 años ofrece una
cobertura médica de primer nivel, para familias jóvenes hasta 35 años inclusive, sin limitaciones en
maternidad.
Se puede acceder a este plan en forma directa abonando la cuota mensual del plan elegido o derivando
los aportes de Obra Social, si se encuentra en relación de dependencia.
A través de este plan pretenden agrupar a los jóvenes que recién se están incursionando en el mercado
laboral y a los jóvenes adultos quienes en su mayoría ya están establecidos en sus trabajos y tienen una
familia a su cargo
Con ingresos que ya se ubican en unos 85.000 millones de pesos anuales, los jóvenes atraen como un
poderoso imán a las más diversas marcas. Pero si bien todos los anuncios destinados al sector pueden
parecer iguales -a menudo por la insistencia en mostrar estereotipos juveniles que ni siquiera reflejan
actitudes de la mayoría- los objetivos de los anunciantes suelen ser distintos.
Veamos. Por un lado están las empresas que, por la índole de sus productos y servicios, apuntan todas
sus baterías a los jóvenes. Y por otro quienes, pese a tener objetivos etarios más amplios y diversos, por
presiones competitivas han debido segmentar sus mensajes y destinar parte de su presupuesto para
alcanzar también al sector de moda.
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Una vida sin complejos
Estas últimas son los sujetos de esta columna. No se distinguen fácilmente en los medios masivos; sin
embargo, las campañas de marcas como Ford Ka, Banco Francés (tarjeta Blue), Eslabón de Lujo, CocaCola Zero y Osde Neo, entre otras, pueden tomarse como ejemplos de esta subtendencia publicitaria.
Los anuncios de Blue, con descuentos y beneficios para el público joven y cuyo eslogan es "Adelante", se
encuadra en la básica del Banco Francés, que invita a disfrutar la vida sin complejos. La agencia es Euro
RSCG.
La publicidad de Coca-Cola Zero, confiada a Ogilvy, explota códigos propios de un sector de la juventud
hasta llegar a la apelación final del producto: "Probá que es posible".
Eslabón de Lujo también se dirige al mismo segmento en un anuncio en el que, al final, una voz en off
recuerda que "Tu primer electrodoméstico es todo".
Personajes de historieta
La acción transcurre en el nuevo departamento, todavía casi vacío, de lo que se supone es una flamante
pareja; de la infaltable heladera el joven saca un aerosol con el que va dibujando todo lo que le falta al
nuevo hogar. Es una creación de Publicis Graffiti.
Los jóvenes, héroes de la mayoría de los anuncios, se convierten en "Superhéroes" en una campaña con
ese título de Osde Neo, un servicio de medicina prepaga dirigido al segmento de entre 18 y 25 años.
Es otra prueba de la fusión de la publicidad con el espectáculo. En clave de humor, los personajes de la
publicidad de Neo se vinculan con las poderosas criaturas de las historietas y las películas de aventuras.
Visualmente, comparten la misma estética.
Javier, por ejemplo, "es un chico de goma a quien los golpes no hacen daño"; Fede, otro caso, "es capaz
de soportar el frío sin usar suéter". Tienen "poderes especiales", pero, por las dudas, "para cuidarlos está
Osde Neo".
La firma fue precursora de un servicio que presentó en 2002. Las circunstancias no eran las mejores:
había una grave crisis económica con devaluación y Osde, pese a ser el líder del mercado, tenía una
imagen antigua y planes cuya edad promedio era alta, 37 años.
Reconocimientos
Había que bajarla para ampliar la nómina. Hoy el promedio es de 29 años; los planes Neo ascendían en
2006 a casi 57.000, o el 9,6% del total de la firma.
¿Cómo se concretó el objetivo por medio de esta campaña?
Para Claudio Schmale, socio de la agencia Quadro, "el trabajo en conjunto con el elenco de Osde, que
comenzó hace seis años, es una de las claves del éxito".
Eduardo Forte, a su vez, gerente de Comunicación y Publicidad del cliente, expresó que "lo que se buscó,
en particular con la campaña de Neo, fue transmitir con eficacia y persuasión los atributos del servicio".
Los reconocimientos no tardaron en llegar. Osde Neo se alzó con un premio Mercurio por sus acciones de
marketing y ascendió al sexto puesto del último ranking "Las marcas que eligen los empresarios", que
organiza la revista Mercado . Se pide:
1)
Identificar las Bases de Segmentación utilizadas en el artículo.
2)
Cuando Eslabón de Lujo en su publicidad con una voz en off recuerda “tu primer
electrodoméstico es todo”, qué tipo de Segmentación Vincular está utilizando?
3)
Determine qué patrón de segmentación utilizó OSDE para el lanzamiento de su producto "OSDE
NEO".
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Cátedra: Dr. Miguel Vicente
Profesor: Mg. Catalino Núñez
Tema: SEGMENTACIÒN
NUEVO MOTOROLA ROKR E8: Un Celular para todos
los estilos de vida
El celular estrella de Motorola, es el
Motorola ROKR E8 . Es un teléfono que
podría funcionar en todo el mundo. Es 4
bandas de frecuencia (800/850, 1900 Mhz utilizadas en América - y las 900/1800 Mhz
que se utilizan en el resto del mundo)
GSM/EDGE, y se orienta a un usuario
urbano. Entre las herramientas que cuenta
el nuevo integrante de la familia Moto Rokr
tenemos capacidad para reproducción de
MP3, video y la posibilidad de contar con
Bluetooth, entre otras. El target definido es
más
concretamente
gente
que vive en un piso o casa familiar moderna, de altos ingresos que representan entre el 15 y 20
por ciento de la gente de los países desarrollados.
El Motorola E8 cuenta con una apariencia sobria pero a la vez juvenil. Lo cual permite que el
mismo se adapte a Jóvenes de todas las edades. Es por ello que el target principal son los
jóvenes que se encuentre en etapas diferentes de su ciclo de vida (por ejemplo, matrimonios
sin hijos o personas solteras que viven solas. Asimismo, su diseño y forma lo hace adaptable y
atractivo para los usuarios de sexo femenino.
Para su lanzamiento la empresa Motorola decidió contratar a Fergie de los Black Eyed Peas.
Fergie tiene un perfil adolescente, fresco, liberal y glamoroso. El E8 hace su aparición en el
video “Clumsy” de la cantante. En el mismo, podemos verla haciendo uso del Moto Rokr en
cinco situaciones diferentes:
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1. Vistiendo glamorosos atuendos.
2. Divirtiéndose como estrella Pop.
3. Como cantante Rapera en Miami.
4. Bailando y cantando Tecno.
El videoclip muestra otra de las características del celular: el carácter camaleónico de poder
adaptar su interfase de usuario según las funciones que está utilizando su propietario. Posee
un teclado digital (en la pantalla táctil) que cambia según la función que quieras que realice el
teléfono. Si el usuario quieres llamar por teléfono, tendrá todo el teclado numérico; si quiere
mirar o subir fotos tendrá sólo las teclas para ampliar o reducir el zoom sobre las fotos.
Como puede apreciarse el nuevo Motorola ROKR E8 tiene en cuenta las diferentes facetas de
sus potenciales usuarios y busca adaptarse a su estilo de vida y rutina sin dejar de ser
sofisticado, divertido e innovador.
Se pide:
1. Identificar las Bases de Segmentación utilizadas en el artículo.
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Cátedra: Dr. Miguel Vicente
Profesor: Mg. Catalino Núñez
Tema: POSICIONAMIENTO
Glamour en ojotas
Proveniente de Brasil, esta marca de ojotas lleva conquistados muchos otros mercados
alrededor del mundo, en los cuales atrae a los consumidores con su posicionamiento
anclado en estilo que no pierde la sencillez. En su país de origen es donde despliega la
batería más fuerte de acciones de comunicación, mientras en otros países pregona el
low profile. Infobrand conversó con los responsables de la marca en ese país. Aunque
también cultiva las propuestas de alto glamour, como el desarrollo de una edición
especial, hecha con cristales Swarovski, que entregó este año nada menos que a
candidatos a los premios Oscar hollywoodenses.
Como parte del “Oscar Basket”, la edición especial de Havaianas integró la selección de
artículos exclusivímos entregada a las estrellas nominados al galardón de la Academia, por
sexto año consecutivo. Fueron dos modelos, uno femenino y otro masculino: Havaianas Slim
Crystal Mesh para ellas, dorado, con correas bordadas, por artesanas de Paraíba, con cristales
Swarovski; y Top Metalic, también dorado, para ellos.
Así, Havaianas supo saltar de los pies de las modelos brasileñas conocidas
internacionalmente, al guardarropa de las celebridades y de un público amplio y distribuido a lo
largo de muchos países alrededor del mundo, que se vanaglorian de usar las ojotas “legítimas”
de la marca.
