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De manera directa o indirecta el marketing influye de manera significativa en gran parte de las
actividades que realizamos a diario: la ropa que vestimos, las tiendas de café por las que optamos,
los autos que utilizamos y los colegios y universidades son algunos de los ejemplos que podemos
brindar. Todo esto sin mencionar planes de salud, shoppings, hoteles, vacaciones y computadoras
entre otros. Asimismo asociaciones sin fines de lucro como Greenpeace, Caritas o aquellas
dedicadas a promover el cuidado de la salud que impulsan campañas para “dejar de fumar” y/o
“prevenir el cáncer de mamas” no escapan a acciones de marketing; incluso (mal que nos pese) los
funcionarios que votamos constituyen una pequeña muestra del rol que el marketing adquiere en
nuestras decisiones cotidianas. ¿Todos estos usuarios y consumidores no son los mismos que
ingresan en su negocio?
Por Marcos Giordano© MBA
Gerente de Marketing de Merial Grandes Animales
Se permite su reproducción citando fuente y autoría
Introducción
Muchas empresas han creado puestos de marketing de nivel directivo para poner a sus
responsables al nivel de otros altos directivos, como el director general o el director de finanzas.
Asimismo todos los comercios minoristas y PyMEs son conscientes de la importancia y
necesidad del marketing en la actualidad. Instituciones de todo tipo, desde fabricantes de
bienes de consumos y productos industriales hasta aseguradoras médicas y organizaciones no
lucrativas, anuncian con fastuosidad sus logros.
Para que este trabajo tenga un impacto positivo debemos comprender que no se trata de
promociones, publicidad, cursos o cualquier otro tipo de acción aislada. Por el contrario
debemos tener en cuenta el trabajo y esfuerzo conjunto de toda la organización.
Esta disciplina involucra de manera transversal todas las áreas de la empresa, desde la
búsqueda de segmentos insatisfechos antes del desarrollo de nuevos productos, hasta los
servicios de post venta. Esto abarca las áreas de Investigación & Desarrollo, Finanzas, RR.HH,
Administración, Ventas, Servicios técnicos, Sistemas y Supply chain entre otros.
La diferencia trascendental dentro de una organización con o sin fines de lucro (entre el
marketing y otras áreas) es que no alcanza con hacer bien las cosas, sino que se trata de
obtener resultados y el éxito de dichos resultados depende del mayor valor que una
organización puede ofrecer a sus usuarios en relación con su competencia directa e indirecta.
Este valor surge de la eficiencia, de la eficacia y de la competitividad.
Ser eficiente significa utilizar procesos de calidad para lograr productos, gestiones y
servicios mediante conocimientos y técnicas que reduzcan costos y aumenten
beneficios, que serán de recíproca satisfacción para los clientes y las empresas.
Ser eficaz implica tomar decisiones para aprovechar oportunidades del mercado y cubrir
expectativas no resueltas de los compradores y usuarios. Vale decir, que todo esto es
imposible sin una planeación minuciosa de las tareas, la correcta ejecución, el análisis
de los resultados y la mejora continua, todo ello alineado a los objetivos estratégicos de
la organización.
Las prácticas de marketing se ajustan y se reformulan constantemente en todas las industrias,
empresas, negocios y productos y servicios con el fin de mantener o aumentar la rentabilidad.
Sin embargo no es una tarea sencilla y alcanzar la excelencia no es frecuente y resulta
complejo dentro de esta disciplina.
En el contexto actual el éxito financiero suele depender tanto del talento comercial como de las
acciones de marketing que lleven a cabo las empresas. Los departamentos de finanzas,
producción, contabilidad o cualquier otro no importarían verdaderamente sino existiera una
demanda suficiente de los productos y servicios de la empresa que le permita obtener
beneficios.
Sin embargo, el marketing es una tarea delicada y ha sido el talón Aquiles de muchas empresas
que en otros tiempos fueron muy prosperas. Grandes firmas reconocidas como Sears, Levi’s,
General Motors, Kodak y Xerox se han enfrentado a clientes cada vez más poderosos y a
nuevos competidores, por lo que se han visto obligadas a reconsiderar sus modelos de negocio.
Incluso líderes de mercado como Microsoft, Wal Mart, Intel y Nike son conscientes de que no
deben bajar la guardia. Jack Welsh, el brillante ex presidente de GE, solía advertir
reiteradamente a su empresa: “Renovarse o morir”.
Pero tomar decisiones adecuadas no siempre es fácil. En cuestiones de marketing no solo se
deben tomar decisiones generales tales como las características que debe presentar un nuevo
producto, el precio que se debe fijar para el consumidor, donde se deben comercializar los
productos y cuánto dinero se debe invertir en publicidad y ventas, sino también decisiones más
específicas como el color de un nuevo envase o las palabras exactas que aparecerán en este.
Las empresas incapaces de trabajar en la búsqueda constante de la mejora continua, de
materializar un seguimiento de sus clientes y de sus competidores y, por lo tanto, de mejorar
constantemente sus ofertas son aquellas que corren un mayor peligro. Suelen adoptar un
enfoque de corto plazo en torno a las ventas y, en última instancia, acaban por no satisfacer a
los accionistas, ni a los empleados, ni a los proveedores, ni a sus colaboradores. La búsqueda
del éxito en marketing es interminable.
Capítulo 1
El Marketing en el Siglo XXI
De las personas dependen los resultados y los equipos de trabajo que se conforman son una de
las pocas ventajas competitivas imposibles de imitar. Por esta razón los RR.HH. juegan un rol
fundamental dentro del marketing y es necesaria la participación activa en esta disciplina.
Desde el análisis y selección de personal, descripción de tareas, motivación, incentivos, análisis
y evaluación de potencial hasta la integración de los RR.HH.
Asimismo no siempre las mejores ideas, estrategias y/o equipos son los que triunfan, para que
esto suceda es necesario diseñar estrategias aceptadas
y capaces de ejecutar por todos los equipos de la
empresa, motivo por el cual el conocimiento de la
A diferencia de presentarse
cultura de la organización, sus capacidades e historia
como un conjunto de acciones
juegan un rol clave en el esta disciplina
El objetivo del presente capitulo es demostrar que el
marketing es una disciplina relacionada a todas las
áreas de una organización (con o sin fines de lucro).
aislada e independiente del
resto de las áreas, el
marketing es una función
organizacional transversal a
toda la organización.
Para ello y a fin de una compresión más profunda se
abordará la importancia y el impacto de la cultura
organizacional en el marketing y su estrecha relación
con el desarrollo de las estrategias de negocio. Se
exponen los diferentes enfoques del marketing, su interacción con todas las áreas de una
empresa y los propósitos del marketing en la actualidad.
Cultura Organizacional y su Relación con el Management
(Adaptación de Business Harvard Review, Karpf y Ojeda)
Desde los año ’90 la cultura se ha instalado en el corazón del management como un intangible
que motivada por las fusiones y las adquisiciones ha cobrado una importancia inimaginable. En
forma creciente los asuntos sobre culturas organizacionales han adquirido una relevancia de
índole estratégica para las empresas, comercios y organizaciones de todo tipo.
La relación entre estrategia de empresa y cultura ha sido trabajada en forma cada vez más
profunda por los diferentes autores de management. Uno de los trabajos que en forma más
temprana señalaron la relación entre cultura y estrategia fue el de Schwartz, H. y Davis S.
(1981) donde las diferentes configuraciones estratégicas responden a diferentes modelos de
cultura.
Un artículo publicado en 1983 por la Administrative Science Quarterly por Alan Wilkins y William
Ouchi marca la fuerte relación existente entre cultura organizacional y eficiencia, al punto de
reconocer el posible juicio de utilitarismo con el que pueden ser tildados por dicha posición. La
lógica de su argumento es que los paradigmas organizacionales influyen en la conformación de
objetivos congruentes y en el estímulo del cambio necesario.
Henry Mintzberg señala la relación existente entre la cultura y la estrategia. De su análisis
emerge que la cultura se vincula con la estrategia por la toma de decisiones, la resistencia al
cambio estratégico, los valores dominantes y el choque de culturas, por ejemplo en el marco de
las fusiones y adquisiciones.
Pensar en la cultura organizacional no es una veleidad intelectual. Autores como Denison,
Kotter & Heskett, dan soporte a esta aseveración. En la agenda de los líderes de las
organizaciones además de los resultados del negocio debe –sin duda- haber un punto
importante que es gestionar lo invisible.
Definición de Cultura Organizacional
Desde fines del siglo XIX los antropólogos ingleses se refieren a “cultura” como un “todo
complejo que comprende el conocimiento, las creencias, el arte, la moral, el derecho, las
costumbres y las otras capacidades o hábitos adquiridos por el hombre en tanto miembro de la
sociedad”. (Tylor, 1871) Esto significa que la “cultura” es un concepto complejo, un
“constructo” (Schneider, 1990) que expresa a la totalidad de la vida social de los individuos.
En la actualidad, existen muchas definiciones de cultura organizacional, desde la más tradicional
de “conjuntos de patrones compartidos de significados” (Martin y Siehl, 1983), pasando por
“valores, creencias y expectativas compartidas por los miembros de una organización” (Van
Maanen y Schein) hasta una más sofisticada pero simple como “el software mental de las
organizaciones” (Hofstede, 1999) La cultura es transmitida, aprendida y compartida (Parsons,
1951), y si esto es posible, entonces la cultura puede cambiar, y aquí entramos a un terreno
más complejo y desafiante.
Los últimos estudios sobre culturas organizacionales los podemos clasificar en tres grandes
ejes:
1. Los que abogan por que existe una sola y monolítica cultura organizacional.
2. Otros desarrollan sus investigaciones y prácticas partiendo del paradigma de que no
existe una sola cultura, sino que existe una cultura explícita y un conjunto de
subculturas que interpretan y traducen la cultura a su particular realidad laboral en
función de la tecnología, la especialidad ocupacional (Harrison, 1993), el lugar
geográfico y otros. (con la cual nosotros trabajaremos)
3. Por último, la tercera corriente que propone la atomización a ultranza, la inexistencia de
patrones culturales generales, donde no existe una única cultura.
Cuando analizamos a las culturas organizacionales solemos considerar una aproximación que va
desde lo más superficial, que los especialistas denominan “artefactos” (Schein, 1988) hasta lo
más profundo, en donde vemos a los valores1 (Deal y Kennedy, 1982) y las presunciones
básicas subyacentes, que son las características más estables y difíciles de modificar de una
cultura.
En lo que respecta al concepto de “artefactos”, se trata de un término que hemos tomado
prestado de los antropólogos y arqueólogos. Imaginémonos un antropólogo entrando a una
organización: comienza a observar formas de relación entre las personas, maneras en que éstas
se comunican y elementos físicos (como el mobiliario, el estacionamiento, formularios,
carteleras, espacios comunes de fumadores, las inscripciones en las paredes del baño, etc).
¿Qué hace un antropólogo con estos artefactos? “Los hace hablar” (Geertz, 1991), ¿qué
significa que los hace hablar? Extrae de los mismos su significado en relación a lo que
representa para esa comunidad.
Los procedimientos de evaluación de desempeño, los componentes de las compensaciones, los
beneficios otorgados, los criterios de planeamiento estratégico, la manera de gestionar las
desvinculaciones, la forma de comunicarse, todos son artefactos de una cultura. Van
cambiando de organización en organización y caracterizan a las culturas. Como artefactos que
1
Los valores son las creencias y conceptos básicos de una organización que forman la médula de la
cultura.
son, transportan significados. Esos significados son los valores que están debajo de los
artefactos, los sostienen y legitiman. El artefacto le da forma a los valores.
Figura 1.1.
Pirámide de la cultura organizacional.
CLIMA
VALORES
TIPOS CULTURALES
PRESUNCIONES BASICAS
Fuente: Karpf y Ojeda.
La representación de la pirámide que vemos aquí refleja nuestra manera de trabajar y
aproximarnos a la cultura organizacional. El clima de la organización es la percepción que los
miembros de la misma tienen con respecto a las dimensiones y los artefactos organizacionales y
–por lo tanto- exteriorizan su posición (es decir, sus preferencias) con respecto a dichas
prácticas.
El clima es la “sensación térmica”. Mucho se ha escrito acerca de la diferencia entre Cultura y
Clima (Denison, 1992). La diferencia principal está en que el clima se refiere al corto plazo y
cultura al largo plazo (Payne, 2000). Para ilustrar el anterior concepto, los incrementos
salariales generarán un mejor clima, pero no modificarán el patrón cultural de la
remuneración y las prácticas en general dentro de una organización.
Los valores son criterios que orientan a la acción; como decíamos antes, los valores son los
contenidos de los artefactos y –en general- son el contenido central de las culturas. Las
organizaciones desarrollan procesos de resocialización de sus miembros con el fin de que
adopten para sí el sistema de creencias que sostiene la comunidad de trabajo. Hay valores
centrales que dan cohesión, coherencia y sentido a la vida dentro de la organización. Por
ejemplo, una de las prácticas de la resocialización es la conocida como inducción, que también
puede ser entendido como un rito de iniciación a la práctica y cultura organizacional. PERO
también hay valores propios de las subculturas que hay en todas las organizaciones.
