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PROGRAMA JOVEN EN BANCA RETAIL
MICEMD - 2008
Desarrollo de un programa
de fidelización para
jóvenes en Banca
Barcelona, 30 Marzo de 2008
Barcelona, 30 Marzo de 2008
IGNACIO LUCENA MIR
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
MICEMD 2007-2008
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PROGRAMA JOVEN EN BANCA RETAIL
MICEMD - 2008
Índice
Páginas
1.- Presentación
4
2.- Marketing Relacional y fidelización de clientes
5-6
3.- Marketing Relacional sólo en Banca Retail
7 - 11
3.1.- Segmentación clásica
3.2.- Microsegmentación
4.- Análisis Interno
12 - 14
4.1.- Conocimiento del cliente
4.2.- Conocimiento de la empresa
5.- Análisi Externo
15 - 19
5.1.- Benchmark de la competencia
5.2.- Análisis del consumidor
6.- Necesidades y objetivos del Plan
20 - 24
6.1.- Público Objetivo
6.2.- Life Time Value
6.3.- Objetivos e Inversión
7.- Marketing Mix
25 - 41
7.1.- Oferta
7.2.- Precio
7.3.- Distribución
7.4.- Comunicación
8.- Implementación (Marketing Operativo)
42
9.- Seguimiento y métricas
43 - 45
10.- Caso 1 – Hispano 20
46 - 47
11.- Caso 2 – BSClickOK
48 - 50
12.- Hasta otra
51 - 52
13.- Bibliografía
53 - 54
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Advertencia preliminar
Éste no es un trabajo convencional sobre marketing. No es convencional porque
cuando hablamos de marketing normalmente lo relacionamos con algo atractivo
y entretenido y, sin embargo, este documento trata sobre marketing bancario
que compite con el marketing de las aseguradoras en el ranking de las
especializaciones más aburridas del marketing. Así que mi consejo es que si
debes leerlo hasta el final (o bien porque lo tienes que corregir o bien porque me
estás haciendo el favor de hacer la última revisión) tómate una buena taza de
café y… ¡ánimo!
Nota: no conducir bajo los efectos de la lectura de este documento, puede producir
somnolencia.
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Presentación
No es nuevo que el marketing tradicional ha tenido que evolucionar hacia un marketing
basado en, por y para el cliente. La lucha por crecer en cartera de clientes ha hecho
que los bancos quieran saber más acerca de sus motivaciones e intereses para
conseguir retenerles sin incurrir en costes demasiado elevados. Esta lucha se hace
más agresiva en aquellos sectores donde la marca apenas pesa dado que el producto
se ha convertido en comodity y con poca capacidad de diferenciación. Esto ha
sucedido, sobretodo, en sectores donde se vende un producto intangible como en el
sector servicios.
Esto ha ocasionado tener que buscar la manera de ofrecer valor por otra vía diferente
a la del producto. Una vez trillada la opción de reducir el precio hasta el límite, de
regalar hasta el anillo de boda por vender un producto y de batallar año tras año por
mantener el volumen de clientes intacto compensando las bajas con enormes
inversiones en captación, alguien se inventó los programas de puntos. Estos
funcionaron hasta que fueron replicados (cosa no muy difícil) por todas las entidades.
Es por ello que se tuvo que volver a buscar soluciones creativas para intentar generar
valor al cliente como fuese. Este panorama abrió una vía de negocio espectacular a
las consultoras que se especializaron en el llamado CRM que no es otra cosa que
trabajar de manera integrada para satisfacer las necesidades del cliente (¿no debería
de haber sido siempre así?). Las primeras compañías en incorporar estas estrategias
de CRM y los consecuentes programas de fidelización han sido las de
telecomunicaciones, aseguradoras y bancos.
Sin embargo, la realidad es que, en muchos casos, el cliente no percibe la diferencia.
Los grandes esfuerzos e inversiones por fidelizar al cliente se vienen abajo cuando
todas las entidades acaban haciendo lo mismo y sus programas de fidelización pasan
a ser, también, un comodity del servicio. Con lo que estamos igual que al principio
pero gastando más.
¿Por qué sucede esto? Muy sencillo, porque realmente no se ha fidelizado al cliente.
Realmente no se ha desarrollado una estrategia integral de CRM y mucho menos se
ha instrumentado en un programa de fidelización y relación con el cliente como Dios
manda.
Es por ello que en el presente trabajo detallaré los fundamentos y requisitos que debe
incorporar un programa de fidelización en Banca para que sea eficaz.
En el presente documento no recojo únicamente la teoría de lo que se debe hacer sino
que desarrollo en su aplicación para un Plan Relacional para jóvenes. Es por ello que
puede que en muchas publicaciones más académicas se haga énfasis en ciertos
aspectos que yo dejo pasar por alto. Evidentemente que el grado de profundización en
cada uno de los puntos puede ser tan extensivo como se quiera de modo que cada
punto podría ser el tema para un documento independiente. Es por ello que lo que
aquí pretendo no es profundizar al 100% en cada punto sino establecer el nexo y el
orden coherente en que se debe trabajar cada punto para poder desarrollar el plan de
marketing relacional de manera efectiva y exitosa.
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Marketing relacional y fidelización de clientes
El marketing relacional según Philip Kotler es “la ciencia y el arte de encontrar,
conservar y desarrollar a los clientes valiosos” donde valiosos se refiere a que sean
capaces de crear valor, rentabilidad para la empresa. Por ello, para Kotler la definición
se corresponde con “Maximizar el valor del cliente”.
Según la wikipedia:
“Fidelización es un concepto que implica cuidar la relación que una organización establece con
sus usuarios, consumidores, clientes o colaboradores.
Es muy común que las empresas hablen de retener clientes en lugar de fidelizar clientes.
Definitivamente este es un error fundamental, pues retener clientes implica intentar salvar la
relación cuando el cliente ya está insatisfecho y no desea seguir siendo cliente de la compañía.
En la medida que una empresa fidelice a sus clientes, no necesita retenerlos. (…)
Fidelización es un término que se utiliza esencialmente en empresas enfocadas al cliente
versus las empresas enfocadas en el producto, en las cuales a la empresa lo único que le
importa es vender su producto, sin importar si satisface las necesidades e intereses del cliente.
En una empresa enfocada en el cliente, lo único que tiene valor es lo que dicen sus clientes de
ellos, no lo que la empresa dice de sobre si misma.”
Desde mi punto de vista fidelizar no es solamente tener al cliente satisfecho. Es algo
más. Es establecer un vínculo con él sólido y permanente de forma que no sea capaz
de plantearse siquiera el romper con la relación. La condición de satisfacción es
necesaria para que haya fidelización, pero no es suficiente. Por otra parte, si
conseguimos fidelizar a nuestros clientes únicamente querrán comprarnos a nosotros
y no a la competencia con lo que estaremos absorbiendo todo el valor potencial del
cliente. Esto significa que estaremos maximizando el valor del cliente y de acuerdo con
Kotler.
El marketing relacional busca romper con el clásico marketing de interrupción donde la
marca impactaba cómo y cuándo quería al cliente sin importarle demasiado si era
adecuado o no. A partir de ahora las empresas se empiezan a interesar por los
clientes y empiezan a comprender que con la dura competencia que existe deben
espabilar si quieren mantener a sus clientes.
El trasfondo de empezar con este tipo de estrategias de retención de clientes no es
otro que el de reducir las bajas de clientes. Por una parte porque, como ya he
comentado anteriormente, para mantener la cartera de clientes al mismo nivel con
una tasa de cancelaciones elevada implica tener que compensar las bajas a través de
la captación y captar a un cliente es al menos 4 veces más caro que retener a un
cliente actual. Por otra parte, reducir las bajas en un 5% incrementa los beneficios en
un 25-85% según un estudio de Hardvard Business Review.
El objetivo de fidelizar, pues, se torna primordial para incrementar los ingresos y
devolver mayor valor al accionista.
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Otro motivo para fidelizar es que un cliente fiel a la marca puede convertirse en
nuestro mayor prescriptor. Si sabemos tratar correctamente la relación del cliente con
nuestra empresa podremos guiarle en su evolución a través de las 7 fases que
destaca Kotler:
Primera compra
Abre una cuenta corriente atraido por un incentivo
Compra reiterada
Ingresa saldo en el banco atraído o no por otra
promoción
Cliente
Contrata otros productos progresivamente como
tarjetas, domicilia nómina, etc
Defensor
El cliente recomienda el banco a sus amigos
Miembro
El cliente es miembro del club de clientes del
banco. La relación se hace más sólida, participa
en eventos y asiste a stands de su entidad.
Socio
El cliente habla al banco de la competencia y le
sugiere vías de crecimiento.
Copropietario
El cliente se hace accionista del banco.
Pero, ¿cuándo empezar a fidelizar? En cierta manera, siempre debemos trabajar para
fidelizar al cliente, pero la inversión en iniciar un plan de contactos o no debe venir
condicionada por la masa crítica de clientes que garantice la subsistencia de la
empresa. En caso de estar en fases muy embrionarias de lanzamiento de un producto
o iniciación en un negocio, más vale centrar toda la inversión de marketing en captar
masa crítica para consolidar una buena base de clientes. Consideremos que,
aproximadamente, la inversión en el programa de fidelización no debe superar nunca
el 2% del margen comercial neto que nos aporten los clientes. Esta es una cifra
aproximada que puede variar en función de lo fuerte que apostemos por la fidelización
de los clientes.
Lo que es importante tener claro es que cuando una compañía se conciencia de que
debe cambiar a un claro enfoque al cliente debe asumir que el desarrollo será lo
suficientemente largo como para que se realice correctamente y que los resultados se
verán reflejados en el largo plazo. En ningún caso se debe asumir que integrar la
compañía en una solución de CRM y de sacarle el máximo provecho a esta nueva
manera de trabajar será sencillo ni rentable en el corto plazo.
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Marketing relacional sólo en Banca Retail
Según un estudio de la FRS solamente una cuarta parte de los consumidores
bancarios está satisfecho con su entidad. Casi un 15% son candidatos claramente al
abandono de sus entidades. De este 15% de posibles bajas puede no ser baja si se
establece una buena relación con ellos o si en los casos críticos se reacciona
eficazmente.
Mantener una buena relación con los clientes es imprescindible independientemente
del tipo de cliente que sea. Sin embargo es cierto que según el valor que tenga cada
cliente invertiremos más recursos a realizar marketing de relaciones o incluso de
experiencias.
Antes de decidir cómo plantear el plan de marketing relacional deberemos segmentar
nuestra cartera de clientes. Podemos plantear, por ejemplo, una segmentación inicial
en función del valor de cliente y para ello existen diferentes técnicas como el análisis
de las variables FRM:
- Frecuencia de compra (cada cuánto nos compra)
- Recencia de compra (cuándo le toca volver a comprar)
- Valor de la compra (cuánto se gasta por compra)
A partir de estas tres variables podremos segmentar nuestra cartera de clientes en
función del valor que aportan y en función del grado de fidelidad que tienen
actualmente con nosotros.
Sin embargo hay análisis más profundos que realizan la segmentación incluso por el
potencial futuro del cliente, por el potencial actual que tiene distribuido en diferentes
entidades y/o empresas de la competencia o incluso incidir en aspectos psico-sociales
para segmentar. En banca se utilizan todas estas técnicas de segmentación.
3.1
Segmentación clásica
En la segmentación clásica de la Banca de Particulares nos encontramos básicamente
con tres tipos de clientes (excluyendo Banca Asociada y Autónomos):
Cliente de Banca retail
La Banca Retail es la llamada banca masiva. Para que se entienda bien, sería la
banca del día a día de un cliente estándar. Esto significa que el grado de
bancarización que tiene el cliente es bajo y por tanto, su toma de decisiones se basa
más en el precio que en la marca y el producto. El cliente retail, al ser la mayoría, en
término medio tiene rentas bajas (patrimonios financieros inferiores a 60.000€) y
consume pocos productos. Su interlocutor en el Banco es el Gestor comercial
únicamente cuando el cliente proactivamente toma la iniciativa de relacionarse con el
banco acudiendo a la oficina ya que normalmente son clientes no carterizados (sin
asociar en la cartera de clientes del gestor).
Representan entre el 75% y el 85% de los clientes del Banco pero aportan únicamente
entre el 35% y el 20% de los ingresos de la Banca Comercial de Particulares.
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Esto es representativo de que en Banca se cumple la ley de Pareto según la cual el
80% de los clientes aportan el 20% de los ingresos.
Cliente de Banca Personal
Aunque según como esté clasificado puede ser de mayor o menor renta (mínimo de
más de 60.000€ de patrimonio financiero y/o renta familiar), comúnmente lo
entendemos como un cliente Directivo de empresa con una renta alta. Los clientes de
este segmento ya están carterizados por lo que reciben el asesoramiento y
seguimiento de una persona asignada. Buscan productos de más alto nivel, de
inversión y son menos sensibles al precio.
Representan entre el 22% y el 14% de los clientes del Banco.
Cliente de Banca Privada
Es el cliente que todos quieren tener pero el más escaso y el más difícil de conseguir.
Son clientes de rentas altas (rentas superiores a 150.000€ y con patrimonios
financieros superiores a los 600.000€), fieles a su asesor de inversiones y con un
grado de bancarización mucho más elevado.
La relación con el banco es de tú a tú dado que tienen un asesor asignado que trabaja,
prácticamente en exclusiva para él, por lo que el marketing realizado es de uno a uno.
Sin embargo tienden a trabajar con varios bancos de inversión.
Representan entre el 1% y el 3% de los clientes del Banco.
Definidos los segmentos podemos trazar el árbol de clientes de un Banco:
Valor elevado: Banca Privada
3 - 1% de los clientes
Margen muy alto
Productos complejos (certificados, notas, FI)
Asesor Financiero
Valor medio: Banca Personal
22 - 14% de los clientes
Margen alto
Productos estándar + inversión (depósitos)
Clientes carterizados
Valor bajo: Banca Masiva
75 - 85% de los clientes
Margen bajo
Productos estándar)
Cliente sin carterizar
Fuente: José María Barrutia “Marketing bancario en la era de la información”
Como vemos, en los segmentos que representan menor volumen de clientes pero
mayor volumen de margen realizamos un marketing de 1 a 1. Así pues, la decisión y
relación comercial la mantiene íntegramente la persona de nuestra empresa que
gestiona el cliente. A nivel de marketing la inversión que podemos realizar con este
cliente se limita a incrementar en valor de marca y a realizar marketing de
experiencias. Como este cliente es escaso y muy difícil y costoso de conseguir la
batalla se centra en el mercado masivo, el 70% de nuestra cartera de clientes.
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Los clientes de Banca Retail no proporcionan tanto margen como los otros segmentos
como para asignarles un gestor personalizado, pero hay que tener en cuenta que:
-
La Banca Masiva es la que más se ve y se percibe en el mercado.
Un cliente de banca retail puede cambiar de segmento inesperadamente
(lotería, ascenso en el trabajo, herencia, etc)
Son los que tiran del negocio de activo (piden préstamos porque tienen
necesidad de dinero)
Son los que hablan de nosotros.
Al no estar carterizados son los que tienen mayor riesgo de fuga.
Como por todos estos motivos no podemos descuidarlos la solución para mantenerlos
es desarrollar un plan de fidelización. El objetivo es que sientan que estamos cerca de
ellos y que les prestamos atención pero optimizando la inversión por cliente. Pero
¿cómo conseguimos que sientan que entendemos sus necesidades y que estamos
cerca de ellos?
3.2
Microsegmentos en Banca de Particulares
La Banca Masiva de Particulares en España, a diferencia de otros países Europeos,
está optando por una estrategia de microsegmentación o de segmentación por nichos.
Esto significa que se segmenta por grupos más reducidos de consumidores que tienen
necesidades más definidas. La ventaja de concentrarse en un nicho es que puedes
dirigir una propuesta de valor realmente diferenciadora y obtener una mayor respuesta
por parte del cliente.
Esta tendencia hacia la microsegmentación ha ocurrido por varios motivos:
1.- El elevado nivel de competencia en banca comercial entre bancos y cajas obliga
a ser más innovadores e ingeniosos para poder captar la atención del consumidor.
Sobretodo a nivel más local donde las cajas tienen una fuerte penetración por afinidad.
