Download dos logros históricos - Asociación de Hospitales de PR

PUBLICACIÓN OFICIAL DE LA ASOCIACIÓN DE HOSPITALES DE PUERTO RICO
DOS LOGROS
HISTÓRICOS
en el trato de
Medicare a Puerto Rico
P 40
LLEGÓ LA HORA
de la medicina hospitalista
PROFUNDAS LAS CAUSAS
de la fuga de médicos
P 16
P 48
RECOMIENDAN RIGOR
al conceder privilegios
a médicos P 71
Forjando el futuro
del cuidado de la salud
La combinación perfecta para satisfacer
las necesidades cambiantes de nuestros
clientes del cuidado de la salud.
Cordis, con Cardinal Health, está comprometido en hacer
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© 2016 Cardinal Health. Derechos Reservados. CARDINAL HEALTH, el LOGO Cordis y A Cardinal Health company, son marcas registradas de Cardinal Health.
Mensaje del
Presidente Ejecutivo
LCDO. JAIME PLÁ CORTÉS
P
PUERTO RICO 100 x 35
uerto Rico es sin duda alguna una isla pequeña,
la menor de las Antillas mayores, y hoy en día
con mayor accesibilidad a cualquier punto de
la isla. Su sistema de carreteras ha hecho posible acortar las distancias y cuenta con aeropuertos regionales en diferentes puntos estratégicos. Pudiéramos
pensar que somos bastante homogéneos y que debiéramos ser fácil de administrar. Sin embargo, tenemos 78
municipios con 78 asambleas municipales y 78 sistemas
de recogido de basura. Podemos enumerar un sin fin de
servicios y divisiones organizacionales que muy probablemente son redundantes o que innecesarias, o que
racionalmente no tienen razón de ser.
Una de esos sistemas es el de salud gubernamental dividido en siete (7) regiones de servicio y de pago. Tenemos
que ASES tiene 5 aseguradoras sirviendo esas regiones
con sistemas de reembolso y filosofías probablemente muy
diferentes. Esas regiones son excluyentes unas de otras, y
en muchos casos el paciente no puede recibir servicios en
otras áreas aunque tradicionalmente su médico, hospital
y/o proveedor de servicios esté en una región distinta a la
que reside. En Puerto Rico, por nuestro tamaño geográfico,
tenemos la accesibilidad para movernos a través de áreas
distintas, de un pueblo a otro, y siempre hemos tenido la
oportunidad de escoger nuestro proveedor y hospital, muy
especialmente en áreas que reconocemos como las más
lógicas para recibir servicios. Es usual que las personas
de Yauco suelan ir a Ponce o a Mayaguez, dependiendo
de su necesidad, a recibir los servicios. Los de Guaynabo
van a San Juan, los de Humacao a Guayama o viceversa.
Escogemos médicos por especialidad y por confianza. Residentes de San Juan van a Manatí para ciertos servicios y
de igual manera los de Manatí van Arecibo o al área metro.
Pensar que el regionalizar resulta más racional y eficiente, pudiera ser motivo de una discusión repleta de
pros y contras, pero en este momento, este nuevo sistema
está teniendo un efecto adverso sobre muchos pacientes,
proveedores y hospitales. El sistema en cierta manera es
excluyente por los disloques económicos, de servicios y
de logística en que ha resultado. Muchos médicos han
quedado sin contratos en áreas donde atendían tradicionalmente pacientes. Pacientes han perdido a su médico y
proveedores han optado por no dar servicios a Mi Salud o
por no poder conseguir contrato. En ciertos casos tienen
tarifas distintas por el mismo tipo de servicio.
Mientras, estamos experimentando un éxodo marcado
de profesionales que entre las razones que contribuyen a
su emigración se destaca el nuevo sistema de salud. Se
espera y teme, que el año pasado se hayan ido de Puerto
Rico cerca de 500 médicos, cifra que de ser comprobada
es realmente alarmante.
Puerto Rico no es tan grande ni tan diverso. Tenemos
que determinar si este sistema nos va funcionar a largo
plazo y si es estratégicamente saludable. Debemos evaluar si tener un solo tarifario es más saludable, si poner
a competir al sistema de seguros como una sola región
tiene sentido, como pasa en Medicare Advantage. Si bien
es cierto que tenemos que acoplarnos a nuevos modelos,
los mismos no pueden perjudicar adversamente a quienes
ofrecen los servicios y a quienes los reciben. Este es un
tema que tenemos que analizar, discutir y resolver con
prontitud, pues podemos lesionar el sistema de salud de
nuestra isla de tal forma que luego no pueda recuperarse.
Lcdo. Jaime Plá Cortés
Presidente AHPR
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Nazario, MD
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Dra. Ingrid Casas
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Dra. Rossely Roldan
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EDITORIAL
La grave realidad de
los programas
de residencia
Por el Dr. Jaime Rivera Dueño
Presidente, Junta de Directores
Asociación de Hospitales de Puerto Rico
E
ntre los egresados de las cuatro escuelas de Medicina ubicadas
en Puerto Rico, más los egresados de otras escuelas aprobadas
del exterior, Puerto Rico produce alrededor de 350 médicos
anualmente. Lamentablemente, sólo existen alrededor de 120
posiciones a Nivel I (Nivel de Entrada) para que ese mismo número de
nuevos médicos puedan entrar a iniciar sus formaciones en las diversas
áreas de especializaciones. Esto significa que de los 350 médicos que
se gradúan, sobre 200 se van de Puerto Rico inmediatamente para hacer
sus especialidades en los Estados Unidos.
En gran medida esto se debe a que de 37 programas de Residencias que
Puerto Rico tenía 25 años atrás, al día de hoy sólo hay 18 en funciones.
Hay varias razones para esto; de los múltiples talleres de adiestramiento
que operaban en los hospitales de gobierno, muchos ya no existen; aunque
hay hospitales privados que han asumido ese rol, la situación es cuesta
arriba por los altos costos que implican; las exigencias de las agencias
acreditadoras que son muchas y también muy costosas; la constante
amenaza de demandas médico legales, detiene el deseo de que más
hospitales se involucren.
Como resultado de todo esto, vivimos ya graves situaciones como lo son
la escasez de pediatras, cirujanos, obstetras, ginecólogos, endocrinólogos,
gastroenterólogos y otros. Si a esto le añadimos la pobre remuneración
que reciben estos médicos especialistas y los constantes problemas con
los planes médicos (la situación ya existente), a bien corto tiempo se
agravará aún más, ya que puede aumentar el éxodo de estos médicos.
Todo esto requiere una acción clara y agresiva de parte del gobierno
para detener ese éxodo.
Junta de
DirEctores
Presidente, Junta de Directores
DR. JAIME RIVERA DUEÑO
Pasado Presidente
Junta de Directores
LCDO. DOMINGO CRUZ VIVALDI
Presidente Ejecutivo
LCDO. JAIME PLÁ CORTÉS
Presidenta Electa
MARTA RIVERA PLAZA
Vicepresidente Inst.
Sin Fines de Lucro
LCDO. FERNANDO ALARCÓN
Vicepresidente Inst.
Con Fines de Lucro
LCDA. KAREN ARTAU
Vicepresidenta
Inst. Gubernamentales
LCDA. DIRAIDA MALDONADO
Tesorero
LCDO. EDWIN SUEIRO
Secretario
LCDO. JORGE MATTA SERRANO
Vocales
LCDO. JORGE MATTA gONZáLEZ
LCDO. Héctor Boria
LCDO. PEDRO gonzález
Rep. Socios Individuales
LCDA. NORMA TORRES
Rep. Miembros Asociados
SRA. ALICIA SUÁREZ
ASOCIACIÓN DE HOSPITALES
DE PUERTO RICO
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HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
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Editora en Jefe
MIGDALIA MEDINA
Nota
de la Editora
MIGDALIA MEDINA
E
l ambiente fiscal que vive
Puerto Rico ante la actual
crisis económica se apresta
a recibir un respiro en lo que
a salud para nuestro pueblo se refiere.
Dos grandes logros ocupan nuestro
tema de portada, los que les reseñamos mediante entrevista a varios de
los protagonistas de este prolongado
proceso. El proyecto ómnibus presupuestario aprobado por el Congreso de Estados Unidos en diciembre
pasado, que establece paridad en los
reembolsos a los hospitales por hospitalizaciones de beneficiarios de dicho
plan y la inclusión de Puerto Rico en
el incentivo por la implantación del
expediente médico electrónico son
dos temas que han ocupado en una
sola voz a todos los sectores salubristas del país.
En esta edición también abordamos, de forma crítica y detallada,
los profundos factores que propulsan el éxodo de nuestros médicos y
las repercusiones de la marcada reducción en los programas de residencias médicas. Un grupo experto en
el tema, compuesto por académicos
y directores médicos, así como por
otros componentes del sector se dieron cita en la sede de la Asociación
de Hospitales de Puerto Rico (AHPR),
para identificar sus causas y acordar
posibles soluciones. Un enorme reto
al que se enfrenta el país.
Nuestros hospitales, aunque sumergidos en grandes retos financieros, no
se han detenido y continúan ampliando sus servicios como queda evidenciado en los esfuerzos que realiza El
Presby con la reciente inauguración
del Caribbean Spine and Research
Institute, primer centro privado en
la zona metropolitana dedicado al
cuidado y tratamiento de la columna
vertebral, y de su programa de Manejo
de Diabetes.
En la sección ‘Radiografía Ejecutiva’ nos adentramos en la trayectoria
de la licenciada Marta Rivera Plaza,
administradora y principal oficial
ejecutiva del Sistema San Juan Capestrano, quién además resultó electa
presidenta de la Junta de Directores
de la AHPR, una vez concluya la
presidencia del doctor Jaime Rivera
Dueño.
Ocupan también nuestras páginas
innumerables temas de gran relevancia para los distintos departamentos
en nuestros hospitales, los cuales
estamos seguros que les brindarán
nuevas herramientas y perspectivas
para mejorar la calidad y rentabilidad
de los servicios que prestan. Desde
herramientas analíticas, tendencias
y casos que sirven de ejemplo para el
mejoramiento y la maximización de
recursos conforman el contenido de
varias de nuestras secciones, así como
el acontecer de la pasada convención
anual de la AHPR.
Fieles a nuestro empeño de presentarles temas que les permitan continuar la titánica labor de proveer servicios de excelencia, les invitamos a
internarse en este contenido que con
gran responsabilidad y dedicación les
presentamos en esta edición.
Editores Asociados
ÁNGEL José DE LEÓN
RAFAEL VEGA CURRY
Redacción
BRENDA VÁZQUEZ
Eugenio Hopgood
Colaborador
DIEGO ROSSO, MD
Director Creativo
ENRIQUE CARRIÓN
Tráfico
JEAN CARLOS GONZÁLEZ
Fotografía
HÉCTOR E. MEDINA
INGRID TORRES
JAVIER FREYTES
Wilfredo García
Departamento de Ventas
ZORAIDA CABRERA
Administración
ILIALÍ RIVERA
JUNTA EDITORIAL
Presidente
LCDO. EDUARDO SOTOMAYOR
Presidente Ejecutivo
Asociación de Hospitales
de Puerto Rico
LCDO. JAIME PLÁ CORTÉS
Vicepresidenta de Administración
Asociación de Hospitales
de Puerto Rico
LCDA. RUBY RODRÍGUEZ
Producida por:
Hospitales es publicada trimestralmente por la
Asociación de Hospitales de Puerto Rico y
producida por Media & Marketing Partners, Co., Corp.
Queda prohibida la reproducción parcial o total de los
artículos del contenido de esta publicación sin previa
autorización. Derechos Reservados©. Se aceptan
colaboraciones. Las mismas deberán ser dirigidas a
Editor, Media & Marketing Partners.
PO Box 19088, San Juan, PR 00910
T. (787) 723-5220 • F. (787) 725-5253
E-mail: hospitales@prtc.net
contenido
P16
P14
P40
P28
AL CIERRE
Una clínica dedicada al cuidado de la columna vertebral
MARCAPASOS
Llegó la hora de la medicina hospitalista
Hacia una mayor participación del paciente
Los cimientos de una ciudad
Apoyo federal a la integración boricua
Prueba genética para el cancer de mama
El Presby estrena programa de Manejo de Diabetes
Atlantic Medical celebra la primera graduación de programa contra la diabetes
MANEJO Y CALIDAD
Experiencia y resultados obtenidos en Stanford University Medical Center
Llamado urgente a implantar cambios
en el Sistema de Salud
Necesaria la integración de equipos médicos
CMS establece nuevos indicadores de calidad
“La calidad sí paga”
Discuten el cumplimiento efectivo
para lograr la acreditación
14
P48
16
21
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26
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36
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38
EN PORTADA
Dos logros históricos en el trato de
Medicare a Puerto Rico
TECH-TIME
Hacia una conexión total en 2017
Un programa exitoso de manejo de salud poblacional
40
45
46
TENDENCIAS
Profundas las causas de la fuga de médicos y
de la reducción en programas de residencias
AMBIENTE
No es basura, sino recursos
48
52
Impulsamos
la conexión
Tecnología avanzada para facilitar cada proceso y estar
interconectados. Herramientas innovadoras para llevar el cuidado
de la salud a otro nivel. Con InnovaMD tenemos los recursos.
