Download Proyecto Hospital Dr. Horacio Heller

Subsecretaría de Salud
Provincia del Neuquén
Concurso de Directores de
Hospitales de Nivel IV y VI
Proyecto Hospital Dr. Horacio
Heller
Neuquén, Noviembre de 2000
Director Ejecutivo
Dr. Ricardo Mario Santoni
Coordinador del Proyecto
Dr. Carlos Andrés Ventura
Integrantes del Consejo Asesor Técnico-Administrativo:
·
Gerente de Atención Médica
Dr. Esteban Centanaro
·
Gerente de Servicios Intermedios
Lic. Mirta Flaherty
·
Gerente de Hotelería
Ing. Marcelo García Brunelli
·
Gerente de Administación
Cr. José María Trejo
· Jefe de División Atención Ambulatoria
Dr. Alberto Belli
·
Jefe de División Internación
Dr. Sergio Giavino
·
Jefe de División Enfermería
Lic. Diana Ancina
· Jefe de División Gestión de Pacientes
Sra. Aída Pérez
·
Jefe de División Desarrollo Institucional
Dr. Carlos Andrés Ventura
·
Jefe de División Personal
Tco. Dte. Ricardo Cáceres
· Jefe de División Contaduría y Finanzas
Sr. Axel Pereyra
Indice
Introducción
Capítulo I Características generales
Perfil del hospital
Principios básicos
Estructura organizacional
Organización funcional
Organización matricial
Modalidades de atención
Atención ambulatoria
Atención en la internación
Gerenciamiento y toma de decisiones
1
3
4
5
7
8
9
12
12
19
21
Capítulo II Análisis situacional
Breve reseña historica
¿Dónde estamos?
El entorno
El aspecto interno
22
22
24
25
27
Capítulo III Investigación de problemas
Listado de problemas
Caracterización de los problemas
Priorización de problemas
Análisis FODA
Análisis de actores
29
29
31
34
36
39
Capítulo IV Visión, Misión y Valores
Visión
Misión
Valores
41
41
42
45
Capítulo V Objetivos y diseño de proyectos
Objetivos Generales período 2001-2006
Objetivos específicos
Diseño de proyectos
Características de la matriz lógica o Logframe
Matriz Lógica:Mejora del Sistema de Dación de Turnos
47
47
48
49
49
52
Conclusiones
56
Bibliografía
Anexos
Introducción
El presente trabajo es el resultado de reuniones del Comité Asesor Técnico
Administrativo (CATA) con motivo del concurso para Directores de Hospitales de
Niveles IV y VI de la Subsecretaría de Salud de la Provincia del Neuquen.
El mismo trata de reflejar las opiniones, los análisis y las propuestas de este grupo
de trabajo para el desarrollo del Hospital Dr. Horacio Heller en el quinquenio 2001-2006.
Se puede afirmar que un año y medio es poco tiempo para evaluar el impacto que
ha generado el Hospital Heller , tanto en la comunidad a quien asiste, como en el propio
Sistema de Salud. Sin embargo, esta oportunidad que se nos presentó nos permitió
evaluar el funcionamiento del hospital y su correspondencia entre lo explicitado en los
documentos político-técnico que fueron la base para el funcionamiento de la institución
previo a su apertura y la realidad actual.
Si bien se podría afirmar que dicha
correspondencia es alta, gran parte de lo escrito hoy es una modalidad de funcionamiento
(fuerte impacto en la atención ambulatoria, extensión horaria, internación bajo la
modalidad de cuidados progresivos del paciente etc) también existen desvíos que
pudieron ser visualizados, explicitados y discutidos en estos últimos 45 días de trabajo
conjunto.
Toda organización debe ir forjando su identidad como tal y es en la corrección de
los desvíos y en el desarrollo de una imagen objetivo en conjunto donde se sustenta esta
búsqueda. Este trabajo pretende reflejar el camino que quiere iniciar el Hospital en la
definición de su identidad como organización social. Es por ello que el presente trabajo
no es solo un requisito dentro del marco del Concurso sino que también pretende ser un
“disparador” de la discusión y el análisis con todos los grupos de trabajo que conforman
la organización.
Para dar marco al análisis que se realiza en el presente documento, el Capítulo I
describe las características generales del Hospital tanto en los aspectos de prestación de
servicios, modelo organizativo y gestión.
El Capítulo II sitúa al lector en el hoy de la Institución, efectúa una síntesis desde
la apertura hasta la actualidad y realiza un análisis del entorno o contexto en que se
enmarca este presente institucional, y del ambiente interno.
Luego de determinar el hoy, se introduce el tema de la investigación de
problemas (Capítulo III), definiendo un metodología para el análisis de los mismos. De
la priorización que se les de a los problemas relevados, surgirán las líneas futuras de
acción (proyectos).
Sin embargo, todo proyecto para poder viabilizarse debe
contextualizarse, es por ello que además en este capitulo se describe un análisis de
escenarios con metodología FODA.
La concreción de los planes y proyectos necesitan estar fundamentados sobre
bases sólidas es por eso que el análisis de problemas y escenarios da paso a la definición
de un propuesta de visión institucional (Capítulo IV). Esta definición de imagen objetivo
del Hospital se pretende que sea el germen de la discusión con todos los sectores del
hospital para definir un camino a seguir. También se explicita un punto de partida, la
razón de ser de una institución, es por ello que el CATA determinó como prioritario
definir la misión institucional y sobre que valores se sustenta.
Finalmente el Capítulo V desarrolla los objetivos generales de la institución y por
cada uno de ellos se determinan una serie de objetivos específicos. En este punto se trató
de que los análisis que dieron pie a la determinación de los objetivos, influyan de tal
forma que se presentan aquellos objetivos específicos que presentan grandes márgenes de
acción para su concreción. Cerrando el capítulo se describe un metodología conocida
como matriz lógica que a modo de ejemplo explica como se pueden encarar distintos
proyectos
Capítulo I
Características Generales
El Hospital Horacio Heller es un Hospital General de Agudos, nivel VI de
complejidad hospitalaria. Geográficamente se ubica dentro de la ciudad de Neuquén en
la zona oeste, circunscripto por las calles: Godoy, Lighuen, Quimey y Marin. Está en
condiciones de resolver la demanda de mediana y baja complejidad de su área de
influencia siendo además hospital de referencia del área oeste de la Zona Sanitaria I,
(Plottier, Senillosa, El Chocón), para los problemas que no superen esta complejidad.
La población total de su zona de influencia para prestaciones hospitalarias es de
aproximadamente 100.000 habitantes, pero en esta área se encuentran cuatro Centros de
Salud: San Lorenzo Norte, San Lorenzo Sur, Progreso y Nueva Esperanza; todos ellos
con dependencia administrativa del Area Metropolitana, que resuelven gran parte de la
demanda del primer nivel de atención, de la población mas cercana a dichos Centros.
Su Area Programa propiamente dicha, donde el hospital se encarga de todas las
actividades desde primer nivel de atención en adelante, tiene en la actualidad,
aproximadamente, 50.000 habitantes, siendo el sector que más ha crecido desde el último
censo en la ciudad. Si bien la característica de la población no es homogénea, es en este
sector de la ciudad donde hay mayor cantidad de personas con necesidades básicas
insatisfechas, existiendo asentamientos como Barrio HIBEPA, Toma Norte, Toma
Esfuerzo y Toma Almafuerte entre otros, donde gran parte de su población es desocupada
o tiene
trabajos precarios, lo que determina en gran medida las características del
proceso salud-enfermedad de las mismas. Si bien hay otros barrios donde las condiciones
de vida son mejores, con un alto porcentaje de población de clase media asalariada, no
escapan a la realidad actual del país, y la pauperización de este sector de la sociedad y la
pérdida del trabajo y de su obra social, hace que se transformen en usuarios permanentes
del Subsector Público.
Con una superficie de 11.000m2 la incorporación de este Hospital a la red de
Servicios de la provincia significó un hecho de gran trascendencia tanto para la
comunidad a la que asiste, como para el Sistema de Salud.
Para la Comunidad porque mejora la accesibilidad a la atención, aumentando y
acercando la oferta de servicios a los pobladores de la zona oeste de la ciudad que es
hacia donde se orienta el crecimiento de Neuquén Capital y se asienta un alto porcentaje
de la población con necesidades básicas insatisfechas.
Para el Sistema de Salud porque importa un crecimiento cualicuantitativo, con
incorporación de recurso humano calificado y alta tecnología y porque provocará, entre
otras situaciones, una disminución de la demanda sobre el efector de máxima
complejidad de la provincia el Hospital Dr. Castro Rendón, lo que contribuirá
directamente a la refuncionalización de su planta física y por consiguiente a una mejoría
de sus condiciones para cumplir con el rol de Hospital de referencia provincial y de alta
complejidad.
Perfil del Hospital
El Hospital Dr. Horacio Heller se inserta en el Sistema Público de Salud
neuquino. Como tal, refleja las características que son propias de un modelo avalado
política, técnica y socialmente, por mas de veinticinco años, que ha privilegiado la
accesibilidad a los servicios de salud, la cobertura universal y la equidad en las acciones
de salud. Sin embargo, la realidad nacional y provincial difiere de la que existió en los
inicios de este Plan de Salud. Es por ello que se hace necesario acentuar la necesidad de
gerenciar eficientemente los recursos con que cuenta la administración pública.
Bajo estas premisas de equidad, eficacia y eficiencia es que surgen las
características del Hospital Dr. Horacio Heller:
·
Entender la salud como un Proceso Social, tendiendo por lo tanto a desarrollar la
intersectorialidad y la participación social como dos de sus ejes claves.
·
Constituir un Servicio de Salud Provincial Polivalente, brindando atención integral
sin limitaciones horarias ni discriminación de ningún tipo de la población cubierta,
eliminando las barreras de cualquier naturaleza que limiten la accesibilidad,
brindando un trato personalizado y una atención que satisfaga permanente las
expectativas de los usuarios.
·
Lograr adecuados niveles técnicos en la Resolución de los Problemas, promoviendo
los más altos standards en la calidad de la atención.
·
Lograr un alto nivel de Compromiso del Personal en el desarrollo de la tarea,
implementando una modalidad de conducción que de la oportunidad de participar a
los trabajadores en el diseño de los programas y las actividades, dentro de una política
general de la institución
·
Ejecutar todas las acciones con la finalidad de que sean eficaces, eficientes y
tendientes a lograr la equidad en las mismas, actuando con criterios de riesgo.
·
Desarrollar intensivamente
acciones de promoción y prevención de la salud,
teniendo a la Atención Primaria de la Salud como estrategia básica.
·
Tener un adecuado gerenciamiento del accionar de cada sector, realizando
evaluaciones permanentes que incluyan indicadores de producción y de calidad de la
atención.
·
Incorporar las nuevas concepciones administrativas en su organización introduciendo
criterios de gestión con alta eficiencia en la contención de costos.
·
Tender a un clima laboral de libertad que facilite la creatividad al servicio de la
institución y propicie la capacitación continua de todos los integrantes del
Hospital.
·
Tender a la cobertura universal de la población de su Area Programa.
Lineamientos políticos emanados por la SSS definieron el perfil del nuevo
hospital así como los principios básicos que rigen el desarrollo de la Institución
Principios básicos
1. Modalidad de la atención: Diferenciamos aquí la atención bajo la modalidad de
atención ambulatoria e internación.
Atención ambulatoria: La atención ambulatoria presenta las siguientes
modalidades
·
Atención por consultorio externo
·
Visitas programadas
·
Formación de grupos terapéuticos
·
Actividades de Promoción y Prevención de la salud sobre la población de
su Area Programa
·
Atención de la Emergencia (Servicio de Guardia Permanente)
El 55% de las horas médicas contractuales estarán dedicadas a la
atención ambulatoria bajo las diferentes modalidades.
Atención en la internación: La internación se brindará bajo tres modalidades
·
Internación por Cuidados Progresivos del Paciente (C.P.P.)
·
Hospital de día
·
Internación domiciliaria
2. Atención personalizada: Se incorpora el concepto de atención personalizada del
paciente. Cada paciente tendrá un médico a cargo de sus cuidados tanto en la consulta
ambulatoria como en la internación
3. Extensión horaria: Los servicios de Consultorios Externos atenderán de 08.00 hs
a 20.00 hs. y los días sábado de 09.00 hs a 12.00 hs, brindando de este modo la
posibilidad de una mayor franja horaria para la oferta de servicios
4. Gerenciamiento y toma de decisiones: Se define una estructura de Director
Ejecutivo y Cuatro Gerencia ( en lugar de la figura del SubDirector). Se prioriza el
proceso de análisis, resolución de problemas y toma de decisiones bajo la óptica de la
conformación de un equipo de trabajo.
El desafío de llevar a la práctica estos principios básicos determinó que se debía
adoptar una estructura organizacional diferente a las clásicas y tradicionales estructuras
hospitalarias.
Estructura Organizacional
El Hospital debe ser entendido como una entidad social responsable de la atención
integral de la salud de la población de su área, como así también de aspectos
asistenciales, docentes y de investigación según su ubicación dentro del Sistema de Salud
Provincial; y a la vez, como una empresa social que prestigie la racional utilización de
sus recursos humanos, físicos y financieros para el mejor logro de sus objetivos.