2.- El bajo grado de bancarización de algunos microsegmentos que obliga a tener
que ofrecer algo más que una muy buena oferta financiera.
3.- Poca innovación en producto: el precio pasa a ser lo más importante (según
estudio de Daemon Quest el 68% de los encuestados señalan el precio como el factor
más importante para cambiar de Banco)
4.- Elevado nivel de rotación y de fragmentación de los clientes.
5.- El hecho de que lo más valorado por el consumidor sea la atención de la red
comercial (estudio de Daemon Quest) sumado al hecho de que hay en marcha un
proceso de optimización de recursos cuya finalidad es la de reducir costes tanto de
personal como de infraestructuras hace que se deban buscar nuevas maneras de
mantener esa “atención” aunque sea a través de canales menos personales pero
menos costosos.
Con esta estrategia de nichos lo que se busca es adecuar la personalización de la
oferta y la comunicación al cliente retail. Es evidente que no todo el mundo es igual y
que hacer una segmentación 100% perfecta requeriría realizar un marketing 1to1 con
el 100% de los clientes, cosa que, como hemos visto, sólo ocurre con clientes de
Banca Privada.
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Por ello, el planteamiento es el de coger grupos de personas que puedan tener
afinidades en común – fácilmente detectables- y agruparlos en torno a una mediana de
intereses que pueda describir un patrón de comportamiento. ¿Esto es útil y eficaz? No
si no se hace con un claro enfoque al cliente.
La primera fase en una segmentación por nichos es la de comprender los problemas
financieros y técnicos y agrupar en función de variables fácilmente observables.
Imaginemos que, según este planteamiento, escogemos la variable de la edad para
realizar el primer planteamiento de una microsegmentación similar a ésta:
Años Fase
0-3
Bebé
4-7
Niño
8-12 Pre-adolescente
13-17 Adolescente
18-25 Joven - Universitario
26-30 Joven - Adulto
31-35 Adulto - Joven
36-45 Adulto
46-54 Adulto - Senior
55-65 Senior
>65 Senior - Jubilado
Como mantener tantos nichos sería muy costoso deberemos decidir si los acotamos
más ya que mantener diferentes planes con tantos microsegmentos puede seguir
siendo demasiado costoso. Para ello añadimos dos variables adicionales como
pueden ser la educación, el trabajo y momentos “clave”.
Educación
Situación económica
Capacidad de influencia
Niño
Colegio
100% dependencia paternal
No toman decisiones pero influyen
13 – 17
Adolescentes
Instituto
100% dependencia paternal
No permiten que los padres
decidan por ellos, aunque no
tienen conocimiento bancario
18 – 24
18 – 24
Joven
Joven
Universidad
Primer trabajo
50-70% dependencia paternal
Independizados
Deciden ellos
Deciden ellos
26 – 30
Joven-adulto
Formación
complementaria
Pocos ingresos y muchos gastos
de independencia
Deciden ellos
31 – 54
Adulto
Desarrollo
progesional
Matrimonio, gastos por hijos
Decide la unidad familiar
55 en
adelante
Senior
Ocio
Pensión, gastos jubilación
Influyen sus hijos en sus
decisiones
0 – 12
Cabe tener en cuenta que, debido a los cambios sociales y demográficos en los
últimos años, ha surgido la necesidad de crear nuevos microsegmentos integrados en
los anteriores en función de la procedencia del cliente (nuevos residentes), en función
de comportamiento social (singles) o en función de afinidad por canales (virtual
costumer). Abarcarlos todos requiere una inversión importantísima, por lo que hay que
saber hasta dónde queremos llegar en función de los objetivos que perseguimos tanto
de incremento neto de la base de clientes y en margen como de la inversión a realizar.
Para definir cuál será la microsegmentación más eficiente y rentable para nosotros
debemos conocer a fondo el microentorno tanto interno como externo de nuestra
empresa.
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Por otra parte, aún determinado el segmento de nicho al que nos dirigiremos si
queremos conseguir el mayor % de respuesta en cada acción o comunicación que
lancemos a nuestros clientes y redistribuir eficientemente la inversión en marketing en
función del valor de cada cliente debemos trazar el árbol de valor de los clientes para
diferenciar el plan de contactos que realizaremos sobre cada grupo.
Por ejemplo, segmentamos nuestra cartera de clientes en base a un análisis FRM
(valor y fidelidad) y nos aparecen 16 segmentos diferentes:
Valor potencial
+
+ inversión
+ inversión
Ventajas exclusivas
B4
D4
A4
C4
Aumentar frecuencia
B2
A2
C2
D2
Reducir costes
Valor
compra
Reducir costes
en comunicación
- inversión
- inversión
+ inversión
+ inversión
Aumentar valor compra
Promociones
Reducir costes –
optimizar la
relación
C3
A3
-
Aumentar valor compra
Promociones
D3
B3
- inversión
Acciones
recordatorio captación
C1
D1
A1
B1
Frecuencia
+
- inversión
-
Fuente: Elaboración propia
Reagrupamos en perfiles similares:
Valor
alto
A4 C4
D4 B4
Compran todo
tipo de
productos y
con frecuencia
Valor
medio
A2 C2
D2 B2
Compran todo
tipo de
productos pero
sin frecuencia
Valor bajo
A3 C3
D3 B3
Compran sólo
productos
básicos – poca
operativa
Sin valor
A1 C1
D1 B1
No tienen
operativa
Fuente: Elaboración propia
A partir de esta reordenación de clientes podemos establecer los objetivos que
perseguiremos con cada una de las promociones y/o comunicaciones que hagamos a
los clientes. Además nos permitirá, como veremos más adelante, redistribuir la
inversión necesaria para cada plan de marketing relacional.
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Análisis Interno
El análisis interno es fundamental antes de empezar a proponer nada. Conocer la
realidad de nuestra empresa y de nuestra cartera de clientes debe ser un aspecto
prioritario a trabajar antes de embarcarse en proyectos que requieran una importante
inversión.
En este sentido el análisis interno debe contemplar tanto el conocimiento de nuestro
cliente para proponer acciones efectivas y el conocimiento de nuestra empresa para
poder proponer acciones realistas y ejecutables.
4.1
Conocimiento del cliente
Para definir correctamente los microsegmentos y poder “meter en el mismo saco” a un
grupo numeroso de clientes, primero debemos conocerles para saber dónde ponemos
el techo a la segmentación. Paralelamente deberemos estudiar los comportamientos
de cada “grupo” o “perfil” de cliente para comprobar que realmente guardan patrones
similares que permiten que los podamos agrupar en estos segmentos.
Para ello hacemos un estudio de nuestra BDD de clientes. Para ello encargamos a los
encargados de CRM o Datamining que realicen una extracción de clientes con
información de edad, tenencia de productos, margen comercial, saldos, indicadores de
fidelización (nómina, etc), fecha de alta en el Banco, fecha de baja en el Banco (en
caso de que haya entrado y salido de la entidad durante su relación con nosotros),
residencia, titulares por contrato y todas las variables que consideremos que nos
pueda aportar información relevante de los clientes.
Un método para ir afinando la segmentación poco a poco consiste en realizar
observaciones por grupos de edad pequeños e ir agrupando a medida que detectemos
patrones de comportamiento o características similares.
Seguidamente detallo unos ejemplos de las tablas de observación por grupos de edad:
Segm entación 1
Edad
# Clientes
0
250
1
300
2
260
3…
Producto1
1
1
1
Producto2 Producto3…
0
0
0
0
0
0
Margen Cial
10
12
9
Indicador1
0
0
0
Indicador2 …
0
0
0
Segm entación 2
Edad
# Clientes
0-2
810
3 - 6…
Producto1
1
Producto2 Producto3…
0
0
Margen Cial
10,42
Indicador1
0
Indicador2 …
0
Segm entación 3
Edad
# Clientes
0 – 3…
Producto1
Producto2 Producto3…
Margen Cial
Indicador1
Indicador2 …
Segm entación 4…
Considerando todos los factores vistos como la tenencia de productos, el % de
fidelización y el margen que tienen a medida que tienen junto con la evolución
personal y profesional (estudios, pareja, trabajo, etc) podemos definir unos
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“microsegmentos” aproximados que agrupen los gruesos de las diferentes
distribuciones que se pueden extraer para cada variable de interés.
Ejemplo: variable tenencia de número de Productos por edad
…
Número de productos
4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
Me= 1
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Me= 1,5
9
10
11
12
13
14
15
16
17
Me= 3
18
19
20
21 22
23
24
Me= 4
25 26
27 28
29
30
…
Fuente: Elaboración propia
De esta manera agruparemos patrones de comportamiento financiero similares por
grupos de edad que nos permitirán afinar en la segmentación una ver hayamos
realizado el estudio del consumidor.
Podemos intuir por nuestra experiencia, antes de realizar ningún estudio, que los
jóvenes de 18 a 25 años dispondrán de productos básicos en mayor medida: cuenta a
la vista (corriente o de ahorro), tarjetas de pago y algún que otro depósito (los que
aconsejados por sus padres empiezan a invertir sus ahorros). Sin embargo, siempre
deberemos contrastarlo con los resultados del estudio para eliminar los posibles
sesgos de nuestra propia percepción.
Imaginemos que realizamos la distribución por tenencia de productos, margen
comercial, etc, y resulta ser aproximadamente la que se recoge en el cuadro:
Concepto
Tenencia
Cuenta a la vista
90% - 98%
Fondos de inversión
0,5% - 3%
Depósitos
3% - 10%
Ahorro
1% - 5%
Valores
0,1% - 2%
Seguros
6% - 15%
Créditos
7% - 14%
Hipoteca
2% - 4%
Recibos, transferencias, reintegros
70% - 85%
Banca Online
15% - 35%
Margen
150 - 275€
Fuente: Elaboración propia
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Edad
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Esto nos permitirá tomar decisiones como realizar una campaña para incrementar el
uso de la banca online si queremos desviar la gestión del cliente de la oficina a la web
o establecer el volumen de inversión en función del margen comercial por cliente.
De todas maneras cabe comparar estas cifras respecto a las del cliente medio de
referencia de nuestra empresa para poder establecer los parámetros de “alto
porcentaje” o “bajo porcentaje”, porque si no lo hacemos así…¿en base a qué
realizamos la valoración?
4.2
Conocimiento de la empresa
Deberemos conocer cuáles son los recursos y tecnologías a nuestro alcance, así
como la reorganización óptima de las funciones. Esto es importante para conocer
hasta dónde podremos llegar a automatizar o a ser eficientes en nuestras
comunicaciones con los clientes y qué nivel de flexibilidad tenemos para poder
satisfacer las expectativas.
Si organizativamente no somos capaces de introducir innovaciones, excepciones o
nuevas formas de operar que nos permitan adaptarnos a situaciones específicas de
nuestros clientes de forma rápida y eficiente es mejor no plantear nada demasiado
ambicioso.
Para conocer nuestra realidad interna deberemos definir los puntos débiles (ej.
Tecnología precaria, poca capacidad de reacción, poca capacidad de implementar un
cambio, etc) y definir cuáles han de ser los canales y las conexiones
interdepartamentales necesarias para poder hacer fluir los procesos.
En definitiva se trata de ser conscientes de dónde trabajamos y de qué herramientas
disponemos para no proponer algo imposible que resulte siendo desmotivador tanto
para la empresa como para el cliente.
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Análisis externo: Benchmark del mercado
Llegados a este punto en que ya conocemos qué es lo que queremos conseguir y
sobre qué clientes vamos a trabajar, nos falta tener una visión general de lo que se
hace en el mercado antes de empezar a trazar el plan. Nuestro objetivo es el de
plantear una propuesta única de valor, por lo que tendremos que conocer qué se ha
inventado hasta el momento y qué no.
5.1
La competencia
Debemos profundizar en lo máximo posible tanto en la oferta financiera que ofrecen, la
penetración en el mercado de las entidades más relevante. En una visión actual del
mercado genérica tenemos que: ¿qué canales usan?¿qué tecnología se utiliza? ¿qué
producto se ofrece?¿cómo se ofrece?¿qué promociones se realizan?¿cuál es la
inversión media que realizan?.
En definitiva todas la variables que permitan ofrecernos un punto de vista genérico
sobre las prácticas del sector y que nos permitan hacer una idea de a qué nos
enfrentamos y qué podemos hacer para diferenciarnos.
A fecha de hoy lo más relevante a nivel de programas bancarios para jóvenes que
hacen las entidades más relevantes es lo siguiente.
Entidad
Naming
Productos
Promociones
Patrocinio
Plan de
descuentos
Banco Sabadell
BSClickOk
Cuentas, tarjetas,
créditos, seguros,
renting
Captación: 2
entradas cine.
Fidelización: NO
Leo Messi
Sí
BSCH
Santander 20
Cuentas, tarjetas,
créditos
Revista club,
contenidos
No
Sí
BBVA
Blue
Cuentas, tarjetas,
créditos
Revista club,
contenidos, superpromociones a
clientes
Operación
Triunfo
No
Banco Popular
Club Pop
Cuentas, tarjetas,
créditos
Contenido y
descuentos
Pau Gassol
Sí
La Caixa
LKXA
Cuentas, tarjetas,
créditos, seguros,
renting
Contenido,
descuentos,
premios, carnet
joven
Música
Sí
ICO, Renta Básica
W eb, móbil, Mucha oferta financiera pero más caro.
Emancipación,
email, mail,
Grandes ventajas a través del
Escuelas de negocio,
Servicaixa y promociones continuas.
oficina
Carnet Joven y RACC
Alto
Caja Madrid
CMCool
MTV
Sí
Mucha oferta financiera y adaptada.
ICO, Renta Básica
Grandes ventajas a través del servicio
W eb, móbil,
Emancipación,
de compra de entradas, regalo de
email, mail,
Escuelas de negocio,
descargas y promociones continuas.
oficina
Universidades
Zona de usuario registrado exclusiva.
Web de mucho valor.
Muy alto
Revista club,
Cuentas, tarjetas, contenidos, superpromociones a
créditos, seguros,
renting, depósitos clientes, incentivos,
premios, etc
Convenios
Canales
Concepto
Mucha oferta de producto y buenas
ICO, Renta Básica W eb, móbil,
condiciones financieras (sin
email,
Emancipación,
comisiones), no hay un plan de
fidelización bien definido, descuentos y
oficina
Escuelas de negocio
contenido en web
Condiciones financieras algo más
ICO, Renta Básica
ventajosas que la estándar, no hay un
Emancipación,
oficina, mail
plan de fidelización bien definido,
Universia
revista y descuentos
Buenas condiciones financieras,
W eb, móbil,
ICO, Renta Básica
revista, super-promociones, plan de
email, mail,
Emancipación
fidelización más definido (promociones
oficina
continuas)
Condiciones financieras y oferta
escasa. Plan de descuentos muy
ICO, Renta Básica
Web, mail,
amplio. No tiene un programa de
Emancipación
oficina
fidelización definido
Nivel de
inversión
Bajo
Bajo
Alto
Medio
Fuente: Elaboración propia a través de datos de Bufete de Marketing y webs de la competencia.
Sin embargo, este tipo de observación de la competencia nos da una visión de lo que
hacen en abierto, es decir, de lo que hacen para que el cliente potencial perciba el
valor de cada programa. Esto significa que va enmarcado en una estrategia de
captación y que las acciones que se hacen de fidelización van más allá de todo esto.
Las acciones y comunicaciones realizadas a clientes no quedan recogidas en el
cuadro. Todas las entidades mencionadas, a parte de disponer del programa básico
que se hace público, realizan algo parecido a marketig relacional comunicando
promociones y ventajas exclusivas únicamente a sus clientes. Es por ello que en un
análisis de la competencia siempre habrán aspectos que se escapen de nuestra
observación.
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PROGRAMA JOVEN EN BANCA RETAIL
5.2
El consumidor (que no cliente)
5.1
Fuentes públicas
MICEMD - 2008
Debemos conocer cuáles son las características en común de las personas por grupos
de edad y determinar una aproximación de donde pondremos el techo para la
segmentación. Para adquirir este conocimiento podemos consultar fuentes públicas
como el INE, el INJUVE y otros estudios más específicos que circulan en la red. Aquí
mencionaré los más representativos.