¿Cuándo y cómo llegó la marca a los Oscar?
Este es el sexto año consecutivo que participa del "Oscar Basket". Quedamos muy honrados
porque esta invitación demuestra cuán querida y prestigiosa es la marca en todo el mundo, es
una gran conquista para nosotros.
¿Junto a qué otras marcas del mundo participan?
Las otras marcas que participan del Oscar son Heineken, Revalèskin, Ritmo Watches, Xbox
360, Thomas Chase, Gothic Dog y Kirstie Kelly.
¿Qué objetivos tienen con esta acción puntual?
Havaianas cree que es posible ser simples, despojados y no por ésto perder el estilo. De ahi
que la marca es utilizada en otros lugares, además de la playa; se usa en bares fiestas, bares,
etcétera. De manera que nuestra participación en el Oscar refuerza esta propuesta, mostrando
precisamente que sofisticación y simplicidad pueden caminar juntas.
¿Cuáles son las principales acciones de comunicación y de relacionamiento que la
marca encara a nivel mundial, en Brasil y en la Argentina?
Havaianas tiene la tendencia de ser low-profile. El mundo ya tiene mucho ruido. Así que
respetamos el espacio y la inteligencia de las personas; evitamos "bombardealas" con
mensajes publicitarios. Es claro que en Brasil -donde 99 por ciento de la población conoce
Havaianas- tenemos un diálogo más fuerte con los consumidores; ellos vienen presenciando
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nuestro crecimento desde 1962. Allá usamos diversos puntos de contacto con las personas:
TV, cine, revistas, eventos, web, etcétera. Aunque el principal punto de contacto con las
personas es el mismo en todos lados y se da a través del producto.
Los brasileños tienen una verdadera pasión por Havaianas, y ésto se está difundiendo por todo
el mundo.
¿A qué atributos se asocia la marca?
Nuestros valores son simplicidad, vibración y, antes que todo, autenticidad. Nada más actual
que permitirse ser usted mismo.
¿Hay hechas mediciones sobre el valor de marca de Havaianas: cuanto vale la marca
actualmente?
El valor de la marca viene creciendo a lo largo de los años, pero no divulgamos esta
información.
¿Qué países son los más significativos en ventas para la marca?
La Argentina, Australia, Venezuela, Filipinas, Bolivia y Colombia.
¿Las acciones de marketing se manejan de manera autónoma desde cada país o se
realizan en Brasil?
Encontramos un buen equilibrio entre lo global y lo local. Las estrategias, el posicionamiento de
la marca y las campañas publicitarias parten desde Brasil para el mundo, pero contamos con
liderazgo local y emprendimientos de cada uno de los partners de negocios que tenemos en 80
países.
Se pide
1- Identificar que herramientas/variables de diferenciación se utilizaron para componer el
paquete de valor.
2- Identificar el tipo de industria teniendo en cta las posibilidades de diferenciación.
3- Identificar si se está cometiendo algún error de posicionamiento.
4- Cuál es el perfil de consumidor?
5- Establezca cual es la estrategia de posicionamiento?
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Tema: POSICIONAMIENTO
Nesquik, el sabor de lo diferente
Dicen que el sabor está en la diferencia y así lo supo interpretar Nesquik de Nestlé, al decidir su
estrategia de posicionamiento allá por el año 2002, después de la crisis. En un escenario de mercado
difícil, donde muchas marcas buscaron abaratar sus costos cambiando de pack, variando las materias
primas y otros costos, Nesquik apostó a la diferenciación como un producto de calidad con beneficios
para la nutrición de los chicos.
El caso fue retratado por Jimena Pérez, su Consumer Marketing manager durante el encuentro de marcas
exitosas de la Cámara Argentina de Anunciantes. Allí compartió con colegas y medios de prensa cómo se
construye liderazgo desde la marca, hoy puntera en la categoría de polvos de chocolate en la región.
Momento clave
Después de la crisis del 2001, las primeras marcas se corrieron de la escena. Fue el tiempo del protagónico
de las segundas marcas y el pasaje de los envases de calidad, de colección y hasta de edición limitada hacia
los de reposición o más económicos.
En ese panorama de mercado, Nesquik realizó una investigación para conocer su situación y tomar
decisiones. Se trataba de un estudio sobre la preferencia a ciegas (sin que el consumidor sepa de qué marca
es el producto que se le deja a degustar). Los resultados no arrojaron diferencias contundentes: un 55 por
ciento prefería a ciegas a Nesquik y un 45, a la competencia.
Corría el año 2002, frente al momento crítico, las posibilidades eran, o bien abaratar costos introduciendo
cambios en la fórmula de composición del producto, o apostar a la diferencianción de la marca que hacía que
la prefirieran frente a otras que se disputaban el mercado en aquel momento, como Tody y Zucoa.
La decisión implicaba riesgos, ya que incluía promociones, activaciones, y mejoras en el producto, lo cual iba
de la mano de una inversión. Sin embargo, frente a la opción de perder el valor percibido por el consumidor a
lo largo de los años previos a la crisis, la marca de Nestlé apostó a hacer crecer la categoría en valor y
volumen. E incluso, apuntaron a crecer dentro de otras categorías.
Los peligros de esta elección estaban ligados a no recuperarse como marca luego de la crisis, debido a la
existencia de consumidores muy enfocados en el precio.
La estrategia
Los objetivos claves fueron: ser la marca líder de la categoría, hacer crecer la categoría de polvos
chocolatados, descomoditizarla, y crecer con la marca Nesquik en otras categorías.
Los pilares sobre los que se erigió la marca para conseguir su éxito actual fueron tres, según relató la experta
a cargo del marketing de la marca: innovación y renovación; la estrategia del doble eje, que apunta a madres
y a chicos a la vez; y por último, el eje descripto por la vocera de la marca como consistencia, sinergia y
continuidad.
Las mediciones realizadas en 2004 confirmaron que la elección post-crisis no había sido errónea. Un estudio
similar al realizado en el 2002 dio como resultado que Nesquik había superado ampliamente a su
competencia luego de la crisis, en términos de preferencia de sus consumidores.
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Esta vez, un 63 por ciento prefería Nesquik y sólo un 37, Tody. Los sondeos actuales lo posicionan como el
preferido con un 70/30 contra Zucoa y un 59/41 contra Chocolino. De este modo, gana en preferencia versus
el segundo, el tercero y el cuarto competidor de la categoría.
Conquistando a mamá
El eje de comunicación hacia las madres fue una de las fortalezas para conseguir estos resultados, asegura la
manager Jimena Pérez. Por supuesto, sin dejar de actuar con la misma intensidad hacia la comunicación
hacia los chicos, los verdaderos consumidores.
El beneficio claro a comunicar por todos los medios fue “favorece el crecimiento”. Por ello, se rediseñó el pack
para informar a las consumidoras en el punto de venta, que coincide con el momento de decisión, que posee
una fórmula con vitaminas, minerales y “Nutriactive-B”.
Mientras el atributo a comunicarle a los chicos era sabor y diversión, la información nutricional fue clave para
establecer un vínculo con quienes deciden realmente la compra: los padres. Por ello, la publicidad masiva a
través de gráfica, vía pública, y televisión incluyó la voz autorizada de un pediatra comentando los beneficios
concretos del producto, que además, se sumaban a los de la leche.
Incluso en el site de la marca, con mayor espacio para los chicos, está contemplada un área de información
para las mamás y papás con consejos nutricionales, recetas y un servicio de asesoramiento atendido por
especialistas en alimentación de la marca.
El mensaje único, que produce sinergia al porvenir de distintos medios y aparecer como complementario uno
de otro al complementarse en información se sumó a la consistencia de esa comunicación y a la continuidad a
lo largo del año para conformar otro de los pilares fundamentales de esta estrategia.
Renovar e innovar para los bajitos
Pensando en los chicos y en ofrecerles una experiencia de sabor diferente y divertida, se planifican todas las
acciones de sampling, activación y promoción. Los nuevos productos conforman una atracción en este
sentido, adecuándose a los gustos de los chicos, que suelen ser cambiantes y exigentes. Se lanzaron nuevos
sabores sin chocolate, como super banana y super furtas y propuestas con sabor a golosina: Bananita Dolca
y sabor alfajor. Innovó también abriéndose a otras categorías como helados y cereales.