Los tipos culturales constituyen una forma de clasificar las diferentes manifestaciones de las
culturas en relación al enfoque de gestión de cada organización o subcultura. Nos permiten
clasificar a las diferentes culturas en base a dos ejes importantes: cuán orientadas son las
empresas hacia las personas y hacia los resultados.
Los diferentes tipos de cultura:
Figura 1.2.
Tipos culturales.
Fuente: Karpf y Ojeda.
El cuadrante Alta-Alta (Culturas Integrativas) refleja una posición ideal pero que resulta no muy
habitual en la Argentina. Los casos de alta orientación a resultados –en general- se manifiestan
en organizaciones con no muy alta orientación a la gente, aunque siempre hay excepciones.
¿Pero de dónde salen estos valores? Lo que subyace a los valores son sistemas de ideas,
ideologías, maneras de ver la naturaleza del género y la actividad humana, la concepción del
poder y sus relaciones, entre otras.
A todo esto llamamos presunciones básicas subyacentes, que son “teorías en uso”2, las
cuales orientan y enseñan a los miembros de la
organización la manera de percibir y sentir las cosas.
Las presunciones básicas son el núcleo sobre el que se
asientan las decisiones cuando uno diseña una
organización. Son los principios rectores que permiten a los
miembros de una cultura organizar la multitud de creencias
sociales acerca de lo que sucede. También son las
estructuras mentales que permiten construir socialmente el
mundo. (Ojeda, 2001)
Los verdaderos programas
de transformación cultural
deben operar sobre las
presunciones básicas para
que se instale la nueva
arquitectura organizacional.
El imperativo del cambio cultural
En su experiencia de los últimos 15 años, tanto Luis Karpf como Hugo Ojeda han ayudado a
organizaciones en proyectos de transformación cultural como por ejemplo:
Gestión organizacional en base a grupos semi y autodirigidos: la conformación de
grupos autodirigidos constituye uno de los cambios culturales más evidentes, sobre todo a nivel
Las “teorías en uso” es un término acuñado por Chris Argyris, en el sentido de ser presunciones
implícitas que realmente orientan la conducta, y enseñan a los miembros del grupo la manera de percibir,
pensar y sentir las cosas.
2
de las áreas de Operaciones. Nuestra experiencia en implementación nos indica que el éxito,
manifestado en los resultados de la Compañía, radica en operar sobre todas las variables (hard
y soft).
Privatizaciones: el paso de una cultura del sector público a una privada debe ser gerenciado
hasta el punto de instalar una nueva cultura. La estrategia comunicacional, el tratamiento de
las reestructuraciones, el enfoque de entrenamiento, el diseño de la nueva organización y la
configuración de los nuevos perfiles constituyen ejes centrales para el éxito del proceso.
Fusiones y Adquisiciones: Los ’90 significaron una fuerte ola de fusiones y adquisiciones de
empresas, siendo la privatización una de sus modalidades. En nuestra intervención en dichos
procesos, la auditoría cultural como criterio de una nueva perspectiva de due diligence
(diligencia de cuidado) ha sido un nuevo emergente. En estos procesos, la idea está en
identificar el riesgo cultural del proceso de fusión o adquisición.
Regionalizaciones y Globalizaciones: Cada día más las organizaciones se concentran
regionalmente buscan las ventajas comparativas de las diferentes funciones. Cuando la función
de Logística se establece en un país, y la de Recursos Humanos en otro, los cambios de roles y
funciones, la virtualización de la gestión y la modificación optimizada de los procesos implica un
profundo cambio cultural que debe ser administrado.
Cambios de modelos de gestión: Las iniciativas estratégicas implican pasar de una gestión
orientada a determinados valores hacia otra. ¿Cómo pasar de una a otra? ¿Es suficiente con
“decirlo”? Obviamente que no, y aquí apelamos a nuestras categorías de artefactos, valores,
tipos culturales y presunciones básicas.
Y también hemos aprendido algunas lecciones que aquí sugerimos en formato de paradojas,
para cuando las compañías se decidan a emprender un camino exitoso para el cambio cultural:
1. Comience por el final: nada debe cambiar si no se tiene una meta de negocio
claramente definida. Se debe establecer hacia dónde quiere ir, cuál es la cultura requerida,
en otras palabras, cuál es la configuración cultural que necesita la arquitectura
organizacional a partir de la formulación estratégica del negocio.
La cultura es causa y consecuencia de la estrategia: La estrategia se traza en un
determinado medio cultural, pero también planifica la cultura requerida (Hax y Majluf,
1997). Por lo tanto, es necesario empezar definiendo adónde se quiere llegar.
2. Vaya de lo particular a lo general: al trazar el
proyecto de cambio, es necesario identificar los “los
éxitos rápidos” (quick wins). Estos se encuentran en
los artefactos. Si no se comienza por los artefactos
nunca se podrá llegar a los valores, pues no habrá
credibilidad.
Es un error común comenzar
analizando la situación actual
¿Cómo sabemos qué mirar si
no sabemos adónde llegar?
Sin duda que los cambios culturales deben asentarse
en el imaginario de los miembros de la organización,
llegando a constituirse en “pensamientos automáticos”
(Ulrich, 1992), pero la manera de construir dichos
imaginarios es a partir de lo visible. Exactamente eso: a
partir de lo visible (artefactos) se construye lo invisible (valores y presunciones básicas).
Una de las compañías de retailing más importantes y exitosas de la Argentina les solicitó la
construcción de una cultura basada en un modelo de gestión orientado a resultados. Se
observó que sus sucursales no tenían el sentido de apropiamiento de los resultados y esto
se veía reflejado en el sistema de compensaciones. La propuesta fue la siguiente:
modifiquemos el modelo de gestión, cambiemos los criterios de compensaciones y a la larga
se va a asentar una cultura orientada a resultados. Si nos hubiéramos limitado a construir
un concepto, generar un consenso, y acordar una definición de resultados sin tocar una de
las arterias más sensibles del modelo de gestión, nada hubiera pasado.
3. No acompañe, hágase cargo: el cambio cultural debe ser liderado. Si uno es el
número uno de la organización, tiene la obligación de ponerse al frente del cambio. Uno es
el adalid del cambio. No debe decirse “vayan que yo apoyo”, ese apoyo es estéril, es un
eufemismo de falta de responsabilidad. Más bien hay que decir: “me pongo al frente”.
El “empowerment”3 es una de las características más críticas para el éxito de un programa
de cambio cultural.
El cambio se articula con muchos actores, no con uno sólo. No deben ser actores del viejo
modelo del tipo “te ordeno que participes”, sino –como decía Schein- “sujetos integrados”
que se constituyan en patrocinadores del proceso de cambio. Damos mucha importancia a
la gestión del poder y el patronazgo del proceso.
4. Mida y gestione lo invisible: durante los cambios culturales se deben medir los
progresos. Los tableros de comando (balanced scorecard) son herramientas adecuadas
para establecer patrones de referencia. (Norton y Kaplan, 1992) Estos “patrones” deben
provenir de las causas o consecuencias de los cambios. En ellas uno puede ver si los
cambios culturales están ocurriendo. Por eso es que uno de los temas más importantes
para diseñar tableros de comando es trazar mapas estratégicos adecuados para establecer
los mejores indicadores.
Otra medición
Maquiavelo fue uno de los primeros que entrevió las dificultades de los
central es la propia
cambios considerando la existencia de campos de fuerza con “tibios
cultura
organizacional. Es
defensores” y “opositores enemigos”.
posible acceder a la
cultura por medios
cuantitativos (como
encuestas) y cualitativos (como entrevistas, focus groups, observaciones y análisis de
documentos). ¿Cómo va a saber que la cultura cambió si no la mide? Las aproximaciones
cuali-cuantitativas son muy fiables, y reflejan la necesidad de una aproximación triangulada
de la cultura, que –de por sí- es una realidad demasiado compleja como para aproximarse
tan linealmente. (Karpf y Ojeda)
La palabra “empowerment” se refiere al proceso de otorgar poder a los colaboradores pero sobre todas
las cosas acompañar
3
Enfoques de Marketing
“La empresa puede lograr su misión al satisfacer las necesidades, deseos y demandas de sus
clientes mediante los productos que ofrece”.
Frases de este tipo son muy fácil de decir y hasta muchas veces con solo mencionar palabras
cómo “hay que generar demanda” “Debemos aumentar las ventas en los clientes actuales” o
“hay que hacer más marketing” se piensa que se está trazando una estrategia de marketing,
como si implementar cualquier acción fuese un hecho totalmente aislado e independiente del
entorno, el mercado, la competencia, las culturas y sobre todo, los recursos con los cuales
contamos para alcanzar los objetivos.
Esto suele agravarse cuando por carencia de formación o falta de experiencia se entiende al
marketing como un hecho aislado que tiene por finalidad la venta de un producto con la simple
acción de comunicar sus beneficios. Indudablemente esto se traduce como mínimo en pérdidas
de rentabilidad y sustentabilidad económica en corto y largo plazo.
Pero entonces ¿Cómo puede exactamente la organización lograrlo?. Cómo en cualquier otra
disciplina es imposible sin antes obtener un primer diagnóstico sobre la situación actual del
cliente o mercado. Por ello es que comenzamos hablando de la cultura organizacional para
comprender la empresa con la cual debemos trabajar “hacer negocios” para luego tratar de
interpretar el enfoque u orientación de marketing que esta utiliza.
Dicho enfoque u orientación de marketing, que todas las empresas tienen, hace referencia a
dos conceptos simples y claros:
1. Las creencias subyacentes de los clientes con los cuales opera (analizado en cultura y
su relación con el management)
2. Los objetivos estratégicos que la compañía persigue. En este segundo punto nos
centraremos todo lo que resta del seminario.
Todas las orientaciones cuentan con beneficios, de hecho cada una está cimentada en la
orientación precedente pero enfatiza en otras. Por ejemplo, si su empresa opta por enfatizarse
en marketing, esto no significa que ignore la eficiencia en la producción, los productos de alta
calidad o las preocupaciones sociales y éticas. Significa que sus clientes valoran la comunicación
y entrega de valor y que su foco está en coordinar todas las actividades de su negocio desde el
punto de vista del cliente.
American Marketing Asociation: El Marketing es una función de las
organizaciones y un conjunto de procesos para crear, comunicar y entregar valor
a los clientes y para gestionar las relaciones con ellos, mediante procedimientos
que beneficien a las organizaciones y a todos los interesados.
Tabla 1.1.
Las Orientaciones del Marketing.
Orientación
Creencia Subyacente
Foco de la Compañía
Producción
Los consumidores prefieren los
productos baratos y ampliamente
disponibles.
Alta eficiencia en la producción,
bajos costos y distribución
masiva de los productos.
Producto
Los consumidores favorecen los
productos que ofrecen mayor calidad,
desempeño o accesorios innovadores.
Diseño y mejora constante de
productos superiores con
poca participación de clientes.
Ventas
Una empresa debe vender
agresivamente sus productos, porque
los consumidores no comprarán lo
suficiente por sí solos.
Uso de una batería de
herramientas de ventas y
promoción para convencer al
cliente de comprar,
especialmente bienes que no
son buscados (por ejemplo,
seguros o nichos en
cementerios)
Marketing
La clave para lograr las metas de una
compañía es su habilidad para ser
más eficaz que sus rivales en crear,
entregar y comunicar valor a sus
clientes objetivo.
Mercados objetivo,
necesidades del cliente,
coordinación de todas la
funciones de una compañía
desde el punto de vista del
cliente.
Marketing Social
La tarea de una empresa es
determinar las necesidades, deseos e
intereses de sus consumidores
objetivo, y satisfacerlos mejor que
sus rivales, pero de formas que
mejoran o conservan el bienestar del
cliente y de la sociedad.
Integrar consideraciones
éticas y sociales a las
prácticas de marketing;
equilibrar las utilidades con la
satisfacción del cliente y el
bienestar de la sociedad.
Fuente: Harvard Business Press, 2006.
El Marketing y el Valor para el Cliente
La dirección de marketing implica satisfacer los deseos y las necesidades de los consumidores.
La función de cualquier empresa es ofrecer valor a sus clientes a cambio de utilidades. En una
economía hipercompetitiva con un número creciente de compradores racionales que tienen ante
sí un gran abanico de ofertas, una empresa sólo puede obtener ganancias si trabaja en el
proceso de generación de valor y selecciona, ofrece y comunica un valor superior a sus
competidores.
Para ello es necesario tener claro la diferencia entre marketing tradicional y el marketing
basado en la generación y entrega de valor. Tal como su definición lo indica, el Marketing es
una función organizacional transversal a todas las áreas, dicha definición se puede ver reflejada
en la figura 2.1 esquema de la secuencia y generación de entrega de valor de Kotler y Keller.
Marketing Tradicional
Consiste en una secuencia de generación de valor donde la compañía fábrica o produce bienes
o servicios para luego venderlos. En estos casos, el marketing solo participa en el proceso de
venta. Esta teoría no se adapta para mercados de carácter competitivo donde los consumidores
cuentan con una gran variedad de productos entre los cuales puede elegir.
Figura 2.1.
Esquema de la secuencia del Marketing Tradicional.
Fuente: Kotler y Keller, 2006.