Pretendiendo dotarlo de una organización hospitalaria acorde con las necesidades
de la comunidad a la que debe asistir y teniendo como objetivos aumentar el alcance,
flexibilidad, accesibilidad y calidad de los servicios ofrecidos; y optimizar la utilización
de los recursos físicos y humanos, se opta por un modelo de internación ¨por Cuidados
Progresivos¨ - en lugar del clásico agrupamiento ¨por Servicios¨-, y una oferta diferente
en la Atención Ambulatoria con importante número de consultorios externos y horarios
de atención ampliados, ajustables a la demanda; trabajo continuo y programado en
promoción y prevención sobre la población de su Area Programa y otras modalidades
como Hospital de Día e Internación Domiciliaria, como una forma de adecuar los
servicios Hospitalarios para satisfacer las necesidades del paciente.
La estructura orgánica expresa el ordenamiento de las actividades priorizando las
líneas de producción por sobre las áreas normativas, con un alto grado de flexibilidad y
dinamismo para generar relaciones internas fluídas entre las distintas disciplinas que
interactúan en el hospital.
En una organización hospitalaria se pueden reconocer diferentes configuraciones
estructurales. La más frecuente en la mayoría de los hospitales es una estructura
divisional rígida en la que predomina la diferenciación por especialización (servicios
médicos) con líneas de mandos unificadas y paralelas entre si. Cada servicio, a su
vez, es “dueño” de una estructura física y desarrolla en forma independiente de los
otros sus actividades, tanto en el ámbito ambulatorio como en internación. El
recurso humano no médico es asignado a alguno de los servicios pero, con variantes
según distintos hospitales, tienen una clara dependencia, en lo administrativo,
técnico y operativo, de las conducciones de las disciplinas a la que pertenecen
(enfermería, personal administrativo, etc).
Otra manera distinta de pensar una organización hospitalaria es bajo una
estructura funcional y matricial permanente, donde se jerarquizan los sectores
operativos por sobre las especialidades y disciplinas. Esta es la estructura que se
intenta adoptar en este Hospital.
Organización Funcional
La necesaria especialización de las funciones hospitalarias surge como elemento
diferenciador de sus actividades y da lugar a una división funcional que comporta
descomponer el flujo de actividades. Así la división funcional se establece en un primer
nivel de la organización, según una función asistencial y una función auxiliar.
1. La función asistencial la desempeñan unidades dependientes de dos líneas
jerárquicas situadas en paralelo
·
La Gerencia de Atención Médica, dentro de cuya estructura organizacional,
desarrollan sus tareas las distintas especialidades médicas y las otras disciplinas.
Está separada en dos grandes Divisiones que se corresponden con las modalidades
de atención.
·
La División Atención Ambulatoria, con sus Sectores operativos de
Consultorios
Externos,
Emergencias,
Psicosocial
y
Comunitario,
Odontología (él único sector con características de “servicio”) y Hospital de
Día e Internación domiciliaria.
·
La División Internación, bajo la modalidad de “cuidados progresivos”, está
conformada por los siguientes Sectores operativos: Cuidados mínimos,
Cuidados Intermedios, Cuidados Críticos, Centro obstétrico y Centro
Quirúrgico.
·
La Gerencia de Servicios Intermedios con sus áreas dependientes: Enfermería,
Laboratorio, Diagnóstico por Imágenes, Hemoterapia, Nutrición, Kinesioterapia,
Fonoaudiología y Farmacia. La División Enfermería tiene a su vez responsables
de esta disciplina en los sectores operativos descriptos en el apartado anterior,
pero dependen operativamente del Jefe del Sector.
2. La función auxiliar, no por ello menos importante que las precedentes, la llevan a
cabo las áreas administrativas dependientes de una Gerencia de Administración, y de
servicios generales y de apoyo desde la Gerencia de Hotelería.-
Organización Matricial
La optimización de los recursos –personal e infraestructura – que propone el
método por Cuidados Progresivos, determina que los sectores no pueden disponer del uso
inconsulto de recursos. Cada Sector operativo comparte con los demás, personal y/o
espacio físico, lo cual crea la necesidad de una mayor coordinación y planificación en las
tareas.
Se propone como solución técnica la utilización de la estructura matricial como
dispositivo de enlace entre el personal que cumple funciones en distintos Sectores
dependientes de dos o más líneas jerárquicas diferentes.
Las características más importantes de la estructura matricial son la existencia de
un doble flujo de autoridad y su carácter temporal. Sacrifica el principio de la unidad de
mando y lo sustituye por el principio de la doble autoridad, hace que un trabajador
dependa de dos jefes al mismo tiempo, de uno orgánicamente y de otro funcionalmente.
En este caso la estructura matricial no tiene carácter temporal (mientras se
desarrolle un proyecto o programa), es una solución organizativa, razón por la cual
adopta el carácter de permanente.
El funcionamiento clínico del hospital se sustenta en 10 Sectores, cada uno de
ellos
dirigido por un profesional Médico al que apoyan un Enfermero Jefe y un
responsable administrativo del Sistema Gestión de Pacientes.
En el modelo matricial se pretende distinguir de forma clara la responsabilidad
profesional de la de gestión. El Enfermero Jefe depende del Servicio de Enfermería en los
aspectos profesionales y del Jefe del Sector operativo para la gestión, en la realización de
las tareas cotidianas. El médico que integra el Equipo Médico de Cabecera (EMC),
depende del Coordinador de su especialidad en los aspectos profesionales y, al igual que
el anterior, del Jefe del Sector operativo en la gestión.
Para su implementación resulta necesario identificar la forma de autoridad, los
mecanismos de integración, y los sistemas operativos que conforman la estructura
hospitalaria.
Se identifican en el funcionamiento de los Sectores distintos sistemas operativos o
subsistemas del sistema asistencial que se complementan en el desarrollo de su actividad.
Entre ellos los básicos son:
·
Médico
·
Enfermería
·
Gestión de Pacientes
Los subsistemas administran la problemática de la función que le compete,
proveyendo a los Sectores del personal en el tiempo y forma que los propios procesos
productivos requieran.
ATENCION
AMBULATORIA
INTERNACIÓN
ENFERMERIA
DIAGNÓSTICO y
TRATAMIENTO
Coordinación
Turno Mañana
Consultorios
Externos
Cuidados
Mínimos
Hosp.de Día e
Int.ernación
Domiciliaria
Cuidados
Intermedios
Coordinación
Turno Tarde
Cuidados
Críticos
Coordinación
Turno Noche
Psico-Social
y Comunitaria
Odontología
Coordinación
Especilidades
Médicas
ESTADÍSTICA
Diagnóstico por
Imágenes
Hemoterapia.
Nutrición
Laboratorio
Centro
Quirúrgico
Farmacia
Maternidad
Kinesiología
Emergencia
CentroInfantil
Fonoaudiología
Ambulatorio
Internación Sector Norte
Emergencias
Internación Sector Centro
Esterilización
Internación Sector Sur
Centro Obstétrico
Cuidados Críticos
Neonatología
Centro Quirúrgico
INSTI
Modalidades de la Atención
Atención ambulatoria
Es la División del Hospital que se encarga de la atención de los individuos, grupos
y comunidad en general, en sus
necesidades
relacionadas con el proceso Salud-
Enfermedad, mediante distintas modalidades de atención ambulatoria.
Entiende en la planificación, programación, organización, coordinación, ejecución
y control de las actividades de promoción, prevención, recuperación y rehabilitación de la
salud que se realicen en los Sectores que la conforman, teniendo a la Atención Primaria
de la Salud como estrategia básica para tender a brindar la mayor satisfacción a las
demandas de la población.
En esta División se integran diversas modalidades de atención ambulatoria, que se
corresponden con Sectores:
·
Consultorios Externos
·
Emergencias
·
Psicosocial y Comunitario
·
Odontología
·
Hospital de Día e Internación Domiciliaria (pendiente su puesta en marcha)
Asimismo llevan a cabo distintas Actividades sobre el Area Programa que se
describirán más adelante
En los Sectores de Consultorios Externos y Emergencia, en forma similar a lo
que ocurre con la División Internación, confluyen los Subsistemas básicos (Médico,
Enfermería, Gestión de Pacientes y otros como Kinesiología, y Servicio Social). Los
mencionados Sectores están conducidos por un profesional médico, al que apoyan un Jefe
de Enfermería y un responsable administrativo del sistema Gestión de Pacientes.
Los Coordinadores de cada especialidad serán los responsables de adjudicar
recurso humano a cada sector, además de otras funciones ya descriptas y relacionadas con
la autoridad administrativa y técnica sobre el recurso humano de cada especialidad
El 55% de las horas médicas contractuales están dedicadas a la atención
ambulatoria bajo las diferentes modalidades que se mencionan arriba.
Sector Consultorios Externos
Históricamente los hospitales de mediana y alta complejidad tuvieron una clara
tendencia a priorizar en la asignación de recursos a la internación. Desde el diseño de su
planta física, la incorporación del recurso humano y la programación de sus actividades
se nota el sesgo hacia la consideración del paciente internado como el receptor del mayor
caudal de recursos.
A pesar que el diseño arquitectónico del Hospital Horacio Heller se corresponde
con esta concepción, desde la puesta en marcha de este hospital tuvimos la intención de
darle un fuerte énfasis a la atención ambulatoria en todas sus áreas.
Para ello se incorporó a un numeroso grupo de médicos generales para actuar en
el primer nivel de atención, brindando una buena accesibilidad de la población en la
consulta y resolviendo con alta calidad técnica un alto porcentaje de las mismas.
Asimismo se ofrece atención de consultorios externos de las especialidades básicas y
algunas especialidades críticas, que sirven como referencia de los problemas que no
puedan ser resueltos en el primer nivel de atención, pero que no están cerrados a la
demanda espontánea de la población.
Se propone además, para el primer nivel de atención, diferenciar la consulta
puntual habitual, que tendrá un mecanismo ágil de acceso y resolución; de la consulta
integral de pacientes crónicos y controles en salud, tendiendo a que esta última sea
canalizada a través del médico de cabecera para garantizar un adecuado seguimiento de
los pacientes.
Por último, cabe mencionar, la organización y coordinación de todos los sectores
del hospital que intervienen en la atención del paciente, desde que ingresa por el sector de
estadísticas hasta que termina su atención, para que reciba el mismo mensaje y sea
tratado en forma humanitaria, y la implementación de registros que contemplen todas las
acciones que deben realizarse en una atención integral, y que además faciliten la
evaluación y el control de calidad de la atención.
Se implementa la dación de turnos por franja horaria, con modalidades de
atención diferenciadas según la problemática aguda o crónica del paciente, como así
también la agilidad en la asistencia y resolución del mismo.
·
Consultorios Integrales para patologías crónicas y/o complejas, y para controles de
los programas provinciales Maternidad e Infancia (atendidos por médico de cabecera,
con citación previa, se ofrecen hasta con una semana de anticipación)
·
Consultorios de Atención Puntual (demanda espontánea) destinado a dar respuesta
institucional ágil a la consulta aguda ó subaguda. En esta modalidad, los pacientes
concurren a sacar turno en el día pudiendo elegir su médico si tiene turnos
disponibles. En esta línea también se ofrecen consultorios a los que el paciente
accede retirando un número al ingresar al establecimiento y son atendidos en un corto
tiempo de espera.
La oferta diaria es de aproximadamente 40 consultorios médicos. Casi la mitad de
los mismos corresponde a Medicina General y el resto a las siguientes especialidades:
Clínica
Médica,
Pediatría,
Cirugía
General,
Tocoginecología,
Oftalmología,
Traumatología, Cardiología y Psiquiatría. Con esta oferta de consultorios se brinda
atención médica a alrededor de 500 pacientes por día. La misma se distribuye en tres
franjas horarias (matutino, tarde, vespertino) cubriendo el horario de atención de 8 a 20
horas.-
Sector Odontología
Sector que por sus características escapa de la organización matricial que
presentan Consultorios Externos o Emergencias, ya que el Jefe de Sector tiene autoridad
funcional sobre el mismo, pero además tiene funciones de Coordinador de la
Especialidad.
Sector Emergencias
La atención de la emergencia se realiza desde este sector, con guardia permanente
de Médicos Generales las 24hs, dándose respuesta a la demanda según la gravedad o
urgencia que el caso presente. Los de mayor gravedad son asistidos en la guardia
propiamente dicha. Los que el paciente percibe como urgentes, pero que desde el punto
de vista médico se catalogan como urgencia menor, se atienden en el consultorio de
guardia (circulación externa). Cuando el caso lo permita y siempre que se dispongan de
turnos libres, los mismos son derivados intrainstitucionalmente para su atención a
consultorios externos en la modalidad de turnos de demanda espontánea.
