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Cómo puedo hacer más exitoso
mi negocio
Una mirada desde la teoría de
restricciones
Una visión actualizada
Óscar Navarro M
Asecat
25 de mayo de 2007
Lo que espero que logren

Que se interesen en estudiar y conocer más el
tema, y así,

Exploren y desarrollen formas de aplicación en la
dirección de sus empresas y en su vida diaria, para

Lograr las metas que se han propuesto en su vida, en lo
personal, familiar, empresarial y social
Lo que miraremos







Los conceptos
Orígenes
Su desarrollo
Su situación actual
Los recursos bibliográficos
Dónde, cómo, y para qué utilizarla
Un pequeño ejemplo integrador
Orígenes



Eli Goldratt y Robert E.Fox
The Goal: Excellence in Manufacturing
Alrededor de1975
OPT ™ (Optimizad Production Technique)
 Estados Unidos

Los aspectos básicos

Llegar a comprender la organización como una
cadena o un conjunto de cadenas de eslabones
unidos
Como la cadena tiene eslabones interconectados, la
organización tiene numerosas funciones y circunstancias
interdependientes
 Como la resistencia de la cadena depende de su eslabón
más débil, la fortaleza de una organización depende de
unos pocos factores críticos


Estos factores críticos son las restricciones o los puntos de apoyo
del sistema – llamados también de Arquímedes
¿Cuál es la capacidad del sistema para
atender el mercado?
Mat.
prima
10
A
14
B
9
C
11
D
10
E
• A requiere de 10 minutos por unidad
• B requiere de 14 minutos por unidad
• C requiere de 9 minutos por unidad
• D requiere de 12 minutos por unidad
• E requiere de 10 minutos por unidad
• El mercado recibe hasta 45 unidades por día
• No hay limitaciones de suministro ni tiempos perdidos
Prod.
Term.
La organización como sistema
influencias
externas
influencias
externas
M
procesamiento
E
productos/servicios
insumos
T
retroalimentación
A
Las restricciones permiten
1.
2.
3.
Reconocer que todo sistema tiene su
restricción, y como toda organización es un
sistema, toda organización tiene su restricción
Reconocer que una organización dada tiene
muy pocos puntos de Arquímedes asociados
Verbalizar el papel de las que no son
restricciones
Las restricciones permiten …
4.
5.
6.
Reconocer que las restricciones no tienen que
ser de carácter físico
Reconocer las restricciones como herramientas
estratégicas de largo plazo como también
determinantes tácticas del corto plazo
Reconocer el poder dinámico del concepto y la
existencia de un punto de Arquímedes como
restricción global
El proceso de mejoramiento
continuo

Los cinco pasos de mejoramiento continuo de la
teoría de restricciones:

Fije la meta del sistema y utilice los medidores
correctos

1 - Identifique la restricción del sistema
2 - Decida como explotar la restricción
3 - Subordine todo lo demás a la anterior decisión
4 - Eleve la restricción del sistema
5 - Si, en los pasos anteriores, se rompe la restricción,
vuelva al paso 1, pero no deje que la inercia se vuelva la
restricción del sistema




Premisas …



El menor costo del producto es lo más
importante para asegurar las metas financieras
porque …
Cada parte de un sistema debe trabajar a su
máxima eficiencia porque …
El margen de contribución del producto es la
clave para garantizar la utilidad del negocio
porque …




¿Las tres premisas anteriores son válidas?
¿Por qué respondió que sí?
¿Por qué respondió no?
Conteste antes de ver la página siguiente.
Pero …



Los mejoramientos hay que definirlos con
relación a la meta global y no con relación a
metas parciales o de un área o componente del
sistema
Recuerde que el producto más rentable es el que
produce más utilidad por unidad del recurso más escaso
Revise sus respuestas a las tres premisas
anteriores a la luz de estas notas adicionales.
Los recursos bibliográficos

Libros de Goldratt que se consiguen en español en
www.piensalo.com







La meta
El síndrome del pajar
La carrera
No fue la suerte
La cadena critica
Necesario mas no suficiente
Otros libros que se consiguen en www.piensalo.com



La contabilidad del truput, por Thomas Corbett
Deming y Goldratt, por Domenico Lepore y Oded Cohen
Guía del fabricante para implementar la teoría de restricciones, por Mark
J. Woeppel
Soluciones genéricas