Marketing de Generación y Entrega de Valor
Siguiendo la línea de Michael Porter, hemos aprendido a trabajar desde la administración
contemplando básicamente tres estrategias: Liderazgo en costos, diferenciación y enfoque.
En la actualidad, como consecuencia de la globalización y de la producción a escala, es cada día
más difícil realizar una innovación que no sea rápidamente imitada o trazar una estrategia
basada en un liderazgo en costos. Esto se profundiza cuando nos referimos a las ventajas
competitivas centradas en innovaciones no patentables.
Los clientes tienen cada día más productos de calidad para elegir y la tecnología ha
evolucionado al punto que lo que hoy es novedad mañana quedará obsoleto o al menos
perderá su originalidad y diferenciación. Basta citar el caso del Samsun Galaxy que ha logrado
copiar a Iphon o las compras que pueden realizarse por internet a cualquier parte del mundo.
Entonces, dada esta situación, la consigna común para los gerentes y ejecutivos comerciales es
¿Cómo competir? ¿Cómo diferenciarse de la competencia y conseguir la fidelización del cliente?
¿Cómo seguir compitiendo de manera rentable?
El marketing de Generación y Entrega de valor comienza a responder estas preguntas que el
marketing tradicional no da respuestas. La diferencia principal es que plantea un cambio en la
filosofía de trabajo de todas las áreas que componen una compañía: marketing, producción,
comercialización, recursos humanos, distribución y logística, administración, finanzas y sistemas
informáticos entre otras; puesto que se trata de un proceso transversal a todas y cada una de
las áreas involucradas.
Dicho proceso cuenta con tres etapas bien diferenciadas, la primera denominada Marketing
estratégico en la cual su objetivo es comprender el valor que el cliente espera recibir. Para ello
se trabajar en la segmentación de los consumidores, la selección de o los mercados y en el
posicionamiento de valor del producto y/o servicio que imaginamos ofrecer. Esta primera etapa
siempre comienza antes que el producto exista o comience su comercialización.
La segunda y la tercera etapa se denominan Marketing Táctico, es el momento en que se
diseñan las estrategias y el plan de acción en base al trabajo previo de inteligencia comercial
(marketing estratégico). En la primera fase del marketing táctico se planifica el valor que
queremos entregar al cliente del producto o servicio que ofrecemos, como son las
características del producto/servicio/negocio, el precio, distribución, ubicación geográfica,
clientes potenciales, ventajas que vamos a ofrecer respecto de la competencia y servicios de
postventa entre otros.
La mala segmentación deriva en ofrecer valor a
La última fase comprende la forma en que
consumidores que no estén interesados en recibirlo
comunicaremos dicho valor, es fácil de llevar a
o nunca percibirán dicho valor
cabo si todas las anteriores se realizan de
Diseñar un valor agregado que no aporta ningún
manera correcta y es imposible comunicar
beneficio tangible provoca pérdida de credibilidad.
valor si no sabemos que comunicar o a quién
Ambos errores producen pérdida de rentabilidad en
dirigirnos.
el corto plazo
Figura 2.2.
Esquema de la secuencia de Generación y Entrega de Valor.
Fuente: Kotler y Keller, 2006.
¿Que se Espera del Marketing en la actualidad?
El siglo XXI ha traído consigo un sinfín de desafíos para el marketing. Con base en una
investigación exhaustiva realizada en 2002, McKinsey identificó tres desafíos principales
provocados por las diferencias de opinión entre los directores generales y los gerentes de
marketing.
1. Hacer más con menos. Los directores generales
necesitan y esperan que todos los departamentos
de sus empresas sean más eficientes. Los gerentes
de marketing esperan que sus presupuestos aumenten.
A esta interesante y valiosa
encuesta es válido agregar la
importancia del marketing
como “Lider conductor de
equipos” ya que es
2. Desarrollo de nuevos negocios. Los directores
generales quieren que el marketing participe de
indispensable contar con un
manera más activa en el desarrollo de nuevos
objetivo estratégico
negocios (no sólo de nuevos productos, sino
compartido y una estrategia
también de nuevos mercados, canales y líneas de
negocio). Los gerentes de marketing citan el
aprobada por los equipos que
desarrollo de nuevos productos como su
deben trabajar en la ejecución
preocupación principal.
de las tareas para hacer más
con menos, desarrollar nuevos
3. El marketing como socio comercial. Los
directores generales pretenden que el marketing se
negocios y ser clave en la
convierta en un socio comercial más central de la empresa y que contribuya en mayor
obtención de utilidades.
medida a la obtención de utilidades. Los gerentes de marketing no están seguros de
que sus grupos sean capaces de hacerlo.
McKinsey sugiere que para solventar estas diferencias será necesario cambiar la asignación de
gastos, las competencias de la organización y la cultura de muchas empresas.
Para conseguir, simultáneamente, aumentar los ingresos y reducir los costos de marketing a un
porcentaje de las ventas, McKinsey ofrece tres recomendaciones:
1. Vincular las prioridades de gasto con el potencial de utilidades, por ejemplo, en función
del volumen y de la tasa de crecimiento esperada de los clientes actuales y no de los
resultados históricos.
2. Concentrar el gasto en aquellas características y ventajas de
verdadero interés para los clientes y no en las que necesita una!
marca para no quedar fuera de juego
3. Comprender más profundamente cómo es que los clientes obtienen Información acerca
de los productos y cómo toman las decisiones de compra.
Con base en la experiencia de empresas que desarrollan las grandes ideas con éxito, McKinsey
identifica tres características que ayudan a que los mercadólogos se posicionen como líderes
de desarrollo de negocios:
1. Tener el enfoque más amplio posible a la hora de definir los negocios, los activos y las
competencias.
2. Combinar diferentes perspectivas (por ejemplo, utilizando perfiles de actitudes y de
necesidades, así como segmentos basados en comportamientos) para identificar
oportunidades de mercado.
3. Concentrarse en la generación de ideas mediante una combinación del análisis de
negocio y el conocimiento de marketing, pero identificar necesidades rentables no
satisfechas antes de la lluvia de ideas.
Por último, McKinsey ofrece dos recomendaciones para resolver las preocupaciones de los
directores generales sobre el papel y los resultados del marketing.
1. Los mercadólogos deben probar y desarrollar programas más rápidamente a medida
que mejoran los procesos de planeación y las aproximaciones a la investigación; y
2. Los mercadólogos deben evaluar de una manera más eficaz los resultados y los
beneficios de las inversiones destinadas a ampliar el alcance del marketing (por
ejemplo, administración de relaciones con los clientes, tecnología, patrocinios,
marketing por Internet y publicidad de boca en boca).
Capítulo 2
Cadena de Valor
El profesor de Hardvard, Michael Porter, ha propuesto la cadena de valor como un instrumento
para identificar el modo de generar más valor para los clientes. Según este modelo, cada
empresa desarrolla una serie de actividades destinadas a diseñar, producir, comercializar,
entregar y apoyar su producto. La cadena de valor refleja nueve actividades estratégicamente
relevantes, que generan costo y valor en un negocio específico.
Estas nueve actividades creadoras de valor se dividen en cinco actividades primarias y cuatro
actividades de apoyo.
Las actividades primarias abarcan:




Logística de entrada, la secuencia de adquirir materiales para el negocio
Transformación, transformarlos en productos finales
Logística de salida, dar salida a los productos
Comercialización, marketing y ventas y prestar servicios adicionales (servicios)
Las actividades de apoyo: Abarcan:





Aprovisionamiento, (Supply chain)
Investigación y Desarrollo (I&D)
RR.HH
Sistemas
Infraestructura de la empresa: cubre los gastos de administración general, las
finanzas y la contabilidad además de los asuntos legales y todos aquellos
relacionados con las autoridades públicas.
Estas tareas se realizan en determinados departamentos especializados, o en más de uno. Por
ejemplo, más de un departamento puede hacer infraestructura y sistemas
La tarea de la empresa consiste en analizar los costos y el desempeño de cada actividad
generadora de valor y buscar maneras de mejorarla. Asimismo la empresa también debe estudiar los costos y el desempeño de sus competidores y utilizarlos como puntos de referencia
(benchmarks) con los cuales comparar sus propios costos y desempeño.
Es más, debería ir aún más lejos y estudiar las prácticas de las mejores empresas del mundo.
Por ello es que el éxito de una empresa o negocio no sólo depende de lo bien que cada
departamento haga su trabajo, sino también de cómo se coordinen las actividades entre los
distintos departamentos para desarrollar los procesos empresariales básicos. Estos procesos
incluyen:
1. Procesos de seguimiento del mercado: Todas aquellas actividades de inteligencia
de marketing, diseminación de información dentro de la empresa, y acciones acordes
con la información.
2. Procesos de materialización de la oferta: todas aquellas actividades involucradas
en la investigación, desarrollo y lanzamiento de nuevas ofertas de gran calidad en
tiempo récord y dentro de los límites del presupuesto.
3. Procesos de captación de clientes: todas aquellas actividades involucradas en la
definición de mercados meta y prospección de nuevos clientes.
4. Procesos de administración de relaciones con los clientes: todas aquellas
actividades destinadas a conocer mejor a los clientes, entablar relaciones estrechas con
ellos y diseñar ofertas personalizadas.
5. Procesos de administración de pedidos: todas aquellas actividades relacionadas
con la recepción y aprobación de pedidos, el envío de productos en tiempo y la
recepción de cobros.
Figura 2.3.
La Cadena de Valor Genérica.
Fuente: Kotler y Keller, 2006.
El Enfoque de Marketing Holístico y el Valor para el Cliente
El enfoque holístico de marketing puede ofrecer ideas en el proceso de generación de valor para el cliente.
Una definición afirma que el marketing holístico consiste en "integrar las actividades de búsqueda,
creación y entrega de valor, con el fin de crear relaciones satisfactorias a largo plazo y prosperidad para
todas las partes involucradas". (Kotler y Keller, 2006: 40)
Según esta definición, los mercadólogos holísticos triunfan gracias a que administran una cadena de valor
superior que proporciona un alto nivel de calidad, servicio y rapidez. Los profesionales del marketing
holístico obtienen un crecimiento rentable incrementando su número de clientes, consiguiendo su lealtad y
capturando su valor de vida.
La figura 2.4 es un modelo del marketing holístico que muestra cómo la interacción entre los actores más
relevantes (clientes, empresa y colaboradores) y las actividades basadas en valor (búsqueda o
exploración, creación y entrega de valor) contribuyen a crear, mantener y renovar el valor para el cliente.
Figura 2.4.
Esquema del Marketing Holístico.
Fuente: Kotler y Keller, 2006.
Este modelo está diseñado para examinar las tres cuestiones principales de la
dirección de marketing:
1. Búsqueda de valor: Responde a la pregunta ¿Cómo puede identificar una empresa
nuevas oportunidades para generar valor?. Como el valor fluye entre los
mercados, que de por sí son dinámicos y competitivos, las empresas necesitan
una estrategia bien diseñada para la búsqueda de valor.
Para desarrollar esta estrategia es necesario comprender las relaciones e
interacciones entre tres espacios diferentes:
1. el espacio cognitivo del cliente,
2. el espacio de competencias de la empresa y
3. el espacio de recursos de sus colaboradores.
El espacio cognitivo refleja las necesidades reales y potenciales de los
consumidores e incluye dimensiones como la necesidad de participación, de
estabilidad, de libertad y de cambio. (Ushikubo, 1986: 174-175)
El espacio de competencias de la empresa se puede describir en términos de
amplitud (un alcance amplio del negocio frente a un alcance limitado) y de
profundidad (capacidades físicas frente a capacidades basadas en el
conocimiento).
El espacio de recursos de los colaboradores distingue entre la asociación
horizontal, en la que las empresas eligen socios con base en su capacidad para
explotar oportunidades de mercado relacionadas, y asociación vertical, en la que
las empresas eligen socios con base en su capacidad para servir a la creación de
su valor.
2. Creación de valor: Su cuestionamiento principal es ¿Cómo puede crear una
empresa nuevas ofertas de valor más prometedoras de forma eficaz?.
Para poder aprovechar una oportunidad de valor, la empresa necesita
habilidades de generación de valor. Los mercadólogos deben identificar nuevas
ventajas para los consumidores desde el punto de vista de los mismos, (FODA
del consumidor) emplear las competencias centrales de su área de negocio y
seleccionar y mantener las relaciones con los socios dentro de sus redes de
cooperación.
Para identificar nuevas ventajas para los consumidores, deben conocer su forma
de pensar, qué quieren, qué hacen y qué les preocupa. Asimismo, deben prestar
atención a quién admiran los consumidores, con quién interactúan y quién
ejerce influencia sobre ellos.
Para maximizar las competencias centrales puede ser necesario reestructurar la
empresa. La reestructuración empresarial se divide en tres fases: 1. (re) definir
el concepto de negocio (la "gran idea"), 2. (re)estructurar el alcance del negocio
(Taslíneas de negocio) y 3. (re)posicionar la identidad de marca de la empresa
(cómo deben ver los clientes a la empresa). Esto es lo que está realizó Kodak con
motivo de la caída en las ventas de rollos fotográficos, cámaras, papel
fotográfico y del servicio de revelado, a raíz de que los consumidores han
donado las cámaras tradicionales en favor de los productos y servicios digitales
cada vez más económicos.
