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DIRECCIÓN GENERAL I
CONCEPTO Y CONTENIDO DE LA DIRECCIÓN
DIPLOMA DE ESPECIALIZACIÓN EN DIRECCIÓN DE ORGANIZACIONES DE ECONOMÍA SOCIAL.
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
ÍNDICE
3.1. NATURALEZA DEL ENTORNO DE LA ORGANIZACIÓN
3.2. AUDITORIA DE LOS FACTORES DEL ENTORNO
3.3. ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS
OBJETIVOS

Definir la naturaleza del entorno. ¿Es un entorno cambiante o estático?

Realizar un análisis de los factores que tienen influencia en el entorno

Analizar el entorno inmediato de la organización, lo que se conoce como entorno
competitivo.

Determinar la importancia de las fuerzas competitivas del entorno en la organización
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3.1- NATURLEZA DEL ENTORNO DE LA ORGANIZACIÓN
La organización es un sistema abierto, al considerar la idea de que las organizaciones
están influidas por el entorno. En este capítulo analizamos la complejidad de este hecho. Para
algunas organizaciones el entorno es algo local mientras que para otras se trata de algo a escala
mundial.
Para el estudio de la administración el conocimiento del entorno es fundamental, ya que
se asume la dependencia de la organización respecto de su ambiente externo y la necesidad de
situar el equilibrio externo como condición inicial y de eficacia de la organización
Uno de los principales problemas de la Dirección estratégica consiste en superar la
incertidumbre, por tanto, resulta útil conocer cómo de incierto es el entorno y por qué
Para comprenderla incertidumbre del entorno dependerá de su grado de estabilidad o
dinamismo, así como de su grado de simplicidad o complejidad.
En condiciones de simplicidad es fácil comprender el entorno ya que en él no se producen
cambios significativos. En estas condiciones si se produce un cambio es probablemente
predecible, por lo que se puede realizar un análisis en profundidad del entorno desde una
perspectiva histórica como método para predecir los posibles cambios futuros.
Ejemplo: Servicios públicos, las tasas de natalidad o datos demográficos pueden servir
como referencia para determinar las necesidades futuras de servicios.
En condiciones dinámicas, los directivos tendrán que tener en cuenta cuál será el entorno
futuro y no sólo el pasado.
Las organizaciones que se encuentren en situaciones de complejas se hallan en un entorno
difícil de comprender. Una empresa multinacional o un organismo de servicios públicos
(gobierno local) pueden encontrase en condiciones complejas debido a la gran diversidad. En este
sentido, la complejidad debida a la diversidad puede controlarse mediante el diseño de la
estructura organizativa, de tal forma que las distintas partes de la organización se hagan
responsables de los diferentes aspectos de la diversidad, siempre que tengan los recursos y la
autoridad necesaria para controlar su parte correspondiente del entorno.
En la Figura 3.1 se recogen las principales etapas para realizar un análisis estratégico
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Figura 3.1: Etapas del análisis del Entorno
3.2. AUDITORIA DE LA INFLUENCIA DEL ENTORNO
De forma general, se considera como entorno todo aquello que se encuentra fuera de los
limites de la organización. Por tanto, el entorno está constituido por todos aquellos elementos
que pueden tener una influencia directa o indirecta sobre la operación del sistema organizacional
(Castillo Clavero, 1997). Sin embargo, está definición del entorno es poco operativa, no permite
realizar un análisis a causa de su generalidad.
En cualquier caso, el grado de impacto de los diversos componentes ambientales en la
estrategia y comportamiento de una organización varía ya que no todos los elementos del medio
tienen la misma capacidad de afectar a la empresa. De ahí que se suele diferenciar entre: un
entorno general común a todas las organizaciones de una misma sociedad y el entorno
especifico, propio de la tarea o actividad de la organización.
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En el Cuadro 3.1 se recogen los principales factores ambientales que pueden afectar a la
organización.
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Factores del Entorno General o Macroentorno
a) Ambito Pólitico- Legal
Todas las empresas se hallan afectadas en cierto modo por los diferentes sistemas
políticos legales de su entorno. El sistema político es una variable importante en prácticamente
todos los aspectos de la toma de decisiones y la actividad directiva. Al igual que otros aspectos
del entorno, este ámbito proporciona tanto restricciones como oportunidades a la organización.
El ámbito legal y político es importante ya que es la fuente de leyes y regulaciones que limitan
las actuaciones de las empresas. En el caso de España incluye los sistemas legales de ámbito
local, de la comunidad o nacional.
Probablemente la influencia más evidente es mediante el sistema impositivo. Reduciendo impuestos o
ampliando las subvenciones o todo lo contrario.
Los gerentes o directivos deben conocer las leyes o regulaciones vigentes, pues casi cada
faceta de sus operaciones está afectada por las consideraciones legales y políticas. Así es el caso
de los derechos laborales, la contratación de empleados o las condiciones de trabajo.
b) Ámbito Económico
Las organizaciones existen en un determinado sistema económico que ejerce gran
influencia sobre ellas. Obviamente, existen formas diversas de orden económico, desde los
sistemas de empresas privadas presentes en la mayor parte de América, Europa y Japón, a las
economías centralizadas de China, Corea del Norte y Cuba. En un término medio se encuentran
muchas de las economías que están sufriendo transformaciones desde un sistema centralizado a
uno de mayor mercado.
La naturaleza del sistema económico no es el único aspecto de la estructura económica
