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COMPORTAMIENTO
HUMANO II
Competencias laborales
Dr. Miguel Ángel Sastre Castillo
msastre@itam.mx
COMPORTAMIENTO HUMANO II
Objetivos del tema:
• Profundizar en el concepto de competencia laboral
• Comparar en qué se basa un modelo de gestión por
Competencias en relación a uno más centrado en PT
• Estudiar una metodología de gestión de recursos
Humanos basada en competencias
• Conocer el sistema de certificación de competencia
Laboral en México
COMPORTAMIENTO HUMANO II
Material de trabajo:
• Consejo de Normalización y Certificación de
Competencia Laboral. “¿Qué es una Norma Técnica
de Competencia Laboral?” Documento Conocer,
México D.F.
http://cursos.itam.mx/sastre/lecturas/conocer.pdf
• Sastre, M.A. y Aguilar, E.M. (2003).- “Dirección de
recursos humanos. Un enfoque estratégico”, cap. 18,
McGraw Hill, Madrid.
COMPORTAMIENTO HUMANO II
CAMBIO EN EL TRABAJO Y LAS EXPECTATIVAS
Los requisitos técnicos se incrementarán y/o
reducirán. Los empleados necesitarán ser “multi”
competentes según las demandas tecnológicas
Polivalentes, varios idiomas…
La diversidad de la plantilla y movilidad irán “in
crescendo”
COMPORTAMIENTO HUMANO II
¿QUÉ SIGNIFICA COMPETENCIAS?
LA TRADICIONAL GESTIÓN BASADA EN LOS
PUESTOS ES PUESTA EN ENTREDICHO POR
AQUELLOS QUE DEFIENDEN LA MOVILIDAD
FUNCIONALY LA MULTICOMPETENCIA
LAS PERSONAS SON CADA VEZ MÁS LA ESENCIA
Y EL ELEMENTO DIFERENCIADOR DE TODA
ORGANIZACIÓN.
LAS PERSONAS CON SUS COMPETENCIAS SON
LAS QUE CONFIGURAN EL PERFIL COMPETITIVO DE
LA ORGANIZACIÓN
COMPORTAMIENTO HUMANO II
¿QUÉ SIGNIFICA COMPETENCIAS?
COMPETENCIA COMO RIVALIDAD O COMPETICIÓN ENTRE
PERSONAS U ORGANIZACIONES QUE PERSIGUEN UN MISMO
OBJETIVO
NUEVO SENTIDO:
Capacitación, grado de preparación, saber hacer,
Conocimientos y pericia de una persona como consecuencia
de su aprendizaje para desarrollar una función
Es la unificación e integración de las competencias de
cada uno de sus miembros lo que definirá el perfil
Competitivo de una organización.
COMPORTAMIENTO HUMANO II
¿QUÉ SIGNIFICA COMPETENCIAS?
ENCUESTA DE FORTUNE Y HAY GROUP EN CÍAS PRESTIGIOSAS:
• Los directores de las mejores empresas asumen la misión
• El éxito atrae a los mejores y los mejores atraen el éxito
• Las empresas punteras saben exactamente lo que quieren
• Ven el desarrollo de carreras como una inversión
• Promocionan a la gente de la empresa antes de buscarla fuera
• La retribución variable se aplica en toda la organización
• Valoran el desempeño a largo plazo, no a corto
• Tienen interés por saber qué opinan las personas
LA CLAVE DEL ÉXITO ESTÁ EN LAS PERSONAS
COMPORTAMIENTO HUMANO II
¿QUÉ SIGNIFICA COMPETENCIAS?
El concepto de competencia permite integrar
elementos: Visión, Estrategias, y Personas.
Son las competencias las que van a permitirnos
vincularlas:
 Sabemos lo que queremos ser
Visión
 Sabemos como conseguirlo
Estrategia
 Sabemos qué tienen que aportar
las personas para hacerlo realidad
Competencias
COMPORTAMIENTO HUMANO II
¿QUÉ SIGNIFICA COMPETENCIAS?
¿CUÁNTOS BUENOS VENDEDORES HAN LLEGADO
A SER DIRECTORES DE VENTAS,
PARA DESCUBRIR QUE EL PUESTO ERA SUPERIOR
A SU DESARROLLO ACTUAL?
¿ POR QUÉ
SE PRODUCE ESTA SITUACIÓN ?
COMPORTAMIENTO HUMANO II
¿QUÉ SIGNIFICA COMPETENCIAS?