Contigo, trabajando unidos, tenemos el éxito por el bienestar de
nuestro pueblo.
contenido
P62
P54
P64
P73
P66
RADIOGRAFíA EJECUTIVA
Marta Rivera Plaza: pasión por la excelencia y el servicio al paciente
DISEÑO Y CONSTRUCCIóN
Primordial una estructura adecuada para la seguridad del paciente
PULSO ECONóMICO
Herramientas analíticas de negocio:
un arma para predecir el futuro
Imprescindible una documentación clínica precisa para optimizar ingresos
El impacto de los nuevos códigos en la facturación
54
ES LA LEY
El dilema de decidir terminar una vida
APUNTES MéDICOS
57
El CPR emocional: un método para recobrar la vida
Al día con las enfermedades infecciosas
64
66
69
RECURSO HUMANO
58
Responsabilidad fiduciaria de la Junta de Directores al
conceder privilegios a médicos
60
DIáLOGO INTERNO
62
Convención Annual 2015: Con el paciente en mente
71
73
AL CIERRE
Una clínica dedicada al cuidado
de la columna vertebral
Foto suministrada
Por Rafael Vega Curry
Al centro Dr. FernandoVillamil Wiscovitch y parte de la directiva de El Presby.
E
l 90 % de la población mundial está en riesgo de
sufrir padecimientos de la espalda, tales como artritis y otras condiciones degenerativas, de acuerdo con la North American Spine Society. A fin
de atender esas condiciones en Puerto Rico, se inauguró
recientemente Caribbean Spine and Research Institute, el
primer centro privado en la zona metropolitana dedicado
al cuidado y tratamiento de la columna vertebral.
El centro será dirigido por el doctor Fernando Villamil
Wiscovitch, cuya especialidad en cirugía de columna
cuenta con menos de 10 médicos en todo el país, y funcionará en alianza con el Ashford Presbyterian Community
Hospital, mejor conocido como El Presby.
“Es un asunto de genética pura”, dijo el ortopeda al
explicar la elevada prevalencia de estos padecimientos.
“Yo llegué a operar recientemente a un joven de 21 años
con serios problemas de la espalda”.
“En el instituto atenderemos toda condición que afecta
14
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
a la columna vertebral, desde el área cervical hasta el
área lumbar, como artritis, condiciones degenerativas y
escoliosis. Trabajamos desde los tratamientos más conservadores hasta los más complejos, incluyendo cirugía”,
explicó el especialista durante la concurrida ceremonia
de inauguración. “Somos el único centro en Puerto Rico
dedicado a implementar técnicas de cirugía mínimamente
invasivas, donde el tamaño promedio de la herida es de
menos de una pulgada”.
“Con estas técnicas modernas, la recuperación es mucho
más rápida”, agregó. “El paciente ya está caminando al
día siguiente de la operación”.
El doctor Villamil Wiscovitch proyecta integrar a sus
servicios todas las subespecialidades relacionadas al
manejo de condiciones de la columna, como fisiatría,
reumatología, manejo del dolor, radiología y quiropráctica.
El espacio servirá además como centro para la investigación de la columna vertebral, así como de educación para
AL CIERRE
cirujanos provenientes de Estados Unidos y Latinoamérica
que viajarán a la isla para ser adiestrados en nuevas técnicas.
Según explicó el ortopeda, el instituto cuenta con la
colaboración de la empresa multinacional Zimmer Biomed
para llevar a cabo su proyecto educativo. “Queremos hacer
en Puerto Rico conferencias que actualmente se hacen
en otros países”, manifestó. “Esta clínica es el escenario
perfecto para conferencias pequeñas, con ocho o nueve
cirujanos que vengan de países de América Latina, pues
a dos cuadras tenemos El Presby, que es el hospital con el
mayor número de ortopedas en su facultad. Además, tenemos cerca todas las facilidades turísticas del Condado”.
“Tenemos un compromiso serio con la educación”,
insistió el galeno. “Aquí podemos desarrollar diseños de
implantes y nuevas formas de hacer cirugías”.
Por su parte, el licenciado Pedro J. González, director ejecutivo de El Presby, expresó que “este es un día de alegría
para nosotros. La apertura de este instituto representa para
nuestros pacientes el beneficio de recibir los cuidados más
completos para la salud de su columna, en un ambiente especializado y a cargo de un excelente profesional. Además,
amplía los ofrecimientos que actualmente incluimos como
parte de nuestro programa de turismo médico, equipo del
cual el doctor Villamil Wiscovitch forma parte”.
El doctor Francisco de Torres, director médico de El
Presby, también se dirigió a los presentes para elogiar
las cualidades del ortopeda, precisando la diferencia que
existe entre un buen cirujano y un cirujano excelente. “El
buen cirujano tiene conocimiento, destrezas manuales
y buen juicio clínico”, señaló. “El que es excelente, en
cambio, tiene además calor humano y compromiso con
la institución con la cual trabaja. El doctor Villamil pertenece a la segunda categoría”.
La inauguración del nuevo centro, sin embargo, representa solo una culminación parcial de los sueños del
doctor Villamil Wiscovitch. “Quiero que este sea el centro
‘premier’ del Caribe y, eventualmente, de Latinoamérica”
en lo que se refiere a tratamientos de la columna vertebral,
respondió a una pregunta de la Revista Hospitales. “Quisiera que este sea el primero de varios centros similares
en el Caribe. Tenemos que mirar hacia el sur, por nuestras
raíces culturales, entre otros motivos”.
Caribbean Spine and Research Institute está localizado
en el 1372 de la avenida Ashford, en una casa de arquitectura tradicional. Cuenta con 4,200 pies cuadrados,
distribuidos entre dos niveles. Incluye cuatro salas de
consulta, un salón de conferencias, donde se ofrecerán
eventualmente los adiestramientos a los médicos visitantes, así como un área de recepción y amplia sala de
espera, balcón y oficinas administrativas.
MaRCA PASOS
Llegó la
hora de la
medicina hospitalista
Por EUGENIO J. Hopgood
Foto por Javier FrEytes
E
l concepto de medicina hospitalista, en el que
un equipo de médicos se dedica exclusivamente
al trabajo de hospital, ha llegado a Puerto Rico
y se desarrolla como modelo complementario y
alternativo a las facultades médicas tradicionales.
Así lo expuso la doctora Shama Ali Shehadeh, pionera
en este campo en Puerto Rico y directora del programa
Hope Health, que opera de lleno en el hospital HIMA San
Pablo y tiene presencia en otros como el Ashford Medical
Presbyterian y el San Juan Health Centre.
En su conferencia durante la Convención de la Asociación de Hospitales de 2015 el pasado octubre, la doctora
Shehadeh, una internista egresada de la Escuela de Medicina San Juan Bautista, con residencias en HIMA y en
el Bronx-Lebanon Hospital Center, predijo que en menos
de cinco años el modelo de la medicina hospitalista se
establecerá en la mayoría de los hospitales del País.
“El hospitalista es un médico que se especializa en la
práctica de hospital. Trabaja para el hospital y para su
beneficio y tiene un sentido de lealtad y pertenencia al
hospital que el médico tradicional no tiene”, dijo Shehadeh.
El hospitalista, por definición, no puede tener una oficina
privada sino que dedica todo su esfuerzo a la práctica de
hospital y devenga su salario de esa labor, agregó.
Típicamente los hospitalistas no son empleados del hospital, como tal, sino de un grupo como Hope que tiene un
contrato con el hospital y se dedica a darle sus servicios
a la institución, explicó la conferenciante.
La mayoría de los hospitalistas son internistas (el 89.6%
en Estados Unidos, según las estadísticas más recientes), pero también hay un aumento en pediatras, y hay
generalistas y médicos de familia, según la ponente. Los
grupos de medicina hospitalista también suelen incluir
otros profesionales de la salud.
El Inicio: llenar un vacío
El concepto hospitalista nace en Estados Unidos a
principios de la década del 90 cuando se hizo cada vez
más común que los médicos prefirieran quedarse en sus
oficinas, lo que les aportaba mayores ingresos y estaban renuentes a pasar visita en los hospitales –si acaso
lo hacían de noche cuando salían de sus oficinas- lo
16
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
Doctora Shama Ali Shehadeh, pionera en medicina hospitalista
en Puerto Rico y directora del programa Hope Health del
hospital HIMA San Pablo.
que creaba un problema para los hospitales, explicó la
internista.
Los hospitales comenzaron a contratar a médicos
jóvenes que aún no tenían oficinas para que atendieran
a los pacientes y de ahí se fue desarrollando el concepto.
Ahora la mayoría de los hospitales de Estados Unidos tienen
estos programas, añadió.
“Es lo mismo que está pasando aquí y que ya lo estamos viendo”, sostuvo la doctora. Agregó que al sumarse
a esto la emigración de médicos, el modelo hospitalista
debe tener una expansión rápida e inevitable.
El grupo Hope que da servicio en HIMA tiene 18 médicos (15 de ellos internistas y tres generalistas) más
un equipo de apoyo multidisciplinario, explicó. Shehadeh indicó que tiene que estar en un proceso de reclutamiento constante porque aunque paga salarios de
$180,000 anuales, más que el promedio en Nueva York
($160,000-170,000) y comparable a Florida ($180,000$200,000), es lo más que puede pagar y no alcanza los
$230,000 anuales, que es el promedio de los hospitalistas
en Estados Unidos. Al haber subido el salario a $180,000
al menos ha logrado una mayor retención que lo que conseguía cuando comenzó hace cinco años, dijo.
PARA NOSOTROS
CADA VIDA
LO ES TODO
Las ventajas del modelo hospitalista
Aunque inicialmente enfrentó cierta oposición de los
miembros de las facultades médicas de las instituciones
hospitalarias, la doctora Shehadeh afirma que el modelo
es beneficioso para los hospitales, para los pacientes y
para los propios médicos tradicionales sin ataduras que
pasan guardia en los hospitales.
En primer lugar, dijo, el paciente no tiene que quedarse
horas en sala de emergencia hasta que llegue un internista
por la noche y decida si lo admite o no. “Eso ya no ocurre
porque tienes a tu internista sentado en sala de emergencia atendiéndote eso. Va a ver al paciente, lo maneja, lo
diagnostica y lo más importante para nosotros, lo va a
disponer. O te doy de alta porque no tienes criterios (para
admisión) o te admito”, explicó la hospitalista.
Otro problema que se resuelve, desde el punto de vista
de administración y calidad es que si hay un médico en
el grupo del hospital cuyo desempeño no satisface a la
gerencia del hospital, se lo puede plantear a la gerencia
del grupo hospitalista y lo pueden sacar o relocalizar,
según lo amerite el caso. Si se trata de un médico con los
arreglos de trabajo tradicionales “no le puede quitar los
privilegios de la noche a la mañana, sino que tiene que
pasar por la revisión de pares y un montón de procesos
burocráticos y ese internista puede seguir tres años más
en el hospital”, agregó.
Otra ventaja es que si el hospital necesita dar un adiestramiento, es difícil citar y que comparezcan los médicos
que tienen sus oficinas privadas, pero los médicos hospitalistas van a participar sin problemas en ese tipo de
convocatorias.
“Por otra parte, nosotros, como hospitalistas, no podemos decirle que no a una admisión. Si es una fractura de
cadera y el paciente tiene diabetes, alta presión, el ortopeda dice: que me lo admita el internista y lo estabilice y yo
lo opero en dos días. El hospitalista lo admite, lo maneja,
lo estabiliza y el ortopeda lo opera. Eso es lo que hemos
hecho durante los últimos cinco años y ha funcionado de
maravilla”, ilustró la conferenciante.
Shehadeh indicó que en Puerto Rico se intenta implantar
la práctica de dar seguimiento a los pacientes una vez se
dan de alta, algo que se hace con frecuencia en Estados
Unidos. El hospitalista trabaja en ese seguimiento también.
Más ocupación de camas y menos
readmisiones y mortalidad
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equipo
l El grupo tiene un director médico
que responde al director médico del
hospital.
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equipo
l Tienen turnos las 24 horas.
l Se divide en dos equipos: uno trabaja en
piso y otro en sala de emergencia. Hay
un líder de equipo en el piso, un internista que responde al director médico
del grupo y este tiene dos internistas que
trabajan con él y los tres generalistas que
responden a los internistas. Ese equipo
pasa visita, hace planes de alta y maneja
los pacientes que están en las camas.
l El equipo de sala de emergencia es inde-
pendiente. Ello son los internistas que
admiten. Tiene líder de equipo y cuenta
con tres internistas a tiempo completo
y cuatro a tiempo parcial.
INTERNISTA
GENERALISTA
GENERALISTA
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
INTERNISTA
admisiones
planes de alta
El primer obstáculo que aparece es el de los médicos,
“la facultad se va a oponer porque esto es un cambio y
ellos lo van a ver como una competencia, como que yo les
voy a quitar el trabajo y no es así”, sostuvo la ejecutiva
médica. Explicó que en HIMA el sistema es híbrido. “El
médico tradicional que hospitaliza sus pacientes, hace
guardias sin ataduras, que es lo que les deja dinero, pero
ese médico no pisa la sala de emergencia, quien le admite
los pacientes de esa guardia es el grupo. Al principio
gritaron, pero ahora si yo les digo que me voy, hacen
una colecta para que me quede. Aunque tomó un año, ya
se dieron cuenta del beneficio de tenerme ahí porque ya
no tienen que salir de sus casas o de sus oficinas a ver
pacientes de guardia”, dijo.