El INE puede ayudar al darnos patrones de comportamiento claves como el sueldo, el
% de empleo, el % de vivienda, el grado de independencia, etc sobre los grupos de
edad. También podemos acceder a cifras de número de habitantes por grupos de
edad por CC.AA. para determinar dónde podemos encontrar el grueso de nuestro
Público Objetivo y determinar, así, dónde dirigir la inversión.
También es importante incorporar estudios sobre el segmento al que me dirijo como
por ejemplo el estudio de la juventud del INJUVE si me dirijo a jóvenes y estudios
adicionales como el “Jóvenes emancipación y vivienda del Consejo Económico y
Social” que nos ayudan a entender el requerimiento de productos como la hipoteca o
las ayudas al alquiler en los jóvenes.
Otros estudios más específicos como el “EEIA Media Consumption Study: Jóvenes e
Internet en España” o el “Uso y actitud de los jóvenes hacia Internet y la telefonía
móvil” de Price Water House y el IESE o “Juventud y calidad de vida” del Centro de
Investigaciones Sociológicas, pueden ayudarnos a comprender detalles y relevantes
del comportamiento de los jóvenes hacia las nuevas tecnologías y sus principales
intereses y motivaciones de compra.
Todos estos estudios nos pueden dar información importantísima para tomar
decisiones como dónde invertir en publicidad, qué canales potenciar, cómo conseguir
llegar más eficazmente a los jóvenes, qué tipo de promociones realizar, qué tipo de
productos mejorar, qué tipo de productos utilizar como “gancho” para la captación, etc.
5.2
Fuentes privadas
Por otra parte es importante también conocer qué es lo que piensa el consumidor
acerca de mi entidad y de las entidades financieras en general. Para ello podemos ir a
buscar estudios elaborados por alumnos de escuelas de negocios como ESADE
donde se encuentra mucho material al respecto y a un precio asequible.
Si aún con todo esto decidimos realizar un estudio a medida que nos de una
información más exacta de lo que nosotros necesitamos siempre lo podemos encargar
a una consultoría externa. En este sentido deberemos tener muy claro si preferimos un
estudio cuantitativo que nos permita realizar estudios estadísticos sobre los resultados
de la muestra o bien preferimos realizar un estudio más cuantitativo que nos de unos
resultados menos exactos pero nos aporte información más detallada.
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5.3
MICEMD - 2008
Conclusiones
Al final, hagamos lo que hagamos, debemos conseguir tener muy claro qué es lo que
queremos saber. Información como puede ser cómo nos perciben los consumidores,
cómo perciben al resto de entidades, qué es lo que esperan y valoran en una entidad
financiera y cuáles serían sus principales motivaciones para cambiar de Banco nos
puede resultar muy útil para saber cuáles han de ser las lineas de actuación y
esclarecer un punto de partida.
En el ejemplo que nos ocupa, de las diferentes fuentes consultadas, podemos deducir
las siguientes conclusiones acerca de los jóvenes:
EEIA Media Consumption Study: “Jóvenes e Internet en España”
Internet, después de la TV, es el medio más consumido por los jóvenes.
La actividad que más se ha resentido con el incremento del uso de Internet has
sido “ver la televisión”.
Se ha incrementado el uso de Internet como red social en un 68% y los jóvenes
lo utilizan un 20% más para este fin que el resto de la población.
Los jóvenes de 15 a 24 años están más dispuestos a pagar por servicios de
pago como música, chat y juegos.
Los jóvenes cada vez confían más en comprar en Internet.
Están cada vez más interesados en temas de comunicación y ocio y menos en
finanzas.
Están especialmente interesados en conseguir las cosas con rapidez y en estar
a la última.
“Uso y actitud de los jóvenes hacia Internet y la telefonía móvil” de Price Water House
y el IESE
Los jóvenes españoles que navegan por Internet lo hacen diariamente.
Suelen navegar varias veces al día o casi cada día en un 35 y 27% de los
casos, respectivamente. Se conectan mayoritariamente durante la tarde y la
noche. El 32% lo hacen entre las 17 y las 21 horas, y un 31% entre las 21 y la
1 de la madrugada. Los adolescentes se conectan más por la tarde, mientras
que los adultos jóvenes prefieren la noche.
Los jóvenes de capital están mejor conectados que los de provincias.
crecimiento de la banda ancha.
Los chicos se conectan varias veces al día en un 45% de los casos, mientras
que las chicas un 39%.
La diversión y la comunicación son los principales motivos por los que los
jóvenes españoles usan Internet. Por el contrario, el uso de la red con fines
académicos es muy importante para el 36% de los jóvenes, mientras que el
20% valora la posibilidad de realizar trabajos no académicos.
El uso de Internet para fines académicos es más valorado por las chicas que
por los chicos. Mientras que un 42% de las chicas lo valora como un fin muy
importante, sólo lo hace así un 28% de los chicos.
El correo electrónico es el servicio online por excelencia. Un 49% de los
jóvenes usuarios de Internet utiliza el correo electrónico varias veces al día.
Las chicas lo valoran más que los chicos, y los que se consideran a sí mismos
conocedores de la tecnología usan el correo electrónico con mucha más
frecuencia que los no tecnófilos.
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Más de la mitad de los jóvenes internautas valora como muy importante la
búsqueda de información global.
La mitad de los jóvenes navegantes descarga ficheros MP3 en Internet.
La edad influye en los usos de Internet. Los adultos jóvenes navegan más que
los adolescentes, les atrae más la búsqueda de información (como ya hemos
comentado), la lectura de noticias, la búsqueda de empleo y su utilidad en la
escuela o universidad. Los adolescentes valoran más la posibilidad de jugar y
divertirse a través de la red.
Los jóvenes hacen amigos por Internet.
Internet sí que es utilizado masivamente como medio de búsqueda de
información para posteriormente comprar de forma presencial.
La lentitud de conexión, la excesiva publicidad y los virus son los principales
problemas de los jóvenes en Internet.
El 89% de los jóvenes encuestados tiene móvil.
Más de la mitad de los jóvenes encuestados personaliza su móvil con tonos y
dibujos de bienvenida.
El uso de otros servicios de móvil, como juegos, correo electrónico, foros y
acceso a Internet, es más bien escaso.
A diferencia de Internet, los jóvenes confían en su teléfono móvil.
“Informe Juventud” de Injuve
Uno de cada cuatro jóvenes (el 24%) tiene autonomía económica completa y
uno de cada cinco (el 21%) es parcialmente independiente.
Aún así, más de la mitad de los/as jóvenes no han alcanzado la autonomía
económica,
En cuanto al gasto en actividades de ocio, encontramos que el mayor gasto es
el de ‘salir’ (60%) seguido de ‘ir al cine’ (13%) y las ‘compras de ropa, libros y
música’ (7%). Pero si dispusiera de más dinero lo dedicaría a ‘viajar’ (40%), a
‘deporte’ (12%) y a ‘comprar ropa’ (7%)
La inmersión cultural de la sociedad española se centra en la TV, que
representa más del 60% del tiempo dedicado a alguna actividad cultural o
informativa, le sigue la radio con un 20%. La proporción de lectores de prensa
diaria es bastante alta (un 26% de los jóvenes), a los que añadiendo los que lo
leen al menos una vez a la semana se alcanza un 60% de jóvenes que leen el
periódico.
Con estos resultados podemos decidir que para realizar un programa efectivo y
cercano a los jóvenes deberemos potenciar los canales online. Como los jóvenes no
están interesados en las finanzas podemo decidir en emplear una estrategia de
producto que sea más transparente y accesible así como potenciar la contratación
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online para reducir las barreras de entrada. También podemos plantear el erigir una
comunidad y regalar y/o promocionar descargas de juegos, contenidos e información
para captar la atención y el interés.
A nivel de acciones de comunicación podemos decidir en qué webs anunciarnos y a
qué horas potenciar la publicidad para impactarles cuando están conectados. Por otra
parte parece imprescindible potenciar el uso de marketing mobile.
Todo esto implica que será conveniente desarrollar una estrategia multicanal que
tenga en cuenta las diferentes interacciones entre la red y los móviles que se han
detectado (descargas de todo tipo de aplicaciones para móviles en Internet, envío de
SMS desde la red, conocer las últimas novedades en tecnología navegando, adquirir
nuevos conocimientos tecnológicos en Internet, búsqueda de información y posterior
compra presencial…).
También nos da pinceladas de que el joven necesitará buenos productos de activo en
cuanto busque la emancipación así como ayudas. Es un momento de su vida en el
que aún tiene dependencia económica porque su sueldo no se lo permite pero que
está en crecimiento.
Por otra parte, le gustaría dedicar mayor consumo a viajar pero no dispone de
recursos – otra oportunidad de financiación.
En definitiva, conocer a fondo cuáles son las peculiaridades del consumidor nos ayuda
a adecuar la oferta en función de sus necesidades y a ofrecerle lo que busca comprar
y no únicamente lo que a nosotros nos interesa vender.
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6
Definir las necesidades y los objetivos del plan
6.1
El Público Objetivo
Una vez conocemos a los consumidores deberemos definir el público objetivo al que
dirigiremos nuestro Plan de marketing relacional. Para ello deberemos lidiar el análisis
interno del cliente y con el análisis externo de los consumidores. Así podremos extraer
patrones de comportamiento medios y agrupar por microsegmentos.
Si habíamos definido que íbamos a realizar el plan para jóvenes, después del estudio
nos encontramos con que existen muchas diferencias entre los jóvenes adolescentes,
los universitarios y los trabajadores. En el caso que estamos tratando, hubiéramos
escogido los jóvenes universitarios porque… ¿merece la pena realizar el mismo
ejercicio para los adolescentes? Como hemos visto en los estudios anteriores los
adolescentes aún dependen de los padres, por lo que la decisión en última instancia
es de ellos. Por otra parte, no están nada interesados en los productos financieros ni
tampoco tienen excesiva necesidad de ellos. Por tanto, es muy difícil llamarles la
atención y, aún más difícil, fidelizarles. Esto puede ser un enorme freno a la hora de
tener que invertir muchísimo sin garantías de éxito en la fidelización.
6.2
Life Time Value
Lo primero de todo que hay que hacer es definir los objetivos del Plan de fidelización.
¿Qué queremos conseguir? ¿Para qué? ¿Dónde estamos y dónde queremos llegar?
Para definirlos debemos conocer el valor del cliente futuro real de cada cliente.
Sabemos que cada cliente va evolucionando y a medida que evoluciona va
contratando más y más productos e incrementando el margen. Por otra parte, a
medida que se refuerza su relación con nosotros, nos recomienda a sus conocidos lo
que nos aporta una captación de calidad y a muy bajo precio.
Esta variable debería ser tomada en consideración al definir el LTV del cliente pero
como es muy difícil de cuantificar, nos centraremos en basar el valor de cliente en
función del margen total que nos deja durante toda su vida.
El cálculo del valor de vida de un cliente en el sector bancario minorista tiene un
problema: es muy difícil llegar a un cálculo real y exacto de la rentabilidad por cliente
individual, pero, por otra parte, se trata de un sector relativamente estable que hace
posible el realizar proyecciones de ingresos futuros basadas en comportamientos
esperados de los clientes. Por ello, pueden ser válidos diferentes métodos de cálculo
en función del conocimiento del cliente que tengamos.
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A nivel genérico podemos calcularlo a través de los datos medios del sector bancario
como se recoge en la figura siguiente:
Producto
Volumen sector
Particulares (%)
bancario (mill.€)
Pasivo (cuentas, IPF…)
Activo (Créditos, préstamos…)
Fondos Inversión
Fondos de pensiones
Servicios
Total ingresos
Costes operativos
Margen de explotación
Saneamientos de crédito
529.233
458.826
190.193
16.000
5.260
1.253
60
42
85
100
50
40
Volumen por
familias (€)
Diferencial (%) Ingreso/coste (€)
28.867,30
17.518,80
14.696,70
1.454,50
239,1
4
4
0,95
0,95
859,6
139.6
13,6
239,1
1252,2
820,2
432
45,6
45,6
Beneficio antes de impuestos
386,4
Fuente: José María Barrutia “Marketing bancario en la era de la información”
En esta tabla se recoge el valor que genera un cliente particular medio en la banca.
Ahora, aplicamos el factor corrector de que cada cliente trabaja como media con 1,57
bancos y el resultado es de Valor = 246€/año. Como cada cliente, además, trabaja con
un banco una media de 11 años sabemos que durante estos 11 años nos aportará
este valor. Pero, ¿cuál es el valor actual de esta fuente de ingresos futura?
Actualizando la corriente de ingresos futuros tenemos que:
LTV = Valor(1+g)2/(1+r)2 +…+ Valor(1+g)11/(1+r)11
Donde valor=246, g=3%(tasa de crecimiento) y r=10% (coste del capital)
Aplicando los valores en la ecuación tenemos que LTV=1.810,3€
El valor máximo que puede llegar a obtener un banco por el cliente sería de
1,57€*1.810,3€ = 2.808€ si sólo trabajase con él.
Otra manera de calcularlo sería, imaginar que decidimos realizar la suma de los
márgenes comerciales medios que nos dejan nuestros clientes para cada tramo de
edad. Esto puede ser una aproximación del Valor de Vida total del cliente si
considerásemos que lo captamos cuando nace y lo conservamos toda su vida. Faltaría
añadir el factor de corrección de “ser su única entidad” para obtener el valor máximo
de un cliente:
Valor máximo de un cliente:
LTV = X* (margen actualizadoi)
i=años, X=factor corrector
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Como la esperanza de vida en España está situada en los 85 años este será el valor
“i” máximo que tomaremos. Podemos trazar el gráfico de evolución del margen medio
así:
800
700
600
500
Margen
400
300
200
100
Edad
0
1
3
5
7
9
11 13
15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 57 59 61 63 65 67 69 71 73 75 77 79 81 83 85
Fuente: Elaboración propia a través del cálculo del margen por tenencia de productos media y margen por producto.
Tomando los valores de referencia el valor de la suma total será:
(margen actualizadoi) =
15.000€
Como, en término medio, cada cliente trabaja con 1,57 entidades significa que este
importe debemos multiplicarlo por este factor para llegar al valor máximo por cliente:
LTVmáx = X* (margeni) = 23.550€
Vemos que este resultado se aproxima al anterior si lo pasamos a base de 11 años:
23.550/85 años = 277€/año
277€/año x 11 años = 3.047€ contra los 2.808€ obtenidos anteriormente.
Esto significa que, usemos el método de cálculo que usemos, si se hacen bien los
cálculos obtendremos resultados similares.
Ahora podríamos trazar dónde es mejor invertir en captación en función de dónde
empieza el cliente a ser rentable.
En el gráfico anterior de evolución del margen vemos que es a partir de que contratan
la hipoteca (en torno a los 26 años) cuando se dispara el margen. Sin embargo, como
la hipoteca es el producto de retención – que no necesariamente de fidelización – por
excelencia debemos concentrarnos en captarlos antes para tenerlos fidelizados en el
momento en que se deciden a contratar la hipoteca y no perderlos cuando realmente
nos empiezan a dejar margen elevado.
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Por ejemplo, para jóvenes de entre 18 y 25 años podemos calcular que el Valor
Esperado a 11 años en función de cuándo lo captamos:
Edad en que captamos al joven / Margen anual para cada año de los 11 totales:
Edad/Años 1
18
78
19
89
20
110
21
135
22
158
23
192
24
210
25
258
Fuente: Elaboración propia
2
89
110
135
158
192
210
258
360
3
110
135
158
192
210
258
360
390
4
135
158
192
210
258
360
390
370
5
158
192
210
258
360
390
370
399
6
192
210
258
360
390
370
399
490
7
210
258
360
390
370
399
490
500
8
258
360
390
370
399
490
500
510
9
360
390
370
399
490
500
510
450
10
390
370
399
490
500
510
450
545
11
370
399
490
500
510
450
545
530
TOTAL
2.350
2.671
3.072
3.462
3.837
4.129
4.482
4.802
3600,625
Si realizamos el Valor actual de los 3.600€ totales resulta 3.011€, también muy
próximo a los valores calculados anteriormente.
Esto significa que es en este tramo de edad cuando se empieza a disponer de un
cliente que conseguirá el tramo de margen más elevado en futuro, por lo que destinar
los recursos de captación y fidelización en este tramo sería una buena estrategia.
Con estos datos identificados podemos conocer realmente cuál ha de ser la inversión
por cliente de cada segmento y cuáles serán las alertas o métricas que nos darán
indicativos de que el programa es rentable o ha dejado de serlo.