Asimismo, los 50.000 usuarios registrados que tiene el site de Nesquik es un mérito del área de Marketing, ya
que se hace hincapié permanentemente en incentivar el ingreso de los consumidores a través de originales
promociones como por ejemplo la foto de Shreck, donde durante el estreno de la película, la marca instaló un
muñeco del ogro para que los chicos se fotografiaran junto a el. La foto digital podía obtenerse sólo mediante
la página web de la marca y así la base, siempre se está incrementando.
También, para fomentar la experiencia de consumo distinta y divertida, junto con el film se lanzó una variedad
dulce con sabor a manzana y canela color “verde pantano”. Sumado a las actividades infantiles y los
concursos, y a las acciones dirigidas a padres, Nesquik consiguió actualmente ser la marca con mayor
fidelidad de la categoría con un 68 por ciento de preferencia.
Malen Lesser
malen@infobrand.com.ar
Periodistas
Preguntas
1- Identificar que herramientas de diferenciación se utilizaron para componer el paquete de
valor.
2- Identificar el tipo de industria teniendo en cta las posibilidades de diferenciación.
3- Identificar si se está cometiendo algún error de posicionamiento.
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Ejercicio integrador
Caso: COUNTRY
Datos a tener en cuenta:
Se trata del primer emprendimiento inmobiliario en la Argentina destinado a un público Premium
senior, todavía en actividad.
Nombre: Stradivarius Village Club
Superficie de lotes: de 800 a 1400 m2.
Servicios: Infraestructura subterránea de agua, gas, electricidad, cloaca, teléfono y cable para
TV. Grupo electrógeno.
Características: Trazado de calles con pavimento asfáltico y articulado, señalización, control de
ingreso, infraestructura informática exclusiva.
Espacio Cultural: las actividades culturales estarán congregadas en un auditorio cubierto para
200 personas equipado para música, teatro, danza y cine. Además habrá un anfiteatro al aire
libre, una biblioteca y una galería de arte. También se podrán aprender los secretos de la
agricultura orgánica.
Desarrollo y comercialización: Casa 10.
Gerente de Construcción: Techint.
Administración del Fideicomiso: Banco Río.
UN PROYECTO A MEDIDA
Si bien parecía todo inventado, el diseño de desarrollos urbanísticos presenta una nueva variante, por lo
menos para la Argentina. Es la primera vez que se construye un country club que apunta a satisfacer a
un público específico, claramente segmentado no sólo por nivel socioeconómico sino por edad. Esta
tendencia fue adoptada por diferentes países como EE.UU., Italia, Alemania, Suecia y Francia. En
América Latina, sólo Chile lleva adelante estos proyectos –hasta ahora- , pero destinados a la tercera
edad. En España está en pleno auge, y a estos mega emprendimientos se los denomina “la tercera
casa”. Se entiende como el retorno al primer hogar, de poca superficie, que le da paso a un segundo,
más amplio por la ampliación de los miembros de la familia. La independencia de los hijos hace que
mantener una casa grande implique mucho trabajo y la inutilización de varios metros cuadrados. Por eso
se refuerza el concepto de adquirir una “tercera casa”. Es en estos casos donde los desarrolladores
crearon un nuevo concepto en vivienda, que además hiciera foco en la atención de la salud y la adopción
de una vida sana: lo llaman urbanización segmentada.
MODELO GAUCHO. En el exterior, estos desarrollos inmobiliarios están destinados para que los habiten
personas de más de 65 años, que ya están fuera del sistema laboral. En la Argentina, este primer
proyecto apunta a otro target, denominado señor: “está pensado para un público entro los 45 hasta 65
años, que hasta ahora son los que han reservado los primeros lotes”, cuenta Jorge Zamora, presidente de
Casa 10, empresa especialista en desarrollos inmobiliarios que lleva adelante el proyecto Stradivarius
Village Club – en el partido de Pilar -, el primer mega emprendimiento destinado a satisfacer a un público
específico, y que se podrá habitar dentro de dos años.
¿Por qué es inédito? Porque está pensado desde la previsión de la salud y no se permiten ruidos
molestos – gritos y motos, por ejemplo – q determinados horarios. Si bien no está prohibido que los
jóvenes habiten el country, la idea es que este desarrollo contemple las necesidades de otro público.
Toda la infraestructura está en manos de Techint – no se puede llevar constructor externo - y la
administración del fideicomiso es del Banco Río. Se trata de 450 lotes (en la primera etapa de 272 ya se
vendió el 20%), de 800 hasta 1500 m2 y que pueden estar ubicados frente a la cancha de golf, en una
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barranca o rodeados de una cadena de pinos y lagos naturales. Los precios varían de U$S 147 mil
(terreno y casa) hasta U$S 250 mil.
También está contemplada la posibilidad de que si una persona tuviera un problema (mantener su lote,
por ejemplo) puede vender su casa y comprar un apart – en el mismo country club -, por U$S 20.000.-,
por lo que no tendría que abandonar la urbanización.
Se estima que la compra del terreno (de 95 hectáreas) costó U$S 12 millones, las obras de
infraestructura, U$S 2 millones y el equipamiento U$S 5 millones.
Por otra parte, las expensas serán de $450.- por mes, e incluyen servicio médico, corte de césped y
asesoramiento legal. En el country club trabajarán 70 personas.
TENDENCIA. En el mundo hay una vuelta al cuidado natural de la salud. Además, las estadísticas
marcan que las expectativas de vida se han prolongado. “Hoy una persona a los 65 años está muy
activa. Y necesita un clima social donde vivir y no estar cargado sobre los hijos permanentemente. La
idea es unir pares de la misma edad. Por eso apuntamos a la vida Premium para el matrimonio de buen
nivel económico y cultural”, explica Zamora. La mayoría de los compradores son empresarios que
todavía se encuentran en funciones.
Pero el punto que más fuerza adquiere en el momento de diferenciar los proyectos es la permanente
atención médica que tendrán los que vivan en este country club. El equipamiento comunitario tiene como
eje central una propuesta para el control de la salud, a través de un Health Club, así como un spa, con
sauna, ducha escocesa e hidromasaje. El Health Club ha contemplado especialmente la solución de
emergencias: “Contará con unidad de emergencias médicas con personal capacitado las 24 horas,
médico de cabecera, ambulancia de última generación, consultorios, análisis clínicos, quirófano y
helipuerto”, enumera Zamora.
1)
2)
3)
4)
5)
Defina las bases de segmentación para el curso de aplicación.
¿Qué factores estima que influyen en la conducta del consumidor / comprador?
Defina la conducta de compra. Justifique.
Establezca la estrategia de diferenciación. Justifique.
Suponga que Casa 10 no es una empresa dedicada a estos negocios sino que hasta el momento se
dedicaba a la construcción de casas en Cariló y otros pequeños lugares en la Costa Atlántica. ¿Qué
estrategia adoptó Casa 10 a fin de reducir la brecha en sus proyecciones de ventas?
6) Defina la estrategia de posicionamiento elegida.
7) Enumere y enuncie un error de posicionamiento y dé un ejemplo en el caso de aplicación.
8) Ejemplifique un competidor del presente caso que se encuentre en el nivel de competencia genérica.
9) ¿Qué fuerzas del macroentorno influyen más en el negocio de referencia?
10) ¿Cómo evaluaría el atractivo del segmento?
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Comercialización
Cátedra: Dr. Miguel Vicente
Profesor: Mg. Catalino Núñez
Tema: PRODUCTO
Gillette rompió las reglas….
Llegó Turbo, la evolución del sistema Mach 3, una nueva era en afeitadas.
Gillette presenta la última innovación en maquinas de afeitar con un estilo superior y tecnología
de avanzada brindando mayor control. La nueva Mach 3 Turbo, se diferencia por su
revolucionaria afeitada más al ras y con menos irritación, incluso a contra pelo.
Cada aspecto del sistema Mach 3 fue potenciado:
-
Posee filos más delgados, recubiertos con un innovador sistema anti-fricción. Se trata
de una capa de telomero que permite una afeitada más suave.
Los micro tensores son más suaves, finos, flexibles y fueron duplicados de 5 a 10.
Su banda lubricante mejorada brinda mayor lubricación en cada afeitada por más
tiempo, previniendo la irritación de la piel.
Mango con mejor agarre que permite obtener un mayor control y maniobrabilidad
durante la afeitada. Su rediseño de goma texturaza y terminación de símil titanio
caracterizan a esta versión turbo por su estilo moderno y masculino.
Se Pide