1. CONSIDERAMOS DE FORMA NO ESTRUCTURADA
LAS EXIGENCIAS PARA TRIUNFAR EN UN PUESTO:
• EXIGENCIAS EXCESIVAS
• EXIGENCIAS NO RELACIONADAS CON ESTRATEGIA
• EXIGENCIAS NO PRIORIZADAS
2. PREDOMINA UN ENFOQUE A CORTO PLAZO
3. NO SE CONSIDERAN EN PROFUNDIDAD ASPECTOS
CLAVE DE ÉXITO COMO LAS MOTIVACIONES,
LAS CREENCIAS,
• EXIGENCIAS NO RELACIONADAS CON CULTURA
COMPORTAMIENTO HUMANO II
COMPETENCIAS: HISTORIA Y DEFINICIÓN
Psicología industrial en USA: movimiento hacia competencias
desde los años 60 y 70.
Poco interés por los rasgos de personalidad (explicaban
Sólo un 10% de la varianza con el desempeño).
Los tradicionales tests de aptitud y contenido de
conocimientos y los títulos académicos:
• no servían para predecir el éxito
• a menudo estaban sesgados en contra de las minorías,
mujeres y personas de bajo niveles socioeconómicos.
COMPORTAMIENTO HUMANO II
COMPETENCIAS: HISTORIA Y DEFINICIÓN
McCLELLAND (Selección de diplomáticos para el departamento
de Estado de Estados Unidos)
1. COMPARAR PERSONAS DE ÉXITO Y SIN ÉL
2. IDENTIFICAR LAS IDEAS Y CONDUCTAS
OPERATIVAS CAUSALMENTE RELACIONADAS
CON LOS RESULTADOS FAVORABLES.
HIPÓTESIS DE TRABAJO:
EL MEJOR MEDIO PARA PREDECIR LO QUE UNA PERSONA
PUEDE HACER ES QUE ACTÚE DE FORMA ESPONTÁNEA EN UNA
SITUACIÓN NO ESTRUCTURADA O LO QUE HA HECHO
EN EL PASADO EN SITUACIONES PARECIDAS.
Pero, ¿qué método serviría para predecir la actuación en el trabajo?
COMPORTAMIENTO HUMANO II
COMPETENCIAS: HISTORIA Y DEFINICIÓN
MUESTRAS REPRESENTATIVAS DIFERENCIADAS
POR RENDIMIENTO
B.E.I.: ENTREVISTA DE INCIDENTES CRÍTICOS.
• ¿QUÉ HIZO QUE LLEGASE A ESA SITUACIÓN?
•
•
•
•
•
•
•
¿QUIÉNES INTERVINIERON?
¿QUÉ SINTIÓ?
¿CUÁL ERA SU PAPEL?
¿QUÉ HIZO USTED?
¿QUÉ RESULTADO SE PRODUJO?
¿CÓMO SE SENTÍA ?
¿EN QUÉ PENSABA?….
ANÁLISIS TEMÁTICO DE LAS
TRANSCRIPCIONES LITERALES DE LAS B.E.I.
COMPORTAMIENTO HUMANO II
COMPETENCIAS: HISTORIA Y DEFINICIÓN
McClelland identificó qué hacían los diplomáticos de mayor
desempeño:
• Discriminar quién tiene poder de influencia en el país de
destino (rapidez en la comprensión de redes de influencia)
• Comprender las creencias que guiaban el comportamiento de
las personas del país de destino (sensibilidad transcultural)
• Visión de respeto hacia las personas de su entorno, incluso en
situaciones de conflicto (expectativas positivas sobre los
demás a pesar de la provocación)
Aportación de McClelland: identificar a través de personas
eficientes, cuáles son las competencias comunes para
alcanzar un nivel de desempeño superior.
COMPORTAMIENTO
HUMANO II
¿QUÉ SIGNIFICA COMPETENCIAS?
¿QUE ES UNA COMPETENCIA?
DESCRIPTIBLE
OBSERVABLE
Una característica personal subyacente,
estable en el tiempo, causalmente
relacionada con la consecución de resultados
superiores en una función.
C
MEDIBLE
MOLDEABLE
COMPORTAMIENTO HUMANO II
Son características subyacentes porque no se pueden
observar directamente, lo único que podemos ver en una
persona son sus manifestaciones o comportamientos.
Comportamientos
¿QUÉ SIGNIFICA
COMPETENCIAS?
Conocimientos
Habilidades
Actitudes
Valores
COMPORTAMIENTO HUMANO II
Cualquiera de esos comportamientos está determinado
por una mezcla de saber, poder y querer.
saber
poder
CONOCIMIENTOS
¿QUÉ SIGNIFICA
COMPETENCIAS?
HABILIDADES
Competencia
querer
ACTITUDES Y
VALORES
Conocimientos y habilidades son más fáciles de identificar y
evaluar, pero son las actitudes y valores las que hacen
que los conocimientos y habilidades afloren.
COMPORTAMIENTO HUMANO II
¿QUÉ SIGNIFICA COMPETENCIAS?