Otra información que nos aporta el realizar el estudio del LTV por tramos de edad es
que podemos conocer cuándo es importante invertir para incrementar los años de vida
media del cliente con nuestra entidad y para reducir el porcentaje de clientes que
trabajan con varias entidades. Esto es, fidelizar para conseguir mantenerlos más
tiempo con nosotros y para que nos compren más productos (incrementar valor).
Desarrollar el valor de vida del cliente no es sencillo de aplicar y mucho menos si se
quieren ganar clientes a la vez. La inversión en marketing es limitada y, muchas veces,
los directivos de una compañía prefieren cubrir el gasto en marketing en ganar cuota
de mercado (crecer en clientes) y no destinarlos en trabajar sobre los clientes
actuales.
Un argumento para cambiar esta forma de pensar es recordar que una tasa de pérdida
de clientes del 5% sobre una base de 500.000 clientes representa aproximadamente
25.000 clientes x 3.000€ = 75.000.000€ que dejaremos de ingresar en los próximos 11
años. Esto significa que hubiéramos podido invertir en acciones de marketing
relacional para estos 25.000 clientes hasta un máximo de 6.818.182€/año. Los
números hablan por sí solos.
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PROGRAMA JOVEN EN BANCA RETAIL
6.3
MICEMD - 2008
Objetivos e inversión necesaria
Ahora ya sabemos el beneficio que obtendremos por cada cliente joven, ya
conocemos el potencial del segmento y ya conocemos la estructura de nuestra cartera
de clientes. Ahora ya podemos fijar objetivos de lo que queremos conseguir.
Dentro de los objetivos deberemos diferenciar entre los cuantitativos y cualitativos por
una parte y entre los estratégicos y los tácticos por otra.
6.3.1 Objetivos estratégicos
Los objetivos estratégicos son las metas que queremos alcanzar, los grandes
conceptos.
Cuantitativos (o medibles): en un programa de fidelización los objetivos estratégicos
cuantitativos siempre irán en linea a incrementar la frecuencia de compra y el valor de
compra del cliente. En Banca sería incrementar el uso de los productos financieros y la
tenencia así como el margen comercial de los clientes.
Incrementar la base de clientes sería un objetivo estratégico del plan de marketing
incorporando captación.
Cualitativos: son objetivos no medibles. En este caso estaríamos hablando de
objetivos como incrementar el grado de pertenencia a la marca por parte del cliente,
incrementar el conocimiento del catálogo de productos por parte de nuestros clientes e
incrementar el grado de satisfacción del cliente con la entidad.
6.3.2 Objetivos tácticos
Los objetivos tácticos son las tareas que nos marcamos hacer para llegar a cumplir
con los objetivos estratégicos.
Cuantitativos (o medibles): en el caso de incrementar el valor del cliente el objetivo
táctico sería crear una oferta financiera potente de manera que un cliente me contrate
una media de 3 productos en un año (si la media actual es de 2,7 productos/año) o
realizar 5 promociones al año vinculadas con la música para conseguir que los clientes
incrementen el % de respuesta a las promociones,
Cualitativos: para cumplir con el objetivo estratégico de incrementar el sentimiento de
vinculación con la marca un objetivo táctico sería invertir en la realización de eventos
de Relaciones Públicas a clientes invitándoles, por ejemplo, a un concierto organizado
exclusivamente para clientes.
Es evidente que no estoy diciendo que estos deban ser los objetivos que una empresa
deba marcarse para realizar un plan de marketing relacional. Cada empresa deberá
conocer su situación y saber qué quiere conseguir para trazar sus objetivos acorde
con sus necesidades.
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PROGRAMA JOVEN EN BANCA RETAIL
7
MICEMD - 2008
Diseño del Mix de Marketing
Una vez hemos fijado los objetivos del plan y antes de definir el Mix de Marketing
deberemos realizar un análisis DAFO donde recogeremos los aspectos relevantes a
tener en cuenta de todo el trabajo realizado en el análisis interno y externo. Esto nos
permitirá definir el Mix de acciones óptimo que nos permita alcanzar los objetivos.
Una vez destacados las líneas generales de acción profundizamos en ellas al definir
las “4 Ps”.
7.1
El Producto o la Oferta
Como he comentado anteriormente, debemos adecuar la oferta al segmento al que
nos dirigimos. En el caso de los jóvenes hemos visto que tienen poco conocimiento
bancario y que no prestan mucha atención, pero usan mucho los nuevos canales. Esto
significa que nos encontraremos con un perfil de cliente muy sensible al precio y a la
accesibilidad y facilidad de acceso.
Considerando estas premisas deberemos realizar primero un estudio de nuestra
cartera de productos y re-diseñarla y mejorarla específicamente para el segmento.
Como el joven no tiene conocimiento bancario no es necesario realizar productos muy
complicados, al contrario, cuanto más simples mejor.
Por ello deberemos fijar una oferta sencilla y bien paquetizada para que sea sencillo
de vender.
Ejemplo de oferta de producto:
Pack Básico “día a día”: cuenta a la vista + tarjeta de débito + servicio online y alertas
al móvil. Debe contener lo necesario para que el joven administre su dinero.
Evidentemente sin comisiones de servicio.
Ahorro: cuenta vivienda. A nivel de ahorro es mejor no complicar al joven con muchos
productos. Lo mejor es ofrecer un tipo de interés más o menos elevado en su cuenta a
la vista y ofrecer como alternativa de ahorro una cuenta vivienda que ofrezca ventajas
fiscales. Atención a posibilidades futuras de venta de productos: un cliente con cuenta
vivienda hoy es potencial comprador de una hipoteca en 3-4 años.
Financiación: en financiación en cambio se complica la cosa. Si bien el producto no
tiene mucho secreto sí que es necesario darle un nombre independiente para que el
joven pueda identificarlo para cada necesidad, además te permite bonificar y/o ayudar
al cliente en función de si la finalidad es para el consumo o su educación. Ejemplos de
créditos finalistas serían:
-
Crédito coche
Crédito estudios
Crédito informático
Etc
La hipoteca también entraría en este apartado pero al ser un producto
mayoritariamente dirigido a una franja de edad superior no entraré al detalle.
Seguros: al igual que la hipoteca son productos dirigidos principalmente a personas
emancipadas ya que su coste lo asumen los padres hasta que el joven se emancipa.
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PROGRAMA JOVEN EN BANCA RETAIL
MICEMD - 2008
Tarjetas: quizás es el producto más atractivo para vender debido a que es tangible.
Esta característica no es diferente en el caso del segmento joven. Además, si
disponemos de la posibilidad de realizar tarjetas personalizadas los jóvenes nos lo
agradecerán. Todo lo que sea adaptar el producto a su estilo de vida hará que se
sientan más satisfechos con la entidad.
Entidades como La Caixa, Caja Madrid y Banco Sabadell han entendido este concepto
a la perfección incluyendo en sus webs para jóvenes la opción de personalizar y/o
escoger la imagen de su tarjeta.
7.2
Precio
El precio es una variable fundamental a la hora de captar clientes. Una vez el cliente
está captado, mientras siga percibiendo un valor del servicio que recibe superior al
precio que paga por él se sentirá satisfecho.
Actualmente los estudios apuntan a que un 23% de los consumidores de préstamos
eligen en función del precio, en el caso de la hipoteca es el 30%. Además un 20% de
los clientes abandonan su entidad por las altas comisiones.
¿Esto significa que debemos ser muy agresivos en precio? No. Si entramos en una
guerra de precios lo único que conseguimos es devaluar la marca y reducir el margen.
Además, esta estrategia es sólo sostenible para entidades muy eficientes en costes
(ej. BSCH con el programa “queremos ser tu banco”) Lo que significa es que debemos
crear valor de alguna manera que el cliente lo perciba. Está claro que el producto
financiero es comodity y que no se percibe diferenciación alguna. Por ello estamos
desarrollando una política de personalización y satisfacción del cliente.
Una estrategia común es la de premiar por la contratación de muchos productos a la
vez. Algunas entidades lo llaman cross-selling. Para mí esta práctica, no es, en su
naturaleza, venta cruzada. Lo que consiguen es “colocar” muchos productos o
servicios a un único precio obligando al cliente a consumir un servicio o producto que
quizás no necesita sólo para obtener una mejora en comisiones. Otra estrategia es la
de exhonerar las comisiones si se domicilia la nómina. Se piensa que de esta manera
se fideliza al cliente. Pero una vez más, es un error. Al cliente se le fideliza cuando
está satisfecho con el servicio y la atención recibida. Cuando se siente parte de la
marca y no cuando se le condiciona la obtención de un beneficio a la realización de un
esfuerzo superior. El cliente no debe percibir este condicional porque si lo percibe deja
de ser un “premio a la felicidad” y se convierte en una “condición del producto”. Es por
ello que, en este sentido, la entidad ha de ser cuidadosa en cómo comuncia las cosas,
creativa en qué mejoras o cambios aplica y selectiva al establecer los criterios en los
que aplica o no una condición. No hay que tener miedo en premiar a cada uno en
función de su valor. Es mejor eso que no premiar a todos de igual forma porque pierde
todo el valor intrínseco del premio,
Es muy difícil cambiar la tendencia del sector en este aspecto, y, por mucho que
algunas entidades empiecen a llamar al término “comisión” como “coste bancario” el
concepto es el mismo. Hay que ser creativos en la definición de todo el mix si
queremos diferenciarnos, incluido en la definición del precio.
Imaginemos, por ejemplo, que decidimos implementar un nuevo sistema de
facturación al cliente en función de la operativa que han realizado en un período de 3
meses (las liquidaciones de comisiones son trimestrales). En un ejercicio de marketing
lateral podríamos ir a buscar la idea al sector de las telecomunciaciones y utilizar el
modelo de facturación que utiliza Affinalia con las Pymes.
El modelo funcionaría de la siguiente manera: un cliente ha realizado una serie de
operaciones con tarjeta, reintegros de dinero en cajeros externos a la red, unas
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cuantas transferencias, ha devuelto tres cuotas del crédito de estudios y tiene un
ingreso de nómina. En vez de cobrarle todo a destiempo que haga que se despiste y
no sepa realmente cuánto le toca pagar, lo que hacemos es que le enviamos una
factura con el detalle de lo que le hubiera costado su tipo de operativa de ese trimestre
con las principales entidades bancarias.
Es decir, imaginemos que para un cliente X su facturación por su tipo de operativa con
cada banco hubiera sido de:
Comisión
mantenimiento
Cuota tarjeta
6 disposiciones
en cajeros ajenos
Intereses del
crédito
3 transferencias
TOTAL
0
0
8
0
13
9
0
0
10
10
6
7
3,6
3,6
0
3,6
3,6
3,6
48
45
55
42
57
43
0
0
4
0
5
3
51,6
48,6
77
55,6
84,6
65,6
BSCH
BBVA
La Caixa
Caja Madrid
Banco Popular
Banco Sabadell
Fuente: Elaboración propia
De esta manera le hubieramos facturado al precio más bajo de mercado: a 48,6€. Con
una facturación de este tipo puedes posicionarte como la “entidad más barata del
mercado” para cada cliente.
Sin embargo modelos de este tipo tienen varios problemas:
- Debes mantener permanentemente auditadas las facturas para asegurar al
cliente que cumples tu promesa.
- Debes realizar un desarrollo informático muy costoso.
- Debes actualizar permanentemente tus estudios de la competencia lo que
implica más coste.
- Facilitas al cliente información del mercado por lo que si en algún momento
tiene un problema contigo sabe perfectamente a qué entidad debe acudir para
mantener unas condiciones económicas similares.
- Debes presentar en el Banco de España una Tarbe igual a la de la entidad más
cara del mercado, por lo que en todos los estudios periodísticos y/o artículos
del sector saldrías posicionada como una entidad cara cuando no es así.
Por ello este tipo de facturación sólo tiene sentido en un entorno de fidelización, en un
enfoque empresarial claramente dirigido a satisfacer al cliente. En este caso lo más
importante no será lo innovadora que sea tu forma de facturar ni otros aspectos sino
que el cliente perciba que haces el esfuerzo para cobrarle el mínimo posible del
mercado para satisfacerle. Si el cliente acaba por no percibir este beneficio no habrá
servido de nada la inversión. Además, hay que tener bien claro que sólo con esto no
es suficiente. Se ha de cuidar la oferta y la relación con él para que perciba un servicio
de calidad a corde con lo que paga.
En el caso de los jóvenes observamos que son muy sensibles al precio. Por una parte
porque la competencia es muy agresiva en este aspecto y, por otra, porque no
perciben el valor añadido del servicio bancario.
Por ello deberemos vigilar con cumplir con la tendencia habitual en el mercado:
- Cuenta a la vista gratuita y con tipo de interés preferente
- Tarjetas vinculadas gratuitas (normalmente sólo débito pero la de crédito va
cogiendo fuerza)
- Créditos finalistas en condiciones ventajosas (sin comisiones y 1-1,5 puntos
menos en el tipo de interés)
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-
MICEMD - 2008
Servicio alertas al móvil gratuitas
Hipotecas a 40 años o más y con tipos preferentes
Uno de los aspectos que más valora el joven es la disponibilidad de cajeros
automáticos dado que no suele realizar sus pagos con tarjeta. Por ello, puede que en
función de la red de cajeros de que dispongamos nos interese eliminar o regalar un
número de operaciones en cajeros ajenos a nuestra red sin comisión. Esto antes de
enero de 2008 era muy factible dado que dentro de una misma red se podía realizar
sin ningún coste pero desde este año las condiciones han cambiado y todas las
decisiones que tomemos en esta linea irán a repercutir directamente al margen de
cliente y, por tanto, a nuestra cuenta de resultados.
7.3
Distribución
¿Cómo hacemos llegar nuestra oferta al público objetivo? Dentro de la definición del
mix debemos considerar como una variable muy importante el canal de distribución.
Es evidente que cuantas más oportunidades demos al cliente de llegar a nosotros
mejor cumpliremos con sus expectativas. Por ello aquí la decisión no es si debemos
abrir o no un canal posible de acceso del cliente a la compañía sino qué canales
debemos potenciar en función del perfil y las características del cliente.
Dentro de la banca hay fundamentalmente dos maneras de vender al cliente final:
directamente o indirectamente a través de intermediarios (agentes comerciales,
agentes financieros, etc)
En banca retail principalmente se utiliza el canal de venta directa ya que, por el poco
margen que deja el cliente, ceder una comisión a un intermediario no sería rentable.
Los canales directos se pueden clasificar en función del grado de personalización del
trato:
Oficina – Gestor Comercial
+ personalizado
Call Center
Cajero
Internet
- personalizado
Fuente: Elaboración propia
Hoy en día todas las entidades, o la gran mayoría, utilizan un modelo “click&mortar”
donde combinan la gestión física en oficina con la de los canales no físicos. El reto de
la distribución en banca es el de derivar a los clientes más rentables hacia canales de
relación más baratos y a los clientes que aportan myor beneficio hacia las oficinas. La
gestión en oficinas, aunque es la que deja un mayor grado de satisfacción en el
cliente, es la más costosa. Sin embargo ir trasladando estas gestiones a los canales
online, tal y como demuestra el estudio de Pottruck, S.D. y Pearce,T. “Clicks and
Mortar” aunque el 80% de las transacciones de la Banca en EE.UU. se hace por
internet el 70% de las contrataciones de nuevos productos se hace cara a cara. Tan
sólo un 3% de las familias de EE.UU. tiene una plena relación con su entidad bancaria
a través de internet. Esto demuestra que aún existen muchos reparos y poca
confianza a contratar este tipo de productos a través de la red.
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Cada canal tiene sus ventajas y limitaciones. Por ejemplo, la fuerza de ventas maneja
muy bien las transacciones largas y complejas pero es muy costosa. Internet es util
para productos sencillos y de bajo margen pero no es adecuado para vender
productos complejos o que requieren capacidad de convencimiento. El contact center
es útil para cerrar ventas sencillas, generar referencias de ventas para otros canales y
hacer seguimiento de campañas. No hay ningún canal que por si sólo sea 100%
efectivo ni eficiente.