3. Entrega de valor: ¿Cómo puede hacer uso una empresa de sus capacidades e
infraestructura para entregar la nueva oferta de valor de manera más eficaz?.
Para entregar valor a menudo se necesita realizar una inversión considerable en
infraestructura y capacidades específicas. La empresa debe ser competente en
términos de la administración de las relaciones con los clientes, de los recursos
internos y de las relaciones con los socios comerciales.
La administración de relaciones con los clientes (CRM por sus siglas en inglés)
permite a la empresa descubrir quiénes son sus clientes, cómo se comportan y
qué necesitan o desean. Asimismo, permite a la empresa responder de forma
adecuada, coherente y sin demora a las diversas oportunidades que puedan
surgir en el terreno de los consumidores.
Para responder de manera eficaz, la empresa necesita una administración de
recursos internos adecuada para integrar los principales procesos empresariales
(por ejemplo, manejo de pedidos, contabilidad, pago de nóminas y producción)
en una familia única de módulos de software.
Por último, la administración de relaciones con socios comerciales permite a la
empresa manejar las relaciones complejas que mantiene con sus socios para
generar, procesar y entregar productos. (Kotler y Keller, 2006: 41)
Capítulo 3
Análisis y Objetivos Estratégicos
“Conoce a tu enemigo, conócete a ti mismo y tu victoria no se verá nunca amenazada.
Conoce el terreno, conoce las condiciones meteorológicas y la victoria será total” Sun Tzu
Tal cómo mencionaba Sun Tzu 500 AC., para alcanzar el futuro deseado (los objetivos
estratégicos) es necesario conocer, controlar e incidir en la mayor cantidad de variables
posibles que influyen directa e indirectamente en el logro de los objetivos planteados.
El tema del presente capitulo es “Integración vertical y horizontal entre estrategia de negocios y
estrategia de RRHH” que, tal como su nombre lo indica, implica alinear la estrategia de recursos
humanos con la estrategia general del negocio. Para ello, es necesario estudiar todas las
variables internas y externas con el fin de comprender donde se encuentra hoy la organización
y a donde se quiere llegar.
Si bien el fin ulterior de este trabajo no es el análisis estratégico de la empresa y el correcto uso
de todos los recursos, es de fundamental importancia conocer las diferentes herramientas y
etapas por las cuales debe transitar una organización para alcanzar su visión.
“(… ) Que la gestión del área tenga la misma orientación que la gestión de la
compañía y que no se implementen o diseñen herramientas del área que no
conduzcan a los logros de los objetivos estratégicos de la organización (…). (Perez
van Morlengan, 2011).
Análisis Estratégico
El análisis estratégico de la empresa tiene por finalidad determinar la situación actual en la cual
se encuentra dentro del mercado en que opera. Para ello, se realiza un análisis que contempla
el ambiente competitivo externo de la organización y el ambiente operativo interno.
Dentro del ambiente competitivo externo de la organización se encuentran las variables
incontrolables en las cuales no se puede tener influencia de manera directa pero si potenciar o
minimizar su impacto. El objetivo de dicho análisis es señalar y cuantificar las oportunidades y
amenazas estratégicas.
Los tres contextos que deben analizarse son:
1. El mercado en el cual compite: Se basa en el análisis de los clientes, proveedores,
competidores y cámaras. Así también el clima, los RR.HH que trabajan en dicho
mercado y su cultura
2. El marco nacional: Debe conocerse el poder e incidencia de los sindicatos, leyes,
regulaciones y normas impuestas a la industria en cuestión.
3. El marco regional o mundial: Consiste en evaluar los factores macroeconómicos,
políticos, sociales, gubernamentales y tecnológicos que tienen impacto en la
organización.
El análisis del ambiente operativo interno de la organización pone de manifiesto las fortalezas y
debilidades de las instituciones. Se identifica la cantidad y calidad de los recursos que posee la
organización para crear su ventaja competitiva.
Profundizar en estos contenidos debe ofrecer un contexto general, interno y externo, que
permita visualizar con la claridad el posicionamiento provincial, nacional, regional, continental o
mundial.
Algunos indicadores que brindan una fotografía de la empresa son los indicadores de solvencia,
de liquidez, leverage, market share, tendencia del mercado4, ciclo de vida del producto,
encuesta de clima laboral (ECL), y evaluación de potencial (EPo) entre otros.
Es fundamental que la valoración refleje las fortalezas de la compañía, como se combinan con
las oportunidades del mercado y como deben potenciarse en adelante.
Una vez definido el posicionamiento actual de la empresa se establecen los objetivos
estratégicos que se pretenden alcanzar.Se debe hacer una proyección realista, para cual cabe
realizarse algunas preguntas, ¿la empresa en cuestión tiene la capacidad de contar con los
recursos necesarios, (humanos, tecnológicos, financieros de capital, etc.), para alcanzar la
visión y objetivos de largo plazo?. De no ser así, ¿el costo de incorporar dichos recursos será
superado por los beneficios de lograr los objetivos pautados? O mejor dicho ¿El costo de
incorporar dichos recursos permitirá obtener más utilidades que no incorporarlos?
Marketing Mix (4P)
El marketing mix, o las 4P, puede ser considerado la herramienta con la que cuenta un
especialista para lograr los objetivos de la compañía. No obstante, la misma puede utilizarse
antes de iniciar un negocio, o lanzar un nuevo producto o servicio al mercado.
1. Producto: es todo aquello (tangible o intangible) que se ofrece a un mercado para su
adquisición, uso o consumo y que puede satisfacer una necesidad o un deseo. Puede
llamarse producto a objetos materiales o bienes, servicios, personas, lugares,
organizaciones o ideas. Algunas preguntas que te pueden servir para definir a detalle tu
producto son; ¿Qué vendo?, ¿Qué características tiene mi producto? y ¿Cuáles son los
beneficios que se obtiene de cada una de ellos?, ¿Qué necesidades satisface mi
producto?, ¿Proporciona valor agregado? y ¿Qué valor agregado proporciona mi
producto?.
2. Precio: es principalmente el monto monetario de intercambio asociado a la transacción
(aunque también se paga con tiempo o esfuerzo). Sin embargo, incluye: forma de pago
(efectivo, cheque, tarjeta, etc.), crédito (directo, con documento, plazo, etc.),
descuentos pronto pago, volumen, recargos, etc. Este a su vez, es el que se plantea
por medio de una investigación de mercados previa, la cual, definirá el precio que se le
asignará al entrar al mercado.
Hay que destacar que el precio es el único elemento del mix de Marketing que
proporciona ingresos, pues los otros componentes únicamente producen costes. Por
otro lado, se debe saber que el precio va íntimamente ligado a la sensación de calidad
del producto (así como su exclusividad). ¿Cuánto estarían dispuestos a pagar por él?,
¿Qué utilidad es la que deseo obtener?, ¿Cuáles son los costos de producto, plaza y
promoción?, ¿Cuánto cuestan los productos de la competencia?, ¿Deseo está por
encima o por debajo del precio de la competencia?, ¿Aplicaré descuentos?.
3. Plaza: en este caso se define como dónde comercializar el producto o el servicio que se
le ofrece (elemento imprescindible para que el producto sea accesible para el
consumidor). Considera el manejo efectivo del canal de distribución, debiendo lograrse
que el producto llegue al lugar adecuado, en el momento adecuado y en las
condiciones adecuadas.
Esta variable del marketing mix inicialmente dependía de los fabricantes y ahora
depende de ella misma, cada día las empresas son más dependientes de esta variable.
¿Cómo les haré llegar mis productos a mis clientes?, ¿Utilizaré venta directa o
distribuidores?, ¿Venta en tiendas o bodega?, ¿Dónde se ubica mi local comercial?, ¿Es
fácil acceder a él?, ¿Realizaré venta en línea?.
4
Éste indicador se debe mostrar si los productos de la empresa operan en un mercado creciente,
estancado o en descenso.
4. Promoción: es comunicar, informar y persuadir al cliente y otros interesados sobre la
empresa, sus productos, y ofertas, para el logro de los objetivos organizacionales. La
mezcla de promoción está constituida por Promoción de ventas, Fuerza de venta o
Venta personal, Publicidad, Relaciones Públicas y Comunicación Interactiva (Marketing
directo por mailing, emailing, catálogos, webs, telemarketing, etc.).
¿Cómo lo conocerán y comprarán los clientes?, ¿Qué medios utilizar más mi público
objetivo?, ¿Qué medios utilizaré para darlo a conocer?, ¿Desarrollar una página de
internet?, ¿Utilizaré medios tradicionales radio, televisión y periódicos?.
Figura 3.1.
Esquema del Marketing Mix.
Precio
Producto
Marketing
Mix
Plaza
Promoción
Fuente: Elaboración Propia.
A medida que el mundo se ha ido globalizando, cada vez a un ritmo más vertiginoso, el hecho
de analizar las 4P resulta insuficiente para ámbitos como los sociales o dentro de la industria de
servicio, es por eso que muchos autores han coincidido en agregar 3P más las cuales son:
1. Personal: el personal es importante en todas las organizaciones, pero es especialmente
importante en aquellas circunstancias en que no existe evidencias de los productos
tangibles o se opera en un mercado competitivo donde 3 o más productos ofrecen las
mismas ventajas al mismo precio. El cliente se forma la impresión de la empresa con
base en el comportamiento y actitudes de su personal, de este modo las personas son
esenciales tanto en la producción como en la entrega de la mayoría de los servicios. El
RR.HH. es la única ventaja competitiva de las empresas imposibles de copiar.
2. Procesos: los procesos son todos los procedimientos, mecanismos y rutinas por medio
de los cuales se crea un servicio y/o producto y se entrega a un cliente. La
administración de procesos es un aspecto clave en la mejora de la calidad del servicio.
3. Presentación: los clientes se forman impresiones en parte a través de evidencias físicas
como edificios, accesorios, disposición, color y bienes asociados con el servicio como
maletines, etiquetas, folletos, rótulos, etc. Ayuda crear el “ambiente” y la “atmósfera”
en que se compra o realiza un servicio y a darle forma a las percepciones que del
servicio tengan los clientes.
Figura 3.2.
Nuevo Esquema del Marketing Mix.
Precio
Presentación
Plaza
Nuevo
Marketing
Mix
Procesos
Promoción
Personal
Producto
Fuente: Elaboración Propia.
Análisis FODA
El analisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) o SWOT, por sus siglas
en inglés (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats), es una herramienta que puede ser
aplicada a cualquier situación, individuo, producto, empresa, etc, que esté actuando como
objeto de estudio en un momento determinado del tiempo. Es como si se tomara una
“fotografía” de una situación puntual de lo particular que se esté estudiando, por ello, las
variables analizadas y lo que ellas representan en la matriz son particulares de ese momento.
Luego de analizarlas, se deberán tomar decisiones estratégicas para mejorar la situación actual
en el futuro.
En términos del proceso de Marketing en particular, y de la administración de empresas en
general, podría decirse que la mencionada matriz es el nexo que nos permite pasar del análisis
de los ambientes interno y externo de la empresa hacia la formulación y selección de
estrategias a seguir en el mercado.
El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la forma en que el
objeto estudiado será capaz de afrontar los cambios y las turbulencias en el contexto,
(Oportunidades y Amenazas) a partir de sus capacidades internas (Fortalezas y Debilidades)
En sí mismo un método sencillo, rápido y fácil de comprender. Tiene un costo reducido, es de
uso frecuente, ampliamente difundido y aceptado por la comunidad empresaria. Sin embargo,
dicho herramienta no brinda un análisis integral, por lo tanto variables que pueden ser de suma
importancia para la empresa pueden no ser considerados por el equipo de diagnóstico y por lo
tanto no ser analizadas. Principalmente el análisis FODA tradicional tampoco permite jerarquizar
fácilmente las diferentes variables en función de la importancia relativa de cada una de ellas o
evaluar el impacto que posee cada una sobre la situación de la empresa, así como tampoco
permite la jerarquización de sus conclusiones.
Por lo tanto, no es un método apto para generar estrategias empresarias de mediano o largo
plazo por sí solo, sino que se lo debe combinar con otros análisis para poder obtener una visión
más integral del negocio.
Para comenzar un análisis de este estilo se debe hacer una distinción crucial entre las cuatro
variables por separado (FODA) y determinar qué elementos corresponden a cada una. A su vez,
en cada punto del tiempo en que se realice dicho análisis, resultaría aconsejable no sólo
construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino también proyectar distintos
escenarios de futuro con sus consiguientes matrices FODA y plantear estrategias alternativas.
Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organización, por lo que es posible
actuar directamente sobre ellas, es decir, que son variables controlables. En cambio las
oportunidades y las amenazas son externas, y solo se puede tener ingerencia sobre las ellas
modificando los aspectos internos; por lo que generalmente se las conoce como variables
incontrolables.
1. Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que le permite
tener una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan,
capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente,
etc.
2. Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la
competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades
que no se desarrollan positivamente, etc.
A modo de ejemplo podemos mencionar ventajas competitivas y comparativas en
costos, productos, diseño y servicios entre otros
3. Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables,
que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten
obtener ventajas competitivas.
4. Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a
atentar incluso contra la permanencia de la organización.