Cuando el paciente ingresa al Sector, es atendido por una secretaria administrativa
quién registra los datos de filiación como así también si tiene o no cobertura social y hace
una primera categorización para priorizar la atención, posteriormente es evaluado por
personal de enfermería, quien realiza la evaluación del paciente y controla sus signos
vitales, para seleccionar si hay algún caso que requiera priorización en su atención ó si
puede ser derivado al sector de consultorios externos. Una vez realizada la tarea de
evaluación es asistido por profesional médico, quién decide sobre la conducta final a
tomar según patología.
Además de la atención por médicos generales, existen las guardias activas de las
siguientes especialidades médicas: Clínica Médica, Pediatría, Tocoginecología, Cirugía y
Anestesia, quienes deben acudir a la guardia externa ante el requerimiento de los médicos
generales. También existen guardias pasivas de ecografía, psiquiatría y oftalmología.
La admisión de pacientes en la internación depende de la complejidad de la
patología que la determina. Los que requieran cuidados intensivos y los pacientes con
trauma grave son derivados al Hospital Dr. Castro Rendón.
Para la atención prehospitalaria de la emergencia, se diseñó una metodología para
categorización del llamado, garantizando la presencia del médico formando parte del
equipo, cuando se trate de un problema real o potencialmente grave.
En la guardia externa hay además 4 (cuatro) camas para observación de pacientes
que por su patología lo requieran, quienes no deberían permanecer en este sector mas
de 8 (ocho) horas.
Sector Psicosocial y Comunitario
Sector donde se ubican y desarrollan sus actividades las disciplinas relacionadas
con la salud mental, pero por otra parte es el sector interdisciplinario por excelencia ya
que confluyen diversas disciplinas y especialidades, y en donde se realizarán
fundamentalmente actividades de promoción de la salud dirigidas a toda la población de
su área de influencia.
Actividades sobre el Area Programa
1. En el transcurso del año 1999, se implementó la modalidad de Visita Programada,
que estuvo dirigida a la zona más carenciada de nuestra área programa, en el
denominado Barrio Hibepa (Hipódromo - Belén - Paraíso). Se comenzó realizando la
atención en el local de la Comisión Vecinal, realizándose controles del menor de seis
años y de la embarazada, y por múltiples factores fue necesario el traslado sucesivo a
distintos emplazamientos. Actualmente estamos trabajando en un trailer
que se
adecuó y reparó, con la participación laboral de los pobladores de Toma Esfuerzo,
sitio donde definitivamente se consolidó el lugar de atención. También se está
trabajando en la formación de Promotores Comunitarios para actuar de enlace entre el
Sistema y la Comunidad, y posteriormente tener una inserción asistencial en dicho
Centro.
2. La conformación de Grupos Terapéuticos con actividades intra y extrahospitalarias,
fueron programadas desde el nivel operativo y consolidadas en su ejecución con la
conformidad de la Dirección Ejecutiva (verdadero proceso de gestión operativa).
Actualmente están funcionando los siguientes:
·
Grupo de Alcoholismo
·
Grupo de trastornos de la alimentación
·
Grupo de Atención Integral al paciente psicótico
·
Grupo de Diabetes
·
Atención temprana del Desarrollo Infantil
·
Grupo de Embarazadas
·
Taller de Padres del Barrio Hipódromo
·
Red Intersectorial Barrio Hipódromo
·
Taller para mujeres pobladoras del Barrio Hipódromo, desde una perspectiva de
género
3. Actividades de Capacitación Social:
·
Programa de Emergencia Laboral: Se esta trabajando con mujeres del Barrio
Belén-Paraiso-Hipódromo, en una capacitación con contenidos sobre salud sexual
y reproductiva, posteriormente las mismas visitarán las viviendas del sector
realizando actividades de promoción y fomento de la salud.
·
Capacitación de Operadores de Radio: Se comenzó a trabajar con las personas de
la comunidad que manejan estos equipos y que por la frecuencia de Salud
solicitan el vehículo de Emergencia de la institución.
4. Reunión con Comisiones Vecinales. Las mismas se realizan con frecuencia mensual
desde la puesta en marcha del hospital, con algunas interrupciones por problemas
organizativos del Hospital, o de coordinación con los referentes de la Comunidad, ya
sea en nuestro establecimiento, o en la comisión barrial que así lo requiera. El temario
que se trata es muy variado, pasando desde procesos de nuestro desarrollo
institucional (dación de turnos, turnos de especialidades críticas, modalidades de
atención) información sobre vacunas, leche, procesos y procedimientos hospitalarios,
coordinación sobre utilización del vehículo de emergencia, capacitación de los radio
operadores zonales, educación para la salud, charlas informativas sobre prevención de
accidentes en la infancia, etc.
Grupos Interdisciplinarios de Trabajo
Las Instituciones de Salud son un conjunto de disciplinas que trabajan
complementándose en pos de un objetivo común que es brindar atención de la salud en
forma Integral para toda la población que concurre a ellas, ó en un sentido más amplio,
incluida en un sistema, para toda la población de sus Areas Programas. En todos los foros
de discusión se reclama y proclama la necesidad de abordar los problemas de manera
participativa e interdisciplinaria ya que de esta manera se suman saberes y
experiencias y se reparten tareas y esfuerzos, lo que redunda en acciones más eficientes
que logran un mayor impacto, principalmente en el mediano y largo plazo. Además se
resalta la necesidad de realizar acciones de Promoción y Prevención en todos los niveles
de atención y desarrollar programas básicos de Atención Primaria de la Salud con esta
filosofía de acción.
A pesar de estos enunciados, especialmente en hospitales de mediana y alta
complejidad con un número importante de personal, especialidades y disciplinas, las
dificultades para trabajar de esta manera son muchas y en general son pocas las veces que
se concretan, influyendo en ello variadas causas, entre las que se destacan:
·
Falta de experiencia y costumbre para trabajar con esta modalidad por parte de los
trabajadores
·
Escasa democratización de la información y de las decisiones, percibiéndose
desde las estructuras de conducción y también desde las disciplinas y
especialidades, un riesgo de ceder espacios de poder y pérdida de autoridad.
·
Falta de espacios institucionales de encuentro, por falta de coordinación o por
necesidad de responder a demandas más urgentes.
·
Necesidad de lograr resultados inmediatos (esta modalidad, en general, requiere
de un mayor tiempo inicial de reflexión y búsqueda de acuerdos).
·
Rigidez de las estructuras hospitalarias que dificulta la integración de equipos de
trabajo y no contempla formas de organización matriciales.
Intentando avanzar en el sentido del “trabajo en equipo” y teniendo en cuenta la
opinión de los representantes de los distintos sectores del Hospital, manifestadas en la
jornada de evaluación de la Atención Ambulatoria del 14 de Diciembre del año pasado,
es que se propone abordar seis problemas seleccionados como prioritarios, que se
corresponden en su mayoría con programas provinciales vigentes, con una metodología
de trabajo interdisciplinaria, dando el tiempo y el espacio institucional para ello y
ubicándolos dentro de la estructura formal del Hospital, en una suerte de organización
matricial. Es así como nacen los siguientes Grupos de Trabajo:
·
Grupo Interdisciplinario de SIDA – TBC
·
Grupo Interdisciplinario de Salud del Menor de 6 años
·
Grupo Interdisciplinario de Salud Escolar
·
Grupo Interdisciplinario de Control del Embarazo
·
Grupo Interdisciplinario de Salud del Adulto
·
Grupo Interdisciplinario de Salud Sexual y Reproductiva
Están integrados por representantes de los sectores más directamente involucrados
con la temática que se aborda, siendo su misión más importante la de coordinar, organizar
y canalizar adecuadamente las actividades de Promoción, Prevención y Atención de la
Salud, sobre las poblaciones a las que están dirigidas, además de asesorar, crear
proyectos, ejecutar acciones, realizar seguimientos y evaluación de los Programas
Provinciales, según corresponda.
Atención en la Internación
La internación se brinda bajo la modalidad de Cuidados Progresivos del
Paciente.
Cuidados Progresivos del Paciente:
El sector de internación presenta tres sectores de treinta y seis camas cada uno
divididos en habitaciones de dos camas con baño privado. La modalidad de cuidados
progresivos clasifica a los pacientes en pacientes de
Intermedios y Cuidados Críticos.
Cuidados Mínimos, Cuidados
De acuerdo a esta modalidad el paciente se interna en el sector que se determine
en base a los cuidados que requiera. Esto permite un uso racional del recurso camas y
presenta una nueva forma de organización diferente a los modelos clásicos, es decir,
internación por servicios.
Este modelo se basa en principios simples y de fácil comprensión y aplicación
poniendo especial énfasis en los modelos matriciales de organización de las tareas.
La OPS adoptó la siguiente definición: "el Cuidado Progresivo de Pacientes es
la concepción mediante la cual se organizan los servicios según las necesidades de
atención del mismo, de tal forma que el enfermo reciba los cuidados en el grado que
los requiera, en el momento más oportuno, en el sitio o área de hospital más apropiado
a su estado clínico, independientemente de la especialidad por la que recurre".
Ventajas de los Cuidados Progresivos del Paciente
1. Aumenta la accesibilidad al sistema al terminar con los feudos personales de los
jefes de servicio y pone los recursos a disposición del paciente. Se evita la
paradoja de que un paciente con una patología traumatológica , por ejemplo, no se
interna por estar la sala de la especialidad completa mientras otra sala posee
camas libres. En este caso prima el criterio de que la cama es del primero que
concurre en su demanda.
2. Se hace más flexible la utilización de los recursos adaptándolos en forma rápida y
eficaz a las cambiantes necesidades que se puedan plantear en la comunidad que
es la destinataria de nuestros esfuerzos , es la que demanda pero también aporta
los recursos.
3. En caso de catástrofes o desastres que alteran la capacidad natural de respuesta de
un efector, resulta mucho más sencillo la adaptación del hospital a la emergencia
por contar ya con sectores predeterminados , personal y equipamiento adecuado
para atender las distintas complejidades siendo solo necesario habilitar un sector
para pacientes graves no recuperables.
4. En lo referente a enfermería resulta conocido el déficit de personal con
adiestramiento profesional lográndose con este modelo un aprovechamiento más
racional e intensivo del mismo, ya que con poco personal bien entrenado se
pueden atender un importante sector de cuidados mínimos , mientras se destina el
resto del personal al cuidado de pacientes que más lo necesitan, es decir se regula
la energía asistencial en relación a los requerimientos de atención
5. Se favorece el uso adecuado de la tecnología, conveniente, necesaria y suficiente
a través de una apropiada redistribución interna.
6. En este tipo de internación, se implementó desde la Gerencia de Servicios
Intermedios la Dosis Diaria de Medicación por Paciente, mecanismo por el cual
se consigue una adecuada utilización y administración del mismo. El médico de
cabecera realiza la prescripción diaria del medicamento, el mismo es preparado en
el sector Farmacia de la institución con nombre y apellido del paciente
(fraccionamiento), regresando posteriormente al sector internación para ser
administrado al usuario. Con este mecanismo se logra registrar el consumo de
cada fármaco, diario, mensual, anual de cada sector (importante para
posteriormente poder trabajar en costos) evitándose la formación de lugares
estancos de depósitos en Sectores de la internación.
Gerenciamiento y Toma de Decisiones:
Los criterios planteados cuando se proponen la equidad, eficacia y eficiencia de la
atención, solo pueden ser efectivizados si posicionamos al hospital como un servicio
social, dedicado a brindar alta calidad asistencial, junto con un adecuado uso de los
recursos (humanos, tecnológicos, financieros, edilicios, etc.). Es por ello que a la
prestación asistencial se le debe agregar un adecuado gerenciamiento de los recursos.La
estructura organizacional del hospital, el proceso de toma de decisiones, el control
administrativo - financiero serán pilares de la administración eficiente del recurso.
La estructura orgánica diseñada a partir una clásica distribución funcional, está
conformada por un Director Ejecutivo y cuatro Gerencias: Atención Médica, Servicios
Intermedios, Hotelería y Administración; resulta innovadora en la aplicación del
concepto de estructura matricial en las áreas operativas, en pos de optimizar el uso del
personal capacitado - técnicos y profesionales- y fundamentalmente en resolver las
exigencias de la especialización y las necesidades de la coordinación en la labor
cotidiana. En esta estructura se crea un sector con dependencia directa de la Dirección del
hospital, encargado del desarrollo y crecimiento de la institución, así como de la relación
con la comunidad a quien sirve este efector, (División Desarrollo Institucional).
El proceso de toma de decisiones se pretende que sea dinámico e integrador; para
ello las Gerencias ejercerán la tradicional autoridad vertical de la línea de mando hacia
sus subordinados y
una responsabilidad horizontal compartida con el Director del
hospital en las decisiones que hagan a la política institucional. Así, la tradicional decisión
técnica basada en la lógica médica, generalmente prevalente en las instituciones de salud,
deberá ser reemplazada por una decisión integral que involucre las necesidades
asistenciales así como las posibilidades económico-financieras.
Luego de describir las características generales del Hospital, en el capítulo
siguiente se aborda el tema de la situación actual. Como se fueron desarrollando los
hechos desde la apertura del hospital hasta la fecha y tratando de responder la pregunta
clave ¿dónde estamos?