relevante para las organizaciones, el sistema financiero, la presión fiscal, la infraestructura,
también son importantes, aunque los directivos deben conocer esta estructura los cambios que en
ella se producen de forma gradual. Por otro lado, también influye el estado general de la
economía. La coyuntura económica se representa mediante el estudio de la tasa de inflación, el
nivel de desempleo, la evolución de los tipos de cambios, la tasa de crecimiento económico.
Estos aspectos coyunturales sí que van a variar de forma más rápida.
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c) Ámbito Tecnológico.
El término tecnología posee un significado muy especifico en la teoría de la organización,
Este término hace referencia a las habilidades, conocimientos, herramientas y capacidades
necesarias para desarrollar un determinado trabajo.
La tecnología es un término que se utiliza en un sentido muy amplio y hace referencia no
sólo a a las características de las maquinas o los ordenadores que se utilizan, sino que también
hace referencia a si un determinado trabajo se hace de forma individual o en grupo, al nivel de
formación necesario para desarrollar una determinada actividad etc.
La importancia del estudio de la tecnología para el análisis del entorno radica en que el
entorno es una fuente significativa de innovaciones tecnológicas, es decir, formas nuevas para los
empleados para realizar su trabajo. Esto implica la formación de dichos trabajadores para el uso
de las nuevas tecnologías. Aunque las nuevas tecnologías también hacen referencia a la
perspectiva de cómo organizar el trabajo dentro de la organización.
d) Ámbito Cultural
Éste, quizá, sea uno de los factores ambientales más susceptibles de crear problemas. La
cultura es la que prescribe algunas conductas o prohibe otras. Tanto las organizaciones como sus
miembros influyen en la cultura pero también se ven afectados por ella.
De esta forma, las empresas que entran en nuevos mercados deben tener en cuenta la
cultura allí existente. Cuando se trata como con empleados o directivos de otras culturas se debe
conocer sus costumbres.
La cultura puede influir en la forma de vestir, en los modales, en la forma de negociar etc.
Ejemplo IBM cambia su forma de vestir pasa a ser más informal pero esto no se lleva a cabo en Japón
debido a la cultura allí existente.
Las normas sociales son aquellos estándares que moldean la conducta, las actitudes y
valores de los miembros que constituyen una sociedad. Las normas provienen de las leyes,
costumbres, enseñanzas religiosas y prácticas habituales. El horario de apertura, la forma de
comportarse, las posiciones con respecto al alcohol o el tabaco pueden influir en las empresas.
Ejemplo Eurodisney no suministraba bebidas alcoholicas, los clientes incluian las suyas.
Los cambios con respecto al consumo de tabaco o en favor del deporte han afectado de
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forma inversa a distintas empresas.
En el cuadro 3.2 se recogen las principales preguntas que nos podemos hacer con respecto
a los factores anteriores.
Cuadro 3.2. Análisis de la influencia del entorno general
3.3.- ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS
En lo que se refiere al entorno especifico la competencia es el factor más importante que
se debe considerar.
La fuerte competencia entre IBM y los fabricantes de PC clónicos han reducido espectacularmente los
costes de los ordenadores, al mismo tiempo que se producía productos de alta calidad. Esto llevo a empresas como
IBM a reducir los precios de susproductos de forma sustancial.
El concepto de estrategia lleva en sí la búsqueda de una oportunidad para identificar la base de la ventaja
competitiva. En unos sectores esta ventaja se puede establecer con la relación de los competidores, en otros puede
encontrarse relacionada con la habilidad para conseguir recursos. El objetivo consiste en identificar si existen
factores en el entorno que influyen sobre la capacidad de una organización para posicionarse sobre esa ventaja.
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El entorno competitivo o entorno específico de la empresa se puede estudiar siguiendo a Porter y las cinco
fuerzas competitivas.
Figura 3.2.Fuerzas Competitivas
El análisis de las cinco fuerzas es un medio para identificar los factores que pueden influir sobre el grado de
competencia del sector y que, por tanto, pueden ayudar a los directivos a identificar las bases de la estrategia
competitiva.
1.Competidores Actuales
La influencia que tienen los competidores en las decisiones de las organizaciones es muy
importante. En cualquier caso, las organizaciones deben analizar la competencia y establecer su
plan de actuación. Las formas de competir en el mercado diseñando una estrategia adecuada
permite conseguir una mejor posición en el mercado. Los intentos de las organizaciones de un
sector por mejorar su posición intensifican la rivalidad de dicho sector.
En la rivalidad de los competidores influyen diferentes fuerzas, algunas de ellas se
refieren a las propias fuerzas competitivas, pero existen otros elementos que pueden afectar
también al nivel de competitividad en la industria.
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El grado de equilibrio entre competidores. Cuando los competidores tienen
aproximadamente el mismo tamaño, existe el peligro de una gran competencia cuando uno de
ellos intenta dominar al otro. Análogamente, los mercados menos competitivos serán aquellos en
los que existan organizaciones dominantes.
La tasa de crecimiento de los mercados. Cuando el mercado está creciendo, una
organización puede esperar crecer por el propio crecimiento del mercado, mientras que cuando
los mercados se encuentran en la etapa de madurez, la organización tendrá que crecer arrebatando
clientes a otras organizaciones.
Figura 3.3. Ciclo de Vida del Mercado