Eficiencia (coste/resultado) respecto a una tarea
Tarea
Generar
referencias
Calificar
clientes
Generar interés
Cierre de la Satisfacción/s
venta
oporte
Oficina
X
X
XXX
XXX
XX
Contact Center
XXX
XXX
XX
X
XXX
Internet
XXX
XX
XXX
X
X
Mobile
XXX
X
X
X
XX
X Poco eficiente
XX Medio
XXX Muy eficiente
Fuente: Elaboración propia
Lo mejor es utilizar una estrategia de integración de canales donde cada uno ejecute
su función distinta dentro de un solo proceso de venta. Esto es importantísimo para
optimizar costes y reducir el número de gestiones que debe hacer el cliente antes de
comprar. La elección óptima de la combinación de canales que escojamos también
dependerá de cómo definamos nuestro proceso de venta. En banca el proceso de
venta puede tener varias fases (ej. El cliente se informa, envía solicitud, el contact
center le llama para fijar visita, el cliente acude a la visita en oficina y se cierra la
venta). Lo ideal sería simplificar el número de fases lo máximo posible para evitar las
interferencias que puedan haber entre las diferentes fases (que la competencia lance
una promoción muy agresiva por ejemplo). Con la entrada en vigor del DNI electrónico
se espera reducir el número de fases a dos o como mucho tres.
Las características y funciones de los diferentes canales son:
Contact Center
La banca tiene mucha variedad de opciones para conectar los prductos con sus
clientes. Además puede ofrecer alternativas que permiter, por una parte, ahorrar
costes en la venta y aportar beneficios de cara al cliente. Un ejemplo sería el contact
center que permite mantener el servicio de atención al cliente para solventar
problemas durante las 24 horas del día.
El contact center es útil para resolver incidencias puntuales y urgentes pero por ello es
necesario que esté integrado dentro de la estrategia de CRM para poder ofrecer este
servicio y no ser meramente un teléfono de información.
Por otra parte, se puede utilizar también como ejecutor de llamadas para reforzar una
acción de venta, o para comunicar una oferta de venta –cruzada o para generar
referencias en un proceso de venta y redirigirlas a la oficina donde se cerrará.
Este tipo de acciones de telemarketing sólo tienen sentido en banca retail o, como
mucho, en banca personal. Hay que tener en cuenta que el telemarketing es poco
efectivo en acciones de captación sobre prospects ya que la venta en frío a través del
teléfono no está bien vista por el cliente.
Cajeros
El 40% de las relaciones de un cliente con el banco se producen a través de este
canal. Las entidades van paulativamente trasladando las operaciones más banales
hacia este canal para ahorrar costes de gestión en oficina y liberar potencial comercial
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a la red. Las funcionalidades de los cajeros son cada vez mayores permitiendo realziar
operaciones de cualquier tipo. Actualmente ya se han empezado a realizar prototipos
que permiten la relación directa del cliente con la entidad a través de una conexión por
videoconferencia con el contact center.
Internet y Mobile
Aunque la Banca Online por internet aún no es el canal más desarrollado es evidente
que su crecimiento es espectacular y que cada vez va tomando mayor fuerza como
canal de relación con el cliente. Sólo hay que ver cómo la página web del BBVA es,
según el ranking de Alexa, una de las XX más visitadas en el mundo. Hay varios
motivos para que esto esté ocurriendo:
-
-
Accesibilidad: el cliente puede acceder al banco desde donde quiera y cuando
quiera. Esta característica se incrementará con la entrada en juego de la
televisión interactiva y la mejora de la conexión a internet desde el móvil con
los teléfonos de cuarta generación.
Manejo de la relación: el cliente tiene el poder de manejar el proceso de venta.
Decide hasta dónde informarse y cuando acceder al transaccional para solicitar
el producto.
Rapidez: es el canal que te permite una transacción rápida y eficaz.
El usuario principal de este canal se corresponde con el perfil de un hombre joven (de
25 a 34 años) con estudios superiores y de clase social media-alta. Lo que significa
que este tipo de cliente tienen un elevado potencial de generar valor futuro para los
bancos. Independientemente el canal de internet se está abriendo a otros perfiles de
clientes debido a que cada vez es un canal más accesible para todos.
Sin embargo aún hay varios reparos que frenan su crecimiento como es el de la
seguridad en las transacciones y el nivel de conexión a la red en España (lentitud
ycara). Para las entidades es un canal a potenciar dado que reduce enormemente los
costes de gestión por trámite u operación.
Actualmente el canal online se utiliza principalmente para solicitar información sobre
productos (en un 67%), realizar operaciones (en un 28%) y hasta para contratar
productos sencillos de inversión (en un 12%).
Respecto a la contratación de productos por este canal aún se debe desarrollar mucho
dado que sólo se utiliza para productos sencillos como las cuentas a la vista (un de los
usuarios 57%). Productos con procesos de venta largos quedan excluidos de este
canal como las hipotecas. El hecho de tener que manerjar documentación, firmas y
verificaciones hace que internet pierda efectividad como canal de venta.
Con la entrada en vigor del DNI electrónico y la progresiva adaptación de las entidades
a la nueva tecnología será posible contratar cualquier producto por internet sin
necesidad de acudir a la oficina a firmar. Veremos si este factor cambia este aspecto.
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PROGRAMA JOVEN EN BANCA RETAIL
MICEMD - 2008
Según el estudio de Merryll Lynch, “E-banking in Europe” los productos con clara
tendencia a migrar a internet son:
+
Hipotecas
Cuentas corrientes
Depósitos
Servicios pymes
Tarjetas crédito
Seguros
Migración
a Internet
Fondeos de inversión
Planes de pensiones
Préstamos consumo
-
(--)
Impacto en beneficios
(++)
Merryll Lynch también destaca la progresiva migración de los clientes a internet
ataridos básicamente por el factor de conseguir precios más competitivos en los
productos que requieren menor grado de asesoramiento. Los principales clientes de
este estilo son el mercado masivo y las pymes.
Por otra parte, internet ejerce un papel indiscutible de generación de tráfico a las
oficinas y de ser el canal de prospección del cliente antes de solicitar la contratación.
Esto lleva a plantearnos hasta qué punto incorporaremos toda la información en
internet o sólo los elementos más representativos de nuestra oferta para instar al
cliente a que solicite más información o que acuda a la oficina. Por ejemplo, en la web
del Club Pop del Banco Popular no figuran las condiciones de ningún producto y si
consultas en el contact center lo único que hacen es redirigirte a la oficina. Esto puede
ser muy frustrante para alguien que no dispone de una oficina cercana y está en el
proceso de prospección de mercado.
Por ello, y desde una perspectiva de crear valor al cliente, deberíamos facilitar toda la
información posible, comparadores, etc para que pueda tomar una decisión rápida y
satisfactoria. Si tenemos una oferta que no cumple sus expectativas no merece la
pena ocultar la información porque lo que conseguiremos es que vaya dando giros
para finalmente saber que el producto no encaja con lo que busca. Con esto habremos
hecho que invierta esfuerzos y perder su tiempo generando insatisfacción y rechazo
ante una futura oportunidad. Además, si nuestra oferta no le interesa de entrada no
merece la pena ocultarla. Simplemente es indicativo de que debemos mejorarla.
En el caso de jóvenes que aquí nos ocupa, por perfil de cliente y por valor aportado al
negocio podemos realizar la asignación del peso que tendrá cada canal en nuestra
relación con él basándonos en los siguientes criterios:
-
Afinidad con el canal
Valor del cliente
Complegidad de la transacción
Frecuencia de transacciones
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Por una parte hay que considerar lo que a la entidad le interesa: en este caso es el de
derivar al cliente joven (de bajo valor) a canales más baratos: internet, cajeros, etc.
Por otra parte, por perfil, son clientes que requieren de un producto sencillo y de bajo
margen (cuentas a la vista, tarjetas de débito, etc), por lo que los canales baratos ya
son adecuados para vender la mayoría de los productos que necesitan.
Además, el joven se siente cómodo con canales inmediatos y que eviten la burocracia.
Por ello el proceso de relación y/o de venta con el joven debe estructurar el tipo de
relación y el peso de los canales:
55%
Canal principal de
relación: consultas,
información,
transacciones,
solicitudes, etc.
30%
Reintegros, traspasos,
consultas
10%
5%
Firma documentación,
recogida de documentos/
tarjetas.
Solicitud de créditos
Quejas y urgencias
Fuente: Elaboración propia
Básicamente debemos dirigir al canal online lo antes posible al joven. La gestión en la
oficina se limitará al primer contacto con el cliente (cierre de la venta), a la recogida de
documentación, tarjetas o firma de nuevos contratos y, en el peor de los casos,
tramitar la baja del cliente. En caso de que la oficina detecte por aviso de central que
el cliente se carteriza (incrementa su valor de cliente) la gestión del cliente la retomará
el gestor comercial responsable de la cartera que no será la misma persona que le
atiende en caja (administrativos)
Es muy importante que, independientemente del canal que utilicemos, el trato con el
cliente sea cuidado hasta el detalle. Según unestudio de la FRS, si las quejas y
reclamaciones de los clientes se resuelven rápidamente, más de la mitad de los
clientes podrá recuperarse. Por eso es importante que siguiendo una estrategia
multicanal y de CRM integrado se establezcan como prioritarias las siguientes
premisas:
- Establecer una linea de 24x7 con poder para actuar ante las quejas del cliente
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PROGRAMA JOVEN EN BANCA RETAIL
-
-
-
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Establecer contacto con el cliente que ha reflejado una queja lo antes posible
tanto para tramitar la queja, como para informar del estado de su tramitación o
resolución.
Aceptar la responsabilidad de la decepción del cliente y no écharle jamás la
culpa o dudar de sus intenciones. Si ha habido un malentendido el diálogo
abierto y bidireccional es la mejor manera de aclarar las cosas. Ante una queja
mantener una postura inflexible hace que el cliente se sienta incomprendido y
se aleje aún más de la entidad.
Resolver rápidamente la queja es imprescindible para recuperar la satsifacción
del cliente.
Una queja es una oportunidad para relacionarse con el cliente, es una
oportunidad para lograr vincular al cliente. Sólo depende de si sabemos
aprovechar estas oportunidades o no.
Como ilustración de esto circula por la red el caso de un cliente de Caixa Catalunya al
que cobraron la cuota de una tarjeta que él no había recibido ni activado y que remitió
la queja al contact center. El contact center no resolvió la consulta y ante una nueva
queja del cliente, esta vez amenazando con la baja, derivó la consulta a la oficina
gestora. Ésta interpretó que el tono de amenaza se había dado sin ninguna razón y
procedieron a anularle la tarjeta – que nunca había recibido - sin antes responder un
correo en un tono ofensivo poniendo en entrecomillado la queja del cliente como si
estubiera exagerando. Días después el cliente en cuestión cancelaba todas sus
cuentas en la entidad después de más de 0 años de relación con la entidad en
exclusiva.
Este caso demuestra cómo el uso de una estrategia multicanal integrada en CRM
ofrece muchas ventajas pero también es un peligro si es mal utilizada. No puedes dar
la oportunidad al cliente a acceder a la empresa a través de muchos canales si la
información no fluye entre ellos. En el caso comentado es evidente que el contact
center no recogió las primeras quejas del cliente y que la oficina no revisó el historial
del cliente antes de responder. Dos malas gestiones que derivaron en la pérdida
absoluta de una relación construida durante más de 10 años.
7.4
Comunicación
El problema principal en al definir la estrategia de comunicación en un banco es que el
producto es intangible. Normalmente esto implica que gana importantcia el describir el
servicio y/ o producto con toda claridad y explicar las ventajas a través de imágenes
relacionadas.
En el caso de los jóvenes esto es aún más difícil porque, además de tener que captar
su atención para que actúen a comprar un producto que ya de entrada no les interesa,
no puedes utilizar esta técnica dado que no tienen grandes conocimientos financieros
y no son capaces de diferenciar entre entidades.
Por ello es necesario que con los jóvenes cambiemos radicalmente el concepto de
comunicación clásico en banca. Deberemos vincularnos a algo que les llame la
atención. Como veremos a continuación la mayoría de entidades han optado por
vincularse con algún elemento de ocio que interese al joven.
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PROGRAMA JOVEN EN BANCA RETAIL
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7.4.1 Desarrollo de la marca – imagen del programa.
Antes de nada, deberemos recoger de nuevo los resultados de los estudios realizados
acerca de cómo nos perciben los jóvenes. Con esos resultados y teniendo en cuenta
el posicionamiento que buscamos podemos trazar un briefing a la agencia para que
desarrolle la imagen y el look&feel general del programa joven. Toda la estrategia de
comunicación deberá girar en torno a potenciar esta imagen y nueva marca. Para
desarrollar el briefing debemos tener muy claro los siguientes puntos:
-
-
¿Queremos romper totalmente con nuestra marca actual? Hay muchos Bancos
que han optado por esta estrategia como ClickOK de SabadellAtlántico, Go! de
Caixa Penedés, IN18 de Caixa Catalunya, Blue de BBVA (aunque actualmente
han añadido el BBVA a la marca) y Non Stop del Banco Santander. Otras, en
cambio, han preferido conservar un guiño a su marca: LKXA de La Caixa,
CMCool (conserva el logo al lado de la marca) y Club POP (del Banco Popular)
¿Queremos que se integre fácilmente en nuestra comunicación o
desarrollaremos elementos nuevos?
¿Vincularemos la marca a algún elemento emocional?
¿Desarrollaremos un lenguaje diferente? (ejemplo Banco Popular con la Ipodteca)
¿Romperemos con la guía de estilo o nos mantendremos fieles a ella?
Melodía
programa
Colores
corporativos
Motivo Principal
Valores
fundamentales
2ª persona
NO
NO
Fútbol y viajes
Moderno, descarado
2ª persona
NO
SÍ
Universidad
Tradicional
SÍ
SÍ
Música
Actual, comunidad
2ª persona
NO
NO
Baloncesto
Continuista
2ª persona
NO
SÍ
Completo, innovador
SÍ
SÍ
Música y motos
Música, tecnología y
juegos
Marca
Conserva logo en
marca
Banco Sabadell
BSClickOk
NO
BSCH
Santander 20
SÍ
BBVA
Blue
NO
2ª persona
Banco Popular
Club Pop
SÍ
La Caixa
LKXA
SÍ
Caja Madrid
CMCool
SÍ
2ª persona
Entidad
Lenguaje
diferenciado
Innovador, online
Fuente: Elaboración propia
Hay entidades que en sus programas relacionales han empezado a incluir elementos
más experimentales como una melodía corporativa o incluso un olor corporativo como
ha hecho recientemenet Bankinter. Hay que cuider estos aspectos pues, si bien
pueden hacer que el cliente te perciba con mayor facilidad y/o te asocie rápidamente
con elementos que no sean únicamente visuales, puedes correr el riesgo de que la
música o el olor no sean del agrado de los clientes y cause rechazo.
7.4.2 Desarrollo de la web
Dentro de la estrategia de comunicación quizás nos planteamos el disponer de un
canal de comunicación permanente y personalizado con los jóvenes. En función de
cómo se encuentren de cómodos con nuestro site actual podremos decidir si
integramos un apartado dentro de la web exclusivo para los jóvenes o bien
desarrollamos un site independiente. Estas decisiones, sin embargo, deberemos
tomarlas a través de los resultados recogidos en las investigaciones de mercado o los
sondeos a nuestros clientes actuales.
Si decidimos integrar la información para los jóvenes en nuestra web deberemos
considerar la guía de estilo de nuestras comunicaciones en web y la arquitectura del
portal. Integrar la “zona joven” en nuestra web comportará limitaciones tanto
tecnológicas como de contenido y forma, así que tendremos que tener muy claro hasta
dónde queremos llegar.
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PROGRAMA JOVEN EN BANCA RETAIL
MICEMD - 2008
Ejemplos de la competencia que han integrado sus “zonas jóvenes” en sus webs
corporativas son el Banco Santander, Ibercaja, Caja Navarra y Caixa Catalunya.
Lo más habitual en el mercado, sin embargo, es desarrollar un site independiente. Si
decidimos decantarnos por esta opción tendremos mayor libertad para darle la utildad
al site que queramos. Por ello deberemos plantearnos si queremos un site que
únicamente funcione como escaparate (ej. ClickOK de SabadellAtlántico o Club Pop
del Banco Popular) o queremos un site que contenga una zona de registro donde el
cliente pueda interactuar con la entidad e incluso comprar (ej. CMCool de Caja
Madrid).