Capítulo II
Análisis Situacional
A lo largo de este año es posible destacar algunos hechos trascendentales en la
trayectoria de nuestro Hospital, importantes por lo que representan para el
funcionamiento institucional y a la calidad de respuesta que se le brinda al usuario, hecho
que en todo momento se tiene en cuenta al momento de evaluar la marcha del
establecimiento.
Breve reseña histórica
Si bien, el 19 de marzo de 1999 fue la fecha inaugural, el día lunes siguiente se
comenzaron las actividades que en el proyecto de planificación de la puesta en marcha se
habían especificado; en primer lugar se habilitó el área Ambulatoria, comenzando el 22
de marzo con la atención de Consultorios Externos, Guardia, Laboratorio y Diagnóstico
por Imágenes. A partir de ese momento se fueron incorporando en forma sucesiva y
programada el resto de las actividades y el Area de Internación. El 29 del mismo mes se
efectuó la primera cirugía de urgencia, se atendió el primer parto del Hospital, y se
habilitó la internación en Cuidados Intermedios, el 12 de abril la primera cirugía
programada, fecha en que también se comenzó con las actividades de Hemoterapia, con
guardia activa incluida. La internación, bajo la modalidad de cuidados mínimos comenzó
a funcionar a partir del día 9 de junio habilitando las camas en forma paulatina según la
necesidad de la institución y la incorporación del Recurso Humano faltante,
principalmente Enfermería, llegando a completar en la actualidad, la totalidad de las
camas disponibles. A partir de este momento se fueron incrementando las prestaciones
que desde los Sectores se le brindan a los usuarios, siempre respetando el nivel de
complejidad asignado y acordado, teniendo en cuenta la inserción en el Sistema de Salud
Provincial al cual pertenecemos.
La demanda en la atención de pacientes, tanto por la guardia como por consulta
programada fue constantemente creciendo, llegando a las 17.000 consultas mensuales,
más de 100 partos, 170 cirugías, y 460 egresos. Es importante destacar además que la
atención de laboratorio y radiología se realiza a demanda del paciente, es decir sin turnos
programados.
La actividad asistencial en el Area ambulatoria superó los cálculos iniciales y
crece día a día, es por ello que se fueron implementando nuevas modalidades de atención
(Creación de un Centro de Salud - Trailer Toma Norte, Consultorios de Demanda,
Grupos de trabajo para abordar en forma interdisciplinaria las patologías prevalentes,
Talleres, etc.).
La internación ha demostrado en numerosas oportunidades que la modalidad
implementada de Cuidados Progresivos ha sido eficiente en todo momento, permitiendo
adecuar los espacios a los pacientes que requerían esta prestación logrando altos
porcentajes de ocupación de camas sin afectar el normal desarrollo del funcionamiento
institucional, ni la calidad de atención del enfermo.
Otros hechos a tener en cuenta, son las actividades que se realizaron relacionadas
a tareas comunitarias, tales como reuniones programadas con las Comisiones
Vecinales de nuestra área de influencia, integración con los establecimientos escolares,
creación y puesta en marcha a partir de Noviembre de 1999 de la Cooperadora del
Hospital Dr. Horacio Heller, y actividades asistenciales, comunitarias y de apoyo, en
barrios de nuestra zona en los que no funcionan Centros de Salud.
Desde el punto de vista edilicio, el Hospital muestra una arquitectura funcional,
con espacios amplios, luminosos y cómodos tanto para el personal profesional, como para
el de enfermería o administrativos. Sin embargo fue necesario realizar algunas
adecuaciones para adaptarlo a las necesidades reales de la zona donde está ubicado.
Hacemos mención específicamente al área de Hospital de Día, que fue prioritario
modificar con la implementación de consultorios externos, principalmente de actividades
de Diagnóstico y Tratamiento (Kinesioterapia, Fonoaudiología, Monitoreo Fetal,
Electrocardiogramas, Espirometrías, etc.), dado que el espacio que originalmente tenían
previsto, funcionalmente no eran adecuados.
En la Tabla que se detalla a continuación, se puede visualizar y analizar datos de
producción de consultas de demanda espontánea, con un crecimiento paulatino de las
mismas y una tendencia a superar, de persistir esta situación, las previsiones en cuanto a
oferta de consultorios se refiere.
Tabla Nº 1: Evolución de Consultas Ambulatorias
Hospital Dr. Horacio Heller (Período Marzo- Diciembre 1999)
Mes
Consultas Totales
Consultas
Guardia
Ambulatorias
Marzo
4573
2732
1841
Abril
12619
7513
5106
Mayo
13469
8404
5065
Junio
14013
8793
5220
Julio
15012
9186
5826
Agosto
17183
10031
7152
Setiembre
15142
10071
5071
Octubre
15333
8989
6015
Noviembre
16956
10611
6345
Diciembre
13553
8181
5372
TOTAL
137853
84511
53013
¿Dónde estamos?
Un año y medio para la vida de una organización podría considerarse como escaso
tiempo para efectuar una análisis y desarrollar una visión retrospectiva que de sustento al
desarrollo futuro. Sin embargo, en este escaso tiempo han existido cambios en el entorno
(políticos, sociales, económicos, epidemiológicos.) que han sido relevantes para la
organización (ambiente interno).
Por otra parte se podría afirmar que haber puesto en marcha un hospital de estas
características, algunas de ellas muy poco conocidas para la realidad provincial, luego de
una ardua selección de personal (el 80% de los agentes ingresaron por concurso) y
visualizar una alta correspondencia entre el diseño teórico del nuevo hospital y la
actividad que se desarrolla en la practica diaria (ver Características generales cap. I)
podría definirse como un proceso exitoso. Sin embargo, la realidad nos muestra que el
hospital se encuentra aún en un proceso de búsqueda de su identidad como organización
social y en esta, como en toda búsqueda, confluyen distintas visiones.
Para poder visualizar con exactitud la realidad de nuestro Hospital, que nos
permita elaborar las propuestas a futuro, es conveniente agregarle a la descripción ya
realizada el análisis del entorno y del ambiente interno en que se haya inserto.
El entorno
1. Político
A los 8 meses de haberse abierto el Hospital Dr. Horacio Heller el proceso
eleccionario en el contexto provincial trajo como consecuencia el cambio de autoridades.
La nueva gestión podría caracterizarse por los siguientes elementos:
a
Por una parte se realizaba un defensa del Sistema de Salud Provincial como
herramienta válida para la atención de la salud de la población, aventando
cualquier atisbo de dudas acerca de la implementación de nuevas modalidades:
municipalización, hospital de autogestión, etc.
b
Sin embargo, debido a la crisis financiera en la que se halla inmersa la provincia,
y el apoyo político arriba expresado, se acompaña de una fuerte restricción del
gasto público con consecuencias para nuestro hospital que serán expuestas más
adelante.
c
Se establece un diálogo fluido tanto con las nuevas autoridades de la
Subsecretaría de Salud (SSS), Subsecretario, Director Provincial de Salud, así
como con el Jefe de Zona Sanitaria Metropolitana, quienes avalan la continuidad
del Hospital bajo el diseño original.
d
La necesidad de respuesta a los problemas coyunturales hace que no se definan
claramente desde la SSS lineamientos básicos para los próximos cuatros años
2. Social:
La realidad neuquina no escapa a la situación nacional.
·
Alta tasa de desocupación y que sigue en franco aumento, lo que genera
diferentes situaciones como aumento de la inseguridad, violencia,
marginalidad y pauperización de distintos grupos sociales.
·
Crisis financiera que lleva a adoptar políticas de ajuste tanto desde el nivel
provincial como nacional
·
Mantenimiento de los niveles migratorios hacia la capital provincial desde tres
vías diferentes, en general relacionado a familias de condiciones humildes:
·
El interior provincial
·
Otras provincias
·
Ingreso desde países limítrofes fundamentalmente Chile
3. Comunitario:
Lo arriba mencionado se ve reflejado con crudeza en los barrios que corresponde
al área de influencia del hospital, (como se menciona en Cap.1 Características generales).
Curiosamente, debido a que es el único lugar de crecimiento de la ciudad nuevos barrios
y asentamientos se han instalado en los últimos 18 meses incrementando la demanda
social en sus diferentes aspectos (salud, educación, vivienda, saneamiento). Sin embargo
esta realidad poco alentadora permite encontrar respuestas desde dentro de la misma
comunidad. Nos referimos a nucleamientos como las comisiones vecinales, grupos de
ayuda y autoayuda, organizaciones religiosas con voluntad de participar, deportivas, etc.
Estas organizaciones son el sustento para los objetivos que se plantea el hospital y que
serán detallados mas adelante.
El aspecto interno
El proceso de selección e incorporación de personal demandó la realización de
diferentes
actividades para llevarlo a cabo.
Desde el inicio,
se presuponía que
amalgamar distintas formas de trabajo, costumbres, tradiciones, modalidades de
formación, etc.
sería una ardua tarea. El objeto básico de ella, más allá de las
expectativas de cambio generadas o las innovaciones en la nueva propuesta y modelo
organizacional, siempre fue el de incorporar, mantener, desarrollar y posteriormente
retener al personal más idóneo, a fin de alcanzar el objetivo de la organización, para lo
cual, el gran desafío que se imponía era el referido a la misión de fondo de la
organización, es decir que se debía armonizar los objetivos de la organización con los
objetivos personales de los nuevos integrantes de la misma.
Sabemos que cuando interactúan las personas en las organizaciones, la
emergencia de intereses personales diversos que no puedan ser resueltos en un clima
organizacional no siempre adecuado, incrementará la desconfianza del agente para el
logro de los objetivos, (tanto suyos como de la organización), y en algún momento se
generará un conflicto. En nuestro caso, el "comenzar a caminar" en esta nueva
institución, donde las actividades programadas en muchas ocasiones fueron superadas por
los problemas emergentes, cuya resolución era prioritaria. A esta realidad se asocio el
hecho de que paulatinamente se fueron habilitando nuevos sectores e incorporando
nuevos agentes, incrementándose la oferta de servicios ante una demanda también
creciente, lo que nos permite entender, que evidentemente hubieron actividades que no se
pudieron llevar a cabo, por distintos motivos, y que influyeron en esta conformación de
grupos donde la integración, la aceptación, la adaptación y el conocimiento mutuo, no
pudieron consolidarse totalmente. Esta situación paulatinamente nos llevo a la generación
de dificultades de funcionamiento por problemas de comunicación.
Otro aspecto a tener en cuenta, en el desarrollo del análisis interno de nuestra
organización, es el relacionado a los valores de las personas, trascendental ya que a la
situación mencionada anteriormente, se le debe incorporar este aspecto que tiene tanto o
más importancia, ya que hablamos de actitudes arraigadas en lo profundo de las personas.
Cada uno de los integrantes de la organización tienen pautas de orientación de valores
que se han ido conformando a lo largo de su vida, de acuerdo a sus experiencias,
enseñanzas, culturas, tradiciones, etc. y que se ponen de manifiesto no solamente en las
actividades laborales planificadas para su puesto de trabajo, sino en todas sus actitudes
cotidianas. La sumatoria de estas experiencias, de estos valores determinarán el
comportamiento organizacional. Si desde los diferentes responsables de conducción de
la organización no se estimula convenientemente y en los momentos apropiados a sus
integrantes,
esas conductas beneficiosas para el desarrollo de los objetivos no se
exteriorizarán y probablemente emergerán otras que aunque no entorpezcan el
funcionamiento, si provocarán conflictos en lo personal que determinarán un desempeño
no óptimo ni adecuado en su ambiente laboral.
Finalmente, lo anterior ha sido un recorrido desde la apertura del Hospital hasta la
actualidad, destacando hechos y situaciones relevantes para la Organización. Luego de
este análisis, los integrantes del CATA abordaron la investigación de problemas que
afecta a la Institución tratando de responder la pregunta ¿que nos esta pasando?.
Capítulo III
Investigación de problemas
De este análisis de situación, donde se tubo en cuenta tanto el medio externo
como el ambiente interno, es posible descubrir variados problemas que hacen tanto al
funcionamiento institucional como a las relaciones entre los distintos grupos que se
interrelacionan a diario en su puesto de trabajo. Los problemas hacen al quehacer
cotidiano, es la forma como demostramos distintos puntos de vista de una situación dada,
y que si no adoptamos rápidamente alguna metodología para sortearlo puede provocarnos
serias dificultades de funcionamiento. Desde distintos ángulos, la visualización de un
problema es la no concreción de un objetivo predeterminado, o más grande aún, no lograr
plasmar en lo cotidiano la imagen - visión de los objetivos de nuestro Hospital.
Listado de problemas
De acuerdo con Rovere, definimos que un problema es una brecha entre una
realidad o un aspecto de la realidad observada y un valor o deseo de cómo debe ser esa
realidad para un determinado observador, sea este individual o colectivo.
Cuando decidimos analizar esta problemática, la primera actividad consistió en la
elaboración de un listado de problemas - dificultades o puntos de vista distintos que
reflejan claramente estos conceptos.