La existencia de costes fijos, debido a la elevada intensidad en el uso de capital, es
probable que los competidores intenten reducir precios, entrando en una guerra de precios que
lleva a una disminución de los márgenes.
2. Competidores Potenciales
Se refiera a las amenazas de entrada de nuevos competidores en el mercado. El aspecto
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que interesa analizar es la facilidad o dificultad con que se puede acceder a dicho sector, lo que
se conoce con el nombre de barreras a la entrada. Existen diferentes factores que contribuyen a la
facilidad o dificultad de entrada, entre ellos se puenen citar los siguientes:
Economías de Escala. Determinan el tamaño mínimo que debe tener una empresa para ser
eficiente. El aprovechamiento de las economías de escala (es decir las grandes empresas) reduce
las amenazas de nuevas entradas en organizaciones en el mercado.
Necesidades de Capital. La necesidad de realizar una inversión significativa en
equipamiento, capital y recursos humanos aumenta las barreras a la entrada. Sin embargo, los
negocios que precisan de una inversión de capital mínima tendrán una mayoar competencia.
Productos Diferenciados. Por diferenciación se entiende la provisión de un bien o servicio que es
considerado por el usuario como distinto y de mayor valor que el de la competencia. Se crea en estos casos la
fidelidad de marca. En los hospitales o la universidad el prestigio es el elemento diferenciador
Dentrificos, leches etc.
Canales de Distribución. El acceso a los canales de distribución puede también reducir
las barreras de entrada. Para producir un nuevo producto se deben crear nuevos canales de
distribución, esto puede disuadir a las empresas a entrar en esos mercados.
Caso: Compañías de aviación deben adquirir las puertas de entrada y deben tener entrada
en los sistemas informáticos de reserva de billetes de las agencias de viajes.
Las empresas cerveceras han invertido en la financiación de bares, garantizando la
distribución de sus productos y dificultando la entrada de competidores en el mercado.
Política de los gobiernos. En muchos sectores las decisiones gubernamentales ejercen un
papel importante en la existencia de barreras a la entrada. Los gobiernos crean o eliminan
barreras mediante sus políticas interior y exterior, a través de la regulación y como clientes de las
empresas. La concesión de licencias de radio o de televisión puede aumentar o disminuir la
competencia. En algunos sectores la supresión de regulaciones ha permitido la entrada de nuevos
competidores. Telefonía o las compañías aéreas.
Desventaja en costes. Las nuevas organizaciones que entren en un mercado puede
requerir de un tiempo para adquirir los conocimientos del funcionamiento del nuevo negocio esto
es lo que se llama Curva de Aprendizaje. En algunos caos las nuevas empresas que entran en un
mercado son las que más costes de aprendizaje deben soportar mientras que las que entran más
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tarde pueden aprender de la experiencia de las anteriores.
También puede ocurrir que las nuevas empresas tengan que enfrentarse a problemas
derivados de la adquisición de recursos escasos o de encontrar ubicaciones favorables para el
negocio. Los competidores de comida rápida se están dando cuenta que las franquicias ya
existentes se han ubicado en los mejores lugares.
Cada uno de los factores comentados puede disminuir o reforzar las barreras a la entrada
de nuevos competidores. La existencia de importantes barreras a la entrada desalentara dicha
entrada en los mercados.
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Cuadro 3.2. Barreras a la entrada en los mercados
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3. Productos sustitutivos.
La posibilidad de que existan productos sustitutivos aumenta la competitividad en el
sector. En el sector farmacéutica la capacidad de sustitución ejerce un papel fundamental.
Cuando un laboratorio presenta un medicamento nuevo, se obtiene una cierta protección con
respecto a la competencia, se garantiza que en un determinado periodo de tiempo las rivales no
podaran copiarlo. Sin embargo, no se protege de que se desarrolle un nuevo producto sustitutivo
de los ya existentes. Videos, DVD.
4. Consumidores o Clientes.
El éxito de una organización en el mercado depende del conocimiento del mercado al que
se dirigen. Conocer las características del mercado y las necesidades de los consumidores son un
elemento clave para conseguir una buena cuota de mercado.
Por otro lado, las organizaciones también deben tener en cuenta del poder potencial de los
consumidores. Aquellos clientes que representen un número significativo pueden ejercer un
control relevante sobre la misma, consiguiendo mejores precios, mejores servicios e incluso
productos especiales.
5. Los Proveedores.
El grado en que los recursos críticos están concentrados en unas pocas manos de
proveedores pueden ser una factor crítico en el éxito o fracaso de una organización que intenta
adquirir dichos recursos. La concentración de recursos proporciona a los proveedores una ventaja
de negociación significativa.
Por otro lado, los adelantos en el control de inventarios y el procesamiento de
información también han cambiado las relaciones con sus proveedores. Con el sistema
convencional el fabricante era generalmente el responsable de todo el inventario que necesitaba
su capacidad de producción, actualmente hay empresas que ni siquiera llevan inventarios y
depende de varias entregas diarias.
En las dos fuerzas anteriores presentan muchas analogías, debido a que la relación con consumidores y con
compradores tienen efectos similares a la hora de limitar la libertad estratégica de una organización.
En ambos casos interesa conocer el poder de negociación.
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El poder de los compradores es mayor cuando:

Existe una concentración de compradores, concretamente si el volumen de
compras de los compradores es muy elevado.

Cuando la industria suministradora está formada por un elevado número de
pequeñas empresas.

Cuando existen fuentes de suministros alternativos, tal vez porque el
producto no está diferenciado entre los proveedores

Cuando el coste de los componentes o materiales representen una gran
parte del coste total, puesto que es probable que los compradores busquen
el mejor precio.

Cuando el riesgo de cambiar de proveedor tenga pocos riesgos

Cuando exista una amenaza clara de una integración vertical hacia atrás
del comprador
El poder de los proveedores será probablemente mayor cuando:

Existe una concentración de proveedores.

Cuando los costes de cambio de un proveedor a otro sean muy elevados.
Esto puede ser porque los procesos de producción dependan de productos
especiales de un determinado proveedor.

En el caso de que la marca del proveedor sea muy reconocida

La existencia de la posibilidad de que se produzca una integración vertical
hacia delante
Algunas organizaciones pueden depender de otro tipo de suministros que no sean tangibles. Por ejemplo en
los servicios profesionales, como las asesorías empresariales, fiscales etc. en estos casos la disponibilidad de
personal cualificado es crucial.
Uno de los problemas más significativos a la hora de crear estrategias consiste, por tanto,
en saber aumentar el grado de poder o de poder acomodar los intereses mutuos. Es posible crear
vínculos mutuamente beneficiosos entre proveedores y compradores.
Cuestiones clave derivadas del análisis de las cinco fuerzas
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El análisis de las cinco fuerzas puede utilizarse para comprender los factores que operan
el entorno industrial. Las preguntas que nos podemos hacer para centrar el análisis son las
siguientes:
¿Cuáles son las fuerzas clave que actúan en el entorno competitivo?
Estas fuerzas pueden ser diferentes dependiendo del tipo de industria.
¿Existen fuerzas diferentes a las fuerzas competitivas?
Competencia de otros países.
¿Es probable que cambien estas fuerzas?. ¿Cómo cambiarán?
Empresa farmacéuticas- marca. la acción del gobierno en muchos países con la
introducción de genéricos.
¿Cómo se comporta cada competidor frente a las fuerzas competitivas?. ¿Cuáles
son los puntos débiles y fuertes en relación a las fuerzas que actúan?
¿Qué pueden hacer los directivos para influir en las fuerzas competitivas?
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Preguntas de Discusión
1.- ¿Cuál es la definición de entorno de la empresa?
2.- ¿Cuáles son las dimensiones especiales con las que se estudia el entorno?
3.- ¿Una amenaza se puede convertir en una oportunidad y viceversa?. ¿Por qué?.
CASO PRÁCTICO
La industria de los teléfonos móviles
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Proyectos de colaboración en la industria farmacéutica
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BIBLIOGRAFÍA
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Aplicaciones, Cívitas, Madrid.
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