En la dinámica sesión de preguntas y respuestas salió a
INTERNISTA
planes de alta
manejo de pacientes
que están en las camas
Resistencia inicial de médicos y choque
con aseguradora
INTERNISTA
GENERALISTA
visitas diarias
disposiciones de pacientes y el hospital se beneficia porque aumenta las ocupación de camas, asegura la doctora
Shehadeh.
Sin embargo, el porciento de readmisiones disminuye
porque están los generalistas ocupándose del proceso de
altas con un equipo interdisciplinario. “Cuando hay una
readmisión el generalista tiene que rendir cuentas de por
qué rebotó, si es por algo que se pudo haber evitado y obviamente ellos tratarán de evitar que eso suceda”, explicó.
Lo más importante es que se reduce también la mortalidad, sostiene la internista. “El internista de la mañana pasa
visita, el de por la noche hace admisiones solamente, pero
si se descompensa un paciente de piso ese internista sube
y da la cara por el grupo y como es medicina de hospital
hay un sólo grupo y ellos se protegen, atacan el problema
a tiempo y obviamente disminuyen la mortalidad. Eso se
ha visto en el hospital (HIMA), apunta la doctora.
18
INTERNISTA
evaluación y manejo de pacientes
respuesta de llamadas del piso
ATENCión de emergencias
relucir un problema que el grupo hospitalista ha enfrentado en la relación con pacientes capitados de una de las
aseguradoras (prefirió no decir el nombre) de Medicare
Advantadge. “Ellos (la aseguradora) no nos permiten tocar
esos pacientes porque ya tienen unos médicos a quienes
les están pagando para eso y ese ha sido el problema. A
veces el paciente está critico y yo lo puedo ver porque
estoy ahí parada, pero no me dejan tocarlo porque tienen
otro negocio con otros médicos aparte”, sostuvo la doctora.
“Eso incomoda a los internistas a los que yo les estoy
haciendo la guardia porque hay veces que llegan tres de
ese plan y él tiene que salir de su casa, teniendo un internista (de nuestro grupo) que él sabe que está allí pero
que no me permiten tocarlo”, explicó.
La doctora Shehadeh aseguró que una de las consecuencias de este conflicto en que hay pacientes que
tienen criterios clínicos para ser admitidos pero son
despachados a sus casas desde las salas de emergencia.
“No admiten, por ejemplo, a un paciente con un nivel
altísimo de (glóbulos) blancos cuando para mí, hospitalista, esa es una admisión segura y paga porque tiene
una justificación. Y eso no le conviene al hospital pero
le conviene a los planes médicos y pues... nosotros se
lo permitimos”, denunció.
Finalmente, la doctora Shehadeh sentenció que el modelo hospitalista “es lo que viene para Puerto Rico porque aquí se está repitiendo la historia de lo que pasó en
Estados Unidos.
“Los hospitales aquí ya se están dando cuenta de que
necesitan sus internistas que respondan al hospital y
ya se están formando otros grupos.. así que esto no
va a tomar mucho tiempo”, sostuvo la joven médico
y empresaria, pionera de la medicina hospitalista en
Puerto Rico.
¿ESTA SU PACIENTE
PROTEGIDO?
RAPIDEZ DE ACCIÓN. RAPIDEZ DE ELIMINACIÓN.
Inhibición de plaquetas cuando más lo necesita.
Bloquea el enlace final de la agregación plaquetaria
> 90% inhibición de plaquetas en 10 minutos1
Protege mientras las terapias orales P2Y12 están biodisponible.1
Único inhibidor GP IIb/IIIa de corta infusión
ACC/AHA/SCAI Recomiendan como Clase I 2, 3
INFORMACIÓN IMPORTANTE DE SEGURIDAD
“High- Dose Bolus” (HDB): Administrar dosis intravenosa de 25 mcg/kg
durante 5 minutos y después 0.15 mcg/kg/min hasta un máximo de 18
horas. En pacientes con clerance de creatinina ≤ 60 ml /min, administrar
25 mcg/kg en 5 minutos y luego 0.075 mcg/kg/min.
Indicación: Aggrastat está indicado para reducir la tasa de eventos
cardiovasculares tromboticos (punto final combinado de muerte, infarto
al miocardio o isquemia refractaria / procedimiento cardiaco repetido).
En pacientes con no elevación del segmento ST (non-ST elevation)
síndrome coronario agudo (NSTE-ACS).
Contraindicación: Hipersensibilidad algún componente de Aggrastat;
historial de trombocitopenia con previa exposición al Aggrastat; sangrado
interno activo, historial de predisposición a hemorragia, procedimiento
quirúrgicos mayores o trauma físico severo durante el mes anterior.
Advertencia y Precauciones: Aggrastat puede causar sangrado
grave. Si el sangrado no puede ser controlado descontinuar Aggrastat.
Trombocitopenia: Descontinuar Aggrastat y Heparina.
Reacciones Adversas: Sangrado es la reacción adversa más
común reportada.
Le invitamos a reporte cualquier evento adverso del medicamento a FDA.
Visitando MedWatch o llamando 1-800-FDA-1088.
Referencias
1. Mardikar HM et al. Am Heart J 2007;154:344e1-344e5
2. Levine GN et al. J Am Coll Cardiol 2011;58:e44-e122
3. Amsterdam EA et al. J Am Coll Cardiol 2014;64:2645-2687
Aggrastat es una marca registrada de Medicure Pharma.
© 2016 Medicure Pharma. Todos los derechos reservados.
Favor de revisar la información de prescripción en la próxima página.
Conoce como los hospitales están ahorrando en los costos de
utilización de medicamentos usando Aggrastat.
PA-TP-PR-01
Contacta a su especialista: 1-800-509-0544 (#5) o visita www.aggrastatHDB.com
BRIEF SUMMARY OF PRESCRIBING INFORMATION
Non-Bleeding
For full prescribing information visit www.medicure.com/aggrastat/pi.pdf
The incidences of non-bleeding adverse events that occurred at an incidence of >1% and
numerically higher than control, regardless of drug relationship, are shown below:
You are encouraged to report negative side effects of prescription drugs to the FDA.
To report SUSPECTED ADVERSE REACTIONS, contact Medicure at 1-800-509-0544
or FDA at 1-800-FDA-1088 or www.fda.gov/medwatch.
Table 3: Non-bleeding Adverse Reactions in PRISM-PLUS
AGGRASTAT + heparin (N=1953) %
INDICATIONS AND USAGE
AGGRASTAT is indicated to reduce the rate of thrombotic cardiovascular events (combined
endpoint of death, myocardial infarction, or refractory ischemia/repeat cardiac procedure) in
patients with non-ST elevation acute coronary syndrome (NSTE-ACS).
®
DOSAGE AND ADMINISTRATION
Refer to package insert for administration & dosing instructions by weight and creatinine clearance.
CONTRAINDICATIONS
AGGRASTAT is contraindicated in patients with:
▪ Severe hypersensitivity reaction to AGGRASTAT (i.e., anaphylactic reactions).
▪ A history of thrombocytopenia following prior exposure to AGGRASTAT.
▪ Active internal bleeding or a history of bleeding diathesis, major surgical procedure or severe
physical trauma within the previous month.
WARNINGS AND PRECAUTIONS
General Risk of Bleeding
Bleeding is the most common complication encountered during therapy with AGGRASTAT.
Most bleeding associated with AGGRASTAT occurs at the arterial access site for cardiac
catheterization. Minimize the use of traumatic or potentially traumatic procedures such as arterial
and venous punctures, intramuscular injections, nasotracheal intubation, etc. Concomitant use
of fibrinolytics, oral anticoagulants and antiplatelet drugs increases the risk of bleeding.
Thrombocytopenia
Profound thrombocytopenia has been reported with AGGRASTAT. Monitor platelet counts
beginning about 6 hours after treatment initiation and daily thereafter. If the platelet count
decreases to <90,000/mm3, monitor platelet counts to exclude pseudothrombocytopenia. If
thrombocytopenia is confirmed, discontinue AGGRASTAT and heparin. Previous exposure
to a glycoprotein (GP) IIb/IIIa receptor antagonist may increase the risk of developing
thrombocytopenia [see Adverse Reactions].
ADVERSE REACTIONS
In the PRISM (Platelet Receptor Inhibition for Ischemic Syndrome Management), PRISMPLUS (Platelet Receptor Inhibition for Ischemic Syndrome Management — Patients Limited
by Unstable Signs and Symptoms) and RESTORE (Randomized Efficacy Study of Tirofiban
for Outcomes and Restenosis) trials, 1946 patients received AGGRASTAT in combination with
heparin and 2002 patients received AGGRASTAT alone for about 3 days. Forty-three percent
of the population was >65 years of age and approximately 30% of patients were female. In
clinical studies with the recommended regimen (25 mcg/kg bolus followed by a 0.15 mcg/kg/min
maintenance infusion), AGGRASTAT was administered in combination with aspirin, clopidogrel
and heparin or bivalirudin to over 8000 patients for typically ≤24 hours. Approximately 30% of
the population was >65 years of age and approximately 25% were female.
Bleeding
PRISM-PLUS Regimen
The incidences of major and minor bleeding using the TIMI criteria in the PRISM-PLUS study
are shown below.
Table 1: TIMI Major and Minor Bleeding in PRISM-PLUS
Major Bleeding
Minor Bleeding
Transfusions
*
AGGRASTAT* + heparin (N=773)
Heparin alone (N=797)
1.4%
10.5%
4.0%
0.8%
8.0%
2.8%
0.4 mcg/kg/min initial infusion; 0.10 mcg/kg/min maintenance infusion.
‡ Major = Hemoglobin drop of >5.0 g/L with or without an identified site, intracranial
hemorrhage, or cardiac tamponade.
§ Minor = Hemoglobin drop of >3.0 g/L with bleeding from a known site, spontaneous gross
hematuria, hematemesis or hemoptysis
The incidence rates of TIMI major bleeding in patients undergoing percutaneous procedures in
PRISM-PLUS are shown below.
Table 2: TIMI Major Bleeding Associated with Percutaneous Procedures in PRISM-PLUS
AGGRASTAT + heparin
Prior to Procedures
Following Angiography
Following PTCA
N
773
697
239
%
0.3
1.3
2.5
Heparin alone
N
797
708
236
%
0.1
0.7
2.2
The incidence rates of TIMI major bleeding in patients undergoing coronary artery bypass graft
surgery (CABG) in PRISM-PLUS within one day of discontinuation of AGGRASTAT were 17%
on AGGRASTAT plus heparin (N=29) and 35% on heparin alone (N=31).
Recommended (“High-Dose Bolus”) Regimen
Rates of major bleeds (including any intracranial, intraocular or retroperitoneal hemorrhage,
clinically overt signs of hemorrhage associated with a drop in hemoglobin of >3 g/dL or any
drop in hemoglobin by 4g/dL, bleeding requiring transfusion of ≥2U blood products, bleeding
directly resulting in death within 7 days or hemodynamic compromise requiring intervention)
were consistent with the rates observed in subjects administered the PRISM-PLUS regimen of
AGGRASTAT. There was a trend toward greater bleeding in ST segment elevation myocardial
infarction (STEMI) patients treated with fibrinolytics prior to administration of AGGRASTAT
using the recommended regimen during rescue PCI.
B.P.I. 01
Heparin alone (N=1887) %
2
6
2
1
5
1
4
5
3
4
3
2
3
2
2
1
Thrombocytopenia
Patients treated with AGGRASTAT plus heparin, were more likely to experience decreases
in platelet counts than were those on heparin alone. These decreases were reversible upon
discontinuation of AGGRASTAT. The percentage of patients with a decrease of platelets to
<90,000/mm3 was 1.5%, compared with 0.6% in the patients who received heparin alone. The
percentage of patients with a decrease of platelets to <50,000/mm3 was 0.3%, compared with
0.1% of the patients who received heparin alone.
Post-Marketing Experience
The following additional adverse reactions have been identified during post-approval use of
AGGRASTAT. Because these reactions are reported voluntarily from a population of uncertain
size, it is not always possible to reliably estimate their frequency or establish a causal
relationship to the drug exposure.
Hypersensitivity: Severe allergic reactions including anaphylactic reactions have occurred
during the first day of AGGRASTAT infusion, during initial treatment, and during readministration
of AGGRASTAT. Some cases have been associated with severe thrombocytopenia (platelet
counts <10,000/mm3). No information is available on the formation of antibodies to tirofiban.
USE IN SPECIFIC POPULATIONS
Clinical Trial Experience
Bleeding (TIMI Criteria)‡ §
Body as a Whole
Edema/swelling
Pain, pelvic
Reaction, vasovagal
Cardiovascular System
Bradycardia
Dissection, coronary artery
Musculoskeletal System
Pain, leg
Nervous System/Psychiatric
Dizziness
Skin & Skin Appendage
Sweating
Pregnancy Pregnancy Category B: There are no adequate and well-controlled studies in
pregnant women. Tirofiban has been shown to cross the placenta in pregnant rats and rabbits.
Studies with tirofiban HCl at intravenous doses up to 5 mg/kg/day (about 5 and 13 times the
maximum recommended daily human dose for rat and rabbit, respectively, when compared on
a body surface area basis) have revealed no harm to the fetus.
Nursing Mothers It is not known whether tirofiban is excreted in human milk. However,
significant levels of tirofiban were shown to be present in rat milk. Because many drugs are
excreted in human milk, and because of the potential for adverse effects on the nursing infant,
discontinue nursing or discontinue AGGRASTAT.
Pediatric Use Safety and effectiveness in pediatric patients have not been established.