Para citar ejemplo de las variables incontrolables podemos mencionar el clima, los
recursos disponibles, líneas de créditos, inflación, tipo de cambio, etc.
Es por ello que el análisis FODA es el primer diagnóstico empresarial que se debe formular en
un plan de negocios. Este análisis permitirá evaluar las diferentes variables que afectan o
pueden afectar el funcionamiento cotidiano del negocio. Es un análisis simple que ha sido
aceptado ampliamente por la comunidad empresaria.
Al mismo tiempo cabe destacar que existen dos tipo de análisis FODA, el estático y el dinámico.
En el primero sólo se realiza una lista de las variables más relevantes para cada una de las
cuatro categorías, en el cual no es posible jerarquizar las variables y evaluar el impacto relativo
de cada una de ellas
En cambio el análisis FODA dinámico si permite jerarquizar cada una de las variables, evaluar su
impacto relativo y brinda conclusiones para pensar en el corto y mediano plazo
Su confección funciona de la siguiente manera: se debe completar una planilla que consta de
cuatro secciones, en la primera de ellas se van a colocar los nombres de las variables que se
van a analizar identificándolas según correspondan a una fortaleza, una oportunidad, una
debilidad o una amenaza para la empresa o negocio; generalmente se puede comenzar
incluyendo las variables del Marketing Mix. En la segunda sección, se va a realizar una
ponderación que va del 1 al 5 (donde 1 representa el menor puntaje y 5 el mayor) de la
importancia relativa que tiene dicha variable para la empresa en un momento determinado. En
la tercera sección, se va a realizar una ponderación del 1 al 5 del impacto relativo que tiene esa
variable en el desarrollo del negocio, es decir la percepción que tienes las personas ajenas a la
organización con respecto a la variable analizada. En la cuarta sección se van a multiplicar las
dos ponderaciones realizadas en los dos pasos anteriores con el fin de obtener un resultado
capaz de plasmarse en una matriz de fácil lectura.
Cuadro 3.1
Modelo de Matriz FODA dinámica.
Fuente: Elaboración Propia.
Una vez que se ha realizado este proceso, se va construir cuatro matrices de impacto, una para
las fortalezas, una para las oportunidades, una para las debilidades, y, finalmente, una para las
amenazas. En cada una de estas matrices se van a colocar las variables que se han analizado
con anterioridad, y se podrá observar con claridad aquellas que han obtenido los mayores
puntajes, es decir, aquellas a las que la empresa debe prestarle mayor atención.
Figura 3.3.
Modelo de Matriz de Impacto Fortalezas / Oportunidades / Debilidades / Amenazas.
Fuente: Elaboración Propia.
Matriz de Crecimiento / Participación del Mercado
La Matriz de Crecimiento / Participación del mercado es un método gráfico de análisis del
portfolio de productos, desarrollado por The Boston Consulting Group en la década de 1970 y
publicada por el presidente de la citada consultora, Henderson en 1973.
Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o Unidades Estratégicas de
Negocio (UEN). Es decir, entre empresas o áreas -sobre todo en aquellas donde se debe
invertir, retirar la inversión o incluso abandonar-.
En la matriz de crecimiento participación del Boston Consultig Group, el eje vertical representa
la tasa de crecimiento anual del mercado. La misma, a su vez se divide en dos partes:
crecimiento alto (superior al 10 por 100) y bajo (inferior al 10 por 100). Por otra parte, en el eje
horizontal se representa mediante una escala logarítmica la participación relativa en el mercado,
expresada como una proporción de las ventas del principal competidor. Se divide, a su vez, en
dos zonas, según si la participación supera o no a la del competidor más importante.
A los fines de una explicación más simple es que se ha decidido ignorar el sentido de la escala
logarítmica propuesta por los desarrolladores del método para poder utilizar una escala real. Es
importante destacar que esta explicación no cambia en nada el análisis estratégico de dicha
matriz.
En este sentido, el eje vertical representa el tamaño del mercado; mientras que el eje
horizontal, el potencial de crecimiento del mercado.
En las cuatro áreas resultantes de la matriz se sitúan los productos del negocio bajo análisis,
dichos productos son representados por burbujas, cuyo tamaño es proporcional al volumen de
ventas. Asimismo el centro de la burbuja se ubica justo en la intersección de ambos ejes,
representando el volumen de ventas y el potencial de mercado.
Los productos van a recibir diferentes denominaciones según la zona de la matriz en la que se
sitúen, a fin de determinar la estrategia a seguir luego de la conclusión resultante del análisis.
1. “Estrellas” (crecimiento alto, participación alta): Crecen con rapidez y utilizan gran
cantidad de efectivo para mantener su posición. Sin embargo, son líderes en la
actividad y pueden generar grandes cantidades de efectivo. Pero si ese efectivo
generado no se invierte en el mismo negocio, es muy posible que éste pierda su poder
competitivo y al decrecer la atracción del sector se transforme en un “perro”. Debe
recordarse que el objetivo a mediano o largo plazo de un negocio “estrella” es lograr su
posicionamiento en “vaca lechera”.
2. “Generadores de caja” o “vacas lecheras” (crecimiento bajo, participación alta): Son
objetivo final de todo negocio. Son muy pocos negocios los que pueden lograr esta
posición. Estos negocios son realmente la base de apoyo de toda la empresa, ya que
son los únicos que no requieren reinvertir fondos y que generan efectivo en grandes
cantidades. El flujo de efectivo generado por los “cash flow” podrá ser transferido a los
requerimientos de fondos de los nuevos negocios.
3. “Interrogantes” (crecimiento alto, participación baja): Son los negocios nuevos que
pueden tomar cualquier dirección y requieren una importante y permanente cantidad
de fondos sin producir retornos importantes. Necesitan fondos de otros negocios. El
objetivo perseguido en estos es transformarlos en “estrellas”. Si cambia la tendencia y
decrece la atracción del mercado, probablemente lo mejor sería poder salir del negocio
sin llegar a caer en la categoría de in negocio “perro”.
El “punto de definición del negocio” marca el momento más importante para la toma de
decisiones estratégicas. Si la decisión no es acertada el negocio fracasará y será casi
imposible volver a recuperarlo. En ese momento, no hay que fijar como único objetivo
la rentabilidad a corto plazo, sino todo lo contrario. El objetivo pasaría quizá por ganar
una privilegiada posición estratégica para que luego, en el largo plazo, pueda ser un
negocio rentable (vaca lechera) y aprovechar durante mucho tiempo las ventajas
competitivas conseguidas.
4. “Perros” (crecimiento bajo, participación baja): Son áreas de negocio con baja
rentabilidad o incluso rentabilidad negativa. En estos casos se recomienda deshacerse
del negocio cuando sea posible. Generalmente son negocios o productos en su última
etapa de vida y raras veces conviene mantenerlos en el portafolio de la empresa
Gráfico 3.1. Ejemplo de matriz de análisis de portfolio de productos
Estrella
Vaca
Perro
?
A modo de ejemplo se puede señalar que el producto estrella se encuentra dentro de un
mercado de aproximadamente $ 700.000 pesos y presenta una facturación actual de $
70.000. De este modo queda reflejado que la empresa cuenta con el 10% de participación
en un mercado en expansión y con un producto en crecimiento. En el otro extremo se refleja
el producto perro que se encuentra dentro de un mercado sin crecimiento con un potencial
de $ 160.000 y ventas por $ 20.000; esto expresa una participación en el mercado de 12.5%.
Fuente: Elaboración propia
Para cada una de las situaciones planteadas es recomendable una estrategia diferente:
1. Mantener para los productos “estrella”. Conservar la participación actual.
2. Cosechar para los generadores de caja. Consta de incrementar el efectivo a corto
plazo. Suele aplicarse para vacas de dinero débiles con un futuro muy incierto, que van
a ser combatidas y que corren el riesgo de perder mucha participación
3. Invertir para los productos interrogantes con posibilidades de incrementar su
participación de mercado. Significa aumentar la participación de mercado, suele
aplicarse para que las interrogaciones se conviertan en estrellas si es que tienen el
potencial (requiere mucho efectivo).
4. Desinvertir o recurrir a un segmento más especializado para los productos que
cuenten con bajos niveles tanto de crecimiento como de participación ya que su
mercado se encuentra en recesión. Implica vender o liquidar el negocio, suelen ser los
perros que dan pérdida y que no representan un negocio estratégico, o para
interrogaciones sin potencial de ganar mayor participación.
Cuadro 3.2.
Implicancias del Posicionamiento estratégico surgida de la Matriz de Crecimiento / Participación.
Tipo
Negocio
Estrella
de
Estrategia en
Función de la
Participación
del Mercado
Crecer
o
Mantenerse
Rentabilidad
del negocio
Inversión
Requerida
Flujo Neto de
Fondos
Alta
Alta
Alrededor
Cero
Levemente
Negativo
Altamente
Positivo
Altamente
Negativo
Positivo.
Vaca Lechera
Mantenerse
Alta
Baja
Interrogante
Crecer
Nula o Negativa
Muy Alta
Perro
Cosechar
Desinvertir
Baja o Negativa
Desinvertir
o
de
o
Fuente: Universidad Nacional de Lomas de Zamora.
Ciclo de Vida del Producto
El ciclo de vida del producto muestra la evolución de las ventas de un artículo determinado
durante un periodo de tiempo. Los productos no generan un volumen máximo de ventas
inmediatamente después de introducirse en el mercado, ni mantiene su crecimiento
indefinidamente, por ello, el concepto de ciclo de vida del producto es una herramienta
analítica.
Las condiciones bajo las que un producto se vende varían a lo largo del tiempo; así, las ventas
cambian y las estrategias de precio, distribución, promoción, etc., deben ajustarse teniendo en
cuenta el momento o fase del ciclo de vida en que se encuentre el producto.
El ciclo de vida del producto consta de cuatro fases, a saber:
1. Introducción: también se la suele llamar presentación y ocurre en el momento en que
un nuevo producto se introduce en el mercado. Las ventas están a niveles bajos porque
todavía no hay una amplia aceptación del producto en el mercado. Para el comprador el
producto es desconocido y la disponibilidad del producto es limitada.
2. Crecimiento: si el mercado acepta el producto las ventas aumentan rápidamente. La
planificación de la distribución física es difícil en esta etapa. Sin embargo, la
disponibilidad del producto se extiende también rápidamente por toda la geografía al
acentuarse el interés del comprador en el producto. Los beneficios económicos
aumentan porque el producto es conocido por los clientes.
3. Madurez: el incremento de las ventas es lento o se ha ido estabilizando en un nivel, los
niveles máximos de ventas. Ya es considerado un producto establecido en el mercado,
por lo tanto se podría decir que se trata de un producto viejo. En este momento se
alcanza la mayor rentabilidad y se puede prolongar con el uso de diferentes técnicas de
marketing.
4. Declive: llega un momento en el que las ventas decaen, en las mayorías de los
productos por cambios en la tecnología, la competencia, o la perdida de interés por
parte del cliente. Con frecuencia los precios bajan y los beneficios se reducen.
Gráfico 3.2.
Ejemplo de Ciclo de Vida del Producto.
Fuente: Elaboración Propia.
Sin embargo, cabe destacar que no todas las curvas de ciclo de vida de los productos adoptan
una forma tradicional de campana. La figura 3.4 presenta modelos típicos de ciclos de vida
alternativos.
La figura 3.4.a muestra un modelo de crecimiento seguido de declinación y madurez, a menudo
característico de los aparatos electrodomésticos de cocina como batidoras y hornos pequeños.
En tal sentido, las ventas aumentan de forma significativa tras el lanzamiento del producto,
después caen hasta llegar a un nivel de “petrificación” en el que se mantienen gracias a los
usuarios primerizos que entran en contacto con el producto de forma tardía y a los que vuelen
a comprarlo.
El modelo ciclo-reciclo que aparece en la figura 3.4.b resulta útil para describir las ventas le los
medicamentos nuevos. Las empresas farmacéuticas promueven intensamente sus nuevos
productos, lo que genera un primer ciclo. Más adelante, cuando las ventas empiezan
descender, la empresa realiza otra campaña de promoción para estimularlas, lo que genera un
segundo ciclo, generalmente de menor magnitud y duración.
Otro modelo de ciclo de vida del producto es el denominado ciclo escalonado que se ilustra en
la figura 3.4.c. En este caso, las ventas atraviesan una serie de ciclos de vida sucesivos como
consecuencia del descubrimiento de nuevas características del producto, usos o usuarios. Las
ventas de nylon, por ejemplo, muestran una forma escalonada a causa de los numerosos usos
de este producto (paracaídas, medias, camisas, tapicerías, velas de náutica, neumáticos de
automóviles) que se descubren a lo largo del tiempo.
Figura 3.4.
Diferentes Tipos de Ciclo de Vida del Producto.
Fuente: Kotler y Keller, 2006.
Por ello, y para tratar de prolongar el ciclo de vida del producto en cuestión, es que existen
diferentes estrategias que se pueden llevar a cabo, en cada una de las etapas del ciclo de vida.