EJEMPLO: COMPETENCIA DESARROLLO DE LOS DEMÁS
Evaluación profesional del desempeño y potencial de los
colaboradores, dedicándoles tiempo y recursos para su
desarrollo personal y profesional
Saber
conocer la organización y las oportunidades
de desarrollo que brinda a las personas
Poder
habilidad para contrastar objetivamente el
rendimiento actual y el deseado y
capacidad para superarlo
Querer
tener disposición para contribuir al
desarrollo de otros
COMPORTAMIENTO HUMANO II
¿QUÉ SIGNIFICA COMPETENCIAS?
LAS COMPETENCIAS PUEDEN CONSISTIR EN:
1. MOTIVOS: NECESIDAD SUBYACENTE
2. RASGOS DE CARÁCTER: PREDISPOSICIÓN GENERAL
3. CONCEPTOS DE UNO MISMO: ACTITUDES
4. CONTENIDO DE CONOCIMIENTO
5. CAPACIDADES COGNOSCITIVAS
6. CONDUCTAS
COMPORTAMIENTO HUMANO II
¿QUÉ SIGNIFICA COMPETENCIAS?
EJEMPLOS DE COMPETENCIAS:
C
FLEXIBILIDAD
C
LIDERAZGO
C
CAPACIDAD DE APRENDIZAJE
C
C
ORIENTACIÓN AL CLIENTE
TRABAJO EN EQUIPO
COMPORTAMIENTO HUMANO II
COMPETENCIAS
CASO DE COMPETENCIAS DOMÉSTICAS
COMPORTAMIENTO HUMANO II
COMPETENCIAS
CASO DE COMPETENCIAS DOMÉSTICAS
COMPORTAMIENTOS
COMPETENCIAS
Escucha activa
Empatía, ponerse en la posición del otro
Tratar abiertamente los conflictos
COMUNICACIÓN
Establecer relaciones de comprensión
Decidir por intereses comunes
Repartir tareas y responsabilidades
COMPAÑERISMO,
COLABORACIÓN
Adaptarse a los cambios de estado anímico
Paciencia con los hijos
Mejora continua, aprender de los errores
ADAPTACIÓN,
FLEXIBILIDAD
COMPETENCIAS
COMPLEMENTARIAS
DESARROLLO DE LAS
PERSONAS
COMPORTAMIENTO HUMANO II
DISEÑO DEL MODELO COMPETENCIAL
¿POR QUÉ UN MODELO DE COMPETENCIAS?
para establecer un marco común para la gestión de las personas
para ofrecer alternativas concretas de actuación profesional y de
mejora:
- ¿Qué comportamientos favorecerán la consecución de mis
objetivos?
para clarificar expectativas:
- ¿Cómo puedo contribuir a alcanzar los objetivos del Grupo?
- ¿Qué competencias tengo que potenciar para favorecer mi
desarrollo profesional?
- ¿En qué debo mejorar a corto y medio plazo?
COMPORTAMIENTO HUMANO II
DISEÑO DEL
MODELO
COMPETENCIAL
ROTACION/
PROMOCION
¿Cuáles son las rutas
profesionales naturales?
SELECCIÓN
¿En qué competencias hay que
"poner el ojo" cuando
seleccionamos?
EVALUACIÓN
¿Qué voy a evaluar en el
ocupante?
COMPETENCIAS
COMPETENCIAS
RETRIBUCIÓN
¿Qué voy a compensar en el
puesto?
FORMACIÓN/
DESARROLLO
¿Qué competencias hay que
desarrollar y cómo?
¿POR QUÉ UN MODELO DE COMPETENCIAS?
COMPORTAMIENTO HUMANO II
DISEÑO DEL MODELO COMPETENCIAL
UN DISEÑO DE MODELO COMPETENCIAL DEBE SER DISEÑADO
A MEDIDA, DEBE ADECUARSE A LA CULTURA Y ESTRATEGIA DE
CADA ORGANIZACIÓN.
Aunque dos empresas pertenezcan al mismo sector nunca
deberían tener el mismo modelo de competencias.
MODELO DE COMPETENCIAS
Cada función de la organización debe representarse por un perfil
de competencias específico.
Un perfil de competencias es el conjunto de competencias críticas
• definición de cada una de ellas
• que significa cada una en esa organización
• comportamientos asociados a cada competencia para
desempeños superiores
COMPORTAMIENTO HUMANO II
DISEÑO DEL MODELO COMPETENCIAL
PANEL DE EXPERTOS
Tareas de la función Presentes y Futuras
• Perfil Duro: Requisitos Mínimos
• Perfil Blando: ¿Qué hacen los que realizan un buen desempeño?
+
ENTREVISTA DE INCIDENTES CRÍTICOS
¿Qué dicen, piensan, hacen y sienten los que realizan un
buen desempeño en determinadas situaciones?