Geriatric Use Of the total number of patients in controlled clinical studies of AGGRASTAT,
43% were 65 years and over, while 12% were 75 and over. With respect to efficacy, the effect
of AGGRASTAT in the elderly (≥65 years) appeared similar to that seen in younger patients
(<65 years). Elderly patients receiving AGGRASTAT with heparin or heparin alone had a higher
incidence of bleeding complications than did younger patients, but the incremental risk of
bleeding in patients treated with AGGRASTAT in combination with heparin compared to the
risk in patients treated with heparin alone was similar regardless of age. No dose adjustment is
recommended for the elderly population.
Renal Insufficiency Patients with moderate to severe renal insufficiency have decreased
plasma clearance of AGGRASTAT. Reduce the dosage of AGGRASTAT in patients with severe
renal insufficiency [see Dosage and Administration (2) and Clinical Pharmacology (12.3)
sections of the PI]. Safety and efficacy of AGGRASTAT has not been established in patients
on hemodialysis.
OVERDOSAGE
In clinical trials, inadvertent overdosage with AGGRASTAT occurred in doses up to 2 times the
recommended dose for initial infusion doses. Inadvertent overdosage occurred in doses up to
9.8 times the 0.15 mcg/kg/min maintenance infusion rate.
The most frequently reported manifestation of overdosage was bleeding, primarily minor
mucocutaneous bleeding events and minor bleeding at the sites of cardiac catheterization.
Overdosage of AGGRASTAT should be treated by assessment of the patient’s clinical condition
and cessation or adjustment of the drug infusion as appropriate.
AGGRASTAT can be removed by hemodialysis.
PATIENT COUNSELING INFORMATION
Advise patients to watch closely for any signs of bleeding or bruising.
AGGRASTAT is manufactured for: MEDICURE INTERNATIONAL, INC.
by: BAXTER HEALTHCARE CORPORATION Deerfield, Illinois 60015 USA
Distributed by: MEDICURE PHARMA, INC. Somerset, NJ 08873 USA 1-800-509-0544
*Registered trademark of Medicure International Inc.© 2015
Copyright used under license. All rights reserved.
Intravia is a registered trademark of Baxter International Inc.
MARCA PASOS
Hacia una
mayor
participación
del paciente
U
Por Rafael Vega Curry
Foto por Javier FrEytes
n paciente que se involucra
más en su propio cuidado
médico tiene menos probabilidades de ser readmitido
en un hospital.
Ese hallazgo, que surgió de un estudio realizado por la AARP en 2014,
fue citado por Fernando Mora, principal oficial de innovación de Healthcare Innovation Center, durante la
charla “Mejores prácticas para involucrar a médicos y pacientes”, tercera
del ciclo “Tecnología Médica Avanzada”, en la que también participó la
vicepresidenta de la empresa Ciracet,
Noris Torres Santiago.
La charla se ofreció durante la
Convención 2015 de la Asociación
de Hospitales de Puerto Rico, que se
celebró en el Sheraton Puerto Rico
Hotel y Casino bajo el lema “Cuidado
centrado en el paciente”.
Mora comenzó su exposición afirmando que “hemos hablado del involucramiento del paciente durante diez
años, pero los hospitales de Puerto
Rico enfrentan hoy una situación bien
complicada”.
Esa situación tiene cuatro ángulos:
el éxodo de puertorriqueños hacia Estados Unidos y otros países; el rápido
envejecimiento de la población, con
sus serias implicaciones en términos
de cuidado médico; el anunciado recorte de 11 % en los fondos de Medicare; y el cambio del modelo de pago
a uno basado en la calidad, explicó.
Todos estos factores, unidos al ambiente de incertidumbre económica,
colocan una pesada carga sobre los
hospitales, dijo Mora. En ese contexto
Fernando Mora, principal oficial de innovación
de Healthcare Innovation Center.
es que se da el empuje hacia una
mayor participación del paciente.
“Pero no solo estamos hablando del
paciente”, precisó el experto, “sino
también de sus familiares. Ellos son
necesarios para que el paciente tome
control de su condición y se pregunte
qué tiene que hacer”.
Por su parte, el hospital debe prestar
atención a la satisfacción del paciente, lo que no solo incluye saber cómo
se siente, sino también si compró y
está tomando sus medicamentos, si
consiguió una cita con su médico y
otros factores. “¿Cuán atento está el
hospital a todo ello? ¿Se le informó
adecuadamente al paciente qué debe
hacer después de haber sido dado de
alta?”, cuestionó.
“El hospital ya no puede pensar
solamente en lo que sucede dentro
de sus paredes, tiene que pensar en
trabajar junto a los médicos y los pacientes”, sostuvo Mora.
En todo esto, la tecnología desempeña un rol crucial, agregó el conferenciante, refiriéndose no solo al uso
de las redes sociales, sino también al
análisis de negocio, pues “hay que
medir lo que está ocurriendo”.
Mencionó tres ejemplos de lo que
está haciendo la industria al respecto.
El plan de salud Kaiser Permanente
creó un portal diseñado para educar
a sus pacientes. La Clínica Mayo estableció un portal mediante el cual
los pacientes de cirugía saben exactamente qué sucederá en cada uno de los
seis días en que estará hospitalizado.
En Puerto Rico, el Healthcare Innovation Center se creó para maximizar
el involucramiento de médicos y pacientes mediante el uso de la tecnología, trabajando con la plataforma
PC3 (Patient Continuum Care Collaboration Platform, o Plataforma
de Colaboración Continua para el
Cuidado del Paciente).
El centro enfoca sus esfuerzos en el
control de las readmisiones a hospitales, mediante el análisis predictivo,
que permite identificar a los pacientes
en mayor riesgo. También le brinda
seguimiento al paciente durante la
hospitalización, cuando se acerca el
alta y después del alta.
“Para lograr esto necesitamos documentación estandarizada, a través
de tecnología”, indicó Mora.
Torres Santiago intervino para destacar que su compañía ha identificado
que, “para que una intervención sea
realmente exitosa, se necesita una
coordinación de servicios de salud
luego del alta”.
Hay distintas ofertas para estos servicios, añadió, mencionando la plataforma de comunicación C4, o Care
Coordination Concierge Center, que
busca entrelazar a todos los proveedores de salud de un paciente, incluyendo
al médico, el hospital y sus familiares.
“Si no se comparte la información, no
tendremos un ciclo completo de cuidado de la salud”, subrayó Torres Santiago. Para mantener esa comunicación
continua, los teléfonos celulares y “tablets” son una herramienta ideal, dijo.
“Este cambio es necesario”, insistió Mora. “Los hospitales tienen que
adaptarse. La tecnología es el catalítico”.
Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico | HOSPITALES
21
Fotos suministradas
MaRCA PASOS
Desde la izquierda:
Dra. Silvia Álvarez
Curbelo, Margo
Silva, directora de
Desarrollo, Mercadeo
y Comunicaciones
de El Presby y el
Dr. Aníbal Sepúlveda.
Los cimientos
de una
S
ciudad
ímbolo de modernidad, base para el surgimiento de todo un entramado urbano, punta de lanza
del desarrollo social de la época: todo eso y más
representó la fundación, en 1904, del Ashford
Presbyterian Community Hospital, hoy también conocido
como el Presby.
A fin de preservar ese importante legado histórico, la
institución presentó el libro ilustrado ‘The Day of Small
Beginnings, Los cimientos del Hospital Presbiteriano, San
Juan de Puerto Rico 1904-1930’, que realiza un recorrido
por la historia de su fundación y primeros años.
El fascinante volumen, con un atractivo diseño, formato
estilo ‘coffee table book’ e impresionantes fotografías antiguas de la zona del Condado, fue trabajado conjuntamente
por la doctora Silvia Álvarez Curbelo, catedrática de la
Escuela de Comunicación de la Universidad de Puerto
Rico y el doctor Aníbal Sepúlveda Rivera, catedrático retirado de la Escuela Graduada de Planificación del mismo
centro universitario. Ambos son, además, académicos de
número de la Academia Puertorriqueña de la Historia.
La sencilla pero elegante actividad de presentación,
que congregó a personalidades del mundo académico,
intelectual y de la salud, se llevó a cabo en la sede del
Colegio de Arquitectos y Arquitectos Paisajistas de Puerto
Rico, en Santurce.
Según se indicó, el título del libro rememora el discurso
22
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
ofrecido por la doctora Grace Atkins, primera misionera
médica en Puerto Rico y fundadora del hospital, durante
la ceremonia inaugural del edificio que todavía alberga
al Presby en el Condado.
“En la historia de la fundación del Presby convergen
tres temas de gran envergadura: la llegada de los misioneros a Puerto Rico y el rol de la mujer en distintas
facetas sociales y profesionales; la evolución de la Medicina y el desarrollo urbano de la zona del Condado”,
dijo el licenciado Pedro J. González, director ejecutivo
de la institución, en sus palabras introductorias. “Nuestro
hospital es un punto de referencia de mucha importancia
en esta evolución”.
Por su parte, el licenciado Franco Sotomayor, presidente
de la Junta de Síndicos, celebró la iniciativa del grupo
de visionarios que fundó la institución, con el propósito
de mejorar los servicios de salud y la calidad de vida en
Puerto Rico, tales como el doctor Milton Greene, director
de la misión presbiteriana en el país y la doctora Atkins.
“El desarrollo del hospital fue paralelo al desarrollo de
la zona”, recalcó Sotomayor.
Luis González Vales, historiador oficial de Puerto Rico
y miembro de la Junta de Síndicos del hospital, habló de
su experiencia personal con la institución y destacó que
se trata de “una historia sumamente rica. Es uno de los
más antiguos de la Isla en uso continuo”, subrayó.
MARCA PASOS
Álvarez Curbelo, en su intervención,
agradeció a los colaboradores que facilitaron su labor, tales como Margo
Silva, directora de Desarrollo, Mercadeo y Comunicaciones del hospital; el
diseñador Néstor Barreto; y su colega
Sepúlveda Rivera, con quien dijo que
“siempre es un gozo y un aprendizaje
trabajar”.
De acuerdo con la historiadora, los
lectores del libro podrán admirar el
esfuerzo de un grupo dedicado de pioneros entre los que se destacan enfermeras como Rosa
González, que abrieron brecha para muchas mujeres en
el campo profesional de Puerto Rico.
“Memoria, mujer y misión están entrelazadas en esta
historia”, manifestó Álvarez Curbelo. “El libro es un
relato de la ciudad, a través de una institución al servicio
de la salud”.
Destacó que los fundadores “enfrentaron enfermedades y carencias en Puerto Rico, desde el eje doble de la
ciencia y el servicio a la comunidad. Pero esos pequeños
comienzos a los que alude el título del libro han dado
resultados extraordinarios”.
Para Sepúlveda Rivera, el trabajo es también un álbum
de la ciudad de San Juan cuando inicia
su modernización urbana y arquitectónica. El hospital es un símbolo de
un nuevo tipo de ciudad, dinámica y
moderna, más allá de las tradicionales
murallas, aseveró.
“Fue un privilegio hacer este libro”,
expresó el historiador, agradeciendo a
los directivos del hospital permitirles
llevar a cabo “la divertida investigación que hicimos. Cada una de las
imágenes nos susurra su historia”.
El lanzamiento del libro incluyó además la presentación
de un cortometraje, dirigido por el cineasta Guillermo
Gómez Álvarez, que captura “la historia de la fundación
de un hospital en una ciudad y en un país en transición.
Es la historia de una misión de servicio en Puerto Rico”,
dijo el licenciado González.
El volumen, una verdadera pieza de colección, puede
ser adquirido en librerías y tiendas especializadas. Los
recaudos irán destinados al Fondo Presby, una entidad
sin fines de lucro enfocada en dotar al hospital de equipo
médico especializado.
L - V 6 am - 11 pm
Sáb. - Dom. 7 am - 11 pm
Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico | HOSPITALES
23
MaRCA PASOS
Apoyo
federal a
la integración
boricua
Por Rafael Vega Curry
Foto por Javier FrEytes
E
l gobierno federal continuará apoyando de forma
continua y robusta los esfuerzos de Puerto Rico
para integrarse a la Iniciativa de Medicina Personalizada o de Precisión, anunciada por el presidente Barack Obama en enero de 2015.
Así lo confirmó Thomas Novak, director de Reforma de
Sistemas de Salud de la Oficina del Coordinador Nacional
de Informática Médica (ONC) de Washington D.C., en
una presentación telefónica ofrecida durante la Cumbre de
Informática Médica 2015, celebrada por la Asociación de
Hospitales de Puerto Rico en el hotel Condado Vanderbilt.
“Este es un panorama en evolución, en el que cada
estado dará sus propios pasos”, dijo el funcionario federal, quien opinó que “Puerto Rico está en una posición
sorprendentemente buena para desarrollar su informática
médica”.
Novak justificó su apreciación señalando que, por no
contar ya con una plataforma centralizada, las autoridades
locales pueden optar por crear una utilizando las tecnologías de más reciente desarrollo. “Tienen la oportunidad
de crear algo más dinámico”, sostuvo.
Como ejemplo específico, indicó que la creación de un
directorio de proveedores puede ser útil en ambas direcciones, tanto para los pacientes como para las autoridades
encargadas de crear la plataforma.
La plataforma local también sería provechosa para ayudar
a bajar los costos de los Altos Utilizadores (el 5 % de la
población que consume el 31 % del total de los servicios disponibles), servir de manera más eficiente a las poblaciones
de envejecientes y niños y generar alertas electrónicas de
admisión o alta, entre otros beneficios. “Esta coordinación
de servicios es muy efectiva”, expresó Novak.