También deberemos decidir si preferímos relegar la venta de productos financieros a
un segundo nivel y potenciar los elementos llamativos y atractivos para el joven (ej.
Blue de BBVA) o queremos principalmente vender producto y relegar los servicios y
ventajas no financieras a un segundo término como hacen La Caixa o el Banco
Santander.
Lo mejor es definir los objetivos de qué es lo que buscamos y realizar un estudio de
usabilidad para diseñar el lay-out y la estructura y arquitectura del site antes de
empezar el desarrollo del mismo. A partir de aquí, el desarrollo del site dependerá del
presupuesto que tengamos. Podemos tomar decisiones que encarecerán el desarrollo
del sitio web como la de disponer de zona de registro y transaccional, la de integrar
esta zona en el CRM, la de estructurar la arqutectura del site en base a optimizar el
posicionamiento en buscadores (SEM y SEO), realizar estudios para mejorar la
usabilidad, incrementar la capacidad del servidor, comprar un buen gestor de
contenidos, desarrollar una web 2.0 colaborativa y en la que los usuarios puedan
publicar su contenido, etc. También hay que tener en cuenta que la frecuencia de
actualización de la web que tendremos que realizar. En este aspecto llenar la web de
contenidos de interés y/o noticias de actualidad puede hacernos incurrir en costes de
mantenimiento muy elevados al tener que estar permanentemente actualizada.
7.4.3 El Plan de contactos
El plan de contactos no deja de ser la materialización del plan de marketing relacional
ya que es la planificación de las relaciones programadas que tendremos con nuestros
clientes.
Para poder comunicarnos con nuestros clientes e iniciar un diálogo es preciso que
primero nos de su permiso, que se quiera adherir al programa. Por ello lo principal es
mantener un enfoque de permission marketing que nos permita recoger los datos de
contacto principales (teléfono, email y dirección postal) de cada cliente. Un apunte:
debemos ser muy cuidadosos en esta acción y en todas las acciones de comunicación
de cumplir con rigor la LOPD.
Una vez hecho esto la adhesión al programa de fidelización debe ser tomada por el
cliente. Por ello la primera acción imprescindible para poner en marcha un programa
de fidelización es la de presentar el programa a todos los clientes instando a que nos
cedan sus datos de contacto y dando la oportunidad de que nos notifiquen en caso de
que no quieran pertenecer al programa. Esta comunicación será por carta a su
domicilio postal y se enviará a toda la base de clientes.
A partir de las respuestas a la carta lo mejor sería adherir a todos los clientes que nos
notifiquen que sí quieren pertenecer al programa pero nos arriesgaríamos a tener un
bajo % de respuesta por muy bueno que sea el programa por lo que mejor dar la
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PROGRAMA JOVEN EN BANCA RETAIL
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opción a que sean los que no quieren figurar en el programa los que nos lo notifiquen
e integrar en el programa a todos los demás. Con la recogida de datos de esta primera
acción iremos a nutrir la ficha de cliente.
La ficha de cliente serán los datos que dispondremos de cada cliente. Es muy
importante ir nutriendo y actualizando la ficha de cliente con cada contacto que
tengamos con él para poder ir recalculando su valor de cliente y su consiguiente
segmentación.
Para ello deberemos automatizar procesos e integrarlos en el CRM.
Recogida de datos
(online / offline)
Zona registro cliente
(ficha cliente)
BDD
Seguimiento valor y relación cliente
Adaptación constante
de las comunicaciones
en función del perfil y
los segmentos de
clientes.
Comunicaciones
automatizadas
Conexiones zona cliente
Compras y contrataciones
Comunicaciones
personalizadas
Aperturas email
Respuesta promociones
Comunicaciones
incremento información
Fuente: Elaboración propia
Nivel de conocimiento
Profiling
Esta constante adaptación nos permitirá tener una constante adaptación de las
comunicaciones y ofertas a realizar a cada cliente en el mejor momento. Así
evitaremos, por ejemplo, reenviar la promoción de una cuenta vivienda a un cliente
que ya tiene cuenta vivienda.
Una vez configurada la base de clientes adheridos al plan de fidelización
estableceremos las diferentes planificaciones de comunicaciones en función de los
criterios de valor para cada tipo de cliente. En base a la pirámide construida
anteriormente tendremos:
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PROGRAMA JOVEN EN BANCA RETAIL
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Acciones de marketing
Mucho contenido y ventajas
preferentes: dinamizar y
retener
Incentivos y descuentos
para incrementar la
frecuencia de compra
(cross-selling)
Ofertas de bajo coste para
conseguir mayor valor de
compra
(Up-selling)
Ofertas y promociones
dirigidas a convertir en
cliente
A4 C4
D4 B4
Compran de
todo con
frecuencia
A2 C2
D2 B2
Compran de
todo de vez en
cuando (baja
frecuencia)
Valor bajo
A3 C3
D3 B3
Compran sólo
productos de
bajo precio a
menudo
Sin valor
A1 C1
D1 B1
Compran prod.
de bajo precio
y con poca
frecuencia
Valor
alto
Valor
medio
Fuente: Elaboración propia
Una vez tenemos definidas las cuatro categorías de cliente y el enfoque principal que
tomaremos con cada uno, podemos definir los planes anuales de contactos para cada
categoría:
Clientes de alto valor y alta frecuencia – alto valor
Perfil de cliente muy fidelizado cuyo valor de compra está muy cerca de su valor
potencial. Objetivo: mantener. Comunicaciones más enfocadas a contenido e
información. Con estos clientes podemos utilizar canales de comunicación más caros
como el mailing.
Acciones:
Contenido de interés: financiero y no
financiero.
Comunicaciones Up-grade: mail,
regalos y catálogos físicos, revista
club, etc
Adquirir mucho conocimiento del
cliente para afinar cada vez más con
la personalización de los contenidos.
Acciones
experienciales
de
dinamización: eventos, regalos a
espectáculos, etc.
Trato exclusivo.
Ofertas MGM. Es nuestro mejor
prescriptor.
Trimestre1
Trimestre2
Trimestre3
Trimestre4
Comunicaciones automatizadas
Confirmar
registro
Email
bienvenida
Email/SMS Promociones
adelantadas
Mail/SMS Felicitación
cumpleaños
Mail/SMS
Aniversario Banco
Email Actualización
datos
Comunicaciones adaptadas
Presentación
programa
Envío
catálogo
Newsletter
adaptada
Mail Recordatorio
Ventajas programa
Newsletter
adaptada
Envío
catálogo
Mail Felicitación navidades
+ regalo promocional
Newsletter
adaptada
Newsletter
adaptada
Promociones y ofertas
Ofertas
especiales
Promoción cumpleaños
Acción
dinamización
Oferta MGM
Acciones
dinamización
Conocimiento cliente
Captura/actualización de datos
Preferencias de
contenidos
Encuesta
satisfacción
Clientes de alto valor y baja frecuencia – valor medio
Perfil de cliente poco fidelizado. Realizan compras o contrataciones de margen
elevado vez en cuando pero no absorvemos mucho de su potencial de compra.
Objetivo: fidelizar y aumentar la frecuencia de compra. Comunicaciones más
enfocadas a información y venta de productos adicionales.
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PROGRAMA JOVEN EN BANCA RETAIL
Trimestre1
Acciones:
Comunicaciones muy frecuentes:
facilitar toda la información
Adquirir conocimiento de sus hábitos
de
compra
(competencia,
momentos, etc)
Cross-selling
Incentivos para comprar y/o realizar
operativa
Promociones, ventajas, etc
MICEMD - 2008
Trimestre2
Trimestre3
Trimestre4
Comunicaciones automatizadas
Confirmar
registro
Email/SMS Promoción
entre semana
Email
bienvenida
EMail/SMS Felicitación
cumpleaños
EMail/SMS
Aniversario Banco
Email Actualización
datos
Comunicaciones adaptadas
Presentación
programa
EMail Recordatorio
Ventajas
Newsletter
adaptada
Newsletter
adaptada
Newsletter
adaptada
Newsletter
adaptada
Mail Felicitación navidades
+ regalo promocional
Newsletter
adaptada
Newsletter
adaptada
Promociones y ofertas
Incentivos por
uso de productos
Oferta Cross-selling
promoción
Oferta especial
cumpleaños
Incentivos por
uso de productos
Oferta
Cross-selling
Conocimiento cliente
Preferencias de
contenidos
Captura/actualización de datos
Encuesta
satisfacción
Clientes de bajo valor y alta frecuencia – valor bajo
Perfil de cliente que dispone de productos de bajo margen con poca operativa. Utilizan
su cuenta frecuentemente pero con operaciones sencillas. No es rentable que realicen
estas operaciones en la oficina por lo que los derivamos a los canales online. Objetivo:
aumentar el valor del cliente. Comunicación más enfocada a venta de productos de
mayor margen y/o packs de productos integrados.
Acciones:
Comunicaciones automatizadas
Comunicaciones no tan frecuentes y
específicas a incrementar valor.
Adquirir conocimiento de sus hábitos
de compra y uso de productos (qué
tienen con la competencia,
momentos, etc)
Promociones e incentivos
Up-selling: ofertas en productos de
mayor valor.
Confirmar
registro
Email Promoción
entre semana
Email
bienvenida
EMail Felicitación
cumpleaños
EMail
Aniversario Banco
Email Actualización
datos
Comunicaciones adaptadas
Presentación
programa
Email
Felicitación
navidades
EMail Recordatorio
Ventajas
Newsletter
adaptada
Newsletter
adaptada
Newsletter
adaptada
Newsletter
adaptada
Promociones y ofertas
Promoción
Oferta Upselling
Oferta especial
cumpleaños
Oferta Upselling
Promoción
Promoción
Conocimiento cliente
Encuesta
competencia
Captura/actualización de datos
Encuesta
satisfacción
Clientes de bajo valor y baja frecuencia – sin valor
Perfil de cliente sin fidelizar o no cliente. Nos conoce pero no somos una marca
referente. Objetivo: conseguir que repita compra, incremente operativa y/o compre por
primera vez. Comunicaciones muy enfocadas a la venta o al incremneto de operativa y
saldos. Incentivos por pasar a la acción. Uso de canales baratos.
Acciones:
- Comunicaciones automatizadas muy
frecuentes.
Adquirir conocimiento de su percepción
sobre el Banco y cómo podemos
ayudarle.
Promociones de captación e incentivo a
la venta: descuentos, super-ofertas.
Regalos por incremento de operativa,
saldo, etc.
Pedir los mínimos datos para iniciar una
relación de seguimiento. No generar
desconfianza pidiendo datos excesivos.
Eliminar barreras de entradas, facilitar
trámites y toda la información posible.
Trimestre1
Trimestre2
Trimestre3
Trimestre4
Comunicaciones automatizadas
Confirmar
registro
Email
bienvenida
Email incentivo por
venir a conocernos
Email Felicitación
cumpleaños
Email
Aniversario Banco
Email Actualización
datos
Comunicaciones adaptadas
Newsletter
adaptada
Presentación
programa
Newsletter
adaptada
Newsletter
adaptada
Newsletter
adaptada
Newsletter
adaptada
Email Recordatorio
Ventajas
Newsletter
adaptada
EMail
Felicitación
navidades
Promociones y ofertas
Super-promoción
captación
Incentivo por venir
a conocernos
Super-promoción
captación
Conocimiento cliente
Encuesta: Qué buscas o esperas
de un Banco
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PROGRAMA JOVEN EN BANCA RETAIL
MICEMD - 2008
Es muy importante tener presente que estas planificaciones son un ejemplo de cómo
se debe plantear la planificación de un plan de contactos para poder definir las alertas
que nos marquen el momento de empezar a preparar una comunicación, una
campaña, etc. De todas maneras, hay que tener en cuenta que en cada comunicación
con el cliente nos estamos jugando el perder su confianza o el perder su interés por lo
que la premisa principal no es la de cumplir con el plan sino la de comunicarnos con él
siempre que tengamos algo bueno y realmente diferente que comunicar. Si no es así
mejor ahorrarnos el dinero y esperar a tener contenido o una promoción de calidad
para realizar la comunicación por mucho que en el plan esté previsto comunicarnos
con él.
Son muchos los ejemplos de entidades que comunican a sus clientes una oferta como
exclusiva cuando realmente es estándar para todo el mundo.
7.5.4 Lanzamiento del programa como oferta de Captación
¿Con todo lo que hemos hecho hasta ahora y no lo vamos a aprovechar para decir
que somos los mejores? Sin ser el objetivo principal del proyecto (aunque muchos
CEOs no piensen así) no debemos descuidar que tenemos entre manos un potente
argumento de captación. Si hemos hehco lo que debíamos antes de llegar aquí
deberemos tener una oferta financiera muy competitiva, deberemos tener unos
canales preparados para ser explotados, una web nutrida y definida, una marca y una
imagen atractivas y todo ello pivotando sobre un mismo eje: el cliente.
La Oferta
Ahora sólo nos falta el gancho para atraer a los clientes. Porque una oferta de
captación en banca dirigida a los jóvenes se compone precisamente de eso: del
gancho.
Como el producto es idéntico o prácticamente idéntico en todas las entidades la
diferenciación estará en el gancho de captación. El cliente potencial no percibirá el
valor de todo el desarrollo del plan de fidelización hasta que se haga cliente por lo que
eso no lo podemos comunicar abiertamente: serían promesas difíciles de demostrar.
Por eso el incentivo de entrada por hacerse cliente debe ser suficientemente atractivo
para el joven para que se anime a entrar en acción y abrir una cuenta y
suficientemente asumible por el banco para no tener que cerrar en caso de éxito
rotundo. El valor del incentivo también deberá ser el justo para no generar
desconfianzas: regalar un ferrari por abrir una cuenta a la vista es poco creíble por lo
que crea la desconfianza de ¿y cuál será la letra pequeña?
También debemos considerar cuál será la oferta global: ¿queremos sólo captar al
cliente?¿queremos dotarle con todo lo necesario para que opere desde el primer día
aunque él no nos lo haya solicitado?. Esta es una manía muy frecuente en la banca.
En el sector se le llama venta cruzada. Yo lo llamo venta paquetizada, que no es lo
mismo. La venta cruzada es la venta de un producto adicional de manera
independiente por la vinculación que siente el cliente con la entidad. Es decir, el cliente
está satisfecho con la entidad y decide confiar también en la contratación del nuevo
producto. En la venta paquetizada no ocurre eso. En la venta paquetizada el cliente
decide contratar todo lo que le exige la entidad no porque confíe en ella sino atraído
por una promoción o ventaja que le compensa el esfuerzo que asume por el cambio de
entidad en caso de no quedar satisfecho.
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PROGRAMA JOVEN EN BANCA RETAIL
MICEMD - 2008
En este proceso de definición de la oferta es muy importante dejar claro cuál será
nuestra proposición única de venta. Es evidente que no podemos comunicarlo todo;
distrairíamos la atención y no conseguiríamos trasnmitir un mensaje claro y
contundente. Por ello debemos decantarnos por un atributo – el más relevante – y
asociarle una oferta y un incentivo que incite a la acción.
Los Medios y la inversión
Una vez tomada definida la proposición única de valor que comunicaremos y la oferta
podemos empezar a definir el plan de promoción o comercialización. Para ello
tenemos varias herramientas de marketing que debemos saber coordinar, integrar y
dosificar para conseguir el resultado más óptimo en captación.