Estrategias de Marketing en la Fase de Introducción
Puesto que se requiere tiempo para solucionar los problemas técnicos, llenar los canales de
distribución y lograr aceptación de los consumidores, las ventas de esta fase, en general, se
mantienen en niveles bajos. Las ventas de productos nuevos y caros, como televisores de alta
definición, se retrasan aún más por factores adicionales como la complejidad del producto y el
menor número de compradores potenciales.
En la fase de introducción, las utilidades son negativas o muy bajas. La razón entre los costos
de promoción y las ventas alcanza la cifra más elevada en esta fase a causa de la necesidad
de: informar a los consumidores potenciales, inducir a la prueba del producto y asegurar la
distribución en los puntos de venta.
Las empresas orientan sus ventas hacia aquellos compradores con mayor predisposición a
adquirir el producto, generalmente grupos sociales con ingresos altos. Los precios tienden a ser
altos, ya que los costos también lo son.
Las empresas que planean lanzar un nuevo producto tienen que decidir cuándo introducirlo en
el mercado. Ser el primero puede reportar una gran recompensa, pero también supone un
riesgo y costos muy altos. Tomar la opción de entrar en segundo lugar es razonable cuando la
empresa dispone de tecnología, calidad o fuerza de marca superiores a los de la competencia.
En una época de ciclos de vida de productos cada vez más reducidos, la velocidad en la
innovación se convierte en un elemento esencial. En términos generales, llegar antes
compensa. Un estudio descubrió que los productos que se comercializan seis meses más tarde
de lo esperado, aunque dentro de los límites presupuestarios obtenían en promedio un 33%
menos de utilidades durante los cinco primeros años, mientras que los productos que se
lanzaban a tiempo, con un financiamiento 50% superior al necesario sólo ven reducidos sus
beneficios en un 4%.
La mayoría de los estudios indican que el pionero del mercado es el que consigue una mayor
ventaja. Pero, ¿cuáles son las razones que subyacen en la ventaja del pionero? Los primeros
usuarios memorizarán la marca si el producto les satisface. Asimismo, la primera marca
determina qué atributos deberá poseer la categoría de producto. Por lo regular la marca
innovadora se dirige al mercado medio, por lo que capta un mayor número de usuarios. Por
otra parte, la inercia de los consumidores también tiene una función importante, además de las
ventajas de producción: economías de escala, liderazgo tecnológico, patentes, propiedad de
activos escasos, y otras barreras de entrada.
Los pioneros pueden realizar inversiones de marketing más eficaces y disfrutar de un mayor
número de compras repetidas por parte de los consumidores. Un pionero perspicaz podrá
mantener su liderazgo de forma indefinida si aplica diversas estrategias.
Sin embargo, ser el primero no siempre implica disfrutar de todas las ventajas. Golder y Tellis
formularon sus dudas respecto a la ventaja de los pioneros. Los autores hicieron una distinción
entre un inventor (el primero en desarrollar una patente en una categoría de producto), un
pionero de producto (el primero en desarrollar un modelo operativo) y un pionero de mercado
(el primero en comercializar una categoría de producto). También incluyen en su estudio
ejemplos de pioneros que no sobrevivieron. Concluyen qué, aunque los pioneros adquieren una
ventaja, muchos de ellos fracasan, mientras que un pan número de líderes de mercado
tempranos (aunque no pioneros) triunfan.
El pionero debe considerar los diversos mercados en los que podría colocar inicialmente sus
productos, teniendo en cuenta que no es posible entrar en todos a la vez. Supongamos que el
análisis de segmentación de mercado revela la existencia de los segmentos que se representan
en la figura 3.5. La empresa pionera debe analizar el potencial de beneficios de cada mercado,
tanto por separado como en conjunto, y decidir la estrategia de expansión del mercado. Así, la
empresa pionera de la figura planea lanzar su producto P1 en el mercado M1 y después
trasladarlo a un segundo mercado (P1M2). El paso siguiente, para sorprender a la competencia,
consiste en desarrollar un segundo producto para el segundo mercado (P2M2), a continuación
colocar ese mismo producto en el primer mercado (P2M1), y por último lanzar un tercer
producto para el primer mercado (P3M1). Si estas medidas tienen éxito, la empresa pionera
habrá conseguido una buena parte de los primeros dos segmentos de mercado, a los que
atenderá con dos o tres productos.
Figura 3.5.
Estrategia de Expansión del Mercado de n Producto de largo Alcance.
(Pi es igual a producto i; Mj es igual a mercado j)
Fuente: Kotler y Keller, 2006.
Estrategias de Marketing en la Fase de Crecimiento
Como se había mencionado con anterioridad, la fase de crecimiento se caracteriza por un
rápido incremento en las ventas. A los primeros compradores les gusta el producto, y otros
comienzan a adquirirlo. Aparecen nuevos competidores que atraídos por las oportunidades,
introducen nuevas características al producto e incrementan la distribución.
Los precios se mantienen en el mismo nivel o se reducen ligeramente, en función de la
velocidad a la que aumenta la demanda. Las empresas conservan sus gastos de promoción en
el mismo nivel o en uno ligeramente superior para hacer frente a la competencia y para ganar
market share.
Las ventas aumentan mucho más que los gastos de promoción, lo que provoca una favorable
disminución de la razón entre las actividades de promoción y las ventas. Las utilidades se
incrementan durante esta fase como consecuencia de la distribución de los costos de
promoción entre un volumen mayor de producción; además, los costos de fabricación por
unidad disminuyen más rápidamente que el precio por el efecto de la curva de aprendizaje del
fabricante.
Las empresas deben vigilar el momento del cambio hacia una tasa de desaceleración del
crecimiento con el fin de adoptar nuevas estrategias.
Durante esta fase, la empresa utiliza diversas estrategias para mantener un crecimiento rápido
del mercado:
1. Elevar la calidad del producto, añadirle nuevas características y mejorar su estilo.
2. Fabricar productos nuevos bajo la forma de nuevos modelos y otros que permitan
defenderse de la competencia (por ejemplo, productos de diferentes tamaños,
sabores y acciones entre otras características para proteger el producto principal).
3. Penetrar en nuevos segmentos de mercado.
4. Aumentar la cobertura de distribución y buscar nuevos canales.
5. Modificar la actividad publicitaria, de una publicidad destinada a dar a conocer el
producto a otra destinada a crear una mayor preferencia por éste.
6. Reducir los precios para atraer a compradores más sensibles al precio.
Yahoo!
En 1994 un grupo de cibernautas recién graduados de la Universidad de Stanford fundaron Yahoo!, que en la
actualidad ocupa el lugar número uno de la Web, con un promedio de 120 millones de visitantes al mes. Más
que un buscador, la empresa se convirtió en un portal que ofrece un verdadero paquete de información y
servicios desde cuentas de correo electrónico a centros comerciales on line. Los ingresos de Yahoo!, que
superaron los 1,300 millones de dólares en 2003, provienen de distintas fuentes: banners, búsqueda
mediante pago, suscripciones a servicios como anuncios clasificados, y una colaboración de banda ancha
con sbc Communications. La adquisición por parte de Yahoo! de Overture Services, un competidor de paga
de Google, en 1,600 millones de dólares, le ayudó a reforzar su argumento de que es la solución perfecta
para todos los anunciantes. Yahoo! también continúa su expansión internacional, con un especial hincapié
en Europa y Asia.
En la fase de crecimiento, la empresa se enfrenta a un compromiso entre una participación de
mercado elevada y una ganancia importante. Mediante inversión en la mejora del producto, en
promoción y en distribución, la empresa puede lograr una posición dominante. Esto perjudica a
las utilidades del momento, pero forja expectativas de un importante crecimiento en la
siguiente fase del ciclo de vida del producto.
Estrategias de Marketing en la Fase de Madurez
En un momento dado del ciclo de vida, el índice del crecimiento en ventas se reducirá y el
producto entrará entonces en una fase de madurez relativa. Esta fase normalmente dura más
que las anteriores y plantea desafíos importantes a la dirección de marketing. La mayoría de los
productos se encuentran en la fase de madurez de su ciclo de vida y, por tanto, la mayoría de
las decisiones de la dirección de marketing se relacionan con productos maduros.
Además, la fase de madurez se divide en tres subfases: crecimiento, estabilidad y declinación
de la madurez. En la primera fase la tasa de crecimiento de las ventas empieza a disminuir no
existen nuevos canales de distribución que alimentar y en la segunda fase, se mantienen las
ventas per cápita a causa de la saturación del mercado. La mayor parte de los consumidores
potenciales han probado el producto y las ventas futuras se mantienen por el crecimiento de la
población y la demanda sustituta del producto. En la tercera fase, la de declinación de la
madurez, el nivel absoluto de las ventas comienza a disminuir y los clientes empiezan a adquirir
otros productos.
La progresiva disminución en las ventas crea un exceso de capacidad en el sector, lo que
conduce a una intensificación de la competencia. Los competidores se esfuerzan por encontrar
y penetrar en nuevos nichos. Adoptan políticas de fuertes descuentos y de precios, incrementan
sus gastos publicitarios y de distribución, a la vez que sus presupuestos de investigación y
desarrollo con la finalidad de introducir nuevas mejoras en los productos y de desarrollar
extensiones de línea.
También actúan como proveedores de las marcas del distribuidor. Comienza entonces un
periodo convulsivo, y los competidores más débiles se retiran del mercado. En esta fase, la
industria consiste en un conjunto de competidores bien afianzados cuyo objetivo básico es
incrementar o mantener la participación de mercado.
Existen pocas empresas grandes que dominan el sector (quizás una líder en calidad, otra en
servicios, y otra en costos), que atienden a todo el mercado y obtienen sus utilidades
principalmente a través de amplios volúmenes de ventas y costos bajos.
En torno a estas empresas dominantes existen multitud de empresas expertas en nichos, que
incluyen especialistas de mercado o de producto y empresas de customzación. El problema al
que se enfrenta una empresa en un mercado maduro es si debe luchar para convertirse en una
de las “tres grandes” y obtener utilidades a través de un volumen elevado y un costo bajo, o
seguir una estrategia de nichos y obtener utilidades mediante un volumen bajo y un gran
margen de ganancia.
Algunas empresas abandonan los productos más débiles y se concentran en los más rentables
o en los productos nuevos. Sin embargo, con esta estrategia olvidan el gran potencial que aún
conservan muchos productos y mercados en la fase de madurez. Los sectores que solían
considerarse
MODIFICACIÓN DEL MERCADO. La empresa debe tratar de expandir el mercado de sus
“arcas maduras” actuando sobre dos factores que incrementan el volumen de ventas:
Volumen = número de usuarios de la marca x tasa de utilización por usuario
La empresa podrá expandir el número de usuarios de marca si logra conquistar a los no
usuarios. Además, la empresa también puede intentar aumentar el número de usuarios de la
marca entrando en los nuevos segmentos de mercado. Una tercera forma de aumentar el
número de usuarios de la marca es arrebatar clientes a los competidores. Existen numerosos
ejemplos de empresas que han adoptado esta estrategia. También es posible incrementar el
volumen de ventas si se logra convencer a los usuarios actuales de que aumenten su
frecuencia de uso de la marca en cualquiera de tres formas:
1. Utilizar el producto en más ocasiones. Por ejemplo, servir sopas Campbell como
refrigerio, utilizar el vinagre Heinz para limpiar ventanas, o tomar fotos de las mascota
con Kodak.
2. Utilizar más producto en cada ocasión. Por ejemplo, bebe- un vaso más grande de
jugo de naranja.
3. Dar más funcionalidad al mismo producto. Por ejemplo, tomar el antiácido Tums como
fuente de calcio. Descubrir que EMEDRY-TRIO aporta una funcionalidad adicional a la
actual
MODIFICACIÓN DEL PRODUCTO En muchas ocasiones los directivos también tratan de
estimular las ventas al modificar las características de producto por medio de mejoras en la
calidad, en las características del producto o en su estilo.
La estrategia de mejora de la calidad tiene por objeto incrementar el desempeño funcional del
producto. Un fabricante logra adelantarse a competidores si lanza un producto “nuevo y
mejorado”. Los fabricantes de alimentos llaman a esta estrategia de lanzamiento “plus”, y
promueven nuevos calificativos o anuncian el producto como “más fuerte”, “más grande'
“mejor”. Esta estrategia es efectiva en la medida en que la calidad mejore, los compradores
acepten dichas proposiciones de calidad y un número suficientemente elevado de compradores
estén dispuestos a pagar más a cambio de una calidad superior.
Por otra parte, la estrategia de mejora de las características del producto tiene por objeto
agregar nuevas características (por ejemplo, de tamaño, peso, materiales, aditivos, accesorios)
que aumenten la resistencia, la versatilidad, la seguridad o la comodidad del producto. Entre
las ventajas que ofrece esta estrategia, se puede mencionar que las nuevas características
contribuyen al desarrollo de la imagen de la empresa como innovadora, y logran la lealtad de
los segmentos de mercado que valoran estas características. Asimismo, constituyen una
oportunidad de publicidad gratuita y generan entusiasmo en la fuerza de ventas y en los
distribuidores. El inconveniente principal es que las mejoras en las características son fáciles de
imitar; a menos que exista una ventaja permanente por haber sido el primero en lanzar el
producto al mercado, La mejora de las características podría no rendir frutos suficientes en el
largo plazo.