“Cuando se tienen datos más precisos, se puede decir
cuántas terapias necesitará un paciente”, abundó. “Se
puede producir información muy sofisticada y modelos
predictivos, a base de perfiles poblacionales de riesgo,
pronosticando qué sectores de la población son los más
vulnerables. Podemos llegar a diseñar intervenciones que
24
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
En pantalla Thomas Novak, director de Reforma de Sistemas
de Salud de la Oficina del Coordinador Nacional de Informática
Médica (ONC) de Washington D.C.
ya estén decididas para cuando el paciente entre por la
puerta de su oficina”.
El funcionario destacó la importancia de Medicare en
el desarrollo de la Medicina de Precisión. “Medicare es
uno de los motores de la innovación y no solo en lo tecnológico, sino en la manera en que los estados abordan los
servicios de salud de sus habitantes. Las organizaciones
de cuidado manejado (Managed Care Organizations, o
MCO, por sus siglas en inglés) desempeñan un rol importante en todo esto”.
“El intercambio electrónico de información médica
es un aliado natural de estos avances. Se pueden crear
nuevas modalidades concretas para el tratamiento de
enfermedades como el cáncer, por ejemplo. Pero esto solo
se puede lograr a gran escala mediante el intercambio de
información”.
“Tenemos buenos estudios ya realizados, pero la iniciativa de Medicina de Precisión busca elevarlos a un nivel
más alto”, explicó Novak. “El intercambio electrónico de
información es lo que nos dirá qué tratamientos funcionan
para qué personas. Estamos hablando de modalidades
basadas en evidencia”.
“Hay buenas oportunidades para descubrir sinergías
entre todos los proveedores”, concluyó. “El nivel de interés
y compromiso en Puerto Rico es alto”.
El director ejecutivo del Centro de Extensión Regional
de Ponce (REC, por sus siglas en inglés) Antonio Fernández, respaldó sus palabras al subrayar que “Puerto
Rico puede ser una parte integral de la iniciativa federal
de Medicina Personalizada”.
Prueba genética
para el cáncer
de mama
Q
uest Diagnostics anunció la disponibilidad en
Puerto Rico de una prueba genética que ayuda
a evaluar el riesgo de desarrollar cáncer de
mama, tanto en hombres como en mujeres.
Conocida como BRCAvantage™, esta prueba identifica
mutaciones en los genes BRCA1 y BRCA2, los cuales
están presentes en personas de ambos sexos y se asocian a
un mayor riesgo de desarrollar cáncer hereditario de mama
y cáncer de ovario. Sin la prueba de BRCAvantage™, las
personas pueden tener estas mutaciones y nunca saberlo.
Quest Diagnostics, líder mundial en el servicio de información de laboratorio, introdujo el servicio de BRCAvantage a sus pacientes y médicos en los Estados Unidos
y en Puerto Rico en 2013. La prueba se realiza en el
laboratorio de genética avanzada de Quest Diagnostics, en San Juan Capistrano, California.
“Se estima que un 15 % de los tipos de cáncer en el
mundo se asocian a herencia familiar y la única forma de
saber si una persona estará en riesgo genético de padecer
estos tipos de cáncer es a través de la identificación de
los genes BRCA1 y BRCA2, a través de BRCAvantage”,
dijo el doctor Francisco J. Dávila Toro, director médico
de Quest Diagnostics Puerto Rico.
“Hay una falta de conciencia sobre la disponibilidad
de esta prueba genética, beneficiosa especialmente para
personas con un familiar inmediato que haya sido diagnosticado con cáncer de mama en o antes de sus 45 años”,
indicó el doctor Dávila Toro.
En Puerto Rico se registran aproximadamente 2,000
casos nuevos de cáncer de seno anualmente, según el
Departamento de Salud.
Se estima que los cambios en los genes BRCA1 y
BRAC2 provocan del 5 % al 10 % de los casos de cáncer
de mama y hasta el 15 % de los casos de cáncer de ovario.
La presentadora de televisión, Myraida Chaves, se ha
unido a los esfuerzos de Quest Diagnostics para crear
conciencia sobre BRCAvantage™, haciéndose ella misma
la prueba. Su madre, Awilda Carbia, fue diagnosticada con
cáncer de seno a los 66 años y, por tanto, tiene familiar
directo con cáncer de seno.
“Es una prueba que te permite planificar”, dijo Chaves.
“Te ofrece el tiempo suficiente para dialogar con tu médico y conocer las alternativas disponibles ante el riesgo”.
Las personas interesadas en BRCAvantage deben
contactar a su médico. Quest Diagnostics provee a los
pacientes acceso a consejería genética que los ayudará
a guiarlos a través del proceso de la determinación si la
prueba es adecuada para ellos.
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El Presby estrena
programa de
Manejo de Diabetes
B
asado en las nuevas guías establecidas por la
Asociación Americana de la Diabetes (ADA,
por sus siglas en inglés), el Ashford Presbyterian
Community Hospital, El Presby, estrenó recientemente un nuevo programa para manejar esta condición,
combinando los cuidados de un equipo multidisciplinario
de profesionales de la salud.
Entre el 2004 y el 2012, el total de muertes por diabetes
en la isla aumentó 13.8 %, de 2,738 a 3,115, según un
estudio del Departamento de Salud de Puerto Rico. Para
atender esa situación, las nuevas guías incluyen ajustes
a la medicación y educación al paciente, el manejo del
ejercicio, dieta, y el monitoreo de su estado.
A fin de cumplir con estos requisitos, el hospital diseñó
su programa integrando un equipo multidisciplinario que
incluye nutricionistas, farmacéuticos, personal de Enfermería y educación al paciente, así como entrenadores
personales. Estos especialistas están a cargo de ofrecer
de manera individualizada tanto los cuidados médicos a
cada paciente, como los tratamientos no médicos, como
terapias de ejercicios supervisadas, terapia nutricional y
el monitoreo de sus medicamentos.
Foto suministrada
MaRCA PASOS
Doctor Carlos Jiménez Marchán, director de Servicios
Ambulatorios del Presby.
“Mediante la implementación de este programa queremos promover maneras activas de ayudar al paciente
a tratar su condición por medio del monitoreo de sus actividades diarias, además de educarlos para que realicen
pequeñas modificaciones en sus hábitos, lo que redundará en excelentes beneficios para su salud, de manera
integral”, destacó el doctor Carlos Jiménez Marchán,
director de Servicios Ambulatorios del Hospital, que
incluye el Consultorio Presby, una clínica ambulatoria
que no requiere cita previa.
El Programa de Manejo de Diabetes se ofrece a través
del Consultorio Presby para pacientes actuales o con
nuevos diagnósticos de diabetes y se combina con los
servicios del Presby Wellness & Fitness Center, que cuenta
con un avanzado gimnasio intrahospitalario supervisado
por un equipo de expertos.
Atlantic Medical celebra la primera
graduación de programa contra la diabetes
A
tlantic Medical Center (AMC) celebró recientemente la graduación de la primera generación
del programa ‘Yo controlo mis niveles de azúcar’, que reconoció los logros alcanzados por
alrededor de 85 pacientes con diabetes.
Estos pacientes, cuyas edades fluctúan entre los 20 y
los 100 años, reciben atención médico-primaria en estos
centros de salud primaria 330, ubicados en Barceloneta
y Sabana Hoyos, en Arecibo.
La ceremonia de graduación, que tuvo lugar en el Centro Comunal de Imbery, reconoció a los graduados en las
categorías de Asistencia Perfecta; Logro, que premia a
aquellos pacientes que lograron y mantuvieron un nivel
de hemoglobina glucosilada de 7 o menos; y Superación,
que galardona a los pacientes que aunque no obtuvieron un
nivel de hemoglobina glucosilada de 7 o menos, lograron
reducir sus niveles durante el programa.
La licenciada Leida Nazario, directora ejecutiva de
26
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
AMC, explicó que el objetivo principal de esta iniciativa
es provocar que los pacientes puedan mantener los niveles adecuados de hemoglobina glucosilada (A1C) y así
disminuir los riesgos de padecer complicaciones como
amputaciones, fallo renal, ceguera e infarto, entre otros.
“Estamos muy orgullosos de los logros de nuestros pacientes y entusiasmados por el interés que los participantes
han demostrado por el programa”, manifestó Nazario.
“Cada uno de los graduados nos sirve como ejemplo del
servicio que brinda AMC a la comunidad de Barceloneta
y pueblos limítrofes, y demuestra la calidad de los profesionales de salud que atienden a esta población”.
El programa ‘Yo controlo mis niveles de azúcar’ comenzó una nueva fase en enero de 2016 y se extenderá
todo el año. Ofrecerá talleres educativos sobre la hemoglobina glucosilada, salud oral, condición y complicaciones, el cuidado de piel, ojos y pies y salud mental,
entre otros.
ADVERTORIAL
Alimentación Balanceada
para vivir bien con Diabetes
Lcda. Marisa E. Santiago-Rivera RD, EDPR
Nutricionista-Educadora en Diabetes
Asociación Puertorriqueña de Diabetes
¡Es posible vivir bien con diabetes! Estudios
demuestran que al mantener los niveles de glucosa en
sangre cerca de lo normal (80-130 mg/dL en ayunas ),
puedes prevenir las complicaciones relacionadas a la
condición, mejorando así tu salud y calidad de vida.
Comportamientos como mantener una alimentación
balanceada, realizar actividad física, y ser disciplinado(a) con tus medicamentos te llevarán al exitoso
manejo de la diabetes .
Cuando de diabetes y de alimentación se trata puedes
seguir siendo tú, concentrándote en lo que sí puedes
comer. No tienes que dejar de consumir tus alimentos
favoritos para lograr alimentarte balanceadamente;
pero sí debes evaluar tus hábitos de alimentación
actuales, identificar aquellos que se puedan mejorar y
establecer metas reales para lograrlo. Por ejemplo:
Comienza por aprender a reconocer los
carbohidratos en tus comidas favoritas.
Utiliza tu alimentación como herramienta para controlar tus
niveles de azúcar en sangre, controlando la cantidad y el
tipo de carbohidratos que consumes en cada comida.
Familiarízate con los alimentos que contienen carbohidratos
(frutas, farináceos y lácteos) y con el tamaño de servicio que
debes consumir en cada comida, de esos alimentos que
consumes con frecuencia (arroz, pasta, leche). Un nutricionista puede ayudarte a determinar la cantidad de carbohidratos que necesitas consumir en cada comida y te puede
orientar sobre los tipos de carbohidratos que ayudan a que
tu cuerpo los absorba lentamente y así evitar picos de
azúcar en sangre.
Evalúa tu horario de comidas, y desarrolla
un patrón de alimentación que se amolde a
tu estilo de vida, pero que también cubra
tus necesidades de salud.
Planifica para que tu patrón de alimentación esté compuesto de al menos 3 comidas y así disminuir los periodos que
pasas en ayunas. Incluye pequeñas meriendas entre comi-
1- American Diabetes Association. Glycemic targets. Sec. 6. In Standards of Medical Care in
Diabetes-2015. Diabetes Care 2015;38(Sup. 1):S33–S40
2 - AADE7 Self-Care Behaviors. (2010). Recuperado de
https://www.diabeteseducator.org/patient-resources/aade7-self-care-behaviors el 1 de julio de 2015
© 2015 Abbott Laboratories, Inc. APR-150332 LITHO en PR.
das si es que necesitas ayuda para manejar el hambre o
para prevenir niveles bajos de azúcar en sangre.
Complementa tu alimentación
inteligentemente.
Asegurarte de incluir todos los grupos de alimentos, en la
mayoría de tus comidas, te ayudará a conseguir los
nutrientes necesarios para alcanzar tus metas de salud.
Prefiere alimentos frescos, de colores brillantes como frutas
y vegetales frescos. Además si sientes que tu alimentación
no es lo suficientemente variada como para cubrir tus requisitos de nutrientes, existen suplementos nutricionales especialmente diseñados para personas que viven con diabetes
que pueden ayudarte. Si decides (con supervisión médica)
incluir suplementos nutricionales como parte de tu plan para
el manejo de tu diabetes, evalúa las alternativas disponibles
y selecciona aquellos que te brinden beneficios adicionales
como fibra dietaria, antioxidantes y sean una buena fuente
de proteína.
Aprende a vivir bien con diabetes alimentándote
balanceadamente. Con un poco de planificación y
compromiso, puedes controlar tus niveles de azúcar
en sangre seleccionando alimentos sabrosos inteligentemente.
Manejo y Calidad
Experiencia y resultados obtenidos en
Stanford University
Medical Center
Por Eugenio J. Hopwood
FotoS por Javier FrEytes
G
eneralmente los departamentos de Calidad y de
Manejo de Riesgos de un
hospital operan desde sus
propias perspectivas y con mentalidades distintas. Sin embargo, un enfoque dirigido a los objetivos comunes
de ambas funciones permite generar
la sinergía necesaria para producir
mejor calidad de cuido y minimizar
los errores y reclamaciones contra
la institución.
Este es el principio general propuesto en la presentación- taller
‘Como optimizar el vínculo entre
calidad y riesgo para mejorar los resultados de los pacientes y su seguridad’ ofrecida por Kim Pardini-Kiely y
Elaine Ziemba, líderes de las áreas de
Calidad y Riesgo en el Centro Médico
de la Universidad de Stanford y sus
entidades asociadas.