1- En que nivel de Producto ubicaría a la nueva Gillette Match 3 Turbo?
2- En que ciclo de vida se encuentra según el articulo la nueva maquina de afeitar?.
3- Que estrategia aplicaría Ud. al producto de acuerdo al ciclo de vida determinado en el punto
anterior?
4- En que ciclo de vida piensa usted que se encuentra el mercado de las maquinas de afeitar
manuales?.
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Comercialización
Cátedra: Dr. Miguel Vicente
Profesor: Mg. Catalino Núñez
Tema: PRODUCTO
Los comienzos
FV S.A. es una empresa dedicada a la fabricación y comercialización de grifería en una amplia gama de
productos destinados al baño, la cocina y las instalaciones sanitarias; como así también a la fabricación
de caños de cobre. Hoy es líder indiscutido del sector en la Argentina y los mercados latinoamericanos.
Los inicios de esta historia, se remontan a la segunda mitad del siglo XIX, cuando Franz Viegener fundó
en Attendorn, Alemania, la firma Franz Viegener II imprimiendo sus iniciales "FV" como marca de sus
productos.
Su hijo Francisco Viegener emigró en 1921 hacia Argentina, fundado ese año la firma FV S.A. La familia
Viegener continúa desde entonces al frente de la empresa, dedicada en sus inicios a la fabricación de
válvulas y broncería.
Desde entonces, FV no ha dejado de crecer. Tiene la instalación fabril más importante de América Latina
en su tipo, donde realiza procesos de producción integrado, asegurando la calidad en cada etapa del
proceso productivo y proporcionando una amplia gama de productos realizados íntegramente, desde el
diseño al packaging.
En Argentina, FV posee un establecimiento cerca de la ciudad de Pilar, a 60 kilómetros de Buenos Aires,
que cubre un área de 60000 m2 donde se diseñan juegos de grifería que satisfacen un amplio espectro
de necesidades a través de cerca de 3500 artículos distintos. Asimismo, cuenta con oficinas comerciales
en la localidad de Florida, Buenos Aires, de 9500 m2, y sucursales en las ciudades más importantes del
interior del país.
FV es una de las pocas empresas argentinas que cuenta con un Departamento de Diseño Industrial,
dedicado exclusivamente a la creación de nuevos productos.
Conceptos como calidad, diseño y servicio son metas para cada uno de sus integrantes. Más de 1700
personas trabajan hoy en los establecimientos integrados que posee FV en Argentina.
Expansión y desarrollo
FV ejerce actualmente un claro liderazgo en el mercado argentino y latinoamericano, diseñando y
fabricando juegos de grifería satisfaciendo un amplio espectro de necesidades.
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Desde Argentina FV distribuye al MERCOSUR, resto de los países de América Latina y a FV América,
que desde Chicago abastece a EEUU y Canadá. Desde Ecuador abastece a los países del Pacto Andino
(Venezuela, Colombia, Perú, Bolivia y el propio Ecuador) y al Caribe.
En Ecuador, bajo el nombre FV Área Andina, funciona una planta de 10000 m2. dedicada a la producción
de grifería y otra de 12000 m2, a la producción de porcelana sanitaria.
En Brasil, FV realizó un "Joint Venture" con la firma Docol Ltda. Por medio de la colaboración entre ambas
empresas se potencian las ventajas comparativas en los países que conforman el " MERCOSUR".
FV en la actualidad
La tecnología desarrollada por FV para fundir sus piezas, es uno de los puntales más importantes sobre
los que gira su calidad. Gracias a hornos especialmente diseñados y sistemas propios celosamente
guardados la producción fundida tiene esa garantía que sólo FV puede brindar.
El cien por ciento de la producción es cuidadosamente examinada y terminada por técnicos
especializados. Los procesos de esmerilado y pulido preparan a las partes para recibir el perfecto
acabado que tanta fama ha dado a la grifería FV.
El más estricto sistema de control de calidad, exige a cada una de las piezas fabricadas, un óptimo
rendimiento aún en las peores circunstancias, simulando en laboratorio, tensiones, esfuerzos y presiones
que nunca recibirán en el uso cotidiano.
Sólo la utilización de la más moderna maquinaria del mundo en la fabricación de grifería permite
garantizar productos para uso por tiempo indefinido.
La infraestructura modelo de FV es complementada por un excelente servicio de asesoramiento técnico,
service especializado, un equipo experto en promoción y ventas apoyado por una extensa red de
distribución integrada.
La magnitud de la empresa, los amplios servicios que presta a sus clientes y la indiscutida calidad de sus
productos, hacen de FV la marca preferida de los instaladores y usuarios.
Dentro de los lanzamientos 2008, se destaca Melody, una propuesta de grifería y accesorios para baños
contemporáneos de líneas suaves y formas combinadas.
En ella, un cilindro ovalado es el volante; la roseta, cuadrada; mientras que otro cilindro vincula estas
partes. Se obtiene así una pieza de gran pureza formal; además, la canilla chata y de pico cortado con
aireador sirve tanto para pared como para la mesada.
Por su parte, los accesorios combinan el cromado con el vidrio opalino.
El juego completo incluye un original y un práctico portaescobilla que se atornilla a la pared, y
un estante -también cromado- que en su parte inferior contiene un perchero.
Preguntas:
1) En que ciclo de vida se encuentra de acuerdo al artículo, la línea Melody?
2) De acuerdo a la respuesta del punto anterior, cual es la estrategia aplicada por FV.
3) En que nivel de producto se ubica a la Línea Melody?
4) En que ciclo de vida piensa usted que se encuentra el mercado de la fabricación y
comercialización de griferías?
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Comercialización
Cátedra: Dr. Miguel Vicente
Profesor: Mg. Catalino Núñez
Tema: MARCA
CASO: Skip – Unilever
Skip sintetiza liderazgo, trayectoria e innovación. Utiliza tecnología de avanzada en la formulación de
sus productos para lograr la más alta performance de lavado y así asegurar que el lavado ocupe el menor
tiempo posible dentro de la vida de la mujer. Su formulación está especialmente desarrollada y testeada
para asegurar un correcto funcionamiento en todo tipo de lavarropas automáticos.
Skip se lanzó en el mercado argentino a comienzos de los 80´s. Fue el primer jabón en polvo
desarrollado especialmente para lavarropas automáticos. En los inicios de los 90´s, Skip ya se había
afianzado como líder entre los jabones de baja espuma, gracias a su excelente performance de lavado.
Pero 1994 fue un año bisagra para la marca, por la cantidad de innovaciones que presentó: lanzó el
primer producto líquido para el lavado de prendas, Skip Intelligent Líquido; el primer jabón en polvo
compacto, Skip Intelligent Ultra y Skip Intelligent Color. Así siguió hasta nuestros días, innovando
constantemente, con productos de altísima calidad. El último lanzamiento de Skip fue Skip Intelligent con
Sistema Biotérmico, un jabón que se ajusta a cualquier temperatura, activando en dosis exactas los
componentes que eliminan las manchas más difíciles, aún en agua fría.
Skip es más que un jabón en polvo, es una propuesta integral de servicios para los
consumidores. Dentro de las principales innovaciones en servicio de Unilever para su línea de
productos Skip, podemos mencionar:
1- Un buscador de manchas interactivo para que el interesado pueda resolver cómo eliminar esas manchas
rebeldes en cualquier momento del día.
2- El espacio Skip, compuesto por una agenda especialmente diseñada para la mujer. Donde la mujer
puede recibir un resumen mensual de las más variadas propuestas para que disfrute del tiempo libre
mientras Skip se ocupa del lavado.
3- Línea directa Skip (0800-888-Skip). Es una línea telefónica disponible para que los consumidores
puedan sacarse cualquier tipo de dudas y manchas.
4- Portal en Internet (www.skip.com.ar), disponible las 24hs, para consultas de lavado, manchas,
tiempo libre y demás.
5- Centro Técnico Skip. Un plan educacional y de actualización continua para los services oficiales
de las grandes marcas de lavarropas.
6- Garantías. Skip trabaja junto a las grandes marcas de lavarropas (Drean, Electroluz, Aurora,
Candy, Bosh), las principales marcas de indumentaria (Cheeky, Lycra) e institutos independientes
(INTI) para asegurar los mejores resultados para que el público objetivo pueda despreocuparse del
lavado.
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Línea Skip:
Skip Art
Skip en Polvo
Skip Color
Skip Black
LÍNEAS DE PRODUCTOS DE UNILEVER
ALIMENTOS
Unilever es una de las compañías de alimentos líderes en el mundo. Produce alimentos pensando en
brindar mayor vitalidad a sus consumidores.