1. Escasa continuidad en las reuniones con la Comunidad (Comisiones
Vecinales)
2. Dificultad en la dación de turnos (faltan turnos)
3. NO existe sistema de información
4. NO existe sistema de costos
5. Falta de visión epidemiológica
6. Falta de funcionamiento del Comité de Historias Clínicas
7. Escaso conocimiento del proyecto del Hospital
8. Falta de visión compartida
9. Falla en la estructura matricial
10. Falta de metodología en el funcionamiento del CATA y CATA ampliado
11. Desconocimiento de la importancia del Recupero Financiero
12. Falla en la gestión de cobro
13. Equidad no es igual para todos
14. Problemas en la comunicación interna
15. Problemas en la comunicación con los Centros de Salud del Area de Influencia
(Referencia y Contrarreferencia)
16. No funcionamiento del Hospital de día
17. No funcionamiento de la Internación domiciliaria
18. Falta de Recursos Humanos
19. Relación Htal. - Zona y Htal - SSS
20. Falta de definición de la población a asistir
21. Falta de lineamientos claros desde la SSS
22. Fin de la tercerización de los Servicios
23. Problemas en el financiamiento
24. Población creciente en nuestra área geográfica
25. Falta de un equipo estable para la planificación hospitalaria
26. Falta de incentivos cientifico-técnicos en los cirujanos a tres años
27. Deserción del profesional full-time por falta de incentivos económicos
28. Dificultad en el mantenimiento de la guardia por envejecimiento de los
profesionales
29. Falta de camas
Los problemas desde el 26 en adelante fueron parte del ejercicio dentro del grupo
de conducción de plantearse no solo problemas actuales sino tratar de visualizar
problemas o escenarios a futuro que podrían incidir sobre la marcha del proyecto.
Caracterización de los problemas
La segunda gran definición que tuvo que adoptar el CATA fue la de definir los
problemas relevantes. Para ello se diseñó una matriz de caracterización que plantea
distintos elementos de análisis, a saber:
·
En el tiempo: Actuales o potenciales
Los problemas actuales presentan sus manifestaciones en el presente, mientras
que los potenciales pueden presentarse a futuro. Durante la discusión se remarco la
necesidad de no solo visualizar problemas actuales sino tratar de definir problemas
potenciales, situación que no se da con frecuencia en la organizaciones cuando se trabaja
exclusivamente para lo coyuntural.
·
En la ubicación: Finales o intermedios
De acuerdo con Rovere, todo sujeto individual o colectivo que interviene sobre
una realidad, tiene una cierta percepción de estar trabajando entre un afuera, (la realidad)
y un adentro (nosotros-nuestra organización). Definimos problemas finales aquellos que
estan relacionados con la prestación efectiva de servicios. Aquellos problemas que hacen
al proceso de desarrollo, crecimiento e identidad de la organización se denominan como
intermedios.
·
En la construcción: Estructurado, semiestructurados e inestructurados. Esta en
relación con las causas que originan los problemas.
Problemas estructurados: son aquellos en la que relación causa efecto es directa.
Probablemente removiendo las causas se soluciona el mismo.
Problemas semi estructurados: en esta categoría se incluyen aquellos problemas
que presentan explicaciones de tipo probabilístico (enfoque de riesgo) en lo que se
denomina incertidumbre bien definida.
Problemas inestructurados: las explicaciones se relacionan con el problema en
forma interactiva y creativa, no es posible enumerar todas las explicaciones ni asignarles
probabilidad de ocurrencia, incertidumbre mal definida (Rovere).
Generalmente los problemas que se presentan en la planificación en Salud son
mayoritariamente semiestructurados e inestructurados.
Teniendo como base al análisis situacional, el Cata definió un listado de
problemas sobre la base de una matriz cuyo desarrollo parcial y a modo de ejemplo, se
visualiza en la tabla N° 2.
ACA VA TABLA Nº 2
Priorización de problemas
Luego de este desarrollo, se requería la categorización de los problemas, para ello
se diseñó una matriz de priorización de problemas en la que se tuvieron en cuenta los
siguientes elementos:
-
Ubicación: Final o intermedio (Ya descripta previamente)
-
Gobernabilidad: establece la posibilidad desde la organización de poder
llevar a cabo acciones para modificar el problema. Lo definimos como
capacidad de acción. Se eligió una escala de uno a diez.
-
Importancia: es la significación que le otorgó el CATA al problema
seleccionado. Se eligió una escala de uno a diez.
-
Motricidad: Se define como la capacidad que tiene un problema de
“arrastrar” a otros al resolverse (Rovere).
-
Tratamiento: Habla de la inmediatez para la toma de acciones y la
búsqueda de resolver el problema
En el marco contextual y la realidad local analizada es posible comprender y
entender el porque para los integrantes de la organización la priorización de problemas
relacionados con el funcionamiento de la institución principalmente en lo referido a la
esfera comunicacional son relevantes (ausencia de una visión compartida que por su alta
motricidad involucraría a otros problemas relacionados como ser: falta de difusión del
proyecto hospitalario, fallas en la comunicación interna, dudas en el funcionamiento de la
estructura matricial).
La experiencia de estos 18 meses de funcionamiento, y lo tomado en el párrafo
anterior, nos habla de la necesidad de reforzar el proceso de comunicación interna, base
del desarrollo posterior de cualquier organización social.
A efectos de continuar con el análisis, deberemos incorporar otro punto más a los
ya analizados, el de la "apertura" de todos y cada uno para la participación en este
proceso, para que permita el debate de los problemas en todos los niveles de la
conducción y grupos operativos. La conformación de grupos de discusión y reflexión
orientados a estos temas, teniendo en cuenta los aspectos mencionados anteriormente, y
con la mirada de un "observador externo" nos ayudará en mucho a mantener claro los
objetivos planteados.-
Tabla N° 3 Priorización de Problemas
Hospital Dr. Horacio Heller
PRIORIZACION
PROBLEMAS DETECTADOS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
DE
PROBLE
UBICACIÓN
MOTRICIDAD
INTERM.
9
FINAL
7
Falta de Visión Compartida
Problemas con la Dación de Turnos
Falta de definición de la población a asistir
Falta de Visión Epidemiológica
Escaso Número de Recurso Humano
Falta de lineamientos claros en la Sub. De Salud
Falta de reuniones con la Comunidad
Problemas con la Referencia y la Contrarreferencia
No funcionamiento del Hospital de Día
Falta de conf. de un equipo para la Planif. Hospitalaria
FINAL
8
INTERM.
9
FINAL
7
INTERM.
9
FINAL
7
FINAL
7
FINAL
6
INTERM.
10
Análisis FODA
Todo proyecto requiere que se contextualize, negar la existencia de distintos
actores o diferentes escenarios es desconocer la realidad en la cual se desarrollan las
organizaciones sociales. Es por ello que al momento de plantearnos la determinación de
objetivos, sobre la base de los problemas anteriormente citados, para los próximos cinco
años el CATA llevó a cabo un análisis tanto del entorno (análisis externo) como de la
propia organización (análisis interno).
El análisis FODA consiste en analizar oportunidades y amenazas (variables
externas) y fortalezas y debilidades (variables internas), que afectan positivamente o
negativamente las posibilidades de lograr los objetivos institucionales.
Con relación a las fortalezas y debilidades el FODA intenta realizar un
diagnóstico lo más completo de los recursos fundamentales de la organización.
Las oportunidades y amenazas son variables del entorno y se hallan fuera del
control de la organización. Su importancia radica en que pueden influir afectando
positivamente o negativamente su desempeño actual o futuro
IMPORTA
Tabla Nº 4 Análisis FODA
Hospital Dr. Horacio Heller
Oportunidades
· Competitividad dentro del
mercado de la salud
· Interés de participación de la
comunidad
· GORE VOTTERO
· Concurso Directores
Amenazas
· Crecimiento
demográfico
y
envejecimiento de la
población
· Nivel socioeconómico
(pobreza, pauperización,
desocupación) , que lleva a ver
la salud en un segundo plano
· Deficiente estructura de
Servicios y comunicaciones en
la mayoría de los Barrios
· Debacle de la Obras Sociales
· Falta de política en el SSS
· Déficit de financiamiento
(Continuación Tabla Nº 3)
Fortalezas
Debilidades
· Existe un proyecto
· Grupo de gente joven o
relativamente joven
· Dedicación exclusiva en su
mayoría
· Infraestructura relativamente
nueva
· Confort en el ambiente laboral
· Red informática y programas de
desarrollo local
· Amplitud horaria
· Servicios tercerizados
· Incentivos ausentes
· Fallas en la comunicación
· Fallas en la involucración del
proyecto
· Falta de difusión del proyecto
· Problemas edilicios: C/E aulas,
gran salón, dormitorios, madres
de neo
· Falta de metodología tanto en
las reuniones del CATA como
del CATA AMPLIADO
· Alta gerencia
· Se
prioriza
la
coyuntura en lugar de
la reflexión
· Falta
de
reconocimiento de los
mandos medios.
· Falta de explicitación de la
visión
Es de mencionar que una síntesis de este análisis se desarrolla en el Cap. II
referido al Análisis Situacional. Sin embargo, se hará mención de algunos elementos
tanto del entorno como del ambiente laboral que surgieron con más fuerza en las jornadas
de discusión para la elaboración del proyecto que llevó a cabo el CATA.
·
Concurso de Directores:
Visualizamos esta situación como una oportunidad que se nos brindo para poder
reflexionar en conjunto, analizar lo acaecido desde la apertura del Hospital hasta la
actualidad. Todos los integrantes del CATA reconocieron lo fructífero que fueron las
reuniones en estos últimos 45 días. Se visualizó un crecimiento desde varios puntos de
vistas: la metodología de las reuniones, la posibilidad de “abstraerse por un rato de lo
coyuntural” para poder efectuar una crítica de nuestro accionar tanto en lo colectivo
como individual, reconocer que existían diferentes opiniones sobre temas de
funcionamiento, cuando se había dado por sentado lo contrario. Esta circunstancia
favoreció una participación más activa de todos los integrantes del CATA. Finalmente la
producción de este documento, que a posteriori del concurso servirá como elemento para
comenzar la discusión con todos los grupos del Hospital en temas claves como la misión,
la visión, los valores y finalmente los objetivos de la institución. Es por ello que sin lugar
a dudas visualizamos al Concurso de Directores de Hospital como una gran oportunidad.
·
Existe un proyecto vs. Falta de difusión del proyecto
No es casual que mencionemos en un mismo apartado una situación que
visualizamos como una fortaleza (existe un proyecto redactado y consensuado con la
actuales autoridades de la Subsecretaría de Salud al igual que con la anterior gestión) y
una debilidad como es el hecho reconocido por los miembros del CATA así como por
otros integrantes del hospital de la escasa difusión del mencionado proyecto.
Bajo lineamientos políticos emanados desde la anterior gestión de la Subsecretaría
de Salud, la Comisión de Organización y Puesta en Marcha del Hospital Dr. Horacio
Heller (muchos de sus integrantes son hoy parte de la conducción del Hospital) comenzó
a desarrollar un trabajo de organización de las distintas etapas para el funcionamiento de
la institución. Esos documentos que se denominaron como Proyecto Hospital Heller,
luego se fueron consolidando bajo la forma del Manual de Organización. En este Manual
se hallan los grandes lineamientos político-técnicos del nuevo hospital, así como una
exhaustiva descripción de la división del trabajo.
No todos los integrantes del Hospital tienen una idea acabada de este manual.
Entre los que lo conocen existen diversas visiones e interpretaciones del mismo, sean
responsables directos de la conducción, o integrantes de los distintos grupos operativos.
Las actividades que demandaron la puesta en marcha del Hospital asi como la
atención de una creciente demanda asistencial (desde su apertura misma) influyeron
sobre la falta de espacios de reflexión que permitiera analizar los documentos arriba
mencionados.
De hecho, muchos de los problemas que a diario acontecen, están relacionados
directa o indirectamente con esta problemática, que creemos es trascendental para el
fortalecimiento organizacional del Hospital.
·
Grupo de gente joven o relativamente joven
Como se mencionó en el Cap.II Análisis Situacional, aproximadamente el 80%
del Recurso Humano del Hospital, ingresó al Sistema de Salud a través de concursos
abiertos de selección de personal, con una importante convocatoria que permitió a los
integrantes de los jurados analizar no solamente su formación técnica o profesional, sino
también valorar el tiempo de formación de postgrado. Este hecho, nos permite ver que
mayoritariamente la planta del Hospital está compuesta por personas cuya media de edad
se encuentra entre los 30 y 35 años, dato importante al momento de objetivar las
motivaciones individuales, grado de interés en progresar tanto en lo laboral como en lo
intelectual, predisposición para afrontar cambios o nuevos diseños en la organización,
etc. Si bien es cierto, estas características no son exclusivas de personas comprendidas en
un grupo etáreo definido, si sabemos que el hospital cuenta con un grupo de gente joven
con ganas de trabajar y superarse. El gran desafío que enfrenta esta conducción es
amalgamar las aspiraciones individuales de cada uno de los integrantes del Hospital con
los objetivos de desarrollo del mismo.