Ziemba, una abogada con Maestría
en Administración de Hospitales que
es directora de Manejo de Riesgo de
dicho centro médico y Pardini-Kiely,
una enfermera que es vicepresidenta
de Seguridad e Iniciativas de Riesgo
Estratégico para The Risk Authority, y
para Stanford Healthcare Enterprise y
sus instituciones asociadas, hicieron su
presentación a una audiencia compuesta por directores y técnicos de estas
áreas en hospitales de Puerto Rico.
Las expertas hicieron un recuento de los cambios introducidos por
ellas en Stanford, incluido el Modelo
de Efectividad Clínica diseñado por
Pardini-Kiely, los cuales lograron
una trasformación positiva en las
operaciones y resultados Stanford
28
Kim Pardini-Kiely y Elaine Ziemba; líderes de las áreas de Calidad y Riesgo en el
Centro Médico de la Universidad de Stanford y sus instituciones asociadas.
Healthcare, que opera dos hospitales
universitarios de cuidado terciario, incluyendo un pediátrico de 300 camas
y recientemente adquirió un hospital
de la comunidad de 200 camas, el San
Francisco Valley Care Medical Center.
Entre los logros obtenidos en un
período de cuatro años con la implantación de los nuevos sistemas las expertas citaron una reducción de 50%
en eventos de daños y un alza de 20%
en informes de eventos. En el área de
calidad la empresa subió del decil mas
bajo al cuartil superior en comparación a otros centros médicos académicos en solo 18 meses. En Servicio,
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
Stanford ascendió de percentil 50 a
percentil 94 y en el renglón de valor,
acumuló ahorros de $100 millones
en los cuatro años.
Ziemba explicó la necesidad de forjar alianzas entre los departamentos
de Calidad y Riesgo y de estos con los
equipos clínicos y administrativos, con
el fin de maximizar los resultados y desarrollar la capacidad de influenciar a
los líderes de la organización para que
se ejecuten los cambios necesarios.
“Una vez Elaine (Ziemba) atendía
un asunto de riesgo me lo pasaban
al Departamento de Calidad para
hacer las mejoras. Pero entonces yo
llamaba de nuevo a Elaine para que
nos ayudara a entender si lo habíamos hecho bien y saber, desde la
perspectiva de manejo de riesgo, si
había que tomar acciones adicionales, como en aspectos legales o de
informes, de modo que yo uso el Departamento de Riesgo como recurso
para asegurarme de que las acciones
que habíamos tomado eran las mejores”, narró Pardini-Kiely al explicar las
dinámicas de sinergía que emplean
en las dos áreas.
Ziemba enumeró las funciones propias de cada área: en Riesgo se atienden los asuntos de responsabilidad,
financiamiento de riesgos, manejos
de reclamos e informes regulatorios
mientras que el equipo de Calidad revisa la calidad del cuidado, evaluación
de la práctica profesional, esfuerzos
de mejoramiento y la acreditación,
entre otras.
Objetivos comunes/
áreas de sinergía:
• Seguridad del paciente
• Apoyo a proveedores
• Educación del personal
• Planificación estratégica
• Satisfacción del paciente
“Pero al final del día nos unimos en
unos objetivos comunes que están
en el medio de ambas. Todos estamos enfocados en seguridad de los
pacientes, apoyo a que nuestros proveedores hagan lo correcto, educar al
personal y proveer estrategias para el
éxito de los programas y la satisfacción de los pacientes con la calidad
de cuidado que reciben”, sostuvo la
licenciada Ziemba.
Impulsando cambios: el
caso de Neurocirugía en
Stanford
Uno de los primeros retos que
surgió en Stanford fue el hallazgo de
fallas en el Departamento de Neurocirugía, relató Ziemba. Pardini –Kiely
examinaba la revisión de pares y el
equipo de Riesgo buscaba claves en
los incidentes y reclamaciones. “Desarrollamos una estrategia que fuera
convincente pues como la Neurocirugía es una disciplina de tanto prestigio
no podíamos nada mas decir: ‘están
haciendo las cosas mal; arréglelas’”,
explicó la abogada.
Blindadas con los datos de Riesgo
y Calidad, las ejecutivas se reunieron con el director de Neurocirugía
y lograron que aceptara incorporar
un programa de simulación para
readiestramiento en algunos procedimientos, que se reexaminara la
revisión de pares, y que el director
y otros supervisores se involucraran
más directamente en el día a día de
lo que ocurría en el departamento.
“Fue importante ir con una estrategia de múltiples ejes: Si Elaine hubiera
ido solo con los datos de las reclamaciones, hubieran reaccionado a la
defensiva, que si los pacientes están
mal, y si yo sólo hubiera dependido
en la revisión de pares, sin tomar en
cuenta el impacto que habían tenido los errores, pues se hubiera dicho
que se está haciendo el mejor trabajo posible. Pero con nuestro acercamiento conseguimos que los médicos
trabajaran con nosotros”, indicó por
su parte, Pardini –Kiely.
Entender la cultura para
cambiarla
Cuando comenzaron su programa
en Stanford, vieron que la cultura
organizacional no estaba orientada
hacia el trabajo en equipo y faltaba
transparencia para que se pudiera hablar sobre lo que había salido
mal. También se recopilaban muchos
datos pero no se aplicaban para lograr mejoramiento, explicaron.
“Hay que dar ronda, hablar con el
personal y a veces sentarse callado
a observar como se trabaja”, plantea
Pardini-Kiely. “Algo bien importante
para poder hablar sobre hacer cambios necesarios es tener un conocimiento directo de lo que está ocurriendo. Cuando hablaba de lo que
necesitábamos mejorar en cuanto
a trabajo en equipo en la Unidad de
Intensivo (ICU) ya había hecho rondas
Carolina Catering Corp.
DBA SKY Caterers
Manejo y Calidad
y observaciones específicas allí para
poder hablar desde un punto de vista
de conocimiento y eso me daba credibilidad, sobre todo ante los médicos, de que yo sabía lo que estaba
ocurriendo”, agregó.
Pardini-Kiely recomendó hacer
mapas y bosquejos de todos los procesos para poder diagnosticar dónde
hay fallas o redundancias y poder impulsar los cambios con precisión y
credibilidad.
Manejo de Riesgo con
ISO 31000 y el caso de
las caídas de pacientes
Stanford incorporó bajo el liderazgo
de Ziemba el sistema conocido como
ISO 3100 (International Standards Organization, sección 31000), que es el
aspecto de manejo de riesgos de este
cuerpo normativo para el manejo de
sistemas y organizaciones.
“Es un método auditable, repetible, consistente y se puede evaluar
en cada punto si tu función de manejo de riesgo está logrando las metas
establecidas”, señaló.
Fases de ISO 31000
1 Identificar
Identificar los riesgos clínicos que causan
pérdidas a la institución y daños a los pacientes.
2 Evaluación del problema
(Assess)
Determinar los riesgos que hay que atender
y cómo se relacionan unos con otros.
3 evaluar alternativas
Elegir intervenciones que produzcan la mayor
rentabilidad.
4 Mitigar
Desarrollar y ejecutar planes de implantación
para minimizar riesgo y agregar valor.
5 Monitoreo
Vigilar la efectividad de las intervenciones
para reducir riesgos y aumentar ganancias.
La experta en riesgo ilustró el método con el caso de un problema de
caídas de pacientes que se había identificado en Stanford. También había
lesiones ocupacionales del personal
resultantes del proceso de levantar los
30
Los 4 elementos de Efectividad Clínica:
Fomentar cultura
de seguridad.
seguridad
del
paciente
trabajo en equipo y
centrado en el
paciente
SERVICIO
pacientes. El primer paso fue identificar el problema. En el segundo paso,
se agruparon los incidentes por categorías, por unidad, tipo de pacientes,
horas de ocurrencia. “Vimos las opciones de readiestrar a los enfermeros
o comprar un equipo especializado
para levantar pacientes que costaba
millones”, dijo Ziemba. Se hizo el cálculo y se compró el equipo costoso y
el resultado ha sido positivo. En la fase
de monitoreo se le da seguimiento
para constatar que está logrando el
resultado trazado y hacer ajustes o
cambios, de ser necesarios, agregó.
Modelo de
Efectividad Clínica
Pardini-Kiely desarrolló el Modelo de
Efectividad Clínica enfocándose en la
satisfacción y seguridad del paciente y
en la rentabilidad de las operaciones.
“Cuando miramos el servicio y mantenemos al paciente como el centro
de lo que estemos haciendo, vamos
a producir mayor satisfacción del paciente. El trabajo de equipo es clave
en esto. En Stanford le añadimos el
elemento de valor, que se basa en dar
una mirada a mejorar los procesos y
rediseñar el trabajo para minimizar
las variaciones en la práctica”, explica
la ejecutiva.
El primer paso que tomó Pardini-Kiely para lograr el apoyo a su
programa fue comprender la cultura
de Stanford y lo que tenía que cambiar en esa cultura. Segundo, tenía
que entender el sistema de gerencia, cómo operaban, para ella poder
hablar el mismo lenguaje que los
administradores. Tercero, se reunió
individualmente con mucha gente,
para saber sus opiniones sobre los
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
CALIDAD
valor
Aatención a la línea de
frente del cuido, lo que
ocurre junto a la cama.
Costo efectividad,
rediseño de sistemas y
minimizar variaciones
innecesarias.
problemas y los retos que había para
mejorar las operaciones.
“Una vez entendí eso, pude elaborar una narrativa basada en lo que vi,
lo que escuché y lo que sabía sobre la
dirección a la que colectivamente nos
queríamos mover. Y moverse fue un
esfuerzo combinado. Fuimos de tener
torres aisladas y cada cual operando
desde su torre a tener un esfuerzo
mas combinado para impulsar estos
elementos alrededor del valor”, sostuvo Pardini-Kiely.
Pensamiento de Diseño
centrado en el factor
humano
El cuidado hospitalario es un área
compleja y para que funcionen los sistemas el diseño de estos tiene que centrarse en los factores humanos porque
son sistemas de relaciones humanas,
explicó Pardini-Kiely. Para lograr los
cambios hay que cambiar comportamiento y para eso hay que mostrar
respeto al personal y comprender por
qué se trabaja como se hace. Esto se
logra formulando preguntas abiertas
para que el personal se exprese y opine
sobre lo que se hace en las unidades
donde se está trabajando, puntualizó
la especialista en Calidad.
Finalmente, Pardini –Kiely exhortó
a los participantes del taller a elegir
un proyecto para diseñar y desarrollar
en el que se combinen los esfuerzos
de manejo de riesgo y calidad. Sugirió que sea un proyecto que resuene
con el liderazgo de la organización,
que apoye las prioridades ejecutivas
y que realmente inspire una cultura
de seguridad en la institución para
comenzar a poner en práctica los
conceptos discutidos en el taller.
The only glucose meTer cleared by The u.s. Fda
For use wiTh criTically ill paTienTs
In the last several years an unacceptably high number of adverse patient events and more than
16 deaths have been traced to the use of glucose meters in hospitals in the U.S. The FDA has
just announced that it now requires hospital meters to de designed for and tested on critically
ill patients in order to be cleared for use in these patient populations. To date, only one meter,
the Nova StatStrip Glucose Hospital Meter System has been found to be
accurate enough to obtain this new FDA clearance.
StatStrip Glucose has been designed specifically to be free of clinical interferences that
can be present in critically ill patients. The proof data submitted to the FDA included:
l
1,698 individual critical care patients from five university medical centers had
StatStrip Glucose results paired with an IDMS traceable laboratory glucose
reference method.
l
Data from multiple intensive care settings representing 19 medical conditions categories
and 257 subcategories as designated by the World Health Organization were include.
l
Over 8,000 medications representing 33 parent drug classes and 134 drug subclasses
as designated by the United States Pharmacopeia were studied for possible clinical
interferences; no clinical interferences were observed.
All other glucose meter currently in use with critically ill patients are now classified as “off-label” by the FDA and become
subject to “high complexity testing” requirements under CMS. These requirements are so stringent that off label use of
glucose meters on critically ill patients is not a practical alternative. Testing would have to be performed only by MDs or
individual degreed in laboratory medical technology.
Manejo y Calidad
Llamado urgente a implantar
cambios en el Sistema de Salud
Por Eugenio J. Hopwood
Foto por Javier FrEytes
E
l sistema de salud pública de los Estados Unidos
lleva cinco años de transición desde un modelo
basado en el reembolso a proveedores por volumen de servicios y en apoyo al cuidado terciario
hacia un nuevo esquema, que recompensa la calidad del
servicio, los resultados y la reducción en costos.
Sin embargo, en Puerto Rico, la adopción de los cambios
ha sido lenta y aunque la mayoría de los ejecutivos de
hospitales conoce los nuevos principios, no se ha movido
con la agilidad necesaria para implantarlos e incluso anticiparse a nuevas fases inminentes de esta transformación.
Este fue el tema principal desarrollado por la consultora de programas y servicios de salud, María Lacomba,
fundadora de Quantum Consultants, en el mensaje principal de la Convención de la Asociación de Hospitales de
Puerto Rico.
En su presentación, titulada ‘Cuidado Centrado en el
Paciente: un Llamado a la Acción’, Lacomba, quien actualmente es consultora sénior del gobierno estatal de Nueva
York para el National Center for Innovation in HIV Care y el
programa Ryan White, HIV/Aids, dijo repetidamente que
María Lacomba, fundadora de Quantum Consultants.