Ades
Ades alimenta tu actitud, con lo más nutritivo de
la soja y lo más rico de las frutas naturales.

Cica ofrece la línea más completa de puré y
salsas a base de tomate del mercado argentino.

Hellmann's
Maizena
Lo que buscás para tu familia es lo que Maizena
te da todos los días: bienestar a través de
nutrición, cuidado y amor.

Hellmann's es mucho más que mayonesa.
Disfrutá Hellmann's, disfrutá más!!

Lipton proporciona un refresh físico-mental a
través la esencia de la marca: vitalidad natural.

Cica
Lipton
Savora
Savora, el clásico de las mostazas, agrega a las
comidas de todos los días un toque de sabor
especial.
Knorr
En Knorr, queremos que la gente disfrute de la
buena comida, todos los días, en cualquier
momento y lugar.
Cuidado personal
Sus marcas de cuidado personal son reconocidas y respetadas. Jabones, shampúes, desodorantes,
antitranspirantes y cremas. Estas marcas ayudan a sus consumidores a verse bien, sentirse bien y
aprovechar más la vida.
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
Axe
Las mejores fragancias para estar un paso adelante en el juego de la seducción.

Dove
Productos para que las mujeres se sientan más lindas cada día.

Impulse
Son tiempos duros para el romanticismo. Volvimos para cambiarlo. Impulse. Nuevas fragancias, nuevos
hombres.

Lux
Cuando te sentís como una estrella, cuando te sentís hermosa y especial, todo resulta más fácil.

Ponds
Ayudando a que tu piel luzca y se sienta naturalmente hermosa.

Rexona
Rexona no te abandona

Sedal
Sedal te brinda todas las "soluciones para vos y tu pelo".

Suave
No hace falta gastar una fortuna para tener un pelo bárbaro.
Cuidado del hogar
En muchas partes del mundo Unilever es líder en el mercado de cuidado del hogar. Esta posición la
logró al comprender que los productos para el hogar tienen que ser tan diversos como las personas que
los utilizan.

Ala
Blancos deslumbrantes, colores radiantes.

Cif
El especialista en limpieza

Comfort
Acondicionador Comfort, Suavidad Superior.
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
Drive
Drive sabe lo que es importante para la mujer.

Skip
Nosotros hacemos el lavado, vos hacé tu vida.

Vivere
7 días de frescura
Se pide:
1- Analice, mencione y justifique los seis niveles de significado del producto SKIP.
2- Defina la estrategia del nombre de marca que Unilever utilizó para Skip.
3- Enumere las estrategias de marca que considera utiliza Skip para su línea de productos.
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Comercialización
Cátedra: Dr. Miguel Vicente
Profesor: Mg. Catalino Núñez
Tema: MARCA
CASO: NESCAFE - NESTLE
Nescafé
Nescafé es líder mundial y utiliza para su gama de productos granos de los mejores orígenes,
logrando así un café de excelente calidad. El método tradicional desarrollado por Nestlé
consiste en la hidratación por calor: donde el extracto de café obtenido por pasaje de agua
caliente sobre café recién tostado y molido, es disperso en fina lluvia sobre una torre por la que
circula aire caliente en forma ascendente.
Al contacto con ese aire caliente, el agua del extracto se evapora y las finas partículas de café
soluble son recogidas en la base de la torre. Nestlé, líder mundial en elaboración de cafés
solubles, ha desarrollado también la tecnología necesaria para permitir que éstos conserven
inalterables los sabores y aromas originales del café fresco tostado.
Es por eso que los productos de Nescafé como el Dolca en sus 2 versiones (Clásico y Suave)
transmiten al consumidor esa sensación de desayuno hogareño todas las mañanas; o también
las versiones Capuchino y Mocaccino que ofrecen al cliente la mezcla justa para disfrutar de un
buen sabor digno de una verdadera bebida preparada en casa.
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Asimismo, Nestle se posicionó en el segmento de las vending machines con el café soluble. El
café soluble Nestlé es la mejor solución ofreciendo una calidad óptima en distribución
automática, además de presentar múltiples ventajas para los profesionales del Vending, como
menor costo por servicio, calidad constante, higiene más segura y practicidad de uso, rapidez
de preparación, ocupa poco lugar, consumo inmediato, más disponibilidad de máquinas en
servicio.
Entre las variedades que ofrece en el vending tenemos:
Nescafé Clásico
El tradicional café soluble encuentra en esta presentación una nueva y estimulante sensación
en café. Su blend, producto de una gran equilibrio entre variedades de café Robusta y Arábica
brasileño y colombiano, asegura la posibilidad de cubrir diferentes exigencias de los
Consumidores, relacionadas a intensidades de sabor o aroma y continuar ofreciendo un café
100% puro. Asimismo, tenemos disponibles todas las variedades que hicieron de Nescafe la
marca de prestigio que es hoy: El Capuchino, El Mocaccino, El Café con Leche, etc.
Nescafé DECAF
Decaf es la variedad impuesta por Nestlé para el café descafeinado. Desde 1961 es la
respuesta inteligente de sus técnicos para todos aquellos Consumidores privados, hasta
entonces, del placer de saborear un buen café, por tener desarrollada una sensibilidad natural
a la cafeína. Su tostado natural, sin agregado de azúcar, asegura la permanencia sin alterar de
todas las virtudes presentes en los mejores cafés utilizados para su elaboración.
La Leche
Es bien conocida por los Consumidores la calidad de la leche producida por Nestlé. Sus
marcas Nido y Molico son líderes en cada segmento de mercado al que están dirigido.
Los parámetros analizados por Nestlé para determinar la calidad de la leche son cinco:





Tenor graso.
Proteínas.
Células somáticas (glóbulos blancos): indica el estado sanitario de la ubre-mastitis.
Recuento microbiano.
Control criocópico (aguado)
A partir de la mejor calidad de leche recibida se puede asegurar la calidad superior del
producto final y, en este aspecto, los estándares establecidos por Nestlé son más estrictos que
los exigidos por nuestro Código Alimentario Argentino. Nestlé, respondiendo a los nuevo
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desafíos que imponene los Consumidores con sus hábitos, ha introducido sus leches en polvo
Molico y La Lechera con una presentación novedosa en envases y formatos.
Molico y La Lechera le aseguran:




Dosificación pareja.
Garantía de higiene Nestlé.
Calidad nutritiva de la leche fresca.
Solubilidad instantánea.
El Chocolate
Otro producto Nestlé que a través de los años ha ganado la máxima confianza del público es el
tradicional Nesquik. Nesquik es el resultado de la combinación balanceada de exquisito cacao
seleccionado, solubilizado y desmantecado, con agregado de azúcar refinada de máxima
calidad y aromatizado con vainilla.
Nesquik con leche
A partir de una estudiada combinación entre la bebida chocolatada más popular, Nesquik, y la
leche descremada La Lechera, se obtiene Nesquik con leche. Esta receta Nestlé para la
distribución automática asegura una bebida con toda la fuerza original del aroma a cacao, ideal
para una pausa golosa y de alto valor energético. Finalmente, su completa e instantánea
disolución dan adecuado marco a una calidad que se destaca.
El té
El té Nestlé utilizado en distribución automática, se obtiene por extracción y deshidratación del
producto natural (fino té negro), mezclándolo con azúcar refinada de primera calidad y sabor
natural de limón o durazno, también deshidratados.
El óptimo resultado obtenido de este proceso es reconocido mundialmente por su nombre:
Nestea.
Los tés Nestea son bebidas relajantes y reconstituyentes, que se pueden consumir en
cualquier momento del día, y también del año, puesto que en invierno son excelentes
reconstituidos con agua caliente y en verano se convierten en una gran pausa refrescante, al
ser diluidos en agua fría.
Hay muchas razones que justifican la contratación servicio de Vending. La primera de ellas es
la comodidad, porque disponer de una máquina automática en la oficina permite disfrutar más
relajadamente de la pausa en el trabajo.
Hay también razones como la higiene, o sus 24 hs de servicio sin interrupción, así como la
seguridad de saber que se obtendrá un producto de confianza. Además, se
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Todas estas ventajas convierten al Vending en una práctica solución para las empresas
modernas. Esto está provocando un rápido y espectacular crecimiento del sector en nuestro
país, que se traduce en su paulatina implantación en lugares tan diversos como oficinas,
comedores, industrias, aeropuertos, estaciones de servicio, hospitales, escuelas,
universidades, hoteles, etc.
Nestlé, líder mundial en alimentación y en el sector del Vending, le presenta la información
básica sobre el mismo, con la firme voluntad de ofrecerle el mejor asesoramiento para que
Usted, junto con su Operador, puedan tomar la mejor decisión sobre la máquina automática
más adecuada a sus necesidades y los productos más adaptados para tal fin.
Se pide:
1- Analice, mencione y justifique
los seis niveles de significado del
Servicio Nescafe Vending.
2- Defina la estrategia del nombre
de marca que Nestle utilizó para
Nescafe.
3- Enumere las estrategias de
marca que considera utiliza
Nescafe para su línea de
productos.
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Comercialización
Cátedra: Dr. Miguel Vicente
Profesor: Mg. Catalino Núñez
Tema: PRECIO Y CANALES DE DISTRIBUCION
Cámaras digitales: flashes en alza
En 2006, el mercado de las cámaras digitales creció un 76 por ciento en unidades vendidas, según la consultora IDC. La
baja de precios de los equipos permitió un acceso más económico a cámaras con cierto grado de sofisticación.
Durante el 2006, el mercado local de cámaras digitales creció un 76 por ciento en unidades vendidas respecto al año anterior,
según un informe presentado por la consultora IDC. Esta evolución positiva se transformó en la más alta de Latinoamérica, se
tradujo en la venta de 577.898 cámaras digitales, y se encuentra muy por encima del crecimiento de otros mercados de
tecnología en el país, como el de las PCs (8 por ciento) y el de las impresoras (10 por ciento).
El 82 por ciento de las cámaras vendidas durante 2006 tuvo un precio de venta menor a 1200 pesos. Según Matías Berardi,
Consultor Senior de IDC, “la baja de precios de estos equipos no estuvo acompañada por configuraciones menos potentes, sino
al contrario. Actualmente por menos de 1200 pesos se pueden conseguir equipos de más de 6 megapixéles de definición, buena
capacidad de zoom y diseño atractivo, que permiten tanto a usuarios nuevos como a quienes buscan renovar el que ya tienen,
obtener excelentes resultados en el uso de sus cámaras”.
El número total de cámaras comercializadas contempla a los equipos vendidos por los fabricantes dentro del país, así como a las
cámaras ingresadas a la Argentina por personas que las compraron en el exterior. Esta práctica, denominada por IDC como
“traslado a mano”, se ha ido reduciendo en los últimos dos años -se asegura en el informe- gracias a las bajas de precio de los
equipos y a las atractivas ofertas de crédito de los canales de venta minorista. Esto colaboró a que la conveniencia de
comprarlas localmente sea un factor fundamental a la hora de definir la adquisición.
Según IDC, el contexto económico positivo y la renovación del parque de Pcs, junto con el crecimiento de conexiones de Internet
de banda ancha, también contribuyeron al buen desempeño del mercado de las cámaras digitales y a una demanda creciente de
usuarios que están reemplazando sus cámaras tradicionales por nuevos equipos digitales, además de aquellos que ya están
renovando sus cámaras digitales compradas en años anteriores.
Entre los canales de venta de estos productos se destaca la creciente participación de los comercios que venden artículos de
electrónica y para el hogar, así como también los sitios de Internet con promociones de precios y financiación.
Berardi sostuvo: “Para el 2007 podemos esperar un crecimiento importante del mercado de cámaras digitales en el país, gracias
a las buenas perspectivas para el consumo y los esfuerzos que están realizando los actores del mercado en su conjunto,
mediante bajas de precio, oferta de financiación y nuevas líneas de productos”.
Se solicita:
1- Identificar que objetivo persiguen los productores de cámaras digitales para fijar precio.
2- Identificar que técnica de fijación de precios, en cuanto a estimulación de compras, se utiliza.
3- Defina a que tipo de consumidor se apunta, respecto al sacrificio o precio que este esté dispuesto a pagar.
4- Analice la estrategia de distribución utilizada, según la cantidad de integrantes del canal.
Que tipo de motivación debe establecerse al canal de distribución en este caso?
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Comercialización
Cátedra: Dr. Miguel Vicente
Profesor: Mg. Catalino Núñez
Tema: CANALES DE DISTRIBUCION
Anlité cordobesa registrada
Anlité es una marca de cosmética femenina que nació en la provincia de
Córdoba y actualmente se comercializa en todo el país y viene ampliando
fuertemente tanto su línea de productos como su red de distribución. Sus
productos abarcan una amplia gama de productos que incluye cremas,
tónicos, emulsiones, geles, shampoo, acondicionadores y todo para los
tratamientos faciales corporales y capilares. Se trata de productos
elaborados enteramente en el país, con materias primas nacionales (a las
que se suma el Hydrolite, un compuesto de origen alemán del cual esta
marca tierne la exclusividad en la Argentina y que refuerza la hidratación
de la piel), y en esto Anlité pone el acento.
Además de estar presente en las principales cadenas de súper e hipermercados
del país, hace poco tiempo esta marca desembarcó en las cadenas de
perfumerías y farmacias a nivel nacional. Sobre ésto, y sobre otros aspectos de
la comercialización de esta marca conversó Infobrand con Diana Rey Caro,
gerente de Marketing de la división Cosméticos.
¿Cómo se posiciona Anlite? ¿Qué concepto de comunicación maneja?
Un aspecto importante es que Anlité tiene la licencia exclusiva del componente
alemán Hydrolite 5, un compuesto con hidrocaptores que brincan un 30 por
ciento más de hidratación a la piel que las restantes fórmulas del mercado, y
que en el exterior utilizan otras marcas tales como Avon, Cristian Dior, e Yves
Saint Laurent. Así que, en Anlité consideramos que nuestros productos están al
nivel de cualquier producto cosmético de la misma categoría a nivel
internacional, y realizamos testeos, pruebas de producto, e investigaciones de
mercado que avalan estos enunciados. Nosotros buscamos satisfacer las
necesidades de la consumidora argentina ofreciéndole productos que refuerzan,
profundizan u optimizan los procesos naturales de su cuerpo: hidratación,
nutrición, humectación, etcétera.
¿Cuál fue la última campaña publicitaria de la marca? ¿Qué criterios tiene
en materia de comunicación?
Conceptos de las campañas de Anlité como “tu reserva natural", o "0% cirugias"
como dice el más reciente, junto con la contratación de Millie Stegmann como
imagen de la marca, hacen alusión a sus productos, que acompañan los
procesos naturales, que no "hacen magia" ni brindan "soluciones infalibles",
pero que brindan soluciones reales para prevenir el envejecimiento prematuro,
la falta de luminosidad en la piel y otros problemas comunes de la hidratación, la
nutrición de la piel y el aporte de minerales, vitaminas, o la protección contra los
rayos solares.
Millie representa eso para nosotros: una belleza argentina, cercana, una
consumidora inteligente y sobretodo "natural". Actualmente, estamos realizando
una campaña en vía pública y en gráfica con su imagen.
¿Por qué Anlite decidió ampliar su red de distribución a las farmacias,
actualmente?
Desde sus comienzos, Anlité tuvo cobertura nacional a través de las principales
cadenas de supermercados y mayoristas. La incursión en el canal farmaceútico
fue el paso más reciente de la marca y respondió a que consideramos que era
un lugar estratégico e imprescindible en la relación con nuestras consumidoras y
a su acceso a los productos.
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¿Qué radigrafía de consumo de este tipo de productos por parte de las
argentinas tiene Anlite?
La consumidora argentina, como toda mujer, es curiosa y gusta siempre de
probar productos nuevos, marcas nuevas, renovarse... Sin embargo, cuando
algún producto le gusta, o satisface sus necesidades, generalmente se convierte
en su marca o producto de "cabecera". Nosotros buscamos tener una relación