Ej: EMEMAST SECADO, Nueva formulación EMEDRY-TRIO
Una tercera estrategia es la denominada mejora del estilo ya que pretende aumentar el
atractivo estético del producto. La introducción periódica de nuevos modelos de automóviles
responde a una competencia batida, principalmente en el estilo, como ocurre con el envasado
de los productos de consuno. Esta estrategia podría conferir al producto una identidad única en
el mercado. Sin embargo, no está exenta de problemas. Primero, resulta difícil predecir si el
nuevo estilo gustará o no. Segundo, un cambio de estilo generalmente implica descontinuar el
estilo anterior por lo que la empresa se arriesga a perder clientes.
MODIFICACIÓN DEL PROGRAMA DE MARKETING Los gerentes de producto también
deben tratar de estimular las ventas por medio de la modificación de uno o más elementos del
programa de marketing. Para ello es conveniente plantearse las siguientes preguntas:
1. Precios. ¿Podría una reducción en el precio atraer a nuevos compradores? Si la
respuesta resulta afirmativa, ¿se deberían reducir los precios en general, o sólo en
situaciones especiales, como hacer descuentos por volumen o a los clientes que pagan
por adelantado, absorber los costos de transporte u ofrecer mejores condiciones de
crédito? ¿O sería más recomendable incrementar los precios como signo de mejor
calidad?
2. Distribución. ¿Es posible que la empresa obtenga más respaldo y visibilidad para sus
productos en los puntos de venta existentes? ¿Es factible penetrar en más puntos de
venta? puede la empresa introducir el producto en nuevos canales de distribución?
3. Publicidad. ¿Se debería invertir más en publicidad? ¿Debería cambiarse el mensaje o
el seo del anuncio? ¿Deberíamos cambiar de medios de comunicación? ¿Deberíamos
modificar el horario, la frecuencia, la duración o el tamaño de los anuncios?
4. Promoción de ventas. ¿Es conveniente que la compañía emprenda actividades de
promoción de ventas como ofertas especiales, cupones de descuento, rebajas,
garantías, regalos y concursos?
5. Personal de ventas. ¿Deberíamos aumentar la cantidad y la calidad de los
vendedores? ¿Es necesario cambiar la especialización de la fuerza de ventas? ¿Habría
que reorganizar los territorios de ventas? ¿Deberíamos revisar los incentivos de los
vendedores? ¿Es posible mejorar el plan de visitas de los vendedores?
6. Servicios. ¿Es posible agilizar las entregas? ¿Es necesario incrementar la asistencia
técnica para los clientes? ¿La empresa está en posibilidades de conceder más crédito?
Estrategias de Marketing en la Fase de Declinación
En esta etapa las ventas disminuyen por diversas razones como los avances tecnológicos, los
cambios en gustos de los consumidores y la intensificación de la competencia nacional e
internacional. Todo ello conduce a un exceso de la oferta disponible de dicho bien o servicio y
por consiguiente a provoca reducción de los precios y de las utilidades.
La declinación puede ser lenta, como en el caso de las máquinas de coser, o rápida, como en
el caso de los disquetes de 5.25. En ocasiones las ventas se desploman hasta el nivel cero, o se
mantienen congeladas en un nivel muy bajo.
¿Cómo nos damos cuenta que esto comienza a suceder? Conforme las ventas y las
utilidades disminuyen algunas empresas se retiran del mercado, y se reduce el número de
productos que ofrecen. Comienzan por abandonar los segmentos de mercado más pequeños y
los canales de distribución más débiles, recortan el presupuesto de promoción y reducen los
precios aún más. Por desgracia, la mayor parte de las empresas no desarrollan políticas
adecuadas para administrar los productos más antiguos.
A menos que existan razones poderosas que así lo aconsejen, mantener productos en fase de
declinación es muy costoso para la empresa y no sólo por el monto no recuperado de los
gastos totales y por el monto de las utilidades, sino por todos los costos ocultos: los productos
débiles consumen mucho tiempo de la dirección de la empresa; necesitan ajustes frecuentes
de precio e inventario; requieren series cortas de producción que vuelven muy caros los
procesos.
Estos productos también demandan atención y recursos del área de marketing que si dichos
recursos estarían focalizados en los productos “saludables" resultaría mucho más rentable; y
además, algunos de estos productos podrían empañar la imagen de la empresa. Pero los
costos mayores son los que producirán en el futuro, si no se eliminan a tiempo los productos
más débiles, se retrasa búsqueda de productos que los sustituyan.
Al tratar con productos que están en proceso de envejecimiento, la empresa enfrenta toda una
serie de tareas y decisiones. La primera es establecer un sistema de identificación de los
productos débiles. Muchas empresas forman un comité de análisis de productos con
presentantes de los departamentos de marketing, investigación y desarrollo, producción y
finanzas. El departamento de control de administración, por su parte, informa sobre las
tendencias de tamaño y participación de mercado, precios, costos y utilidades para cada
producto.
Los directivos responsables de los productos dudosos hacen una serie de estimaciones, como
pronósticos de ventas y utilidades, con y sin cambios en la estrategia de marketing. El comité
finalmente revisa la información y hace sus recomendaciones para cada producto: mantenerlo,
modificar la estrategia de marketing o abandonarlo.
Algunas empresas abandonarán los mercados decadentes antes que otras en función de la
cantidad y del nivel de las barreras de salida del sector industrial. Cuanto menores sean estas
barreras más fácilmente podrán las empresas abandonar el sector y más tentaciones tendrán
las que deciden quedarse para seguir adelante y dirigirse a los clientes de las compañías que
han abandonado el segmento de mercado en declinación. Por ejemplo, Procter & Gamble
continuó con su producción de jabón líquido a pesar de que se trataba de un mercado en
decadencia, pero mejoró sus beneficios conforme otras empresas se retiraban.
En un estudio acerca de las estrategias empresariales en sectores en declive, se detectaron
cinco alternativas posibles:
1. Aumentar la inversión para dominar el mercado o fortalecer la situación competitiva.
2. Mantener el nivel de inversión hasta que se disipe la incertidumbre del sector.
3. Disminuir el nivel de la inversión de forma selectiva, al abandonar los grupos de
clientes menos rentables y reforzar la inversión de la empresa en los nichos
lucrativos.
4. Obtener el mayor provecho de la inversión para recuperarla tan pronto como sea
posible.
5. Desinvertir en el negocio y disponer de sus activos de la manera más ventajosa posible.
La estrategia más adecuada dependerá del atractivo relativo del sector y de la fuerza
competitiva de la empresa dentro de éste. A modo de ejemplo:
 Una empresa que opera en un sector poco atractivo pero con la fuerza competitiva
suficiente, debe considerar la reducción de su actividad de forma selectiva.
 Una empresa que opera en un sector atractivo y que posee fuerza competitiva debe
considerar reforzar su inversión.
Quaker Oats
Tras años de destierro, la avena Instantánea experimentó un retomo espectacular gracias a las campañas:
publicitarias que resaltaban los efectos saludables (para todos) y divertidos (para los niños) del producto,
con un considerable aumento en las ventas a finales de los 90. El punto de inflexión fue enero de 1997,
cuando la Food and Drug Administraron (fda) afirmó que “las dietas bajas en grasas saturadas y colesterol
que incluyen la "soluble de la avena reducen el riesgo de enfermedades cardiacas”. Quaker Oats, propietaria
de casi dos tercios de esta categoría, aprovechó la ocasión para dirigirse a los niños y combinó la diversión
con la nutrición mediante nuevos productos como Sea Adventures y Dinosaur Eggs.
Si la empresa se encuentra en el dilema de exprimir la inversión o desinvertir sus estrategias
serán bastante diferentes.
Para exprimir la inversión es necesario reducir los costos del producto o del negocio de forma
gradual, al tiempo que se intenta mantener las ventas.
El primer paso es reducir los costos de investigación y desarrollo, así como la inversión en
fábricas y maquinaria. La empresa también puede reducir la calidad del producto el personal
de ventas, los servicios marginales y los gastos de publicidad. Todo esto debe hacerse sin dejar
entrever a los clientes, a la competencia, o a los empleados lo que ocurre. Si bien dicha
estrategia es difícil de poner en práctica se justifica con muchos productos maduros, pues
permite aumentar de forma sustancial los flujos de efectivo actuales de la empresa.
Las empresas que logran rejuvenecer o rehabilitar un producto maduro generalmente añaden
valor al producto original.
Cuando una empresa opta por eliminar un producto, se enfrenta a diversas decisiones. Si el
producto tiene una buena distribución y aún conserva un potencial de beneficios, podría
vendérselo a otra empresa. Si la compañía no encuentra compradores, tendrá que decidir si
liquidar la marca rápida o lentamente. También debe decidir cuánto inventario y qué servicios
va a conservar para atender a los clientes antiguos.
Las Cinco Fuerzas de Porter (Cruz de Porter)
Este análisis fue publicado por primera vez en 1989 por el economista y profesor de la Harvard
Business School Michael Porter. Se trata de una análisis dinámico que permite examinar cómo
se encuentra un sector determinado, es decir, es una herramienta de diagnóstico que se
especializa en las cinco fuerzas que poseen injerencia directa sobre las empresa y el negocio a
desarrollar.
El modelo propone un estándar de reflexión estratégica sistemática que permite determinar la
rentabilidad de un sector en específico, normalmente con el fin de evaluar el valor y la
proyección futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector.
1. Poder de negociación de los Compradores o Clientes: si en un sector de la economía
entran nuevas empresas la competencia aumentará y provocará una ayuda al
consumidor logrando que los precios de los productos de la misma clase disminuyan;
pero también ocasionará un aumento en los costos de la empresa, ya que si la
organización desea mantener su nivel en el mercado deberá realizar gastos adicionales.
Esta amenaza depende de diversos factores, a saber:
- Concentración de compradores respecto a la concentración de compañías, es decir
si es mayor la oferta de productos que su demanda o viceversa,
- Grado de dependencia de los canales de distribución,
- Poder de negociación,
- Volumen del comprador,
- Costos o facilidades del cliente de cambiar de empresa,
- Existencia de productos sustitutos,
- Sensibilidad del comprador al precio,
- Ventajas diferenciales del producto.
2. Poder de negociación de los Proveedores o Vendedores: se refiere a una amenaza
impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder de que
éstos disponen ya sea por su grado de concentración, por la especificidad de los
insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc.
Por ejemplo: Una empresa farmacéutica con patente exclusiva de un medicamento
tiene un poder de negociación muy alto con sus clientes. La capacidad de negociar con
los proveedores se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de
supermercados ya que pueden optar por una gran cantidad de proveedores, en su
mayoría indiferenciados.
Algunos factores asociados a la segunda fuerza son;
- La tendencia a sustituir productos por parte del comprador,
- La evolución de los precios relativos de sustitución,
- Los costos de cambio de comprador,
- Percepción del nivel de diferenciación de productos,
- Número de productos sustitutos disponibles en el mercado,
3. Amenaza de nuevos entrantes (Barreras de entrada): Mientras que es muy sencillo
montar un pequeño negocio, la cantidad de recursos necesarios para organizar una
industria aeroespacial es altísima. En dicho mercado, por ejemplo, operan muy pocos
competidores, y es poco probable la entrada de nuevos actores. Algunos factores que
definen esta fuerza son las siguientes; existencia de barreras de entrada, economía de
escala, diferencias de producto en propiedad, valor de la marca, costes de cambio,
requerimientos de capital, acceso a la distribución, ventajas absolutas del costo,
ventajas en la curva de aprendizaje, represalias esperadas, acceso a canales de
distribución, mejoras en la tecnología.
4. Amenaza de productos sustitutos: como en el caso citado en la primera fuerza, las
patentes farmacéuticas o tecnologías muy difíciles de copiar, permiten fijar los precios
en solitario y suponen normalmente una muy alta rentabilidad. Por otro lado, mercados
en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja
rentabilidad.
Podemos citar, entre otros, los siguientes factores:
- Propensión del comprador a sustituir,
-
precios relativos de los productos sustitutos,
coste o facilidad de cambio del comprador,
nivel percibido de diferenciación de producto o servicio, disponibilidad de sustitutos
cercanos.
5. Rivalidad entre los competidores: más que una fuerza, la rivalidad entre los
competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad entre los
competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se
encuentre un sector, normalmente será más rentable y viceversa. Cabe destacar los
siguientes factores; poder de los competidores, poder de los proveedores, amenaza de
nuevos proveedores, amenaza de productos sustitutivos, crecimiento industrial,
sobrecapacidad industrial, barreras de salida, diversidad de competidores.
Figura 3.5.
Esquema de las Cinco Fuerzas de Porter.
Competidores
Potenciales
Proveedores
Rivalidad
entre los
competidores
Compradores
Sustitutos
Fuente: Elaboración Propia.
Al mismo tiempo, Porter identificó seis barreras de entradas que podrían usarse para crearle a
la organización una ventaja competitiva, a saber:
1. Economías de escala: Permite reducir sus costos y dificulta a un nuevo competidor a
ingresar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la caída de las barreras geográficas y la
reducción del ciclo de vida de los productos nos obliga a evaluar si la búsqueda de
economías de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables
frente a competidores más ágiles que operan globalmente. (Ej MAC Vs Motorola)
2. Diferenciación del producto: asume que si la corporación diferencia y posiciona
fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para
reposicionar a su rival. Si nos basamos en la actualidad con mercados altamente
competitivos y globalizados donde “la innovación de hoy es la copia de mañana”, esta
barrera es cada día más débil
3. Inversiones de capital: considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros
tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, le
permitirá sobrevivir más tiempo, invertir en activos que otras compañías no pueden,
tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político
de los países o regiones donde operan.