32
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
su objetivo era “jamaquear” a la audiencia para que se
entienda la urgencia de implantar localmente de forma
eficiente los cambios en la industria que se derivan de las
directrices del Departamento federal de Salud y Servicios
Humanos (HHS) en el contexto del Obamacare.
“El sistema actual tiene la ventaja de que provee el
mejor cuidado agudo en el mundo pero usted tiene que
llegar ahí para poder beneficiarse de esa cualidad positiva.
Es un sistema fragmentado entre los distintos niveles de
cuidado, que no apoya a los pacientes ni a los proveedores”, dijo Lacomba. En cambio, dijo, “el sistema de
salud, liderado por el gobierno federal es uno en el que
se apoya y recompensa la calidad, el resultado de salud
de los pacientes y la reducción significativa en costos”.
Lacomba planteó que Puerto Rico está retrasado por
unos cinco años en este proceso, aunque destacó que
han habido logros como el de los centros 330 de cuidado
primario –de cuya asociación ella es consultora- quienes
han logrado sobre un 80 % de certificación como Patient
Centered Medical Home.
“Estamos retrasados pero si nos unimos en esfuerzo, en
voluntad, honestidad y transparencia, nosotros podemos
lograr posicionarnos efectivamente donde deberíamos
estar hace más de cinco años”, agregó.
Lacomba sostuvo que MCS, a través de su Centro de
Información para Medicare y Medicaid tiene un mandato
legislativo para probar e implantar distintos modelos que
agilicen la transformación del sistema y un presupuesto
asignado de $10,000 millones que corre de 2011 a 2019
para hacerlo. “Cuando digan Puerto Rico está excluido
de tal o cual requisito, pues son escenarios que pueden
cambiar de un plumazo porque ellos no necesitan ir al
Congreso para cambiar reglas. Nosotros estamos aquí
para saber en qué ambiente nos estamos moviendo, qué
es lo que viene y anticiparnos a esos cambios que van a
llegar”, dijo Lacomba, quien está certificada como experta
de contenido en cuidado primario centrado en el paciente
(Patient Centered Medical Home Certified Content Expert)
por el National Comitee for Quality Assurance (NCQA).
El Centro de Innovación se mueve hacia un paradigma
de medición de resultados y reducción de costos, puntualizó. El enfoque está en cómo se mejoró la salud, no solo
de los pacientes individuales sino de la población y cómo
se lograron los ahorros. “Así que un sistema reformado
va a estar apoyando al cambio de salud de la población
en general, que obviamente ayuda a bajar los costos”,
indicó la ponente.
MARCA PASOS
“El principio rector de la reforma es el cuidado centrado
en el paciente y su triple meta, que consiste de proveer
el mejor cuidado para los individuos y la mejor salud para
la población al menor costo posible”, expresó.
Reembolso: antes por volumen;
ahora por valor
En el aspecto financiero el nuevo modelo se mueve
hacia un sistema en el que el reembolso de fondos por
parte del gobierno federal para sus programas de salud
pública Medicaid y Medicare se basa en pago por valor y
calidad en vez de pago por volumen. “Cuando hablamos
de alinear los pagos con el ‘triple aim’ no es otra cosa que
pagar por el valor del servicio”, sostuvo la consultora.
La secretaria de HHS, Sylvia Burwell, recordó Lacomba,
ha sido muy clara al establecer este año que MCS va a
expandir dramáticamente el alcance de los modelos de
pago alternos a través de todos los servicios de Medicare. Los dos métodos alternos principales son los de
los Accountable Care Organizations (ACO) y los Bundle
Payments for Episodes of Care. Otras modalidades son
la de modificaciones al pago por servicios del Medicare
tradicional, que toma en cuenta la calidad de servicio para
aumentar o disminuir el pago al hospital, y el programa
para reducción de readmisiones, explicó la oradora.
La modalidad de ACO, que ya se utiliza por algunas
organizaciones en Puerto Rico, “no es otra que compartir
el riesgo entre los grupos médicos, los hospitales y otros
proveedores de la salud que se comprometen a coordinar
el cuidado al paciente en todas sus dimensiones y a asumir
un pago que tiene que cubrir todo”, sostuvo Lacomba.
Bajo la modificación del Pago por Servicio existe el
programa de Hospital Value Based Purchasing, en la que
se reducen en 2 % y se retienen los pagos a los hospitales
pero luego, según las métricas de calidad de servicio que
logre el hospital, son bonificados o penalizados, por encima o por debajo del pago que se retuvo originalmente,
explicó la conferenciante.
De medidas de proceso a
medidas de calidad
Lacomba dijo que aunque esta modalidad de Hospital
Value Based Purchasing por el momento no aplica a Puerto
Rico, es imperativo que los administradores de hospitales
tomen nota de la tendencia clara de requerir métricas
de calidad para todas las operaciones relacionadas con
salud pública y no quedarse meramente con las medidas
de proceso, que tradicionalmente se ejecutan y compilan.
Trajo el ejemplo de lo que sucedió en el programa Ryan
White con el que ella labora en Nueva York. Lacomba explicó que hasta hace poco había 56 medidas de procesos
que tenían que presentar los proveedores.
“Hace tres años se creó una medida de calidad nueva,
que es la supresión de carga viral y estábamos exhortando a todos los programas a que se movieran a medirlo.
Algunos programas me decían: “es que eso a mí no me lo
están pidiendo”. Yo les dije, sí, lo sé que el HIV/AIDS Bureau
no lo está pidiendo hoy, pero te está exhortando a que lo
midas”, recordó. Apenas un año después se cambió la directriz y exigieron cuatro medidas principales, y la primera
era el número de pacientes que se habían mantenido con
carga viral suprimida por los dos años anteriores, agregó.
“El sistema actual tiene la ventaja de
que provee el mejor cuidado agudo
en el mundo pero usted tiene que
llegar ahí para poder beneficiarse de
esa cualidad positiva.”
María Lacomba, fundadora de Quantum Consultants.
Las medidas de proceso, en las que se plasma si se le hizo
determinado proceso al paciente, si le dio el medicamento
o le aplicó el suero, tenían el 70 % del peso ponderado en
las evaluaciones de los hospitales por MCS. “Ahora las medidas de proceso no van a llegar ni al 5 % en el 2017. Ya no
es si usted hizo o no hizo. Ahora son medidas de resultado.
¿Sobrevivió después de 30 días el paciente? ¿Se murió?
¿Cuáles son las tasas de ustedes?” explicó Lacomba. “No
he dicho que dejen de medir los procesos, pero tenemos
que empezar a medir resultados”, puntualizó.
Lacomba enumeró algunos de los mayores retos que
enfrenta el sector de la salud y los hospitales de Puerto
Rico en este momento, los topes del Medicaid, los recortes en los programas Advantage, agregado a la falta
de paridad en los reembolsos Medicare respecto a los
estados, el éxodo de 3,000 médicos en cinco años, la
falta de dinero para pagarle a los proveedores del Plan
de Salud Gubernamental (PSG), y el posible desplome
de dicho sistema con la salida forzosa de 900,000 participantes si no se obtienen los remedios necesarios. La
conferenciante encomió los esfuerzos que desarrollan
entidades como la Coalición para Atender la Crisis del
Sistema de Salud de Puerto Rico y la Asociación de Hospitales, entre otras, para impulsar soluciones de política
pública que eviten el colapso.
Pero además, ante estos retos y peligros inminentes,
Lacomba sostuvo que es necesario que los líderes en el
área de Salud, tanto en el sector público como privado,
apliquen con rigor y rapidez las transformaciones en el
sistema a base de resultados, calidad y reducción de costos.
“Qué tenemos que hacer y cuándo tenemos que actuar”, cuestionó Lacomba. “La respuesta es que esto es
urgente y esto era ayer. Sería triste que el sistema colapse
y nosotros sigamos sin ver ni oír. Y el modelo a seguir es el
de cuidado centrado en el paciente”, terminó diciendo.
Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico | HOSPITALES
33
Manejo y Calidad
Necesaria
la integración
de equipos
médicos
Jennifer Jackson, directora de Ingeniería Clínica e Integración de Dispositivos del Sistema de Salud Cedars-Sinai, de Los Angeles.
L
Por Rafael Vega Curry
Foto por Javier FrEytes
a integración de dispositivos médicos -tales como
bombas de infusión y monitores fetales- a cadenas
interoperables beneficia no solo el flujo de trabajo
en un hospital sino también los resultados clínicos.
Así lo indicó Jennifer Jackson, directora de Ingeniería
Clínica e Integración de Dispositivos del Sistema de Salud
Cedars-Sinai, de Los Angeles, en la charla ‘Beneficios
clínicos y operacionales de la interoperabilidad de la
tecnología’, que inauguró la Convención 2015 de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico. Esta se celebró en
el Sheraton Puerto Rico Hotel y Casino, en el Distrito de
Convenciones de Miramar.
La experta dividió su presentación en tres áreas: evidencias de la necesidad de integrar equipos, ejemplos
prácticos basados en la experiencia de Cedars-Sinai y los
requisitos a nivel de recursos humanos.
Según contó, la institución para la cual labora se estableció en 1902 con el doble propósito de brindar cuidado
médico de la más alta calidad y expandir el conocimiento
médico y científico mediante investigación continua y educación. Actualmente sirve a una población de 3.3 millones
de personas y cuenta con 886 camas en sus instalaciones.
Ha recibido $43.4 millones en fondos para investigación de
los Institutos Nacionales de la Salud de los Estados Unidos
(NIH, por sus siglas en inglés) y otras fuentes. En 1976 lanzó
formalmente su iniciativa de Ingeniería Clínica, con el fin
de establecer la interoperabilidad de sus sistemas.
Jackson enfatizó que aún falta mucho por hacer para
integrar los dispositivos médicos, sobre todo cuando estos
han sido creados por fabricantes distintos. “La visión que
debemos tener es la de crear ecosistemas”, subrayó.
Evidencias de los beneficios
De acuerdo con la ingeniera clínica, los sistemas de
información para el manejo de los procedimientos de
34
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
anestesia han probado ser particularmente efectivos,
tanto para la seguridad del paciente como para proveer
expedientes precisos y de alta definición.
Entre los beneficios demostrados, mencionó:
l La oportunidad de que el anestesiólogo se enfoque en
el paciente, no en los equipos que registran sus signos
vitales.
l Mejor legibilidad y disponibilidad de los expedientes
médicos.
l Registro más preciso de la data y de las reacciones
del paciente a la anestesia.
l Integración con las bases de datos de otros hospitales,
para análisis futuros.
l La provisión de protección legal adicional, al contar
con data más precisa.
Jackson citó un estudio realizado en 2005 por K.G. Burke
que señala la cantidad de errores que se cometen en los
hospitales al momento de administrarle un medicamento
a un paciente. Según el estudio, se estima que ocurren
cinco errores por cada 100 medicaciones. El estudio concluye que “las bombas de infusión actuales no podrán
mejorar de manera significativa la seguridad del paciente
a menos que sean conectadas con otros sistemas como
el expediente médico electrónico, las órdenes médicas
computarizadas y los sistemas de información de las
farmacias, entre otros”.
Aun conectando la bomba de infusión al expediente
electrónico del paciente mediante un sistema interoperable, se reducirá solo el 58 % de los errores potenciales
al momento de administrar el medicamento, agregó la
experta.
Para la industria médica, no obstante, la integración de
dispositivos electrónicos rinde significativos beneficios.
De acuerdo con un estudio realizado en 2013 por West
Health Institute, la interoperabilidad le ha ahorrado hasta
$30,000 millones anuales a las instituciones de cuidado
médico en los Estados Unidos, al identificar áreas de
malgasto, prevenir reacciones adversas a medicamentos,
evitar pruebas médicas redundantes, reducir el tiempo
que le toma al facultativo introducir a mano la información al expediente médico y otros factores.
Dos ejemplos prácticos
Al narrar cómo ha sido la experiencia de Cedars-Sinai en
la integración de sus dispositivos electrónicos, Jackson especificó que convirtieron a su nuevo sistema de interfaz un
total de 91 máquinas de anestesia, con sus correspondientes monitores cardiacos, cerebrales, neuronales y otros.
El proceso demostró la necesidad de crear un equipo de
trabajo enteramente dedicado a esta labor. “Estuvimos
haciendo pruebas durante todo un año antes de lanzar
formalmente esta operación”, dijo la conferenciante.
“Incluso buscamos el apoyo de anestesistas de otros hospitales, para asegurarnos de que no nos faltara personal”.
Por otro lado, señaló, Cedars-Sinai completó la integración de todas sus bombas de infusión en enero de 2014,
lo que ha permitido un mejor uso de los medicamentos
y ha reducido la frecuencia en la reprogramación de las
bombas antes de comenzar una infusión.
“El nuevo sistema permite un mayor control de variables como dosis de la droga, tasa de flujo y volumen
infundido, todo lo cual redunda en mayor seguridad para
el paciente”, añadió Jackson, puntualizando que la institución fue pionera en el interfaz de bombas de infusión.
E f f e c t i v e
E n e r g y
Entrenamiento y análisis
Llevar a cabo la integración de sistemas “es un trabajo
exhaustivo, que involucra muchas pruebas de funcionamiento, mucho entrenamiento y muchas reuniones”,
advirtió la ingeniera clínica. “Si tienen la oportunidad de
llevar a cabo simulacros, les recomiendo que los hagan”.