Presentadas por Goldratt desde Holanda para el
mundo en diciembre de 2001
En las finanzas y en las operaciones
 En logística
 En distribución, mercadeo, ventas
 En la estrategia
 En las relaciones de las personas
 En la visión viable del negocio

Conceptos








Meta de un negocio
El ciclo del mejoramiento continuo
La solución tambor-amortiguador-cuerda
Truput
La cadena critica
La distribución
La oferta no rechazable
Los árboles lógicos
Meta de un negocio

La meta de una empresa lucrativa es la
generación, ahora y en el futuro, de dinero para
la satisfacción (ahora y en el futuro) de las
expectativas de los socios, el mercado, el
personal, y la sociedad en general.
La meta de los negocios
Generar hoy y en el futuro
 más unidades de meta
 satisfaciendo

el personal
 el mercado
 los dueños - “stakeholders”

18
La meta del negocio
El personal
Los dueños
El mercado
Generar hoy y en el futuro
más unidades de meta
satisfaciendo dueños, mercado y personal
19
Los indicadores globales
Materiales,
equipos, edificios,
etc.
I
ventas
Transforma I en T
por medio de GO
T
Dinero para adquirir
lo necesario para la
estrategia del
negocio:
Materiales, equipos,
edificios, etc.
Directivos, personal
administrativo y operativo,
arrendamientos, gastos
periódicos, etc.
Valor de ventas
menos gastos
directamente
relacionados con la
venta
GO
Dinero para pagar los gastos
Periódicos de la operación
Los indicadores globales



T (truput) es la rata a la cual el sistema genera dinero a
través de las ventas y es igual a la diferencia, en el
período, entre las ventas y los gastos directamente
relacionados con las ventas
I (inventario/inversión) es el dinero que se invierte en
adquirir los recursos necesarios para establecer la
capacidad operativa para llevar a cabo la estrategia del
negocio.
GO (gastos de operación) es el dinero que se gasta
periódicamente para llevar a cabo la estrategia de
operación (es decir, para convertir la I en T).
Los cinco pasos

Fije la meta del sistema y utilice los medidores correctos
1.
Identificar la restricción del sistema
Decidir cómo explotar la restricción del
sistema
Subordinar todo lo demás a las decisiones de la
explotación
Elevar la restricción del sistema
Si en el paso anterior se rompe la restricción,
volver al paso 1
2.
3.
4.
5.
El ciclo corto del mejoramiento
continuo

Qué cambiar


Hacia qué cambiar


Identificar la restricción
Hallar una buena solución
Cómo realizar el cambio

Realizar el cambio con el compromiso de todos
Los árboles lógicos

Árboles de causa necesaria
Diagrama de conflicto o de evaporación de la nube
 Árbol de prerrequisitos


Árboles de causa suficiente
Árbol de transición
 Árbol de realidad futura
 Árbol de realidad presente

Evaluación de alternativas

¿Cómo evaluamos los efectos económicos de un
curso de acción potencial?
Criterios


Las evaluamos en términos de sus efectos en el
renglón de utilidades y rentabilidad
Necesitamos un puente que relacione las
acciones con la utilidad del negocio

