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La nueva economía: Adiós a los castillos
Intermanagers México
Durante los años 90, los negocios parecían una labor sencilla y divertida. La explosión
de las “punto com” y el surgimiento de una nueva clase dominante, una generación de
jóvenes emprendedores que sostenía que el camino al éxito era corto, parecían augurar
un mundo donde el hacer negocios fuera el equivalente de ir de vacaciones. El sueño,
según Michael Hammer, ha terminado.
A través de una videoconferencia, Michael Hammer estuvo presente en
ExpoManagement 2003 y sostuvo que la Internet no es la invención más importante
desde el fuego ni es una panacea que lo resuelve todo.
La economía no se centra en la tecnología. Asimismo, la juventud y la inexperiencia no
son ventajas en el mundo de la nueva economía; sino que son desventajas, al estilo de la
vieja economía (la cual, por cierto, parece más vital que nueva economía). Hammer es
duro y controversial: los 90 y sus mitos fueron un sueño del que las compañías deben
despertar para poder sobrevivir en las duras realidades del siglo XXI. La Internet no es
la invención más importante desde el fuego ni es una panacea que lo resuelve todo. La
economía no se centra en la tecnología. Asimismo, la juventud y la inexperiencia no son
ventajas en el mundo de la nueva economía; sino que son desventajas, al estilo de la
vieja economía (la cual, por cierto, parece más vital que nueva economía).
A la mañana siguiente, todos se preguntan qué estrategia tomar. Para Hammer, la clave
radica en regresar a lo esencial. Y el problema básico con las empresas no es una
cuestión de desarrollar nuevas campañas publicitarias, ni un asunto de reducir costos o
despedir personas. Ni siquiera es una cuestión de establecer nuevas políticas o realizar
análisis de mercado. El problema más grave que enfrentan las empresas es uno
relacionado con su incapacidad para satisfacer las necesidades y crecientes
requerimientos del cliente.
El poder del cliente
Más allá de los excesos de los 90, en los negocios sí ha existido una revolución real en
los últimos años. El cliente se ha convertido en un individuo infinitamente más
sofisticado que el de hace algunas décadas. Henry Ford solía decir: “mis clientes pueden
comprarme un coche del color que quieran, siempre y cuando sea negro.” Hoy, desde
luego, esa frase es impensable. La variedad de elección con la que contamos es
apabullante. Y no sólo eso: gracias a la lluvia de información que recibe a través de los
medios, el cliente hoy sabe cuánto le cuesta al fabricante producir un determinado
producto, por lo que llega a los puntos de venta con una conciencia clara de cuánto está
dispuesto a pagar. Si el distribuidor no llena las expectativas del cliente en torno a
precio y variedad, entonces debe estar preparado a perder una venta frente a su
competencia, la cual siempre está dispuesta a bajar más el precio. Además, el cliente del
siglo XXI exige algo que no demandaba el de principios del siglo XXI: constante
innovación. Las personas le dan plusvalía al hecho de ser sorprendidas ante la aparición
de productos o servicios que resuelven problemas que ni siquiera sabían que tenían.
¿Cómo darle satisfacción al cliente? La reorganización, la reestructuración, la
automatización, el recorte de costos, o cualquier otra medida aislada, simple y
llanamente no funciona. La falla intrínseca de cualquiera de estas medidas es que, lejos
de concebir a la organización como un todo, la conceptúan como un conjunto de
castillos independientes que operan de manera separada y autónoma. La alegoría de los
castillos no es gratuita. Si se piensa en una organización común y corriente, se pueden
imaginar una serie de castillos: el castillo de ventas, el de finanzas, el de marketing, el
de servicio al cliente, el de distribución, el de producción, etcétera. Un vez que cada
castillo termina la función para la que fue diseñada, éste se desentiende y utiliza una
especie de “catapulta” que lanza el problema a otro castillo, y éste a su vez realiza su
parte de la cadena. No hay nada que conecte a un castillo con otro. De hecho, hay varias
compañías en las que las personas de todos los castillos sólo interactúan una vez al año:
durante la fiesta de navidad.
La única manera de conectar a los castillos, y asegurarse de que el trabajo global sea
uno adecuado a los requerimientos del cliente, es mediante un enfoque orientado a los
procesos.
Un concepto malinterpretado
Cuando se menciona el concepto de procesos, la mayoría de los managers se imagina
procedimientos, reglas, burocracia, pérdida de tiempo. Craso error. En esencia, un
proceso es un trabajo que se concentra en el todo, desde el inicio hasta el final. Un
trabajo al que le importan los clientes y los resultados, que no se limita por barreras
organizacionales. Un proceso se define como un grupo organizado de labores que
trabajan juntas en aras de crear un resultado de valor para sus clientes.
Para instaurar una compañía basada en procesos, y no en procedimientos, hay que
seguir algunas directrices básicas.
+ Diseño de procesos de polo a polo. Una buena manera de evaluar la carencia de
procesos en una empresa es mediante el seguimiento de una orden de compra. Casi por
regla, una vez que el departamento de servicio a cliente llena una orden de compra, éste
se desmarca de todo el proceso; lo mismo sucede con el de ventas, una vez que conecta
la venta, no le importa el resto de la empresa, y lo mismo pasa con el departamento
contable, al que sólo le importa cobrar. Digamos, entonces, que un vendedor le ofrece
un descuento a un cliente, pero olvida informarle al departamento de servicio al cliente.,
que le pasa a contabilidad una orden por un precio más elevado al pactado
originalmente. Al hora en que el cliente llama para quejarse, nadie puede dar
información correcta porque todos están desconectados del proceso, ensimismados en
su castillo. Una sinergia entre todos los miembros de la empresa, en la que haya
personas que sirvan de conectores entre un departamento y otro, evita esta clase de
problemas y permite un seguimiento de polo a polo.
+ Aumentar la capacidad de acción de las personas. Una empresa con muchos
procedimientos es una compañía sin procesos. Para eliminar la seguridad de un castillo,
el “empowerment” es un requisito sine qua non. Si una persona goza de confianza y
libertad de movimiento, tenderá a salir del castillo y conectarse con todas las
posibilidades ofrecidas por la empresa. Más aún, la confianza genera confianza, y un
clima de independencia genera una alta capacidad de reacción para atender al cliente.
+ Establecer una nueva cultura de colaboración. Las nuevas reglas operan bajo una
lógica de sustitución. Algunos ejemplos: el equipo por encima del individuo, el cliente
por encima del jefe, la disciplina por encima del caos y la improvisión, y la madurez por
encima del carácter infantil.
El cambio nunca es fácil, pero es aún más difícil cuando éste se da en una escala
general. No obstante, mientras más duro sea el juego, más dulce es la victoria. Ganar no
significa mucho cuando todo mundo está ganando. Si una orientación a los procesos
implica mayores ingresos y una mejor posición en el mercado, ¿por qué no llevarla a
cabo?