de confianza a largo plazo con ella, y por eso incorporamos novedades para
sorprenderla.
¿Qué novedades podemos esperar de Anlite para lo que resta del año o
para 2007?
La línea "Anlité Soleil", especial para el verano, con bronceadores y post solares
con factor solar de protección, resistentes al agua y un perfume de verano.
Se pide:
1-
Defina que estrategia en la creación de canales es la que utilizada Analité
2-
Identifique la dinámica del canal o los canales que utiliza Analité
3-
Con respecto a los servicios que esperan las consumidoras de Analité, que características debería tener el canal
para satisfacer los mismos.
4-
Que tipo de motivación se le debería dar al canal?
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Comercialización
Cátedra: Dr. Miguel Vicente
Profesor: Mg. Catalino Núñez
Tema: CANALES DE DISTRIBUCION
Le damos sabor al mundo:
El Grupo ARCOR fue fundada en 1951 por un grupo de pioneros con el propósito de fabricar caramelos de
alta calidad, a un precio accesible para la mayor cantidad de personas. Es un grupo multinacional
latinoamericano focalizado en la producción de alimentos, golosinas, chocolates y galletitas y otros
alimentos., de capitales argentinos, que tiene sede en la ciudad de Córdoba, cuenta con 31 fábricas y más
de 13.000 empleados, además exporta sus productos a más de 100 países en todo el mundo y es la que
tiene la mayor cantidad de mercados abiertos en el exterior
Arcor es el primer productor mundial de caramelos, líder en la fabricación de chocolates en Latinoamérica y.
es el principal exportador de golosinas de Argentina y del MERCOSUR
El slogan "Le damos sabor al mundo" expresa: Compromiso con el consumidor
Esta simple frase, tiene una gran fuerza y significación, ya que sintetiza el desafío que han asumido los que
forman parte del equipo ARCOR: brindar a los ciudadanos de todo el mundo lo mejor de ellos, poner pasión
en lo que hacen para "darle sabor" a quienes, día a día, eligen sus productos.
Arcor se caracteriza por tener un mensaje que siempre fue el mismo. Arcor es y será por siempre un
sinónimo de "sabor", facilitando a que los clientes lo puedan percibir, y así de esta manera, se consigue
posicionar la marca en la mente del consumidor con respecto a los competidores.
Arcor se concentra en el sabor, a través de la tecnología para conseguirlo, en el recurso humano para
implementarlo, en las acciones de marketing para posicionarlo, y en el precio para otorgarlo a todos los
compradores que quieran poseerlo.
Cuanto más pequeño pero certero es el punto en el que se concentran "Le damos sabor al mundo", más
posibilidades se tienen como líder, y de esta manera, se puede defender con mayor energía la posición
lograda.
Para reflejar estos logros y su dimensión empresaria global, en 1999 el Grupo ARCOR renueva su
simbología, creando una identidad visual altamente innovadora.
A comienzos de los ´90, Arcor no era considerado un competidor significativo por sus competidores, aunque
los estudios de mercado indicaran que 8 de cada 10 entrevistados consumían, aun sin saberlo, productos
Arcor. Desde la percepción de los consumidores carecía de marcas relevantes. Sus precios económicos le
reportaban volumen de ventas, pero muy bajos niveles de ganancia y mala imagen. Registraba mínima
cobertura de distribución en plazas vitales, con baja presencia en supermercados y en kioscos, mientras
que el apoyo publicitario y comunicacional para sus productos era casi nulo.
Arcor puso en marcha una serie de iniciativas destinadas a resolver esta delicada situación y decidió
contratar a asesores externos para que colaboraran con el área de Comunicaciones en el diseño e
implementación de un Plan de Comunicaciones Institucionales de corto y largo plazo. Poco a poco, la
empresa fue comunicando y capitalizando las ventajas competitivas que había desarrollado (gigantesca
infraestructura productiva, know how de avanzada, expansión regional, enorme variedad de productos, etc.).
Así, a través de un vuelco hacia la comunicación y el marketing, comenzó a cristalizar una imagen de
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liderazgo y solidez que le haría revertir con éxito, y en tiempos récord, la situación. En la década del 90
representa, para Arcor, el cambio comunicacional que quería lograr.
Desde siempre, uno de los puntos fuertes de Arcor ha sido su vasto y eficiente sistema de distribución. La
red de distribución de Arcor cubre todo el territorio argentino, se extiende por el Continente y se proyecta
hacia el mundo a través de sus oficinas comerciales propias en países de alto valor estratégico.
La importante estructura de distribución y logística que posee la empresa, la más grande de productos de
consumo masivo de la Argentina, les hace posible llegar y abastecer más de 180.000 puntos de venta del
país, a través de una red de 160 distribuidores oficiales.
En Arcor quieren tener una conexión mutua y fluida con sus "Distribuidores Oficiales", por esta razón han
desarrollado un sitio que les permitirá conocer mas a fondo la problemática y necesidades del canal.
Arcor utiliza su sitio de ventas por Internet, en el cual se encarga de comercializar directamente los pedidos
de los clientes en cualquier parte del mundo. ArcorSales constituye un nuevo canal de comunicación y de
ventas
Este nuevo canal, permitirá a Arcor consolidar su presencia internacional, fortaleciendo la imagen de sus
marcas, incrementando la posibilidad de captación de los clientes y alcanzando una gran penetración en el
mercado global. Tambièn distribuidores oficiales, mayoristas, y minoristas (kioscos, etc.)
Los distribuidores oficiales ubicados estratégicamente a lo largo del país distribuyen los productos Arcor. En
el ámbito Global la distribución cae en manos de ArcorSales.com y de todas las oficinas comerciales
distribuidas en aquellos países de mayor influencia comercial.
Asimismo de acuerdo a la línea de productos que se trate se deberá seleccionar cuidadosamente cuales
son los puntos de ventas indicados para determinados productos. Tal es el caso de las diferentes variantes
que ofrece la línea Bon o Bon, las líneas de chocolates Cofler, Los Alfajores TOFI, etc. Es decir, en algunos
casos se escogerá distribuir a través de comercios minoristas solamente (kioscos), o a través de
hipermercados o supermercados.
Para ubicar las barras de cereales, bombones, alfajores, es decir estas líneas de productos tratan de ser
colocadas en la mayor cantidad de kioscos de todo el país, buscandose el mayor numero de puntos de
ventas posibles, para maximizar la cobertura del mercado total.
Arcor establece relaciones comerciales con empresas de otros rubros, con el fin de aprovechar
oportunidades emergentes. Esta relación (joint venture), suele ser de carácter temporal, o permanente.
Es muy importante evitar conflictos en la distribución, por lo cual la empresa debe tratar de minimizar los
motivos que puedan motivar a dichos conflictos. Por eso la empresa tiene que formar un sistema
interrelacionado, de clientes, proveedores y distribuidores, con el fin de retroalimentar todas las respectivas
necesidades, con el fin de satisfacer los objetivos de cada miembro del canal, siendo estos claros, desde un
primer momento, para evitar discrepancias futuras.
Es importante distinguir, que las modalidades de un mismo producto, son muchas veces distribuidas de
forma diferente debido a las diferentes características que tiene los consumidores en diferentes lugares
geográficos (no es lo mismo comercializar paquetes de Bon o Bom en quioscos, que en un supermercado),
es decir no solo tienen que ver las características del mercado meta, si no también las características de
consumo que existe en determinadas ocasiones.
Los precios son diferentes de acuerdo al lugar físico donde se comercialice, es normal que los precios
minoristas (kioscos), sean similares dentro de un área geográfica determinada, pero esto no suele ser así, si
adquirimos otra presentación del mismo producto, en otro lugar, como por ejemplo, en un supermercados, o
en un mayorista; En estos lugares el precio unitario de los productos suele ser mucho menor, que el precio
que se paga en las cadenas minoristas.
Por otro lado la promoción, será diferente de acuerdo al tipo de adquisición que se tenga, se suelen
promocionar los productos en los supermercados, ya que se adquieren de una sola vez una mayor cantidad
de productos que en un kiosco, por eso los cupones suelen venir adjuntos o dentro de los packs en el
supermercado, o el hipermercado.
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Es importante tener en cuenta que para que la distribución sea eficaz, es necesario coordinar las tareas
logísticas (procesamiento de pedidos, almacenamiento, inventarios, transporte). Si la empresa y los
proveedores optimizan y coordinan sus actividades se podrán beneficiar ambas partes.
Se solicita:
1) Identificar la longitud y tipo/s de canal/es que utiliza Arcor para distribuir sus productos.
2) Mencione las estrategia/s de distribución empleadas por Arcor.
3) Mencione que sistema/s de canal emplea Arcor.
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Comercialización
Cátedra: Dr. Miguel Vicente
Profesor: Mg. Catalino Núñez
Tema: COMUNICACIÒN
Vino Argentino y sus verdades cantadas
por Sebastián D´Angelo
LUNES 27 DE OCTUBRE DE 2008
El Fondo Vitivinícola de Mendoza sigue en promoción con nuevo spot "Verdades cantadas". Infobrand dialogó
con Darío Rial, uno de los directores creativos de La Negra, la agencia del comercial.
El Fondo Vitivinícola de Mendoza es una entidad compuesta por organismos públicos y privados, productores y
empresarios del sector del vino dedicado a promover el consumo de vino en el país. En este sentido desde 2005 el
Fondo impulsa la campaña de publicidad genérica "Vino Argentino. Un Buen Vino" en la que año tras año presentan
alguna novedad en materia de comunicación. Esta ocasión fue el turno de las piezas "Ensayo", "Regiones",
"Elaboración" y "Uva" que se ven en TV, donde el tema “Pizza conmigo” de Alfredo Casero reformulado en sus letras
para hablar del vino es el gran protagonista. Darío Rial de La Negra, quien participó en la creación de "Verdades
cantadas" le detalló a Infobrand otras verdades, las de esta campaña.