=
DEFINICIÓN FINAL DEL PERFIL
DE COMPETENCIAS DE LA FUNCIÓN
DICCIONARIO DE COMPETENCIAS
COMPORTAMIENTO HUMANO II
EL CAMARERO
¿QUÉ HACE?
¿QUÉ DEBE SABER?
¿QUÉ HACE EL
CAMARERO DE UN
RESTAURANTE AL
QUE VUELVES?
COMPORTAMIENTO HUMANO II
Entrevistas
Se entrevista a personas que conocen el puesto o el rol de trabajo objetivo,
con el fin de obtener su opinión sobre las competencias necesarias para el
éxito. En ocasiones también se realizan entrevistas de benchmarking con
representantes de otras organizaciones que cuentan con prácticas de éxito.
Ventajas e inconvenientes
Proporciona información
procedente de una amplia variedad
de estamentos interesados, con lo
que es mayor la aceptación.
  La validez puede ser difícil de
determinar. Los conocimientos de los
entrevistados pueden variar mucho.
  Hay que tener cuidado con la
aplicación de datos recogidos de
otras organizaciones; la información
puede no ser aplicable a un entorno
de trabajo diferente.
  Consume mucho tiempo y trabajo.
COMPORTAMIENTO HUMANO II
Entrevista de Incidentes Críticos
Se entrevista a los trabajadores con un rendimiento excelente para identificar los
comportamientos que fueron decisivos para el éxito en situaciones problemáticas. El
entrevistador pregunta al trabajador qué hizo, pensó, dijo, sintió y provocó. De la
información suministrada se infieren las competencias decisivas para su éxito. A menudo
se entrevista también a los trabajadores con rendimiento medio o bajo para compararlos
con los anteriores.
Ventajas e inconvenientes
· Proporciona una visión en profundidad de los
retos que se plantean en el puesto y las
competencias que se necesitan para superarlos;
ofrece un alto grado de validez.
• Los datos recogidos son subjetivos; la
información puede no ser fiable, pero una
muestra amplia reduce ese problema.
• Consume grandes cantidades de tiempo y
recursos humanos.
• Requiere una alto grado de habilidad analítica
y experiencia en análisis de competencias para
deducir las competencias.
• Los datos pueden no tener una aceptación
amplia debido al pequeño número de personas
incluidas en la entrevista.
• Se centra en los factores de éxito pasados y
actuales, que pueden ser diferentes de los
comportamientos necesarios para el futuro.
COMPORTAMIENTO HUMANO II
Paneles de expertos (focus groups)
Mediante el intercambio guiado de opiniones, grupos de profesionales
conocedores de los roles de trabajo objetivo (ya sean empleados, mandos o
incluso clientes) identifican las competencias consideradas críticas para el
éxito.
Ventajas e inconvenientes
Mayor aceptación al involucrar a
diversos miembros de la
organización.
· Puede centrarse en identificación
de competencias futuras.
· Bajo coste relativo.

· Validez moderada
COMPORTAMIENTO HUMANO II
Cuestionarios o sondeos de opinión
Se envía un cuestionario escrito o electrónico a los profesionales que conocen
bien el rol de trabajo objetivo, incluidos los empleados asignados a ese rol,
directivos, colaboradores y clientes. Habitualmente el sondeo presenta una lista
de posibles competencias necesarias para el trabajo y se pide a los destinatarios
que indiquen la importancia de cada una para el éxito. Se les pide asimismo, que
añadan las competencias que piensen que deberían estar incluidas.
Ventajas e inconvenientes
 Se puede recoger mucha información
sin apenas coste.
 Se puede obtener información de un
gran número de personas dispersas
geográficamente.
 Facilita la aceptación por la amplitud
del espectro de participantes.
 La validez y la fiabilidad varían según
la muestra elegida de destinatarios y la
calidad del cuestionario elaborado.
COMPORTAMIENTO HUMANO II
Bases de datos de competencias
Se puede adquirir a distintas firmas consultoras y editoriales bases de
datos genéricas de competencias consideradas importantes en diferentes
organizaciones. Algunas de estas bases de datos recogen sólo una categoría
de competencias, como las de liderazgo, y otras cubren una amplia variedad
de roles de trabajo.
Ventajas e inconvenientes
 Poco costoso, rápido y fácil de
usar.
 Puede resultar útil como un primer
paso para introducir el desarrollo
del modelo de competencias en la
organización.
 La validez puede resultar baja
debido a las grandes diferencias de
entorno de trabajo, cultura y
atribuciones específicas de cada
puesto en distintas organizaciones.
COMPORTAMIENTO HUMANO II
Observación directa
Consiste en la observación de los trabajadores de más alto rendimiento en el
puesto. Se registran las tareas realizadas y las acciones que emprenden para
realizar estas tareas. Las observaciones a menudo incluyen pedir a los
trabajadores que expliquen la razón de sus acciones. También se realizan a
menudo muestras comparativas de trabajadores con rendimiento medio y
bajo. Las competencias necesarias para el rendimiento destacado o modélico
se deducen de estas observaciones.