Hoy en día en la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes
antimonopólicas tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes
concentraciones de capital destruyan a los competidores más pequeños y más débiles.
La creación de barreras competitivas mediante una fuerte concentración de recursos
financieros es un arma muy poderosa solo si la corporación es flexible en la estrategia,
ágil en sus movimientos tácticos y se ajusta a las leyes nacionales
4. Ventaja en costos independientemente de la escala: sería el caso cuando compañías
establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser imitadas por
sus competidores, independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de
escala. Esas ventajas pueden ser las patentes, el control sobre fuentes de materias
primas, la localización geográfica (clima, recursos naturales, mano de obra calificada),
los subsidios del gobierno, su curva de experiencia.
Para utilizar ésta barrera la compañía dominante utiliza su ventaja en costos para
invertir en campañas promocionales, en el rediseño del producto para evitar el ingreso
de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la competencia cree un nicho.
5. Acceso a los canales de distribución: en la medida que los canales de distribución para
un producto X estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos
competidores deben hacer esfuerzos extraordinarios para convencer a los distribuidores
que acepten sus productos.
Estos esfuerzos son:
- Reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal,
- Compartir costos de promoción del distribuidor,
- Comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc.
- Generar demanda hacia el canal.
Todo ello además de brindar una calidad y servicio superior; lo que sin dudas reducirá
las utilidades de la compañía entrante.
Cuando no es posible penetrar los canales de distribución existentes, la compañía
entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribución y aún puede crear
nuevos sistemas de distribución y apropiarse de parte del mercado.
6. Política gubernamental: las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la
entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos
fijan normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y
seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación
tecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las
intenciones de potenciales competidores.
Hoy la tendencia es a la desregularización, la eliminación de subsidios y de barreras
arancelarias a convenir con los influyentes grupos de interés político y económico
supranacionales y en general a navegar en un mismo océano económico donde los
mercados financieros y los productos están cada vez más entrelazados.
Planeamiento Estratégico
El planeamiento estratégico tiene como fin el análisis, puesta en marcha y control de todas las
acciones que conducen a la empresa, desde la posición actual a la futura deseada.
Este proceso se lo denomina planeamiento estratégico y si bien debe reflejar la misión, visión y
los valores de la compañía, también debe ser dinámico para poder adaptarse a las situaciones
cambiantes de los mercados.
El planeamiento estratégico define cual será el mercado meta de la compañía, los objetivos
anuales, el plan de acción, el tablero de comando y los recursos humanos, financieros, técnicos
y comerciales necesarios para conducir al logro de los objetivos estratégicos.
Mapa Estratégico
Si bien el foco de este trabajo no son las herramientas de medición de performance, ya que
deberíamos dedicar un capítulo aparte, es imprescindible utilizar esta herramienta en cualquier
proyecto que se emprenda.
El Mapa estratégico es una herramienta considerada como un avance o mejora al Balanced
Scorecard (Tablero de Comando o Cuadro de Mando Integral). Y se ha instalado en el mundo
de los negocios como una nueva metodología eficaz para medir la performance de aquellos
aspectos de las empresas consideradas intangibles tales como el capital humano, la información
y la cultura. (Kaplan y Norton, 2004)
El objetivo del mismo es introducir la noción de trabajo en equipo de toda la organización, en el
cual se aliñe el plan estratégico con los objetivos estratégicos de largo plazo, es decir, con la
visión y misión del negocio.
De este modo, se convierte en una herramienta de información que ayuda a comunicar la
estrategia. A su vez, agiliza las reuniones ejecutivas al proveer una representación gráfica que
permite observar rápidamente qué aspectos del plan estratégico están teniendo éxito y en
cuales no se están alcanzando las expectativas.
El foco de este trabajo no es el mapa estratégico o pero es imprescindible utilizarlo
Modelo Estratégico
El modelo estratégico es una herramienta de análisis que nos permite obtener una visión
integral del negocio. El mismo parte del análisis estratégico ilustrando como resultado los
elementos necesarios para diseñar, implementar y evaluar la planificación que permita a la
empresa satisfacer su misión.
Si bien pueden observar diferentes modelos, es importante destacar que los temas principales
de la gerencia deben incluir:
1. Análisis estratégico, el cual revele Misión, Visión, FODA, entorno y área clave, es decir,
que indique donde se encuentra la organización hoy, ahora.
2. Visión y objetivos de largo plazo, surge del punto anterior y deja por sentado los
objetivos estratégicos de largo plazo, es decir, donde queremos estar.
3. Planificación estratégica, en la cual se establece el diseño del plan, los objetivos de
corto plazo, las estrategias para alcanzar estos objetivos, el plan de acción y los
mecanismos de control, evaluación y retroalimentación. Recordemos que la
planificación estratégica es dinámica y cambiante ya que debe adaptarse a las
tendencias, oportunidades y amenazas del mercado.
A continuación se expone un modelo estratégico que resume gráficamente gran parte de lo
abordado en este capítulo.
Figura 3.7.
Modelo estratégico.
Fuente: El comportamiento de las personas en las organizaciones, pp. 112.
En su conjunto, el modelo estratégico debe ser sistémico e integrador para todas la áreas, dejar
en claro cuál es el futuro a alcanzar por la compañía, establecer los compromisos y acciones a
ejecutar y sus responsable en todas las áreas con el objetivo de transferir valor a los clientes,
de manera tal que la estrategia se convierta en una ventaja competitiva en si misma capaz de
potenciar las oportunidades de mercado con la eficaz utilización de las fortalezas internas.
Integración Empresarial
La colaboración de los recursos humanos entre sí, la comunicación y el trabajo en equipo de
todas las áreas, facilitan capacidades de gestión empresarial que, según Ulrich (1998), “(…)
conducen a nuevas ventajas competitivas multiplicando el capital intelectual de la empresa”.
En este sentido se aborda integración vertical y horizontal teniendo en cuenta la concepción
actual de los RR.HH., el análisis y la planificación estratégica, sistemas de administración,
procesos de reclutamiento y selección, formación y desarrollo profesional, regulaciones
laborales, gestión de salida de los recursos humanos y sistemas de información y control.
Integración Vertical
Partimos de la base que por integración vertical se entiende la necesidad de alinear la
estrategia de recursos humanos con la estrategia de negocios.
En la literatura analizada para el presente trabajo se ve claramente la obligación del gerente de
RR.HH., como principal responsable de esta tarea. Sin embargo es obvio, pero importante
destacar, que la no alineación vertical y horizontal afecta a toda la organización en su conjunto
e impacta en los responsables de cada una de las áreas.
Debido a la abundante y excelente bibliografía al respecto y siendo prudente en la extensión del
trabajo, la temática expuesta para el caso se basa en un ejemplo de integración vertical, propio
de la presente monografía.
Supongamos que el Plan de Negocios de una organización propone “convertirnos en una
empresa referente en industria latinoamericana por imagen y calidad de productos, ocupando
un posicionamiento que nos ubique entre los cinco primeros puestos medido por Market Share
y facturación”.
Para conseguir el objetivo estratégico planteado hay dos acciones muy claras que deben
desarrollarse:


en primer lugar estar presente con todos los productos en toda América Latina y
en segundo aumentar la imagen corporativa en la región.
Sin bien la estrategia puede tener diferentes puntos de vista dependiendo del posicionamiento
actual de la empresa, sin duda todas coincidirán en realizar acciones que impactan por un lado,
en contar con buena presencia en toda la región, apertura de nuevos mercados, establecer
oficinas o plantas, analizar cada uno de los representantes comerciales, etc. (de lo contrario es
imposible ser referente en Latinoamérica). Por otro, estar presente en congresos con prestigio
mundial y contar con personal profesional y calificado para el caso. La presencia en dichos
congresos, con una participación adecuada5 otorga la posibilidad de aumentar el
posicionamiento y la imagen corporativa en la industria, no solo por los asistentes sino también
por los expositores6. Además de tener una percepción más cabal del mercado y los
competidores.
Es necesario que desde el área financiera se cambie la palabra reducción de gastos por
optimización de la inversión, entendiendo que si bien el fin último de la empresa es la
rentabilidad neta, los objetivos estratégicos planteados requieren un análisis de rentabilidad que
contemple, como mínimo, un promedio de cuatro periodos y no solo el inmediato siguiente.
Desde marketing se deben establecer claramente las prioridades7 y a quien se dirigirá las
acciones, inteligencia comercial y análisis y selección de mercados y consumidores y realizar en
conjunto con el área financiera, comercial, y de RR.HH. un correcto análisis de retorno por
inversión.
Desde el área comercial es importante saber quiénes serán los representantes de venta
(distribuidores) actuales y/o potenciales, que los mismos cuenten con una imagen adecuada y
con estrategias de marketing y venta alineadas con la visión de la empresa.
Investigación y Desarrollo debería pensar productos, en conjunto con marketing, diferenciados
y acorde a cada mercado.
RR.HH. debe conocer a la perfección el plan de negocios para saber cuáles serán los
requerimientos de personal y las necesidades, entonces tener información que le permita
diseñar la estrategia de RR.HH. acorde a la estrategia y necesidades del negocio. Implementar
tácticas (prácticas, políticas, programas) que permitan contar con profesionales motivados y
preparados y herramientas que faciliten realizar los ajustes necesarios, que puedan presentarse
por cambios en el entorno interno y/o externo.
Integración Horizontal
Brevemente recordemos que por integración horizontal se entiende la alineación de las
herramientas de gestión de Recursos Humanos con la estrategia de Recursos Humanos
Persiguiendo la línea de este trabajo, una vez logrado lo anterior hay que gestionar las
herramientas y costos laborales que mayor impacto tienen en los estados financieros, en el
retorno de la inversión y en la satisfacción del cliente externo y desestimar aquellas acciones
que tengan un impacto neutro o negativo en el plan de Negocio. Para hacer posible este
5
Excelente bibliografía, material técnico y promocional, un stand adecuado a la imagen corporativa que
se pretende transmitir y profesionales con la capacidad para emitir un mensaje alineado a la visión
corporativa son entre otras algunas acciones que ayudan a aumentar el posicionamiento y la imagen.
6
Los expositores suelen ser referentes del mercado y formadores de opinión.
7
Es importante demostrar que no se puede estar en todos los países con las mismas acciones al mismo
tiempo, cuando aún no está consolidado todo el mercado.
ejercicio es necesario, en cada área de gestión, contar con herramientas específicas que
contribuyan a cumplir con el plan estratégico de Recursos Humanos.
Continuando con el ejemplo anterior (integración vertical), es preciso contar con una cultura
empresaria que promueva la formación de profesionales que aporten valor a la imagen
corporativa, que actúen como socios estratégicos frente al cliente externo y tengan un alto
contenido de orientación a resultados.
Luis Perez van Morlegan, (2011) respecto a estrategia horizontal señala: “Es avanzar más en
este concepto de integración horizontal, indicar que su puntilloso seguimiento evitará gastos
innecesarios, favorecerá el crecimiento de la rentabilidad y especialmente colaborará, en el
objetivo de posicionar a la gestión de Recursos Humanos como generadora de retorno de la
inversión y no de gastos no retornables (…)”
Al recorrer otros trabajos empíricos y una vez estudiado el “Sistema de Desarrollo de Recursos
Humanos” se expone un resumen genérico de temas, que a consideración del trabajo deben
contemplar herramientas de gestión de recursos humanos que permitan alinearse con el plan
de gestión:
1. Reclutamiento, análisis y configuración de puestos y gestión por competencias.
2. Formación, mejora continua y aprendizaje de la organización.
3. Valoración del rendimiento y sistemas de compensaciones que admitan una retribución
contingente a resultados: dirección por objetivos, incentivos y participación en
resultados.
4. Herramientas que permitan medir la integración de la planificación estratégica de los
recursos humanos en la planificación de los negocios: estrategias y objetivos
específicos, controlling integrado de la gestión de recursos humanos.
5. Establecer el mapa estratégico
6. Mecanismos para integrar el comportamiento de los recursos humanos con los fines de
la organización: comunicación interna y clima laboral por ejemplo.
Por lo tanto, no solo el gerente de RR.HH. sino también el resto de las áreas deben ser
conscientes de la importancia que la integración vertical y horizontal tiene en el cumplimiento
del plan estratégico de la organización.
Es un punto central para cualquier gerencia responsable de establecer y/o cumplir con los
objetivos estratégicos de largo plazo. De este modo permite a los gerentes dar una respuesta
contundente, con un alto grado de contenido teórico y fundamento de Management, sobre la
viabilidad de los objetivos estratégicos que por lo general son intangibles y difíciles de medir.
Figura 3.8.
Integración vertical e integración horizontal.
Objetivos Generales de la
Compañía (Largo Plazo)
Plan Estratégico de Recursos
Humanos
Plan Estratégico de la Unidad
de Negocios.
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