El menor costo de producción


¿Costo estándar del producto?
Con indicadores globales

Truput, inventario/inversión, gastos de operación
Planta Adminículos S.A
Depósito
M.P
$80
por
unidad
101
102
103
104
15
minutos
25
minutos
10
minutos
5
minutos
Cliente
Ventas actuales 3.500 unidades por año a $ 400 cada unidad
La materia prima para fabricar una unidad cuesta $80, cada trabajador
gana $18 por hora, trabaja 40 horas por semana, 52 semanas al año.
Tiene gastos generales de $900.000 anuales
Cada unidad se procesa sucesivamente en cada puesto de trabajo, y al salir
del centro 104, pasa al depósito o se despacha a un cliente.
El ingeniero de planta ha decidido invertir $5.000 en un implemento que
puede modificar el tiempo de proceso en las diferentes estaciones.
Factor de distribución de mano de
obra directa y gastos generales
Elemento del
costo
Cálculo
Rata por minuto
de mano de
obra directa
Mano de
obra directa
$18 / hora / 60 minutos / hora
$0,3000
Gastos
generales
(4 empleados directos) * (2.080 horas / año)
= 8.320 horas de mano de obra directa por año
(8.320 horas de mano de obra directa por año) * (60
minutos / hora) = 499.200 minutos de mano de obra
directa por año
$900.000 (gastos generales) / (499.200 minutos de
mano de obra directa)
=
$1,8029
Resumen
$2,1029
Costo estándar por unidad
Elemento del costo
Costo
Materia prima
$80,00
Mano de obra directa (55 minutos @
$0,3000
Gastos generales (55 minutos @1,8029)
$16,50
Costo estándar por unidad
$99,16
$195,66
Cambio propuesto del proceso de
manufactura (Escenarios 1, 2, 4)
Tiempo de
proceso original
101
15 minutos
Tiempo de
proceso
propuesto
10 minutos
102
25 minutos
27 minutos
103
10 minutos
10 minutos
104
5 minutos
5 minutos
55 minutos
52 minutos
Tiempo total
Costo revisado después de
implementar la propuesta
Elemento del costo
Costo
Materia prima
$80,00
Mano de obra directa (52 minutos @
$0,3000
Gastos generales (52 minutos @1,8029)
$15,60
Costo estándar por unidad
$93,75
$189,35
Reducción en costo estándar
(Escenarios 1, 2, 4)
Costo estándar original
$195,66
Nuevo costo estándar
$189,35
Economía en costo por unidad
$6,31
Economía anual en costos
(Escenario 1)
Economía en costo por
unidad
Volumen anual de ventas
$6,31
x 3.500 Unidades
Economía anual total
$22.085
Menos: costo del implemento
$5.000
Economía en costo el primer
año
$17.085
Tasa interna de retorno
(Escenario 1)
Economía en costo (el flujo neto de caja
resultante de la inversión)
$22.085
Inversión inicial requerida
$5.000
Valor aproximado de la TIR* (economía en
costo/inversión) o (el inverso del retorno*)
4,417
Por año
= 442%
*El período de retorno de esta inversión es alrededor de 3 meses (5.000/22.085)=0,226 años