Ventajas e inconvenientes
· La validez es alta si se seleccionan
muestras representativas.
 Requiere un alto grado de habilidad y
experiencia en el análisis para deducir las
competencias.
 Consume grandes cantidades de
tiempo y trabajo.
 La aceptación puede ser baja debido
al pequeño número de personas incluidas
en las observaciones.
COMPORTAMIENTO HUMANO II
¿SON IGUALES LAS COMPETENCIAS?
COMPETENCIAS: Conjunto de conocimientos, habilidades y
conductas que una organización pretende atraer, desarrollar y
reconocer entre sus empleados
GENÉRICAS




Aplicables a toda la organización
Cambio cultural
Desarrollo lento
Ejemplo: Orientación al Cliente,
trabajo en equipo, gestión del
conocimiento...
TÉCNICAS




Propias de un proceso o función
Ventaja Tecnológica
Aprendizaje más rápido
Ejemplo: Gestión de redes, lenguajes
de programación, farmacoeconomía...
 Educables y “trabajables” en cierta medida
 Observables y “con sentido” para los usuarios
COMPORTAMIENTO HUMANO II
COMPETENCIAS: EVOLUCIÓN DE SU USO
Selección
USO
Formación/Desarrollo
Retribución
Gestión del Desempeño
CONTENIDO
(Orientación)
Rasgos de Personalidad
Comportamientos
Habilidades/Destrezas
 Estable
 El puesto (hoy)
 Evidencia de éxito pasado
Conocimientos
Entorno
 Volátil
Referencia
 El rol (hoy y mañana)
Perspectiva en
la definición
 Anticipación de éxito
futuro
COMPORTAMIENTO HUMANO II
RASGOS /
MOTIVOS /
COMPETENCIAS
RASGOS/MOTIVOS
Características de la
personalidad
subyacentes a las
competencias
Observable/
Educable
COMPETENCIAS
GENÉRICAS
COMPETENCIAS
TÉCNICAS
COMPORTAMIENTO HUMANO II
RASGOS /
MOTIVOS /
COMPETENCIAS
RASGOS/MOTIVOS
•Pensamiento analítico
•Pensamiento global
•Creatividad
COMPETENCIAS
GENÉRICAS
•Liderazgo
•Impacto/influencia
• Cooperación
• Empatía/
Sensibilidad
• Orientación al Cognición
Poder
interpersonal
cliente
• Transmisión de
• Iniciativa
información
• Anticipación
Afiliación
Extroversión
• Creación de
• Toma de
relación
decisiones
• Desarrollo de
• Comunicación
Logro
otros
• Venta
• Comunicación
• Planificación
• Toma de decisiones
• Auto-aprendizaje
• Resolución de problemas
• Promoción/venta
• Innovación
Características de la
personalidad subyacentes
a las competencias
COMPETENCIAS
TÉCNICAS
COMPORTAMIENTO HUMANO II
COMPETENCIAS Y OBJETIVOS
¿Cuál es el objetivo?
(a) Cambiar el “chip” de la
gente (cultura)
Competencias Genéricas
 Culturales, comunes a
(b) Alinear contribuciones
hacia las capacidades de
la organización
(c)
Desarrollar una plantilla
polivalente y flexible
toda la organización
 Grupales, relevantes para
ciertos colectivos o roles
Competencias Técnicas
 “Llave” para la movilidad
horizontal
(d)
Formar especialistas
“de primera”
 “Hot skills”
DEFINICIÓN DE CADA EMPRESA DE
COMPETENCIAS
EMPRESA ABC:
COMPETENCIA
DEFINICIÓN
Eficacia y Orientación a
Resultados
Hacer un uso eficiente de nuestros recursos, actuando con sentido práctico y visión
de rentabilidad
Trabajo en Equipo
Colaborar entre todos para lograr objetivos comunes, demostrando confianza en el
trabajo de los demás y orientación a compartir nuestros conocimientos
Pasión por el Cliente
Contribuir a la cadena de valor del cliente, con una disposición sincera hacia el
servicio, buscando activamente su satisfacción y vinculación
Apertura y Flexibilidad
Adaptarse con criterio y facilidad a nuevas situaciones, personas y formas de hacer,
impulsando los cambios necesarios en nuestro entorno
Iniciativa y Anticipación
Actuar de forma proactiva, anticiparse a los acontecimientos y asumir riesgos con
criterio
Aprendizaje/Mejora
Continua
Ser autocrítico y autoexigente, en un esfuerzo permanente de formación y mejora
personal y profesional
Gestión de la
Información
Obtener la información necesaria, analizándola con criterio para facilitar la decisión
y la acción
Asesor
Jefe de
División
Gerente
Director
Orientación a
Resultados
Consultor
COMPETENCIAS
Gestionar eficazmente los recursos atendiendo a costes,
beneficios y calidad para el cumplimiento de objetivos y
mejora