·
Alta gerencia vs Se prioriza la coyuntura en lugar de la reflexión
Durante la etapa de organización del Hospital se hizo incapie en la necesidad que
el proceso de toma de decisiones permitiera la convergencia de distintas visiones. En la
actualidad, las organizaciones de salud se han convertido en instituciones complejas
donde ya no prima la visión medica exclusivamente. Es por ello que la estructura
organizacional del Hospital trató de reflejar en el nivel más alto de conducción la suma
de esas diferentes visiones. La importancia asignada tanto a la administración de los
recursos (Gerencia de Administración), como al aspecto de confort y seguridad
(Gerencia de Hoteleria), asi como a los Servicios de Diagnóstico y Tratamiento (Gerencia
de Servicios Intermedios) se plasmaron en los documentos político-técnicos iniciales y
fueron las ideas iniciales para el diseño de la futura Organización (Ver Toma de
Decisiones cap 1).
Sin embargo, la realidad marca que la intensa demanda asistencial, la necesidad
de dar respuesta a lo cotidiano, la falta o escasez de recursos condicionaron en gran
medida la falla de integración de las gerencias y la Dirección Ejecutiva (más allá del
trabajo en conjunto para la resolución de problemas puntuales).
Paradójicamente, vemos que si este grupo (Director y Gerentes) logra abstraerse
de lo cotidiano, en busca de espacios de reflexión-acción se reforzará la idea de trabajo
en equipo así como se jerarquizará la dimensión de Gerente, como una visión proactiva
que permita la planificación y el desarrollo de las grandes ideas fuerza de nuestro
hospital.
Análisis de Actores
Este análisis busca conocer sobre los actores que tienen presencia en la situación
planificada; particularmente se trata de saber cuales estarán en favor del cambio, cuales
en posición de conservación de las circunstancias que se desean modificar, y cuales son
indiferentes.
En este análisis es necesario mirar intenciones y capacidades de acción de los
involucrados, como igualmente los grados de afinidad con el plan. (Toro Papapietro)
Existen diferentes actores que toman parte en la dinámica hospitalaria y en
especial en la realidad que rodea a nuestro Hospital. Entre ellos debemos mencionar:
·
La Comunidad, en particular la Comunidad del área oeste de la ciudad de
Neuquén
·
Los diferente grupos operativos que trabajan en el Hospital Dr. Horacio Heller
·
Los niveles medios de conducción
·
El Apice Estratégico (Director Ejecutivo y Gerentes)
·
El Nivel Central y Zonal de la Subsecretaría de Salud
·
Otros efectores de salud, tanto públicos como privados
·
Otras organizaciones sociales gubernamentales y no gubernamentales (ONG)
La lista es más extensa, y dentro de los grupos mencionados conviven diferentes
visiones y opiniones. Sin embargo, creemos que la explicitación, análisis y discusión del
proyecto del Hospital Dr. Horacio Heller, tanto hacia el "afuera" (población y
Organizaciones Sociales del Area), como dentro mismo de la comunidad hospitalaria, es
la herramienta más valiosa para la búsqueda de apoyos. Esto, siempre y cuando el
Hospital siga dando respuestas válidas a las necesidades sanitarias de la población como
ha intentado hacerlo hasta la actualidad y no vuelque todos sus esfuerzos en un debate
interno no productivo.
Luego de efectuar este análisis de problemas y escenarios el grupo de trabajo
encaró la tarea de delinear una imagen-objetivo y sobre cuales fundamentos tratar de
alcanzarla. El próximo capítulo tratará de responder las siguientes preguntas: ¿hacia
donde queremos ir? (visión institucional) ¿cómo queremos llegar? (definición de
misión y valores)
Capítulo IV
Visión, Misión y Valores
Luego de haber descripto la etapa de investigación de problemas, corresponde
determinar cuales serán las líneas programáticas para los próximos años. Sin embargo es
necesario para llegar a este punto determinar una imágen-objetivo, que guiará el futuro de
la organización. Es aquí cuando se introduce el concepto de visión.
La visión es una formulación de la organización o institución, destinada a
convocar y entusiasmar a sus integrantes en pos de ella. La visión debe ser generada
comparativamente y nunca impuesta. (Toro Papapietro)
Se define la visión como un proceso psicológico y comunicacional por el cuál una
o más fuerzas sociales pueden “descubrir” una situación objetivo que cohesione, que
exprese sus propios valores que sea al mismo tiempo valorada, deseable y posible y que
por su sola enunciación podría direccionar esfuerzos que se orienten en el sentido
deseado (Rovere).
La enunciación presentada es la expresión del análisis y discusión efectuado por
los integrantes del CATA. El sentido de la misma es presentar una idea para discutir,
modificar y perfeccionar en la búsqueda de una visión compartida con el resto del
personal del Hospital.
Con la información obtenida luego de los sucesivos análisis realizados por el
CATA, surgen conceptos que se deberían tener presentes, verdaderos puntos de partida
del desarrollo posterior de la institución.
De esta reflexión se visualiza que muchos de los conceptos que se hayan
expresados en el Manual de Organización bajo la forma de Rol y Perfil del Hospital, para
brindarles mayor relevancia tendrían que ser presentados bajo la forma de Misión del
Hospital Dr. Horacio Heller.
La misión de una institución se define como sus propósitos o razones principales
de ser. Es la formulación de propósitos de largo aliento y convocantes que distinguen
diferencian y dan identidad a la institución con relación a otras. Habla además de la
vocación y oficio de la organización. (Toro Papapietro)
·
Asistencia Personalizada porque cada paciente recibirá asistencia a través de
un médico de cabecera y/o equipo de atención, tanto para la Internación como para la
atención por Consulta Externa, al cual podrá referenciarse.
·
Asistencia Integral significa que el paciente y su entorno familiar y social son el
objetivo de nuestra atención. Nuestra finalidad es atender sus problemas de salud y
aquellas necesidades familiares, sociales o individuales que estén a nuestro alcance.·
Asistencia de Calidad significa brindar al paciente servicios asistenciales y de
apoyo accesibles y eficientes en un equipo de salud que tienda a la capacitación
continua. Tenemos presente que un trato amable
y un ambiente confortable son
fundamentales para su asistencia.·
Centro Generador de Conocimiento, hacia la Comunidad y hacia el Equipo de
Salud, referidos básicamente a dar continuidad a cuatro líneas claramente delimitadas:
·
Capacitación continua del personal.
·
Formación de Recursos Humanos en el área de salud (de pre y pos grado).
·
Fomentar la investigación, capacitación y difusión del conocimiento, acorde a la
realidad del Hospital.
·
·
Fomentar el autocuidado responsable en los usuarios.
Asistencia basada en los criterios de la Atención Primaria de la Salud, para
nosotros significa que ésta, debería colocarse al alcance de cada individuo en el
momento en que éste la requiera. Para hacer esto posible, nuestro Hospital basa sus
acciones en los siguientes principios de APS:
·
Brinda atención integral, ya que considera al ser humano como un todo.
·
Es integrada, porque interrelaciona los elementos de promoción, prevención,
tratamiento oportuno, rehabilitación y reinserción social de los pacientes en su
medio habitual.
·
Es continua y permanente, ya que se brinda a lo largo de la vida de las personas y
en sus distintos ámbitos (trabajo, escuela, domicilio, hospital)
·
Accesible, porque utiliza nuevas modalidades de organización para favorecer la
utilización de los servicios que se brindan (extensión y franja horaria, atención días
sábados).
·
Ofrece atención a través de Grupos Interdisciplinarios, porque basa su asistencia
en actividades desarrolladas desde el trabajo en equipo.
·
Utiliza tecnología adecuada, e incorpora los adelantos científicos o técnicos a fin
de brindar una atención que satisfaga las expectativas de los usuarios.
·
Es comunitaria y participativa, ya que ofrece participación activa a la comunidad.
·
Programada y evaluable con acciones basadas en programas nacionales,
provinciales o propios de la institución claramente establecidos.
·
Posee actitud docente y de capacitación permanente hacia todos sus agentes.
El nivel de desarrollo del Hospital Dr. Horacio Heller está delimitado por el
Presupuesto, al que deberá ajustarse, por lo que incorporará al quehacer de todos
sus integrantes la búsqueda permanente de recursos y su manejo eficiente,
fomentando los criterios de equidad en todas sus acciones.-
En combinación con la definición de la misión es recomendable formular un conjunto
de principios y valores éticos compartidos, los que le dan un sentido ético al plan y
ayudan, en momentos de mucha incertidumbre y turbulencia, a actuar desde los
principios, a desarrollar una política de principios, la que constituye una potente reserva y
guía para esas situaciones.(Toro Papapietro).
Los valores que se enuncian a continuación son la expresión de las ideas directrices
en las que se basa el funcionamiento de la Institución mientras perseguimos alcanzar
nuestra visión.
Cuando los valores se elaboran pero se ignoran se cancela un parte importante de la
visión compartida. Por el contrario si se exponen a la vista de todos y constituyen la parte
central del proyecto se convertirán en símbolo de la conducta que guiará a los integrantes
(Senge)
Luego de definir estos conceptos, que consideramos de importancia relevante para
el desarrollo a futuro de la organización, el próximo capítulo explicita los objetivos
generales de la institución, tratando de contestar ¿cuáles son los pasos a seguir?. Cada
objetivo general se acompañará de una serie de objetivos específicos.
Finalmente, se pone a consideración una metodología para el diseño de proyectos
como medio facilitador para generar una construcción de viabilidad de cada uno de los
propósitos o proyectos.
Capítulo V
Objetivos y diseño de proyectos
Luego de desarrollar las diferentes etapas de la planificación del proyecto
hospitalario, corresponde determinar los objetivos generales de la institución para el
quinquenio 2001-2006.
Ellos son la expresión de lo discutido, analizado y acordado en la reuniones de
CATA, se basan en los lineamientos que enmarcan la misión del Hospital Dr. Horacio
Heller y tiene como horizonte la imagen objetivo que llamamos visión.
Por cada uno de los objetivos generales se enumeran una serie de objetivos
específicos que surgen de las etapas de análisis situacional y priorización de problemas,
análisis FODA y actores. Se privilegio acotar la lista a aquellos objetivos que presentan
márgenes de acción favorable en el contexto actual en desmedro de una larga
enumeración de "buenas intenciones".
Objetivos específicos
·
Objetivo general 1: Promover el crecimiento de la institución basado en el trabajo en
equipo y el desarrollo de una visión en conjunto.
·
·
Desarrollar una visión compartida
·
Afianzar la conformación de equipos de trabajo estables.
Objetivo general 2: Fomentar un proceso de mejora continua (Calidad) para brindar
una mejor oferta de servicios.
·
Mejorar el sistema de dación de turnos.
·
Capacitación en epidemiología orientada a la administración de servicios de Salud
para el personal de conducción
·
Formalización con periodicidad anual de las reuniones evaluativas del
funcionamiento de la División ambulatoria e Internación.
·
Creación Comité de Epidemiología
·
Desarrollar un sistema de costo hospitalarios (anexo 1)
·
Implementación de un sistema de gestión de higiene y seguridad ocupacional
(anexos 2 y 3)
·
Objetivo general 3: Estimular la creación de una red de organizaciones sociales para
el trabajo en conjunto de la problemática sanitaria, social y comunitaria dentro del
Area de Influencia del Hospital.
·
Definir población a asistir
·
Mejorar
reuniones con
Comisiones Vecinales, Organizaciones sociales y
comunidad en general (en la convocatoria, en la metodología de las reuniones, en
el resultado y seguimiento o evaluación de los acuerdos alcanzados)
·
Incorporar a las promotoras sociales ya capacitadas para desarrollar conceptos de
promoción y prevención de la salud, en la comunidad
·
·
Mejorar la comunicación con los Centros de Salud del Area de Influencia.
Objetivo General 4: Promover el desarrollo de nuevas modalidades de atención y
organización, teniendo en consideración los cambios que se vienen produciendo
dentro del Sector Salud con el objeto de dar respuestas válidas a las necesidades
sanitarias de la población a asistir.
·
Apertura Hospital de Día e Internación Domiciliaria.
·
Implementación del Programa de Pacientes Crónicos, que incluya normas
locales de atención de las patologías más comunes (Diabetes, HTA) y la
entrega de medicamentos.
·
Consolidar el modelo de Hospital por Cuidados Progresivos y mantener y
reforzar las modalidades de atención que se han implementado hasta la
actualidad.
·
Objetivo General 5: Incrementar las actividades de generación y difusión del
conocimiento
·
Implementación de la Residencia de Medicina General
·
Mantener las capacitaciones de pre y postgrado vigentes.
Diseño de proyectos
Cada uno de los objetivos específicos mencionados anteriormente trataran de ser
alcanzados bajo la forma de proyectos. Como metodología para la planificación de
proyectos presentamos una herramienta conocida como Matriz lógica o logframe.