Estas herramientas son:
Publicidad punto
de venta
Publicidad
offline
Publicidad
online
Relaciones
Públicas
Marketing directo
Carteles
Prensa, revistas
Banners
Ruedas de prensa
Mailing
Radio
Widgets
Organización
eventos
Telemarketing
Folletos
TV
Red de
afiliados
Notas de prensa
Fax
Totems
OPIS, vallas
SEM, SEO
Ferias y
exposiciones
Email
Displays de
mostrador
Patrocinios
Vínculos con
webs
Conferencias y
seminarios
SMS
Pantallas
audiovisuales
Product
placement
Mobile
marketing
Adhesivos
Publicidad en
cajeros
Welcome pack
Promoción de
ventas
Incentivos y
regalos
Descuentos
Venta
personal
Venta en
oficina
Ejecutivos de
cuentas
Pruebas gratuitas Prescriptores
Demostraciones
Tasrkforce
Street marketing
Para defiir el peso de la inversión que destinaremos a cada uno debemos considerar
que cada medio tiene su función y su fin. Esto se puede recoger en la siguiente tabla:
Objetivo
Mayor impacto marca / captar atención
Lanzamiento producto
Credibilidad
Informar sobre producto / argumentar
Llamar a la acción incrementar ventas y marketing direcco
Posicionamiento / imagen de marca
Dar a conocer promociones de productos no financieros
Refuerzo del mensaje
Interactuar con el cliente/ofertas personalizadas
Expandir el mensaje viralmente
Medio
TV, Banners, rádio, Carteles, OPIS, street marketing
TV, Prensa, Mail, Relaciones públicas
Relaciones públicas, notas de prensa
Mail, Folletos oficina, Prensa
TV, radio, mail, taskforce
TV, rádio, prensa
TV, Mail, Folletos oficina
email, SMS
Banners, microsites
Redes sociales, email
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos del Consejo Superior Bancario
Una vez tengamos definido qué queremos comunicar y cuál será nuestra inversión lo
mejor es dejar la selección de los medios más adecuados a la planificadora de medios
para que nos realice una propuesta de mix lo más coherente posible. Hay que tener en
cuenta que los medios cada vez están más fragmentados y por ello cada vez es más
difícil realizar una comunicación masiva eficaz. Además, cada vez hay más anuncios,
lo que está causando rechazo y confusión. Según un estudio de la Asociación
Española de Anunciantes del año 2000 Antena 3 dedicó el 29% de su programación a
anuncios, Telecinco el 25% y Televisión Española el 15%.
Con este panorama tan sólo las campañas realizadas con una buena creatividad
logran captar la atención de los consumidores. Esta saturación en los medios debe
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PROGRAMA JOVEN EN BANCA RETAIL
MICEMD - 2008
hacernos tomar consciencia de que lo mejor será realizar un mix adecuado integrando
todos los canales. Invertir el 100% de nuestro presupuesto ya no es rentable.
El mensaje y la viralidad
Cuando hemos definido dónde nos publicitaremos deberemos definir la creatividad de
la campaña y el mensaje. Aquí el desafío de la agencia será el de presentar
creativamente la propuesta de valor.
Por mucho que el objetivo de la campaña de captación sea lanzar el programa joven y
deba incluir un claro enfoque de venta de oferta financiera más regalo la creatividad
puede jugar un factor muy importante. Cuanto más atractiva sea la creatividad mayor
impacto tendrá y mayor será la posibilidad de que la campaña circule por la red al ser
extendida por los propios usuarios. Es decir, cuanto más atractiva, divertida, diferente
e impactante sea la campaña mayor provocaremos que la acción de viralidad que nos
permitirá extender aún más el mensaje impactando así a más potenciales clientes sin
invertir en costes adicionales de comunicación.
Independientemente que nuestro mensaje sea divertido y atractivo no podemos obligar
a realizar una campaña viral. La viralidad es espontánea liderada oor los
consumidores cuando consideran que tu mensaje tiene el suficiente atractivo. Por ello,
podemos facilitar las cosas haciendo accesible el anuncio pero no podems obligar ni
ha ejercer como líderes en la expansión viral del mensaje. Es por ello que la
creatividad juega un papel fundamental en el éxito de nuestra campaña.
Marketing interno
Antes del lanzamiento a clientes y posteriormente al test, es muy importante realizar
una acción de marketing interno del nuevo proyecto para que todo el mundo se
implique, sobretodo la red comercial. Deberemos vender el proyecto internamente
para que genere repercusión interna. No olvidemos que el empleado es el primero al
que debemos mantener satisfecho y es nuestro primer gran prescriptor, por lo que si
conseguimos convencer al empleado él lo contará a todos sus conocidos haciéndo
publicidad gratuita.
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PROGRAMA JOVEN EN BANCA RETAIL
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MICEMD - 2008
Implementación (Marketing Operativo)
Aprobación del plan y calendario de implementación
Iniciamos ahora la fase de ejecución del Plan detallado anteriormente. El primer
obstáculo para la ejecución es conseguir la aprobación de todo lo que queramos
hacer. Si el proyecto es de suficiente envergadura muchas veces no es suficiente con
convencer a la Dirección General del Banco para que nos permita llevar a cabo todo lo
que planteamos. Muchas veces es necesario presentarse en el Comité Comercial.
El problema de estos procesos de aprobación es que normalmente se suelen recortar
partidas contempladas en el plan, reducir el presupuesto final e inflar los objetivos.
Esto conlleva a que el plan resultante sea ineficaz porque pierda gran parte del
planteamiento inicial y de la idea de trasfondo. Por ello es muy importante argumentar
muy bien cada punto, desarrollar la presentación coherentemente y guardarnos los
puntos de desarrollo que sean “críticos” para cumplir los objetivos. Seguramente no
todas las acciones planteadas en el plan tengan el mismo peso a la hora de ayudarnos
a conseguir los objetivos por lo que es muy importante tener detectados los más
importantes y apuntalarlos muy bien dentro del proyecto.
Una vez tenemos un proyecto final aprobado con el que empezar a trabajar hay que
fijar un calendario de implementación realista acorde con las tareas que ya tienen
priorizadas el resto de unidades y acorde desarrollos con colaboradores externos que
deberemos realizar.
Lo mejor para hacer esto es realizar un calendario en retrospectiva fijando una fecha
límite de salida y señalando los deadline para cada función. Evidentemenet
previamente habremos tenido que listar todas y cada una de las acciones a realizar
junto con la unidad implicada. Todas estas acciones y distribuciones de tareas pueden
reflejarse en un cuadro de mando que haremos llegar a todas las unidades implicadas.
Para conseguir una mayor implicación por parte de toda la organización en el proyecto
es muy importante fijar reuniones de kick-off donde repartamos un dossier con el
proyecto definido, las hojas de autorizaciones, circulares firmadas, calendario de
acciones y cuadro de mando. En estas reuniones deben estar presentes tanto el
responsable del departamento que debe desarrollar la tarea como de la persona de
ese departamento que desarrollará la tarea. De esta manera todo el mundo se sentirá
parte del proyecto y entenderá que un retraso en sus funciones implica a muchas otras
unidades del Banco. Se puede realizar también el ejercicio de calcualr las pérdidas
diarias en que incurriremos por cada día que nos retrasemos de la fecha de salida.
Esta, sin embargo, debe ser una solución extrema ya que a nadie le gusta trabajar
bajo una amenaza y puede volverse en contra del proyecto.
Paralelamente deberemos hacer lo mismo con los proveedores externos (agencia,
consultoría que desarrolla el web, etc) para que nos proporcionen los contenidos y
piezas de la campaña necesarias para salir en la fecha marcada.
Dentro de esta planificación deberemos considerar la posibilidad de realizar un test
previo al roll-out. El test es imprescindible si queremos estar seguros que el proyecto
encajará antes de poner toda la inversión sobre la mesa. Probablemente cuando nos
toque hacer el test ya habremos incurrido en grandes gastos pero al menos sabremos
seguro si merece la pena seguir por el camino que hemos escogido sabiendo que no
será un fracaso estrepitoso que dañe incluso la imagen de marca que tenemos.
.
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PROGRAMA JOVEN EN BANCA RETAIL
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MICEMD - 2008
Seguimiento, control del presupuesto y métricas
Es igualmente importante considerar la manera de medir los resultados y el retorno de
la inversión de todas y cada una de las acciones que realizamos tanto on como off
line. No sólo para rentabilizar la publicidad y la inversión en marketing sino también
para valorar otros aspectos como la mejora del posicionamiento orgánico en
buscadores, la usabilidad de la web, etc. También es necesario medir las respuestas
de nuestros clientes ante nuestros esfuerzos por fidelizarlos para ser conscientes de si
estamos consiguiendo los resultados esperados. Por otra parte, aunque el tratar el
resultado de nuestra inversión en captación es algo que excede el tema que abarco en
este documento realizaré un resumen de todas las métricas que debemos considerar
en el seguimiento del programa joven.
Medición de campañas offline
En función de cada medio y del objetivo que busquemos en cada uno podremos
realizar unas u otras métricas. Si el anuncio busca una respuesta a la acción
incluyendo un número 902, una url o un SMS podremos medir la respuesta o el
impacto del anuncio contabilizando el número de clientes que han contactado con
nosotros con motivo de la promoción. Si utilizamos el mismo mensaje en diferentes
medios podremos medir el impacto de cada uno a través de diferentes números de
teléfono 902 (uno para cada medio), urls o palabras a enviar en el SMS.
Si la campaña que estamos llevando a cabo es de branding, notoriedad o
posicionamiento deberemos realizar una encuesta de notoriedad previa al lanzamiento
del anuncio y repetirla con otra muestra una vez ha finalizado la campaña. La
campaña habrá sido efectiva si, al finalizar, puede ser recordada entre un 15 y un 30
por 100 de la audiencia. En este caso, sin embargo, no veremos el valor repercutido
en ventas porque el objetivo era el buscar notoriedad, no incrementar las ventas.
Otra manera de conocer el impacto de la campaña en medios es la de realizar un
sondeo a las oficinas para determinar si los clientes que han acudido en campaña a la
oficina ya sea para contratar o para informarse han sido atridos por la campaña o no.
Si ha tenido repercusión seguramente la oficina lo recordará porque da un poderoso
argumento para inducir a la venta. Este sondeo debe realizarse, no obstante, días
antes de finalizar la campaña, cuando aún la recuerdan.
Medición de campañas online
Bienvenidos al mundo de la monotorización. En internet todo es medible y todo se
debe medir. Podemos medir todos y cada uno de los banners que tenemos colocados
por la red, tanto conocer el CPC (coste por click) el CPV (coste por venta), el coste por
lead, etc. Podemos determinar qué banner está funcionando mejor para redirigir a la
web, para redimir en venta, el que es más rentable, etc. También deberemos fijarnos
en los banners con anuncios que no se corresponden con el landing page.
Esto nos permite tomar decisiones inmediatas de sustituir creatividades, retirar la
inversión, etc en momento prácticamente real.
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PROGRAMA JOVEN EN BANCA RETAIL
MICEMD - 2008
También podemos medir y controlar nuestras campañas de adwords conociendo si
son las adecuadas al transformarse en venta, si son las más buscadas, las que más
conviertes, etc.
Podemos medir el tráfico y navegación en la web, el éxito de comunicaciones
(campañas y email), los usuarios del programa que no sean clientes (activos e
inactivos,..), resultado económico, SEO (posicionamiento y palabras), etc.
Una vez hemos atraido a un prospect a nuestra web porque las herramientas de
comunicación funcionan deberemos medir la efectividad de nuestra web:
-
Páginas de entrada
Páginas de salida
Páginas más y menos visitadas
Páginas que más convierten (en venta, llamada, etc)
Dificultad de navegación (clickmap)
Medición de la evolución del plan de contactos
Al medir los resultados del plan de contactos podemos llegar a conocer respuestas a
preguntas tipo:
•
•
•
•
•
•
•
¿Qué hacen nuestros usuarios?
¿Qué les gusta más y qué menos?
¿En qué se interesan?
¿Cómo nos encuentran?
¿Qué problemas tienen?
¿Cómo evolucionan? (altas, bajas, cambio de datos)
¿Cómo funcionan las campañas?
Lo que nos permitirá optimizar campañas de marketing, el contenido, la conversión a
venta.
Dentro del plan podemos utilizar muchas métricas para campañas individuales.
Web
-
ROE: (return of customer) que nos mide el éxito del sitio y del programa de
fidelización.
Alta: % proceso de alta de usuario realizado con éxito.
Navegación: % de navegación en páginas de zona privada.
Recogida/actualización de datos
Email
- % de aperturas
- % de click-trough
SMS
-
% de respuesta (envíos de palabras)
Redención de códigos promocionales
Mailing
- Respuesta por 902 o url
- Solicitud de la promoción
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PROGRAMA JOVEN EN BANCA RETAIL
-
MICEMD - 2008
Cupón respuesta
Respuesta a encuestas de satisfaacción
Sin embargo, independientemente de que las campañas sean efectivas deberemos
medir si el programa de fidelización está teniendo efecto en nuestros clientes. Para
ello debemos medir tanto los aspectos cuantitativos como los cualitativos.
Como aspectos cuantitativos tenemos:
-
% de nuevos clientes que vuelven a comprar
% de incremento de margen
% de devoluciones o bajas
% de activación del total de clientes
Incremento de media de vigencia del cliente (medible a largo plazo)
% de morosos o impagados
Incremento del volumen de negocio del segmento
A nivel de banca en particular como metricas podríamos incluir el incremento neto de
la base de clientes, el incremento de saldo, la contratación de nuevos productos, el
incremento de la operativa, el decremento de las quejas al contact center.
Como hemos dicho los aspectos cualitativos también son importantes. Por ello
debemos realizar encuestas de satisfacción a nuestros clientes que nos den una idea
de si perciben los beneficios del programa y de si encajan o les aporta el valor que
queremos que les aporte.
En definitiva, incluyendo un sistema de seguimiento podremos controlar la evolución
de la relación con potenciales y clientes y actuar e incidir de manera especial en el
área descuidada que detectemos.
Cuadro de desarrollo de las fases de relación desde la captación hasta la fidelización
Alcance
Adquisición
Conversión
Retención
Lealtad
% cobertura
OTS
% respuesta /
CPR, nuevos
visitantes,
%uso carro
compra, %
carro checkout
regsitros
% conversión
% conversión
checkout
Pedidos
CPP
Días
conversión
Nº visitas
conversión
Ventas x
cliente
% activación
% reactivación
VVC
MGM
% negocio
Fuente: Josep Alet (2007) “Marketing directo e interactivo”, ESIC
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PROGRAMA JOVEN EN BANCA RETAIL
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MICEMD - 2008
Caso Hispano 20
El Banco Hispano Americano (ahora fusionado con el Santander) intentó segmentar a
sus clientes jóvenes como si de una unidad de negocio independiente se tratara. Su
planteamiento recogía la creación de una marca independiente: Hispano 20.
Su punto de partida fue una investigación de mercado para analizar las necesidades
no satisfechas de los jóvenes. De este estudio concluyeron que:
- Las cajas se percibían como entidades más cercanas al cliente que los Bancos
- El joven tenía muy poca relación con su entidad bancaria y sólo empezaba a
interesarse en ella cuando cobraba su primera nómina.
- La mayoría de las veces la relación con los bancos era burocrática (gestiones
como el pago de la matrícula, etc)
- Los jóvenes no estaban atraidos por la imagen y funcionalidad de una oficina
convencional.
- La publicidad no les impactaba, no era adecuada para ellos.
A partir del análisis externo y del interno se plantearon las premisas de trabajo.
Primero de todo se revisó la oferta de productos y se reestilizó el catálogo de
productos para adaptarlo a las necesidades identificadas en los estudios de mercado.
En muchos casos se procedió a tangibilizar el producto con welcome packs y/o
elemntos publicitarios para hacerlo más atractivo al cliente joven. Ejemplo de esto
fueron las siguientes acciones:
-
-
Cuenta corriente con condiciones ventajosas en los ingresoos y reintegros
fuera de cajeros de la red y posibilidad de mantener descubiertos sin oagar
interés durante los primeros 15 días del mes.
Talonario con diseño especial con imagen juvenil
Créditos ventajosos y microcréditos con altos plazos de amortización y bajos
tipos de interés.
Comisiones mínimas
Todas estas acciones estaban integradas en una estrategia de rentabilidad a largo
plazo con el objetivo de limpiar la imagen y fidelizar a los jóvenes.
A nivel de comunicación se creó una marca- Hispano 20 – con un lenguaje y una
imagen muy diferente a los utilizados hasta ahora en el sector.
Se crearon eslóganes como “Nace el banco para los jóvenes”, “Las necesidades a los
20”, “El futuro son nuevas ideas”, “Nunca abandonaremos el estilo de los 20” etc.
Como elemento novedoso en el mix de marketing se decidió crear una red de oficinas
independientes ya que:
- Querían crear una imagen muy diferenciada y transmitirla eficazmente(la
imagen tradicional del banco podía eclipsar la nueva imagen por lo que era
necesario crear oficinas específicas)
- El director de la oficina tradicional podía no prestar mucha atención a las
inciiativas de la central.