Contame ¿en que consistió el brief que recibieron?
- Los pedidos para este año básicamente tenían cuatro o cinco pilares: uno, seguir trabajando en la desolemnización del
consumo, es decir, legitimar a la persona que tiene ganas de tomar un vino con soda y con cubitos de $5, hacerle sentir
que está todo bien con eso y obviamente legitimar al tipo que quiere tomar un vino de alta gama, catarlo y disfrutarlo. El
mensaje es, mientras el vino sea argentino el que te guste, el que quieras y el que puedas comprar está bien porque
todos los vinos argentinos son buenos ¿Por qué son buenos? Es el lugar de donde se desprende el resto de la
campaña que incluyen a los demás pilares que estaban en el brief. Surgen un poquito también de los resultados de los
grupos de investigación donde vimos qué le pasaba a la gente con el vino y con la campaña. Había gente que tenía
dudas respecto a si todos los vinos se hacen cien por ciento con uva o si hay algunos vinos que tienen algún agregado
químico, había gente que tenía la creencia de que había viñedos en el conurbano bonaerense y que los vinos baratos
no se hacían con uvas provenientes de la zona cordillerana. Y otro de los puntos fuerte que teníamos que tocar es que
el proceso de elaboración es muy natural, y el vino es una bebida natural desde antes que esté de moda lo natural.
En la presentación dijeron que había gente que sentía vergüenza al tomar vino
- La problemática que existe es que el vino se segmenta por qué varietal, qué año, qué bodega o qué cosecha. Hay
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cantidad de personas que no logra retener tanta información y directamente segmenta por precio, es malo o bueno si
vale $3 o $100. La realidad es que no es tan así. En oposición a la cerveza que sale $ 4 la peor y $6 la mejor es un
mercado muy parejo. La campaña apunta a que el vino argentino, mas allá del precio y de la forma de tomarlo, es bueno
por lo que te decía y porque está hecho solo con uva y nada de otra cosa, porque todas esas uvas que se usan vienen
de regiones que son privilegiadas para el desarrollo de la vid como La Rioja, Catamarca, San Juan y todas las
provincias vitivinícolas.
O sea que aquel que tome vino en tetra…
- Está tomando jugo al cien por ciento
¿Creen que la gente va captar la idea de que el vino argentino es bueno no importa el precio?
- Esperemos que sí. De movida me parece que la campaña está buena y es muy masiva, no sesga para ningún lado. Es
una campaña que le puede gustar a mucha gente, es democrática y el mensaje es muy, muy claro obviamente después
vos lo podes comprar o no. Pero creo que se va a entender.
Además el tema es bien pegadizo
- Las letras son simpáticas si querés y la canción tiene mucha energía y tiene un espíritu tremendo que se te pega
enseguida.
La campaña busca apuntalar el mercado más allá de derribar mitos
- Sí, todo esto a la larga se tiene que traducir en una recuperación del mercado
¿Cuánto tiempo insumió los cuatro comerciales?
- Bueno, a la idea la tuvimos en una semana. Obviamente, después la seguimos desarrollando junto al cliente. Fuimos
haciendo ajustes de las letras: no digamos esto o digamos esto. Después la productora (Nunchaku Cine) se sumó
también y empezó a aportar muchas cosas. El proceso total incluyendo creatividad y preproducción habrá llevado un
mes. Y había que resolver la problemática de cómo mostrábamos las zonas vitivinícolas sin poder salir a hacer una gira
porque no tenía ni pie ni cabeza ir a todas las provincias a filmar.
¿Dónde se filmó?
- Se filmó todo en Buenos Aires. En unas bodegas que me parecen están por Juan B. Justo, son esas bodegas que se
ven debajo de las vías del tren.
Y la gente de los comerciales ¿de dónde es?
- La gente es toda de acá salvo Ángel Mendoza (reconocido enólogo que baila en uno de los spot disfrazado de uva)
que lo hicimos venir de Mendoza.
Esta campaña va a tener pauta en TV nada más
- En principio en TV y gráfica y, muy probablemente, en radio. Seguramente en radio porque la canción pega y está
buena para pautar.
Se Pide
1. Identificar todos los elementos del proceso de comunicación.
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Comercialización
Cátedra: Dr. Miguel Vicente
Profesor: Mg. Catalino Núñez
Ejercicio Integrador
Caso: COUNTRY
Datos a tener en cuenta:
- Se trata del primer emprendimiento inmobiliario en la Argentina destinado a un público Premium
senior, todavía en actividad.
- Nombre: Stradivarius Village Club
- Superficie de lotes: de 800 a 1400 m2.
- Servicios: Infraestructura subterránea de agua, gas, electricidad, cloaca, teléfono y cable para TV.
Grupo electrógeno.
- Características: Trazado de calles con pavimento asfáltico y articulado, señalización, control de
ingreso, infraestructura informática exclusiva.
- Espacio Cultural: las actividades culturales estarán congregadas en un auditorio cubierto para 200
personas equipado para música, teatro, danza y cine. Además habrá un anfiteatro al aire libre, una
biblioteca y una galería de arte. También se podrán aprender los secretos de la agricultura
orgánica.
- Desarrollo y comercialización: Casa 10.
- Gerente de Construcción: Techint.
- Administración del Fideicomiso: Banco Río.
UN PROYECTO A MEDIDA
Si bien parecía todo inventado, el diseño de desarrollos urbanísticos presenta una nueva variante, por lo
menos para la Argentina. Es la primera vez que se construye un country club que apunta a satisfacer a un
público específico, claramente segmentado no sólo por nivel socioeconómico sino por edad. Esta tendencia
fue adoptada por diferentes países como EE.UU., Italia, Alemania, Suecia y Francia. En América Latina,
sólo Chile lleva adelante estos proyectos –hasta ahora- , pero destinados a la tercera edad. En España
está en pleno auge, y a estos mega emprendimientos se los denomina “la tercera casa”. Se entiende como
el retorno al primer hogar, de poca superficie, que le da paso a un segundo, más amplio por la ampliación
de los miembros de la familia. La independencia de los hijos hace que mantener una casa grande implique
mucho trabajo y la inutilización de varios metros cuadrados. Por eso se refuerza el concepto de adquirir una
“tercera casa”. Es en estos casos donde los desarrolladores crearon un nuevo concepto en vivienda, que
además hiciera foco en la atención de la salud y la adopción de una vida sana: lo llaman urbanización
segmentada.
MODELO GAUCHO. En el exterior, estos desarrollos inmobiliarios están destinados para que los habiten
personas de más de 65 años, que ya están fuera del sistema laboral. En la Argentina, este primer proyecto
apunta a otro target, denominado señor: “está pensado para un público entro los 45 hasta 65 años, que
hasta ahora son los que han reservado los primeros lotes”, cuenta Jorge Zamora, presidente de Casa 10,
empresa especialista en desarrollos inmobiliarios que lleva adelante el proyecto Stradivarius Village Club –
en el partido de Pilar -, el primer mega emprendimiento destinado a satisfacer a un público específico, y que
se podrá habitar dentro de dos años.
¿Por qué es inédito? Porque está pensado desde la previsión de la salud y no se permiten ruidos molestos
– gritos y motos, por ejemplo – q determinados horarios. Si bien no está prohibido que los jóvenes habiten
el country, la idea es que este desarrollo contemple las necesidades de otro público.
Toda la infraestructura está en manos de Techint – no se puede llevar constructor externo - y la
administración del fideicomiso es del Banco Río. Se trata de 450 lotes (en la primera etapa de 272 ya se
vendió el 20%), de 800 hasta 1500 m2 y que pueden estar ubicados frente a la cancha de golf, en una
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barranca o rodeados de una cadena de pinos y lagos naturales. Los precios varían de U$S 147 mil (terreno
y casa) hasta U$S 250 mil.
También está contemplada la posibilidad de que si una persona tuviera un problema (mantener su lote, por
ejemplo) puede vender su casa y comprar un apart – en el mismo country club -, por U$S 20.000.-, por lo
que no tendría que abandonar la urbanización.
Se estima que la compra del terreno (de 95 hectáreas) costó U$S 12 millones, las obras de infraestructura,
U$S 2 millones y el equipamiento U$S 5 millones.
Por otra parte, las expensas serán de $450.- por mes, e incluyen servicio médico, corte de césped y
asesoramiento legal. En el country club trabajarán 70 personas.
TENDENCIA. En el mundo hay una vuelta al cuidado natural de la salud. Además, las estadísticas marcan
que las expectativas de vida se han prolongado. “Hoy una persona a los 65 años está muy activa. Y
necesita un clima social donde vivir y no estar cargado sobre los hijos permanentemente. La idea es unir
pares de la misma edad. Por eso apuntamos a la vida Premium para el matrimonio de buen nivel
económico y cultural”, explica Zamora. La mayoría de los compradores son empresarios que todavía se
encuentran en funciones.
Pero el punto que más fuerza adquiere en el momento de diferenciar los proyectos es la permanente
atención médica que tendrán los que vivan en este country club. El equipamiento comunitario tiene como
eje central una propuesta para el control de la salud, a través de un Health Club, así como un spa, con
sauna, ducha escocesa e hidromasaje. El Health Club ha contemplado especialmente la solución de
emergencias: “Contará con unidad de emergencias médicas con personal capacitado las 24 horas, médico
de cabecera, ambulancia de última generación, consultorios, análisis clínicos, quirófano y helipuerto”,
enumera Zamora.
Se solicita:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Definir en qué etapa del ciclo de vida se encuentra el mercado.
En qué nivel se encuentra el producto en su opinión.
Defina y justifique en qué etapa del ciclo de vida se encuentra el producto.
Defina qué método de fijación de precios se ajusta al caso. ¿Cuál es el objetivo de la fijación del precio?
Enumere qué herramientas de comunicación utilizaría en el caso. B) Ordénelas según su importancia relativa
para el producto. C) Justifique la elección del punto anterior. D) Detalle qué acciones llevaría a cabo dentro
de las herramientas seleccionadas.
En su opinión ante qué nivel de distribución estamos presente.
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