Características de la Matriz Lógica o Logframe
El logframe es un método de gestión
de proyectos desarrollado para usar por
equipos de trabajo de distinto tamaño y variada conformación . El método ayuda a los
equipos a alcanzar los objetivos propuestos mientras que al mismo tiempo desarrolla un
trabajo en equipo sustentable. Se usa en todas las etapas del proyecto. El log frame es una
herramienta para la programación participativa, como tal su poder se basa en el grado en
que se incorpore un alto rango de visiones de todos los actores involucrados.
Logframe favorece a los equipos de trabajo y actores involucrados a:
·
Definir el objetivo general en el cual converge el proyecto en cuestión
·
Determinar con precisión el objetivo específico del proyecto
·
Identificar y listar las metas claves que el proyecto debe alcanzar
·
Agrupar las actividades que deben ser realizadas para alcanzar los resultados
·
Aplicar indicadores de cantidad, calidad y tiempo como medida
·
Identificar los medios de verificación los que van a ser usados para determinar
los logros del proyecto
·
Analizar los factores a tener en cuenta del ambiente externo que pueden poner
en peligro o favorecer el proyecto
·
Programar, implementar, controlar y evaluar la marcha del proyecto
A modo de ejemplo incluímos en este trabajo dos matrices lógicas para los
siguientes objetivos:
1. Desarrollo de una visión compartida: Por razones de tiempo no se pudo completar
toda la matriz lógica. En conjunto de definieron los objetivos generales, específicos y
la metas a cumplir.
·
Objetivo general: Promover el crecimiento de la institución basado en el
trabajo en equipo y el desarrollo de una visión en conjunto
·
Objetivos específicos:
·
Desarrollo de un proceso de generación de objetivos hospitalarios en
conjunto con todos los agentes de la Institución
·
Desarrollar una cultura organizacional con valores, normas y formas de
pensar que comparten y caracterizan el comportamiento de los
integrantes del Hospital.
·
Metas:
·
Generar ámbitos permanentes de discusión y reflexión.
·
Conocimiento del proyecto por parte de todos los agentes del Htal.
·
Capacitar a los niveles operativos en el trabajo en equipo y la gestión
hospitalaria
·
Conformación de un equipo interdisciplinario de planificación
hospitalaria
·
Incorporación de la figura del "Observador externo"
·
Realizar las Primeras Jornadas del Equipo de Salud del Hospital Dr.
Horacio Heller
2. Mejorar el sistema de dación de turnos: La matriz lógica fue trabajada en conjunto
con los integrantes del CATA, ejemplificándose en este ejemplo, toda la sistemática
de esta herramienta, tal como se puede visualizar en las páginas siguientes.
Mejorar el sistema de dación de turnos
Sumario
Indicadores de
verificación
Objetivo general: Promover un
proceso de mejora continua para
brindar una mejor oferta de servicios
Objetivo específico: Mejorar la
Dación de turnos de Consultorios
dación de turnos en el área
Externos mejorada.
ambulatoria.
Metas:
1- Lograr acuerdos en la gestión de 1.1 Acuerdo alcanzados y
la oferta de servicios en
compromisos asumido a la
Consultorios Externos.
fecha.......
Medios de verificación
Disminución del rechazo de
demanda al 50%.
1.1-1 Nº de reuniones y actas
realizadas.
1.1-2 Documento entregado en
Dirección Ejecutiva.
2- Implementación del sistema
informático de turnos.
2.1 Sistema Informático de turno
implementado a la fecha ...
2.1 80% de los turnos dados en
consultorios externos dados por
sistema a la fecha..............
3- Participación de la Comunidad
en la resolución del problema.
3.1 Distintos sectores sociales
3.1-1 Nº de reuniones y actas
informados e involucrados en la
realizadas.
problemática de turnos del Htal. a la 3.1-2 Documentos entregados
fecha...
Dirección Ejecutiva
4- Capacitación en atención al
público, personal de Gestión de
Pacientes y Arancelamiento.
4.1 Personal de Gestión de pacientes 4.1-1 Resumen de las reunione
capacitado a la fecha ...
realizadas.(concurrencia
temas, metodología, etc)
4.1-2 90% del personal de Ges
de paciente capacitado
4.1-3 90% del personal de Ges
de pacientes completo fi
de autoevaluación.
4.1-4 Documento generado po
agentes de Gestión de
Pacientes con propuesta
futuro entregado en
Dirección Ejecutiva
5- Análisis de la demanda de
Consultorios Externos
Actividades:
1.1- Realización de reuniones con
las partes involucradas a fin
de lograr acuerdos.
1.2- Documento marco para la
gestión de la oferta de
servicios en Consultorios
Externos.
2.1-
2.2-
2.2-1
2.2-2
2.32.42.4-1
2.4-2
2.4-3
2.4-4
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
Terminación del desarrollo
de los módulos faltantes del
sistema informático.
Capacitación para los
distintos agentes
involucrados.
Ojeda y Aida: Módulo de
generación de agenda.
Gestion de Pac: Modulos de
alta, HC, dacion y
seguimiento de HC.
Pruebas pilotos
Difusión
Cata ampliado
Grupos operativos
Centros de Salud del Area
de influencia.
Hospitales que refieren a
nuestro Hospital
Convocatoria a diferentes
actores sociales.
Reuniones con Comisiones
Vecinales.
Reunión con promotoras
barriales.
Reuniones con otras
Organizaciones del Area
Consolidado de los acuerdos
5.1 Análisis de la demanda de
consultorio externo efectuado a la
fecha ...
5.1-1
5.1-2
Nº y actas de Reuniones
efectuadas.
Documentos con propue
entregado en Dirección
Ejecutiva.
y compromisos logrados.
4.1 Curso de calidad en la atención
al público.
4.2 Evaluación por parte de los
participantes sobre el curso y
propuestas a futuro.
4.3 Consolidado de las propuestas
5.1 Reuniones con los distintas
áreas involucradas para definir
metodología de análisis.
5.2 Cronograma de reuniones.
5.3 Consolidado del análisis
efectuado y documento final
con propuestas.
Conclusiones
El trabajo presentado es el fruto de 45 días de intensa labor desarrolladas por los
integrantes del CATA. Intenta resumir la idea de un Hospital de reciente apertura con sus
marchas y contramarchas pero en la búsqueda de su identidad.
No pretendemos ser un Hospital “diferente”, en todo caso, queremos demostrar
humildemente que dentro del Sistema Provincial de Salud, se pueden encontrar
respuestas con modalidades de atención y de Gestión innovadoras, que intentan aportar
soluciones para una situación sanitaria y social cada día mas turbulenta.
Sea cual fuere el resultado final, la opinión de los jurados será un valioso aporte
para enriquecer este documento previo a su presentación ante la comunidad hospitalaria
del Hospital Dr. Horacio Heller.
Creemos que la oportunidad brindada por el Concurso de Directores no ha sido
desaprovechada.
La posibilidad de reflexión sobre la tarea, la capacidad de realizar una crítica tanto
colectiva como individual, la investigación de los problemas que nos aquejan, el intento
de buscar soluciones, todo esto sobre pautas metodológicas firmes, ya es un producto en
sí mismo.
Ojalá estas páginas puedan reflejar una parte importante del trabajo realizado.
Bibliografía
Hospital Costa del Sol, Web site www.hcs.es
Hospital Dr. Horacio Heller Manual de Organización. Neuquen. Argentina 1999
Hospital Puerta de Hierro, Web site www.cph.es
Rovere, Mario Planificación estratégica de recursos humanos en salud. Serie Desarrollo
de Recursos Humanos en Salud. OPS 1993
Senge, Peter La quinta disciplina en la práctica. En Curso taller Gestión en las
organizaciones de Salud. Provincia de Neuquen 1997
Toro Papapietro, Luis Notas sobre planificación estratégica. México Julio 1999 Taller
de Planificación en Sida.
Varo, Jaime Gestión estratégica de la calidad
Servicios Sanitarios. Ed. Diaz de Santos 1994
en
Logframe-Matriz lógica Parte del Proyect Mentor Workshop Series ODA 1994
los
ANEXO 1
Sistema de Costos y Gestión
Fundamentos
Existe consenso generalizado respecto a la existencia de dificultades crecientes en
el Sistema de Salud Provincial, que repercuten en forma directa sobre las prestaciones
médicas y asistenciales de los servicios hospitalarios.
Ante esta situación, surge la necesidad de la dirección de arbitrar herramientas
decisionales que le permitan superar esta coyuntura con la mejor performance posible,
entre las cuales se destaca claramente la determinación de los costos del conjunto de las
actividades.
En ese sentido, el análisis de la estructura y comportamiento de las distintas
variables de costos tiene como propósito conocer la magnitud de los mismos en forma
analítica, su identificación con las unidades de actividad que permitan medir la eficiencia
de los centros operativos y determinar el costo unitario de los servicios que se prestan, a
fin de facilitar la toma de decisiones ante alternativas que se presentan tales como:
·
Potenciar la producción de servicios de acuerdo a necesidades del medio
·
Incorporar servicios adicionales o complementarios a los existentes
·
Restructurar centros de responsabilidad o de prestación de servicios
· Diseñar políticas de inversión, en función de las necesidades futuras
detectadas
·
Contratar servicios de terceros, ante crecimiento en la demanda de atención
La Administración de Costos como técnica de gestión
Las técnicas de administración son utilizadas cotidianamente por los funcionarios
de las organizaciones que tienen la responsabilidad de tomar decisiones, al frente de los
cuales se encuentra el gerente general.
Según Sallenave, el gerente general desempeña el siguiente rol en lo que
denomina acción empresarial:
Como autor, el gerente general es responsable de la definición de los ejes
estratégicos de la empresa, es decir, de la determinación de sus objetivos y
los medios necesarios para lograrlos.
Como compositor, el gerente general marca las pautas para la obtención y
el uso de los recursos de la empresa conforme a un plan, y organiza las
tareas de los actores dentro de una estructura.
Como director de orquesta, el gerente general coordina y controla el
desarrollo de las operaciones según un plan, y revisa la estrategia y las
estructuras de la empresa en respuesta a imprevistos, que pueden ser
externos a la empresa (ejemplo: crisis energética) o internos (ejemplo:
huelgas).()
La administración de costos es un enfoque comprendido en el amplio campo de la
administración, que indica que los costos deben basarse en el valor y no al revés, es decir,
en asegurar que un aumento de costos se deba a un incremento de valor. Es el resultado
de la combinación de tres temas: análisis de la cadena de valor, análisis del
posicionamiento estratégico y análisis de causales de costos.
Drucker sostiene que el concepto de valor está asociado a la percepción del
cliente:
¿Qué significa la palabra valor para el cliente? Esta es una pregunta
muy delicada. Los economistas creen que pueden responderla en
términos de precio. Pero el precio, en primer lugar, no es una cosa tan
fácil. La etiqueta que marca el precio de un automóvil nuevo, por
ejemplo, no representa su precio verdadero, ya que la mayoría de la
gente no compra un automóvil nuevo sin entregar el viejo. Por lo tanto,
el verdadero precio es la diferencia entre los precios del automóvil de
segunda mano y el nuevo. Esta es una configuración de precio bastante
común, pero a la cual los economistas no le prestan mayor atención.
Además, hay que considerar otros muchos factores de valor, tales como
conveniencia, seguridad, calidad, apariencia y, frecuentemente, precios
elevados. Por ejemplo muchas veces se compran perfumes,
precisamente porque son caros. No sabemos de nadie que haya
comprado un Rolls Royce porque fuera barato. El valor, por supuesto,
es un problema muy complejo, y el único que lo entiende es el cliente.()
La cadena de valor es un concepto que introdujo Michael Porter, quién identificó nueve
actividades estratégicas relevantes en una empresa: infraestructura, recursos humanos, desarrollo de
tecnología, abastecimiento, logística de entrada, operaciones, logística de salida, marketing y ventas, y
servicios.
Cada actividad integrante de la cadena de valor puede ser vista como una usina generadora de
ventajas competitivas, es decir, impulsora de un desempeño superior al de los competidores, de acuerdo a
la percepción del cliente.
La ventaja competitiva puede obtenerse a partir de dos aspectos: el hard y el soft. El hard está
referido a la ventaja obtenida a partir de inversiones realizadas en bienes de capital, también llamada
ventaja estática. Tienen efecto durante un período corto de tiempo, debido a que son fácilmente imitables.
El aspecto soft tiene que ver con las inversiones que tienen por objeto la transformación cultural de la
organización, el mejoramiento de la calidad y la capacitación del personal. La diferenciación obtenida
sobre la base de este aspecto es de carácter dinámico y de mayor solidez y, por lo tanto, de difícil
neutralización por parte de la competencia.
En el campo de la Administración de Costos se acepta el hecho que los costos son causados o
impulsados por muchos factores, los cuales se interrelacionan de manera compleja. Entender el
comportamiento de los costos significa comprender la compleja reciprocidad del conjunto de los causales
de costos que funcionan en una situación determinada. En la contabilidad gerencial, el costo es básicamente
función de una sola causal de costos: el volumen de producción.
No obstante, se considera que existen al menos cinco alternativas más como causales de costos:
escala, extensión, experiencia, tecnología y complejidad.
Otra técnica de administración, el benchmarking, está íntimamente vinculado a esta temática.