- Según el estudio de mercado las oficinas actuales no transmitían proximidad al
joven.
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PROGRAMA JOVEN EN BANCA RETAIL
MICEMD - 2008
Las nuevas oficinas sería espacios abiertos, sin puertas que se cierren ni paredes.
Estaría decorada con elementos audiovisuales, ordenadores, cajeros, etc para facilitar
las gestiones rápidas y cómodas al cliente joven.
La decoración, además, debía acercar la entidad al joven empleando elementos de
ocio y cultura como salas de exposiciones, hemerotecas con revistas y servicio de
cafetería y refrescos.
Los empleados de la oficina fueron seleccionados acorde con el perfil del cliente y
debían ser personas de entre 18 y 30 años. Se les sometió a un proceso de formación
para que adaptasen sus formas de trato a las demandas del segmento.
La conveniencia también se tuvo muy en cuenta ya que se instalaron en barrios donde
viven jóvenes y adaptaron los horarios.
Dado que el proyecto era rompedor se planteaban muchas dudas. Por ello una vez
diseñado todo el mix se procedió a testar el programa en el mercado antes de lanzarlo
masivamente. Para ello se eligieron las ciudades de Granada y Zaragoza – ciudades
con universidades de prestigio y elevado nivel de población joven y con diferencias
socio-culturales y económicas significativas.
Se testaron, además los conceptos de la oficina: amplia y espaciosa vs reducida y
decorada estremadamente vs decorada más minimalista.
Una vez analizados los resultados se decidió lanzar realizar el roll-out.
Este planteamiento fue adecuado, pero..¿dónde se equivocaron como para, años más
tarde, abandonar el proyecto?
El elemento distorsionador fue en la decisión del canal de distribución.
Por mucho que la idea de crear oficinas independientes era atractiva y creativa desde
un punto de vista de marketing, no era rentable. En un modelo de negocio donde el
cliente es retail no es posible contener ese nivel de costes. A no ser que la captación
sea expectacular y el elevado volumen te permita compensar costes no es rentable.
Por otra parte, el incrementar la base de clientes con este modelo de negocio hace
que tus costes deban incrementarse también si no quieres incumplir las expectativas
de los clientes (debes abrir nuevas oficinas para evitar colas, contratar a nuevos
empleados, etc) lo que hace que el modelo no sea sostenible a largo plazo.
En vez de abrir oficinas físicas se debería haber planteado el individualizar o
personalizar canales de relación menos costosos o incorporar, por ejemplo, en las
oficinas tradicionales un “espacio joven” para conseguir, aunque no con el mismo
impacto, algo parecido a lo que buscaban.
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PROGRAMA JOVEN EN BANCA RETAIL
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MICEMD - 2008
Caso BSClickOK
Banco Sabadell, después de ser un Banco tradicionalmente especializado en pymes y
después de un crecimiento espectacular en Banca de Particulares a raiz de la compra
del Banco Atlántico, Banco Herrero y Solbank decidió ponerse al día en la gestión de
la satisfacción de sus clientes. Después de trabajar durante unos pocos años en el
desarrollo de un CRM y en un mejora tecnológica importante que giraba en torno a
agrupar porcesos, optimizar e integrar canales y en segmentar a sus clientes en
función del valor que aportaban al negocio, decidió embarcarse en actualizar su
política comercial en Banca retail y microsegmentar a sus clientes como ya venía
haciendo años atrás la competencia. Después de realizar un pequeño esfuerzo en el
segmento de Junior (niños) y comprobar los excelentes resultados que se reflejaron ya
en el corto plazo en la captación de clientes decidió invertir en realizar algo parecido
pero esta vez adaptado al público joven. Las premisas de trabajo que llegaron desde
Dirección General eran claras: desarrollar un programa de captación y de fidelización
para jóvenes con una inversión reducida.
Como tuve la oportunidad de participar activamente en el desarrollo y creación de todo
el programa puedo destacar los puntos en los que se trabajó acertadamente y los
puntos en los que tomar otro camino u orientar los esfuerzos de otra manera hubieran
aportado más valor al cliente.
Primero de todo se trabajó con un claro enfoque a sentar las bases de lo que sería la
estrategia de desarrollo comercial y de marketing. Para ello se realizó un estudio de
mercado para fijar las lineas de mejora del proyecto. Los resultados de este estudio
reflejaban lo que internamente se intuía: Banco Sabadell tenía una percepción de
banco solvente, que había crecido espectacularmente en los últimos años pero
excesivamente serio y lejano para los jóvenes.
Por otra parte, analizando a los clientes jóvenes, se comprobó que la mayoría de ellos
eran hijos de clientes y que, para muchos de ellos, por el tipo de operativa que tenían,
Banco Sabadell no era su banco principal.
También se tubo que buscar soporte de la unidad de negocio para analizando la oferta
financiera y descubrir que sí que existía una oferta pero no estaba adaptada ni mucho
menos comunicada, por lo que era un auténtico milagro disponer de la cartera de
clientes jóvenes de que disponía en aquel momento.
Una vez realizado el análisis de la competencia, del consumidor y del cliente se
trazaron las lineas principales del proyecto y el mapa de “momentos clave” que debía
ser la guía para el desarrollo del plan relacional y para adaptar la oferta en función de
tres ejes principales de segmentación: la edad, la formación y el trabajo.
Una vez desarrollada la propuesta con sus objetivos definidos (más cuantitativos que
cualitativos), se presentó a aprovación. Superado este obstáculo con los
correspondientes recortes presupuestarios y con los objetivos de captación (que no de
fidelización) inflados se pasó a desarrollar los trabajos descritos en el plan.
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Definición del mix
Para definir el precio y la oferta financiera (se hacía conjuntamente) se contactó con
los responsables de producto de la unidad de negocio de Mercados Masivos y las
unidades transversales para el desarrollo de las diferentes modificaciones y/o
novedades de producto. Ello implicaba en muchos casos desarrollo tecnológico,
actualización de contratos y un numerosas circulares para aprovar.
Actualizar toda la información interna al respecto fue otro de los retos ya que, al ser un
proyecto nuevo que partía prácticamente de cero, se corría el riesgo de no implicar al
resto de unidades.
Para ello el equipo encargado de desarrollar el proyecto realizó muchas reuniones de
trabajo y seguimiento con los implicados de unidades diferentes donde se detallaban
las responsabilidades de cada uno.
Para definir la oferta financiera se utilizó todo el conocimiento acumulado del análisis
interno y externo.
Una vez la oferta financiera estuvo definida, se decidieron cuáles iban a ser los
canales de distribución. Como el segmento no era de alto valor era importante cerrar la
venta en la primera visita a la oficina y canalizar todos los contactos posteriores a
través de canales más baratos. Por ello se diseñó un mix de canales como el
siguiente:
Acción
Información
Captación
Incidencia
contractual
Promociones
Operativa
básica
Canal
Web joven
Oficina
902/ email
Emailing y
SMS
Banca Online
/ Cajeros
Con este mix de canales se pretendía dar la respuesta esperada y establecer la
relación con el cliente de la manera más económica. Esto suponía la utilización de
canales como el email y el SMS por lo que se realizarom varias acciones destinadas a
captar estos datos de contacto con los clientes. La primera se tuvo que realizar vía un
mailing de presentación del programa para poder disponer de una excusa y pedir los
datos.
El diseño del mix también supuso el desarrollo de un web-site específico donde los
clientes jóvenes pudieran acceder a la información financiera y a las ventajas del
programa de fidelización desde un entorno donde se sintieran cómodos.
El site y sus contenidos debían estar en permanente actualización por lo que se
contrató a una agencia externa que gestionaba los contenidos del programa y los
instrumentaba a través de la web (solicitud por web, bouchers imprimibles, etc)
A nivel de política de comunicación, igual que sucedió con el caso Hipano 20, se
diseñó una marca diferenciada para el público joven y un look&feel y tono de
comunicación diferenciado que sería común en todas las comunicaciones comerciales
con el segmento. Para ello se realizaron varias propuestas de creatividades y
finalmente se escogió la que se adecuaba más con el segmento y los valores que se
querían aportar a este nuevo cliente: Click: inmediato, rápido y online; OK: positivo, de
acuerdo, joven.
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Tal y como he descrito a lo largo del documento, antes de empezar a realizar un
marketing de relaciones se necesita una masa crítica relevante por lo que
paralelamente al lanzamiento del plan para jóvenes se lanzó una oferta de captación
agresiva destinada a atraer nuevos clientes.
Se realizaron varias acciones de captación como una presentación a prensa con la
asistencia del que se convirtió en la imagen del programa joven: Leo Messi, marketing
online con una campaña de adwords en buscadores, banners en webs, publicidad en
prensa gratuita y otra serie de acciones muy enfocadas a estar presentes allí donde
los jóvenes estaban presentes.
Los resultados de esta campaña fueron excelentes tanto a nivel interno (se logró una
implicación en el proyecto de la red espectacular) como a nivel externo (se logró una
penetración de la marca rápida y con unos resultados de captación excelentes
respecto al dinero invertido).
El caso de Banco Sabadell es un caso en el que, sin una inversión excesivamente
elevada, se pueden obtener grandes resultados solamente enfocando bien los
objetivos y no teniendo reparos con romper lo habitual.
En ambos casos – Hispano 20 y ClickOK – hay elementos mejorables y que se
podrían haber hecho mejor. Eso es inevitable siempre que te embarcas en un nuevo
proyecto y sin un histórico que te permita observar los errores del pasado.
Sin embargo, esto no debe ser un freno a la innovación, a la creatividad y a los
cambios. Êstamos en un momento de permanente cambio en el que los clientes no
paran de evolucionar y, si queremos evolucionar con ellos, debemos adaptarnos y
cambiar. Porque lo que importa no es conservar nuestra empresa tal y como está. Lo
que importa es conservar a nuestros clientes.
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Hasta otra…
Después de divagar durante cincuenta páginas cabe decir que sólo son lineas
principales de cómo iniciar una estrategia de fidelización de nuestros clientes.
El éxito de esta empresa no solamente dependerá de aplicar los puntos detallados en
este trabajo sino, sobretodo, de ser creativos, innovadores y aportar el máximo posible
para crear valor al cliente. Esto implica, inevitablemente, que jamás debemos perder la
visión cliente. Por muy buenos que nos creamos ser o por muy bien que creamos que
lo hacemos la visión del cliente puede ser completamente diferente a la nuestra.
La decisión de si debemos empezar a fidelizar o no es sencilla: siempre debemos.
La pregunta es hasta dónde debemos invertir en fidelizar. Como he comentado al
inicio, el punto de partida en la toma de una decisión como ésta es contar un una base
de clientes suficientemente grande que nos compense la inversión en el programa. En
función de esta masa crítica podremos decantarnos por desarrollar un programa de
marketing de relaciones de mayor o menor envergadura.
Para acabar, destacar que todas las empresas, por grandes o pequeñas que sean,
pueden desarrollar una estrategia de marketing relacional basada en el cliente. No se
trata tanto de la inversión que se haga sino del enfoque que se tome del negocio y de
la atención que se preste al cliente.
Para ilustrar esta idea imaginemos una situación cotidiana de relación entre un
pequeño negocio y su cliente. En este ejemplo el dueño de un pequeño taller de Palau
Sólita i Plegamans, Enrique, se encuentra en un momento de la verdad con un cliente
de toda la vida, Pere. La conversación iría más o menos así:
Enrique: Pere, ya tengo el coche puedes pasarlo a buscar cuando quieras.
Pere: muchas gracias, ¿estaba todo bien?
Enrique: bueno…, además de los intermitentes he tenido que cambiar las correas porque
estaban a punto de romperse y te hubieran roto el motor.
Pere: Muchas gracias Enrique. ¿cuánto subirá todo?
Enrique: ha salido por 550€.. pero te haré un 10% de descuento que has tenido muy mala
suerte este año con tu coche.
Pere: ¡Qué detalle! Te lo agradezco, pero…oye, igualmente no me esperaba que fuera a subir
tanto, ¿te importaría que te lo pagase a final de mes?
Enrique: Claro que no, ningún problema. Siento no haberte avisado de que subiría tanto pero
te estube llamando y no dí contigo y como tendrías que haber acabado cambiado las correas
igualmente…
Pere: sí, sí, has hecho bien. Gracias por todo, esta tarde me acerco a buscarlo. Nos vemos
luego.
Esta escena ilustra claramente un ejemplo de fidelización: por mucho que el mecánico
busca hacer negocio e incrementar el valor del cliente, no se olvida de lo primordial:
dar servicio, adaptarse y anticiparse a las necesidades de su cliente. Por mucho que
Pere encuentre que ha salido un poco caro ponderará el que:
1º haya arreglado tan rápido
2º haya reducido el precio sin él pedirlo
3º le permita adaptar la forma de pago.
Evidentemente esto no significa que debamos hacer lo mismo siempre ni con todos.
Como hemos visto, esto lo que significa es que para fidelizar a un cliente no
deberemos únicamente dar únicamente lo que espera encontrar sino que deberemos
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dar eso y un poco más. Este “poco más” es el diferencial que le debe aportar valor
adicional respecto a la competencia y que nos permita que el cliente se sienta
satisfecho con nuestra marca. Invertir en este “poco más” para que sea acorde con el
valor del cliente, inesperado, diferente, cambiante y aporte valor es lo primordial.
Por último es importante cuidar la dosificación de este “poco más” para que que el
cliente lo perciba como algo “excepcional y especial” para él y que no se convierta en
un atributo más de la oferta que se pueda asociar al precio y perder todo el valor
percibido.
PD. ¡Ah! Y recordemos que no hay que tener miedo a cambiar, innovar y evolucinar.
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13
Bibliografía
13.1
Libros consultados
MICEMD - 2008
Alcalde, Juan Carlos y Soriano, Claudio (2006): Marketing Bancario Relacional.
McGraw Hill.
Alet, Josep. (2001): Marketing eficaz.com, Gestión 2000
Alet, Josep. (2007): Marketing directo e interactivo, Esic
Barrutia, Jose María (2002): Marketing bancario en la era de la información. Pirámide
Kotler, Philip y Trias de Bes, Fernando (2003): Lateral Marketing, Wiley
Kotler, Philip y Keller, K. L.: Marketing Management 12e, McGraw Hill
Pottruck, S.D. y Pearce, T. (2000): Clicks and Mortar, Jossey-Bass Publishers
Rodríguez, Santiago (1998): Creatividad en marketing directo, Deusto
Rojano, Rafael (2006): Se vende, diccionario creativo de marketing, McGraw Hill
Stevens, Mark. (2003): Your Marketing Sucks, Three rivers pres
13.2
Informes consultados
Red.es observatorio: Perfil sociodemográfico de los internautas. Análisis de datos INE
2007, Ministerio de industria, turismo y comercio.
Red.es observatorio: Estudio sobre Comercio Electrónico B2C 2007, Ministerio de
industria, turismo y comercio.
Estudio sobre la percepción de los consumidores hacia las entidades. Daemon Quest
2008
Encuesta de población activa cifras jóvenes (2007) Injuve, Ministerio de trabajo y
asuntos sociales.
Juventud en cifras - Ocio y tiempo libre (2007) Injuve, Ministerio de trabajo y asuntos
sociales.
Informe de la juventud en España (2004) Injuve, Ministerio de trabajo y asuntos
sociales.
Uso y actitud de los jóvenes hacia Internet y la telefonía móvil, e-business center Price
Waterhouse Coopers & IESE
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MICEMD - 2008
JUVENTUD Y CALIDAD DE VIDA Estudio nº 2.302 (1998), Centro de Invsetigaciones
Sociológicas
SONDEO SOBRE LA JUVENTUD ESPAÑOLA Estudio nº 2.510 (2003) Centro de
Invsetigaciones Sociológicas
Jóvenes e Internet en España, EEIA Media Consumption Study
13.3
Webs consultadas
www.ine.es
www.wikipedia.com
www.affinalia.es
www.injuve.mtas.es
www.sabadellatlantico.com
-
www.bsclickok.com
www.cajamadrid.es
-
www.cmcool.es
www.bancopopular.es
-
www.clubpop.es
www.bbva.es
-
www.bluebbva.es
www.caixapenedes.com
-
www.gocaixapenedes.com
www.lacaixa.com
-
www.lkxa.es
www.bancosantander.es
-
www.nonstop.gruposantander.es
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