de resultados
Tener una
perspectiva global de negocio con visión de
Jefe de
Proyecto
EJEMPLO:
Ingeniero
PERFIL DE PUESTO CLAVE
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Visión del Negocio
futuro que le permita adquirir y diseñar acciones de
mejora para adoptar una posición competitiva
Conocer y satisfacer las demandas (interna y externa),
Orientación al Cliente
anticipándose a sus necesidades
Demostrar una buena disposición al trabajo y asumir
Compromiso
responsabilidades que tengan como consecuencia el
aumento
de la calidad
y de la productividad
Mostrar disposición
a aceptar
y promover cambios de
Anticiparse al Cambio procedimiento, proceso, tecnología, responsabilidad o
asignación de actividades
Colaborar de forma activa en la consecución de objetivos
Trabajo en Equipo
comunes con otras personas, áreas y organizaciones
Aportar nuevas ideas y soluciones que permitan
Innovación
desarrollar nuevos procesos o métodos para la mejora
de
trabajos
y resultados
Saber
escuchar
y expresarse de forma clara, concisa y
Comunicación
eficaz, facilitando el intercambio de información de un
modo
Tener apropiado
habilidad para influir, motivar y dirigir a las
Liderazgo
personas, promoviendo la actuación y desarrollo de sus
colaboradores
Actuar con seguridad y tenacidad mostrando tolerancia al
estrés y a la frustración en situaciones de tensión
Energía
X Competencias requeridas en cada puesto
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X Competencias clave en cada puesto
MAPAS POR FAMILIAS O ROLES SEGÚN LAS
COMPETENCIAS TÉCNICAS
COMERCIAL
(Márketing y Ventas)
CO01.
CO02.
CO03.
CO04.
CO05.
Técnicas de Venta
Call Planing System
Metodología de Estudio
Optims
Commercial Template
(Local)
FINANZAS/ADMINISTRACIÓN
FI01.
FI02.
FI03.
Política Financiera de
Mercado
Contabilidad Financiera,
Analítica y de Sociedades
Contabilidad de Costes y
Métodos de Valoración
de la Producción
PERSONAL /
RECURSOS HUMANOS
INDUSTRIAL
IN01.
IN02.
IN03.
IN04.
Gestión de Producción y
Logística
Gestión de Stocks
Materias Primas,
Componentes de
Envasado y Reactivos
Gestión de Calidad
PR01. Gestión de Desempeño/
Competencias
PR02. Análisis y Valoración de
Puestos
PR03. Política de Compensación
PR04. Organización
OTROS
-------------------------------------------------
COMPETENCIAS APLICABLES A CIERTOS DEPARTAMENTOS
CD01. Técnicas de Motivación
CD02. Análisis de Necesidades de Formación
CD05. Seguridad en el Trabajo
CD06. Economía de la Salud/Farmacoeconomía
COMPETENCIAS APLICABLES A TODOS LOS DEPARTAMENTOS
TD01.
TD02.
Software Específico del Área
Normativa legal
TD05.
TD06.
Conocimiento de Proveedores
Técnicas de negociación
COMPETENCIAS APLICABLES A TODOS LOS PUESTOS
TP01.
Conocimiento de XYZ
Usuario
TP02.
Estándares, Políticas y Procedimientos
TP03.
Informática a Nivel
CADA COMPETENCIA TÉCNICA TIENE SU
DEFINICIÓN
TECNOLOGICAS
DEFINICIÓN
TE1. Tecnologías de Hardware
de Sistemas
Conocimiento del diseño técnico, la arquitectura interna de los equipos informáticos, sus dispositivos y demás
elementos ligados a ellos, así como de sus implicaciones e interrelaciones para asegurar su adecuada selección y
configuración
TE2. Tecnologías de Hardware
de Almacenamiento
Masivo
Conocimiento del diseño técnico, la arquitectura interna de los equipos informáticos, los dispositivos y elementos
estándares ligados a ellos, así como de sus implicaciones e interrelaciones para la adecuada selección y
configuración de los sistemas de respaldo (DAT, DLT, SAN, …) y de alta disponibilidad (cabinas de discos de alta
capacidad multiplataforma y multientorno) en condiciones de seguridad y eficacia
TE3. Herramientas de Gestión
de Sistemas
Conocimiento de los conceptos, métodos, procedimientos y herramientas de administración y tuning de sistemas y
redes de comunicación que faciliten el aislamiento de fallos, la resolución y seguimiento de los problemas, el análisis
y ajuste de prestaciones y la información relacionada con su configuración, control de cambios e inventario.