¿Es la anterior propuesta un mejoramiento?
Elementos de análisis de un cambio
1.
2.
3.
4.
5.
¿Qué le impide a la empresa incrementar su
truput?
¿Cambiará el truput?
¿Cambiarán los gastos de operación?
¿Cambiarán los inventarios/inversiones del
negocio?
¿Cuál es efecto económico real de esta
propuesta de cambio?
Resumen de cambios en indicadores
globales (Escenario 1)
Indicador global
T
I
GO
Flujo de caja (=T-I-GO)
Primer año Años
subsiguientes
No cambia
No cambia
+ $5.000 No cambia
No cambia
No cambia
- $5.000 No cambia
Economía anual en costos
(Escenario 2)
Economía en costo por
unidad
Volumen anual de ventas
$6,31
x 4.992 Unidades
Economía anual total
$31.500
Menos: costo del implemento
$5.000
Economía en costo el primer
año
$26.500
Tasa interna de retorno
(Escenario 2)
Economía en costo (el flujo neto de caja
resultante de la inversión)
$31.500
Inversión inicial requerida
$5.000
Valor aproximado de, y límite superior de
la TIR* (economía en costo/inversión) (el
inverso del retorno)
6,3
Por año
=
630%
*El período de retorno de esta inversión es alrededor de 2 meses (5.000/31.500)=0,159
años
Pérdida de truput (Escenario 2)
Pérdida en volumen de ventas
Capacidad original
Capacidad si se implementa la propuesta
Reducción en capacidad productiva
4.992 unidades/año
-4.622 unidades/año
370unidades/año
Truput por unidad
Precio
Costos variables
Truput
$400 por unidad
- 80 por unidad
$320 por unidad
Pérdida de truput (el truput por unidad
multiplicado por el número de unidades
perdidas)
$320 por unidad
x 370 unidades
$118.400 por año
Resumen de cambios en indicadores
globales (Escenario 2)
Indicador global
T
I
GO
Flujo de caja (=T-I-GO)
Primer año
Años
subsiguientes
-$118.400
-$118.400
+ $5.000 No cambia
No cambia
No cambia
- $123.400 -118.400
Cambio propuesto del proceso de
manufactura (Escenario 4)
Tiempo de
proceso original
101
Tiempo de
proceso
propuesto
15 minutos
10 minutos
102
25 minutos
25 minutos
103
10 minutos
12 minutos
104
5 minutos
5 minutos
55 minutos
52 minutos
Tiempo total
Resumen de cambios en indicadores
globales (Escenario 4)
Indicador global
T
I
GO
Flujo de caja (=T-I-GO)
Primer año
Años
subsiguientes
No cambia
No cambia
+ $5.000 No cambia
No cambia
No cambia
-$5.000 No cambia
Cambio propuesto del proceso de
manufactura (Escenario 3)
Tiempo de
proceso original
101
Tiempo de
proceso
propuesto
15 minutos
20 minutos
102
25 minutos
23 minutos
103
10 minutos
10 minutos
104
5 minutos
5 minutos
55 minutos
58 minutos
Tiempo total
Costo estándar por unidad revisado
(Escenario 3)
Elemento del costo
Costo
Materia prima
$80,00
Mano de obra directa (58minutos @
$0,3000
Gastos generales (58 minutos @1,8029)
$17,40
$104,57
Costo estándar por unidad
$201,97
Aumento anual en costos (Escenario 3)
Aumento en costo por unidad
$6,31
Volumen anual de ventas
x 4.992 Unidades
Economía anual
$31.500
Más costo del implemento
Aumento en costo el primer
año
$5.000
$36.500
Truput adicional (Escenario 3)
Volumen adicional de ventas
Capacidad si se implementa la propuesta
Capacidad original
5.426 unidades/año
-4.992 unidades/año
Incremento en capacidad productiva
434 unidades/año
Truput por unidad
Precio
Costos variables
Truput
$400 por unidad
- 80 por unidad
$320 por unidad
Truput adicional (el truput por unidad
multiplicado por el número de unidades
ganadas)
$320 por unidad
x 434 unidades
$138.880 por año
Resumen de cambios en indicadores
globales (Escenario 3)
Indicador global
T
I
GO
Flujo de caja (=T-I-GO)
Primer año
Años
subsiguientes
+$138.800
+$138.800
+ $5.000 No cambia
No cambia
No cambia
+$133.800 +$138.880
Resumen de escenarios propuestos
Tiempo de
proceso original,
capacidad 4.992
u/año y vende
3.500 u/año
Tiempo
propuesto,
escenario 1 y
vende 4.622
u/año
Tiempo
propuesto,
escenario 2 y
4.622 u/año
Tiempo
propuesto,
escenario 3 y
5.426 u/año
Tiempo
propuesto,
escenario 4 y
4.992 u/año
101
15 minutos
10 minutos
10 minutos
20 minutos
10 minutos
102
25 minutos
27 minutos
27 minutos
23 minutos
25 minutos
103
10 minutos
10 minutos
10 minutos
10 minutos
12 minutos
104
5 minutos
5 minutos
5 minutos
5 minutos
5 minutos
55 minutos
52 minutos
52 minutos
58 minutos
52 minutos
Tiempo
total
Resumen del primer año de
operación
Menor costo del Indicadores
producto
globales (T, I,
GO)
Escenario 1
$17.085
($5.000)
Escenario 2
$26.500
($123.400)
Escenario 3
($36.500)
$133.800
Escenario 4
$26.500
($5.000)
Rango de estimativo
$63.000 =
de efecto en la utilidad 26.500 –
(36.500)
$257.280
133.800(123.400)
¿Cuál técnica analítica
refleja más
correctamente la
realidad?
Final



¿Qué preguntas tienen?
¿Qué comentarios quieren hacer sobre el
contenido?
¿Qué aplicaciones le ven en su negocio?
¡Muchas gracias por su
participación!
Un ejemplo sencillo
Producto = P
Mercado = 100 U / S
Precio = $ 90 / U
Compra
$5/u
Producto = Q
Mercado = 50 U / S
Precio = $ 100 / U
D
15 min. / u
Gastos de operación
$ 6.000 / s
Tiempo de operación:
2400 min. / s
Personal: A,B, C,D
D
5 min.. / u
C
10 min.. / u
C
5 min.. / u
B
15 min.. / u
A
15 min.. / u
B
15 min.. / u
A
10 min.. / u
M.Prima 1
$ 20 / u
M.Prima 2
$ 20 / u
M.Prima 3
$ 20 / u
53