Hussain lo define “como la expresión que describe el procedimiento integral por el cual una empresa
compara su desempeño con el de otras empresas, y aprende subsiguientemente de qué modo las compañías
líderes logran sus resultados.” ()
La aplicación de este instrumento de gestión en una empresa, tiene como finalidad evaluar la
perfomance, mejorar los procesos y prácticas de negocios e identificar metas de desempeño futuro. Como
contracara, apunta a identificar el punto fuerte de desempeño de la competencia en un área específica de
interés.
Como objetivo adicional, pretende desarrollar la voluntad, la motivación y el
compromiso del personal en general, como vehículo para insertar los cambios
organizacionales.
Finalidad del sistema de información
· Fomentar un entorno económico, tendiente a mejorar el nivel de salud, a
través de una mejor y más eficiente prestación del servicio.
· Reasignar y/o reorientar los recursos asignados, con el objeto de reducir el
costo de las prestaciones.
· Definir racionalmente estrategias, políticas y cursos de acción alternativos
para optimizar la gestión de la unidad hospitalaria.
· Capacitar al personal del hospital para el manejo adecuado de las técnicas de
aplicación
Objetivo general
· Desarrollar e implementar un Sistema de Costos y Gestión, con el objeto de
determinar la magnitud de los costos de los servicios hospitalarios que se prestan,
tanto desde el punto de vista general como sectorial.
· Suministrar a la organización información de costos que sea relevante a los
fines del proceso de toma de decisiones, para optimizar la planificación,
evaluación y control del uso de los recursos asignados.
Objetivos específicos
· Determinar los costos prestacionales en forma análitica, que permita su
identificación con las unidades de actividad a fin de medir la eficiencia de los
centros operativos, que compenda los siguientes aspectos: Costos unitario de las
prestaciones, Costos Sectoriales y Costos de las actividades realizadas.
· Establecer su interrelación con el Sistema de Administración financiera y
Control - Ley Provincial Nº2141, en particular con el Subsistema Presupuestario.
Etapas para el desarrollo del Sistema de Costos y Gestión
1. Definir las distintas prestaciones/servicios cuyo costo es necesario determinar
2. Definir los Centros de Costos a los cuales se le apropiarán los costos de un
período
3. Clasificar los costos en fijos y variables
4. Definir los niveles de actividad representativos de cada centro de costos
5. Asignar la totalidad de los costos fijos a los distintos Centros de Costos
6. Determinar costos unitarios relacionando los costos totales de cada sector con
sus respectivos niveles de actividad
Bibliografía
a) CORONEL TRONCOSO, Gregorio, “Sistema de Costos y Gestión en la
Actividad Sanatorial”, Revista Costos y Gestión del IAPUCO, Nº3, 1992
b) CORONEL TRONCOSO, Gregorio, “Los costos en la actividad sanatorial.
Determinación de costos por patologías”, Revista Costos y Gestión del IAPUCO,
Año I Nº3, 1992.
c) Ley Provincial Nº2141 de Administración Financiera y Control
d) SOTA, Aldo Mario, “Costos para Clínicas y Sanatorios”, Anales XXI Congreso
Argentino del IAPUCO, 1998
ANEXO 2
Implementación de un Sistema de Gestión de Higiene y
Seguridad Ocupacional
La institución implementará un sistema de gestión de higiene y seguridad
destinado a establecer una política institucional de higiene y seguridad de modo de
eliminar o minimizar los riesgos para trabajadores y otras personas que puedan estar
expuestas a los riesgos propios de la actividad.
De esta forma se espera, además, asegurar el cumplimiento de las normas legales
vigentes al respecto
Elementos que componen el sistema
Política de Higiene y Seguridad
Se establecerá una política avalada por la máxima conducción del hospital que fije
los objetivos globales de higiene y seguridad y un compromiso en el seguimiento y
mejoramiento permanente de los resultados.
·
·
·
·
·
·
Esta política contendrá:
apropiado relevamiento de la naturaleza y escala de los riesgos
compromiso en el mejoramiento permanente de las condiciones de trabajo
toda la documentación acerca de la implementación del sistema
será comunicada a la totalidad del personal para que se tome conciencia de las
obligaciones individuales
estará disponible para todos los interesados
será revisada periódicamente para asegurar que es aplicable y apropiada para la
institución
Planificación para la identificación de peligros, valoración y control de riesgos
La metodología para la identificación de peligros y evaluación de riesgos, será
definida de modo tal que sea proactiva más que reactiva. Proveerá una clasificación de
riesgos e identificación de aquellos que deban ser eliminados o minimizados. Proveerá
datos para la determinación del mejoramiento de sistemas, identificación de necesidades
de capacitación y desarrollo de controles de procedimientos. Proveerá la vigilancia de las
acciones requeridas para la efectividad y oportunidad de la implementación.
Objetivos
La institución establecerá y mantendrá documentado los objetivos en materia de
higiene y seguridad ocupacional para cada puesto dentro de la institución.
Los objetivos serán coherentes con la política de seguridad e higiene.
Programa de gestión de higiene y seguridad
Se establecerán los programas necesarios para alcanzar los objetivos. Estos
programas contendrán la documentación acerca de las responsabilidades y autoridades
designadas para el logro de los objetivos y la forma y los plazos en que los objetivos
serán alcanzados.
Implementación
Se capacitará al personal encargado de la implementación y seguimiento del
sistema.
Asesoramiento y Comunicación
El personal deberá estar involucrado en el desarrollo y revisión de políticas y
procedimientos para el manejo del riesgo.
Los empleados serán consultados antes de cualquier cambio que pueda afectar la
higiene y seguridad del puesto.
Los trabajadores estarán representados en los cuerpos que gestionen el sistema.
Documentación y control de datos
Toda la información que se genere será siempre localizable y será periódicamente
revisada.
La institución establecerá y mantendrá planes y procedimientos para identificar y
dar respuesta a incidentes y situaciones de emergencia y para prevenir y mitigar la
probabilidad de enfermedades y daños que puedan estar asociados a ellos.
Revisión de la gestión
Se establecerán procedimientos necesarios en calidad y cantidad para medir los
resultados y la evolución del sistema.
Se establecerán procedimientos para el manejo e investigación de accidentes,
incidentes e incumplimiento de las normas.
Se establecerá un programa de auditoría para determinar si el sistema se ajusta a
lo planeado, si ha sido bien implementado y mantenido y si es efectivo para llegar a los objetivos y
políticas previstas.
.
ANEXO 3
Elaboración de un Plan de Emergencia
"El plan de emergencia es la planificación y organización humana para la
utilización óptima de los medios técnicos previstos con la finalidad de reducir al mínimo
las posibles consecuencias humanas y/o económicas que pudieran derivarse de la
situación de emergencia".
La aparición de una situación de emergencia de este tipo en una instalación como
la de nuestro hospital, podría dar lugar a consecuencias graves o incluso catastróficas si
previamente no se ha previsto tal evento y se han diseñado medidas de prevención
tendientes a evitar la aparición de siniestros y medidas de protección complementarias
encaminadas a minimizar las consecuencias humanas y materiales que éstos pudieran
provocar.
El conjunto de medidas de prevención - protección previstas y/o implantadas, así
como la secuencia de actuaciones a realizar ante la aparición de un siniestro se redactarán
por escrito y serán conocidas por todo el personal propio y externo y se denominará "Plan
de Emergencia".
El manual de emergencia o autoprotección se estructurará en cuatro documentos
que cubren cuatro fases para su correcta aplicación:
· Documento 1: evaluación del riesgo.
· Documento 2: medios de protección.
· Documento 3: plan de emergencia.
· Documento 4: implantación.
·
Evaluación del riesgo
Este documento persigue, mediante la cumplimentación de tres bloques
predeterminados, identificar el riesgo potencial de incendio, su valoración y su
localización en el edificio.
Riesgo potencial
Se evaluarán los siguientes factores a efectos de determinar exactamente el riesgo
potencial en caso de siniestro: emplazamiento del establecimiento respecto a su entorno,
situación de los accesos, ancho de las calles, accesibilidad de vehículos de bomberos,
ubicación de medios exteriores de protección: hidrantes, características constructivas del
edificio, entre ellas: vías de evacuación, sectores de incendio, RF de elementos
estructurales, actividades que se desarrollen en cada sector, con su situación y superficie
que ocupan, mapa de riesgos,.ubicación y características de las instalaciones y servicios
de cada bloque del edificio, número máximo de personas a evacuar en cada sector y vías
de evacuación alternativas
Evaluación
Se realizará una valoración que pondere las condiciones del estado actual de cada
uno de los riesgos considerados en cada área, así como su interrelación.
Planos de situación y emplazamiento
Aparte de la memoria en la que se recogerá el análisis y contraste de todas los
aspectos anteriormente citados, la información recopilada y evaluada del riesgo se
representará gráficamente en planos de tamaño reducido con los datos de cada sector, que
se distribuirán estratégicamente para conocimiento del personal propio y de asistencia en
caso de emergencia
·
Medios de protección
Se elaborará un documento basado en análisis de riesgos potenciales y su
evaluación que contendrá un cálculo de medios de extinción, medios de detección y
señalización, necesarios por sector.
De la misma forma se evaluarán los medios humanos necesarios disponibles en
las distintas hipótesis de emergencia.
Planos del edificio por sectores
Complementando la memoria donde se expondrán todas las características
importantes de las instalaciones existentes, haciendo especial incidencia en las
instrucciones de uso, ámbitos de aplicación, limitaciones de uso, etc.; se representará
gráficamente en planos la localización de los medios de protección y vías de evacuación
existentes.
Estos planos, realizados en un formato manejable y a escala adecuada, contendrán
la siguiente información: compartimentación y resistencia al fuego, vías de evacuación
principales y alternativas, sistemas de extinción fijos y portátiles, ubicación de depósitos
de materias inflamables y locales de peligrosidad especial, ocupación máxima de
personal y pacientes por sector, ubicación de tableros secundarios, válvulas de cierre de
gas y gases médicos, ubicación de medios materiales para los equipos de emergencia
·
Plan de emergencia
En este documento se elaborará el esquema de actuaciones a realizar en caso de
emergencia. Del estudio anterior de los riesgos potenciales y de los medios de protección
con los que se cuenta, se derivarán las actuaciones que se plasmarán en el plan de
emergencia.
La elaboración del plan de actuación se hará teniendo en cuenta la gravedad de la
emergencia, las dificultades de controlarla y sus posibles consecuencias y la
disponibilidad de medios humanos.
Se constituirá un conjunto de personas especialmente entrenadas y organizadas
para la prevención y actuación en accidentes dentro del ámbito del establecimiento. En
materia de prevención su misión fundamental consistirá en evitar la coexistencia de
condiciones que puedan originar un siniestro. En materia de protección, hacer uso de los
equipos e instalaciones previstas a fin de dominar el siniestro o en su defecto controlarlo
hasta la llegada de ayudas externas.
Se conformarán equipos de: alarma y evacuación, equipos de intervención inicial
en los siniestros y jefes de intervención, de manera tal que en todos los turnos de trabajo
haya equipos conformados con capacidad de actuar cada uno en su rol.
Se diseñarán diagramas de flujo que contengan las secuencias de actuación de
cada equipo en función de la gravedad de la emergencia. Cuando la complejidad lo
aconseje, se elaborarán diagramas parciales. Estos esquemas se referirán de forma simple
a las operaciones a realizar en las acciones de alerta, intervención y apoyo entre las
Jefaturas y los Equipos.
· Implantación
Programa de implantación
Siguiendo un orden de prioridades y de acuerdo con un calendario, se
programarán las actividades siguientes:
56934.
Inventario de factores que influyen en el riesgo potencial.
56935.
Inventario de los medios técnicos de autoprotección.
56936.
Evaluación del riesgo.
56937.
Confección de planos.
56938.
Redacción del manual de emergencia y planes de actuación.
56939.
Incorporación de los medios técnicos que deban ser utilizados en los
planes de actuación.
56940.
Redacción de consignas de prevención y actuación en caso de emergencia
para el personal del establecimiento y los usuarios del mismo.
56941.
Confección de planos "Usted está aquí" (croquis de distribución en planta
y vías de evacuación).
56942.
Redacción de las consignas de prevención y actuación en caso de
emergencia para los componentes de los equipos.
56943.
Reuniones informativas con el personal.
56944.
Selección, formación y adiestramiento de los componentes de los equipos
de emergencia.
Programa de mantenimiento
Se preparará un programa anual con su correspondiente calendario, que
comprenderá las actividades siguientes:
56949.
Cursos periódicos de formación y adiestramiento del personal.
56950.
Mantenimiento de las instalaciones que representen un riesgo potencial de
incendio.
56951.
Mantenimiento de las instalaciones de detección, alarma y extinción.
56952.
Inspecciones de seguridad.
56953.
Simulacros de emergencia.
Investigación de siniestros
En caso de producirse una emergencia en el establecimiento se investigarán las
causas que posibilitaron su origen, propagación y consecuencias, analizando el
comportamiento de las personas y los equipos de emergencia y adoptando las medidas
correctoras necesarias.