Ejemplos: Tivoli, Patrol, Netview, Remedy, Monitores, Control-M, ...
TE4. Seguridad e interconexión
de Redes
Conocimiento de los conceptos para el diseño y administración de sistemas de seguridad perimetral (Firewall,
encriptación, túneles, proxys, NAT), acceso a redes públicas (Internet, Infovía), accesos conmutados y
autentificación: RAS, Radius, modems, …
TE5. Seguridad Sistemas
Conocimiento de los fundamentos, técnicas y métodos necesarios para garantizar la seguridad lógica de acceso a la
información requerida en los sistemas, procesos y funciones. Incluye dominar tanto los aspectos de diseño técnico y
constructivos como su gestión. Ejemplos: Encriptación, Kerberos, etc.
TE6. Sistemas Operativos:
Conocimiento del Sistema Operativo y del software de base en cuanto a sus funcionalidades y esquema de
funcionamiento, arquitectura, manejo de recursos y dispositivos, configuración, actualizaciones y ajuste del sistema;
por ejemplo en el caso de NT incluye: relaciones de dominio, WINS, DHCP, SNAServer, SMS y Exchange


OS/390 (componentes RACF,
CICS, TSO, …)
UNIX (versiones HP-UX, AIX,
SOLARIS DEC-UNIX,…)
Windows/NT

TE7. Gestores de bases de
datos:

OS/390: DB2, ADABAS, IMS
 Sistemas medios: ORACLE,
INFORMIX, SQLSERVER
Conocimiento del software que proporciona la gestión y administración (diseño, normalización y ajuste de
rendimiento) de información (datos, voz, imagen) y del conjunto de servicios de alto nivel que permiten la
explotación de su contenido desde las aplicaciones de forma eficiente.
EVALUACIÓN DE LAS COMPETENCIAS CON
ESCALAS
…mayoritariamente de dos tipos:
 A Similares para todas las competencias
 C Específicas para cada competencia técnica, con
niveles operativos
...pudiendo existir una tercera opción B ,
diferenciando escalas, según las distintas áreas
(Finanzas, Comercial, RR.HH., …) o bloques de
competencias (staff, técnica, comercial, …)
PERFIL DE COMPETENCIAS
¿Qué competencias y en qué nivel son requeridas para un
desempeño satisfactorio en el puesto?
Jefe Proyecto/
Estudios
Jefe Planific.
Márketing
Jefe
Producción
Jefe Técnico
Jefe Ventas
Jefe AT+ D
Jefe Calidad
Téc. Planific./
Contabilidad
Técnico
Admón./ Finan.
Técnico
Laboratorio
Jefe Turno
Técnico Prod./
Aprovision.
Técnico
Comercial
Técnico AT+ D
Técnico
Márketing
Técnico Calidad
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
2
2
2
2
3
2
3
3
3
1
Orientación a Resultados
4
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
2
2
2
2
2
3
3
2
2
1
Orientación al Cliente
4
3
3
3
3
3
3
3
4
4
3
2
2
2
2
3
3
3
3
3
1
Búsqueda de Información
3
2
2
3
3
2
2
3
3
3
3
2
2
2
2
2
3
3
3
3
1
Flexibilidad
4
2
2
2
2
3
3
3
3
3
3
2
2
2
2
2
3
3
2
3
2
Impacto e Influencia
4
2
2
2
2
3
2
3
3
3
3
2
2
2
2/3
3
2
2
2
Mejora Continua/Innovación
3
2
2
2
2
2
2
2
2
3
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1
Trabajo en Equipo y
Cooperación
3
2
2
2
2
2
2
3
3
3
3
2
2
2
1
2
2/3 (* )
2
2
3
1
Desarrollo de Personas
4
2
2
2
3
3
2
3
3
3
3
Liderazgo
4
3
3
3
3
3
2
3
3
3
3
(* * )
1
Analista/
Jefe
Laboratorio
Pensamiento Analítico
Director
Fábrica
Jefe Admón./
Contabilidad
TÉCNICOS
Director
JEFES
EL CONTENIDO DEL PUESTO DETERMINA EL
PERFIL DE COMPETENCIAS REQUERIDO
Ejemplo: RESPONSABLE DE LINEA DE PRODUCCIÓN
CONTENIDO
 Misión:
Dirigir y gestionar los recursos a su disposición para asegurar el
desarrollo y crecimiento rentable de su Línea de Producto,
coordinando las funciones de producción, logística, ventas y
marketing.
 Funciones:

Definir el Plan Estratégico de la Línea en colaboración con
Marketing y Desarrollo.

Definir el plan anual de ventas de los productos y
aplicaciones en su área de responsabilidad, en colaboración
con el responsable de ventas, integrando las estrategias de
segmento/mercado desarrolladas a medio y largo plazo y
realizando su seguimiento, revisión y actualización
periódica.

Seguir y controlar los márgenes y gestionar los costes de la
actividad.

Detectar y generar nuevas oportunidades de negocio a fin de
incrementar el valor agregado por su línea de productos.

Gestionar las cuentas de los clientes de la dirección, y
mantener un contacto permanente con los clientes líderes,
actuales y potenciales, y con otros referentes comerciales y
estratégicos.
PERFILES
COMPETENCIAS GENÉRICAS
Pensamiento Analítico
Pensamiento Conceptual
Iniciativa
Orientación a Resultados
Orientación hacia el Cliente
Búsqueda de Información
Flexibilidad
Impacto e Influencia
Mejora Continua/Innovación
Trabajo en Equipo y Cooperación
Desarrollo de Personas
Liderazgo
COMPETENCIAS TÉCNICAS
Presupuestación y Control
Marketing Industrial
Estructura de Costes
Análisis y Planificación Estratégica
Productos/Aplicaciones
Tecnología y Procesos
Estructura de Mercado (Clientes/Proveedores)
Análisis de Inversiones y Negocios
Gestión de Contratos
Gestión del proceso de Adquisiciones, Alianzas y
Fusiones
Riesgos y Medios de Pago
N.R.(*)
3
4
4
4
4
3
4
4
3
4
4
4
N.R.(*)
4
4
3
3
3
2
3
4
3
3
2
Además, deberá estar familiarizado con las competencias técnicas
básicas requeridas en todas las áreas de la VP Química
Las competencias sombreadas se han identificado como CRÍTICAS para el puesto.
(*) N.R.: Nivel Requerido para el desempeño satisfactorio del ocupante, de acuerdo a una
escala de 1-Mínimo a 5-Máximo.
LOS PERFILES AYUDAN A DEFINIR LA
EVOLUCIÓN ENTRE LOS DISTINTOS PUESTOS
Perfil de Competencias del
RESPONSABLE DE VENTAS
Perfil de Competencias del
TÉCNICO COMERCIAL
 COMPETENCIAS GENÉRICAS:
 COMPETENCIAS GENÉRICAS:
 COMPETENCIAS GENÉRICAS:
Pensamiento
Conceptual
Perfil de Competencias del
DELEGADO COMERCIAL
Pensamiento
Conceptual
2
Iniciativa
3
Orientación a
Resultados
3
Orientación al Cliente
3
Pensamiento
Conceptual
3
Iniciativa
3
Orientación a
Resultados
4
Orientación al Cliente
4
2
Iniciativa
2
Orientación a
Resultados
2
…
0
1
2
3
4
5
…
3
Orientación al Cliente
0
1
2
3
4
5
 COMPETENCIAS TÉCNICAS:
…
0
1
2
3
4
5
 COMPETENCIAS TÉCNICAS:
 COMPETENCIAS TÉCNICAS:
Presupuestación y
Control
2
Mark eting
2
Presupuestación y
Control
3
Mark eting
3
Productos
3
Estructura de Mercado
3
4
Técnicas de Venta
Técnicas de Venta
2
Planificación
Estratégica
2
3
4
2
0
…
3
4
5
3
0
2
2
Productos
…
…
1
3
Planificación
Estratégica
3
0
Mark eting
Técnicas de Venta
2
Planificación
Estratégica
3
Estructura de Mercado
Productos
Estructura de Mercado
Presupuestación y
Control
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
MAPA DE RUTAS PROFESIONALES PARA TODA
LA ORGANIZACIÓN
EVOLUCIÓN DENTRO DEL ÁREA PROYECTOS/APOYO:
Otros Puestos de Dirección
J. Dpto.
Control
Económico
J. Dpto.
Programación y
Estimaciones
Senior
Ingeniero de
Estimaciones
Jefe de
Proyecto
Jefe Dpto.
Construcción
Jefe Dpto.
Contratación
Jefe Dpto.
Compras
Coordinador
Seguridad,
Calidad y Medio
Ambiente
Técnico de
Inspección/
Activación
Técnico de
Seguridad/
Calidad/
Medio
Ambiente
J. Dpto.
Permisos y
Expropiaciones
Senior
Jefe
de Construcción
Ingeniero de
Proyecto
Jefe
Contratación/Concursos
Jefe
Homologación
(*)
Ingeniero de
Programación de
Proyectos
(*)
(*)
Técnico
Programación
Control
Carrera técnica
J. Dpto.
InspecciónActivación
Carrera gestión
(*) Pudiéndose requerir una titulación media/superior como criterio adicional
(*)
Técnico
Construcción
Técnico
Contratación/
Técnico
Concursos
Técnico
Compras/
Coordinador
Compras
Evolución hacia otra carrera (Técnica o Gestión)
Evolución dentro de la carrera (Técnica o Gestión)