El grupo de trabajo creado para la integración de bombas estuvo encabezado por un comité directivo que se encargó de alinear las bases de datos sobre medicamentos,
hacer los interfaces, iniciar el uso de las nuevas bombas,
realizar análisis del flujo de trabajo, llevar a cabo pruebas
de funcionamiento y otras tareas.
El grupo incluyó técnicos de equipos biomédicos, técnicos de sistemas de imágenes, especialistas en sistemas
clínicos, ingenieros de sistemas clínicos, especialistas de
proyectos y personal administrativo.
Jackson concluyó su presentación recordando que el fin
de todo el proceso debe ser mejorar el servicio al paciente.
“La integración de los dispositivos médicos uniforma los
flujos de trabajo clínicos y técnicos”, afirmó. “Si se hace correctamente, usted habrá invertido más tiempo definiendo
los procesos no técnicos que hablando de tecnología”.
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Manejo y Calidad
CMS establece nuevos
indicadores de calidad
Por Diego Rosso, MD
D
esde el 2010, los Centros de Servicios Medicare y Medicaid (CMS)
han medido el desempeño de planes médicos que
ofrecen servicios a la población
Medicare Advantage (MA) con la
calificación de estrellas conocida
como ‘Star Ratings’. Al dar una
calificación a base del desempeño de los planes con respecto a todos los indicadores,
CMS busca brindar a los clientes de servicios de salud
un criterio estandarizado que permita determinar cuál
de los planes médicos tiene mejor ejecución. A su vez,
el consumidor puede usar esta información al momento
de seleccionar su plan médico.
Para seguir expandiendo este sistema de calificación
en beneficio del consumidor de los servicios de salud,
CMS continúa evaluando la inclusión de nuevas métricas
a este sistema de calificación. A tales efectos, el pasado
mes de abril CMS confirmó la inclusión de un nuevo
indicador al ‘Star Ratings’ relacionado a los servicios de
salud prestados a nivel hospitalario a la población MA.
Esta nueva norma requiere que los planes médicos MA
comiencen a recolectar y reportar datos que reflejen
los servicios hospitalarios prestados durante el 2015
como sigue:
l Hospitalización por complicaciones potencialmente
prevenibles - Este indicador aplica a hospitalizaciones de personas de 67 años o más debido a alguna
de las condiciones agudas o crónicas categorizadas
como condiciones delicadas de cuidado ambulatorio
(ACSC, por sus siglas en inglés); éstas son condiciones
de salud aguda o crónica que pueden ser manejadas
a nivel ambulatorio. La literatura demuestra que las
hospitalizaciones por cualquiera de estas condiciones
pueden ser prevenibles con cuidado de salud apropiado
y oportuno.
La inclusión de este nuevo indicador y la modific ación
de algunos indicadores ya existentes plantean un panorama claro del interés de CMS de determinar la calidad
del manejo de los pacientes y la adecuacidad del uso
de servicios intrahospitalarios:
36
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
Centros de Servicios Medicare y Medicaid (CMS) en Woodlawn,
Maryland.
l Utilización
de servicios hospitalarios - Este indicador
aplica a personas de 18 años o más que han requerido
hospitalización por condiciones médicas o quirúrgicas.
No incluye hospitalizaciones por diagnósticos de salud
mental, tales como dependencia de alcohol o drogas,
o diagnósticos de maternidad como embarazos y sus
complicaciones.
l Utilización de sala de emergencia - Aplica a personas
de 18 años o más que han recibido servicios de salud en
sala de emergencias. Incluye todas las visitas a la sala
de emergencias sin importar intensidad del tratamiento
o duración de la estadía; no incluye visitas relacionadas
a diagnósticos de salud mental, tales como dependencia
de alcohol o drogas.
La inclusión de estos indicadores demuestra que CMS
persigue determinar cómo la utilización de los servicios de
salud a nivel hospitalario puede impactarse mediante la
coordinación de cuidado apropiada y la implementación
de otras intervenciones remediales.
Es responsabilidad de todos los integrantes del sistema
de servicios de salud el ayudar a prevenir hospitalizaciones innecesarias y mantener una utilización adecuada y
correcta de los servicios de sala de emergencias. Además,
nos alerta de la importancia de que todos los integrantes
del sistema de salud, incluyendo los planes médicos y
proveedores, trabajemos juntos por el bienestar de los consumidores de los servicios de salud, nuestros pacientes.
El autor es Principal Oficial Médico de MMM Healthcare, LLC y
PMC Medicare Choice, LLC
“La calidad
sí paga”
Por Rafael Vega Curry
Foto por Javier FrEytes
P
ara el licenciado Enrique Baquero, vicepresidente de
Desarrollo y Educación de
la Asociación de Hospitales
de Puerto Rico, “la calidad sí paga,
cuando se invierte adecuadamente”.
Baquero basó su afirmación en los
resultados del proyecto HEN (Hospital
Engagement Network, o Red de Compromiso Hospitalario), una iniciativa
federal dirigida a mejorar la calidad
de los servicios médicos mediante
la reducción de daños a pacientes y
readmisiones. Un total de 62 hospitales de Puerto Rico participaron de
manera voluntaria en la misma.
Según dijo el ejecutivo durante su
charla ‘Actualización de HEN: calidad
a todos los niveles’, presentada como
parte de la Cumbre de Informática
Médica 2015 de la Asociación de Hospitales, “en Puerto Rico estamos por
encima de las metas establecidas en
varios de los tópicos”.
“Puerto Rico está en la octava
posición en todo Estados Unidos en
términos de cumplimiento con dichas
metas”, agregó. “Se estima que HEN
evitó 28,319 daños a pacientes y generó ahorros estimados en más de
$218 millones. Esto demuestra que
la calidad sí paga, cuando se invierte
adecuadamente para lograrla”.
“El propósito primordial de esta
iniciativa es trabajar estrechamente
con ustedes en la implantación de
las mejores prácticas, proveyéndoles
recursos, educación y apoyo”, afirmó.
Entre las lecciones aprendidas,
precisó, descubrieron la necesidad
absoluta de que el liderato de los
hospitales se involucre en la tarea.
“Además, las métricas deben estar
claras y debemos ver cómo se integra la recolección de datos. También
debe haber esfuerzos para integrar
los indicadores a los expedientes médicos electrónicos”.
Lcdo. Enrique Baquero, vicepresidente de
Desarrollo y Educación de la Asociación de
Hospitales de Puerto Rico.
“Es importante incluir al ‘staff’
de línea. Ellos son los que saben”,
añadió.
Baquero hizo hincapié en la necesidad de crear una cultura “amplia
y transparente” en las instituciones
hospitalarias. “Nosotros tenemos una
cultura de no informarlo todo, porque
venimos de una cultura punitiva… Pero
vamos a aprender de nuestros errores.
Hay que informarlo todo. Mientras
más transparente sea el sistema, más
rápidamente ocurrirán las mejoras”.
Recomendó además que se le provea a los ejecutivos y las juntas de
directores la mayor información posible, enfocada en tres áreas básicas:
la financiera, la operacional y la de
calidad.
“¿Qué es lo próximo?”, preguntó
el ejecutivo, para responderse a sí
mismo de inmediato que “lo próximo
es que la reforma de salud va a exigir
de nosotros un mejor monitoreo de
las métricas”, así como la creación de
nuevos sistemas de medición.
“No me canso de repetir el ‘Triple
Aim’, porque éste es el fundamento
de la ley de reforma de la salud en Estados Unidos”, manifestó Baquero, en
referencia al Triple Objetivo de mejor
salud para el individuo, mejor salud
para la población y menores costos a
través de mejoras constantes.
“Esto se logra si tenemos una visión
sistémica, para medir y mejorar la
calidad. Todavía tenemos que educar
mucho a nuestros líderes. Algunos
hospitales han descuidado el área del
compromiso del paciente y otros la
recolección de data”.
Manejo y Calidad
Discuten el cumplimiento
efectivo para lograr
la acreditación
Por BRENDA A.VÁZQUEZ COLÓN
Fotos por Ingrid Torres
C
Dr. Ronald Wyatt, director médico de la división Healthcare
Improvement de Joint Commission.
on el fin de mejorar el servicio al paciente,
la Joint Commission evalúa el nivel de madurez de los hospitales dejándose llevar por
componentes que proporcionan información
como indicadores de fortalezas, oportunidades y posibles
estrategias de inversión para lograr un alto rendimiento.
“Se recopilan, verifican y se evalúan los datos relevantes para el desempeño profesional de un practicante y su
personal médico. Trabajamos para aumentar el valor de
la acreditación para mejorar los procesos y conseguir la
excelencia consistente”, indicó el doctor Ronald Wyatt,
director médico de la división Healthcare Improvement
de Joint Commission.
Esta organización se encarga de realizar una evaluación continua y profesional del funcionamiento de los
hospitales, identifica responsabilidades, documenta las
revisiones y ve si el personal a cargo trabaja correctamente
poniendo como prioridad la salud del paciente.
“Nos centramos en el cliente y nuestro propósito es
evaluar e inspirar. Buscamos bajar las infecciones, reducir
las caídas, mejorar las transiciones y cirugías para lograr
una atención médica de alta fiabilidad”, explicó Wyatt.
Manejo y Calidad
Método de evaluación
Las metas mencionadas por el doctor Wyatt se alcanzan
por medio de autoevaluaciones que tienen como propósito
que las organizaciones de salud monitoreen su nivel de
cumplimiento de las normas de salud. Estas se llevan a
cabo cada uno y dos años para mantener la acreditación
de Joint Commission.
Los resultados de dichas evaluaciones se discuten para
identificar las áreas de incumplimiento y los correspondientes planes de acción correctivos, según informó Mark
A. Crafton, director ejecutivo de Estado y Relaciones
Externas de Joint Commission.
“En el mes 12 y 24 del ciclo de acreditación, las organizaciones deben presentar una de las opciones para
reconocer la actividad de autoevaluación del cumplimiento de normas. La actividad se centra en las áreas de
cumplimiento de mayor riesgo”, indicó.
La primera opción se trata de una certificación que
demuestra que el proceso de investigación se ha completado. Las opciones dos y tres se basan en solicitudes
de encuestas de asistencia educativa en las instalaciones
que se hayan realizado por un inspector experimentado.
“Trabajamos para aumentar el valor
de la acreditación para mejorar los
procesos y conseguir la excelencia
consistente”.
Dr. Ronald Wyatt
“Con la opción dos se hace un informe documentado de
la organización y posteriormente la presentación de planes
de acción correctivos para cualquiera de los estándares
identificados como no conforme. En la alternativa tres se
realiza una charla oral, sin un informe documentado de
los resultados”, indicó sobre algunas de las alternativas
de evaluación y corrección.
Mark A. Crafton, director ejecutivo de Estado y Relaciones
Externas de Joint Commission.
El beneficio que obtienen las organizaciones al participar de un periodo de evaluación se basa en el conocimiento continuo sobre el cumplimiento de las normas,
sobre todo en las zonas de mayor riesgo. Además de la
oportunidad para implementar acciones correctivas para
las no conformidades antes del evento de evaluación que
se requiere para obtener la acreditación periódica de Joint
Commission.
“Con el Grupo de Interpretación Standards (SIG) se
revisan los planes de acciones correctivas y se discuten
las zonas de riesgo e interés para la organización. Se
exploran las herramientas y recursos disponibles para las
actualizaciones de la organización, así como las normas
y los procesos de acreditación”, dijo Crafton.
Para mejorar los procesos ya se están identificando
las instituciones que experimentan mayores tasas de dificultad en el cumplimiento de las normas y se utilizan
diferentes niveles de intervención proactiva para educar
y ayudar a las organizaciones en riesgo. También se explora un modelo que les permite a las organizaciones una
mayor flexibilidad en el tiempo de la presentación de las
evaluaciones.
EN PORTADA
Pedro R. Pierluisi, comisionado residente
en Washington D.C.
Jerry Weller, excongresista y actual
cabildero de la Asociación de Hospitales
de Puerto Rico.
Lcdo. Jaime Plá Cortés, presidente
ejecutivo de la Asociación de Hospitales
de Puerto Rico.
Dos logros históricos
en el trato de Medicare
a Puerto Rico
Por Rafael Vega Curry
Fotos por Javier FrEytes
E
n medio de la crisis fiscal y
económica por la que atraviesa Puerto Rico, un rayo de
esperanza para la industria
hospitalaria surgió del proyecto de
ómnibus presupuestario aprobado
por el Congreso en diciembre pasado,
disipando algunas de las brumas que
afectan al sector.
En efecto, el proyecto, ahora conocido como Ley Federal de Asignaciones Consolidadas para el Año
40
Fiscal 2016, contiene dos logros importantes en lo que respecta al trato
de Medicare hacia el país: la paridad
en los reembolsos a los hospitales por
hospitalizaciones de beneficiarios de
dicho plan y la inclusión de Puerto
Rico en el incentivo por la implantación del expediente médico electrónico (EHR, por sus siglas en inglés) en
las instituciones hospitalarias.
Ambos avances son fruto del intenso y prolongado cabildeo llevado
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
a cabo por la Asociación de Hospitales de Puerto Rico (AHPR) y el comisionado residente en Washington
Pedro R. Pierluisi ante las autoridades
correspondientes: la Casa Blanca, el
Congreso y los Centros de Servicios
Medicare y Medicaid (CMS, por sus
siglas en inglés).
“Nos tomó 30 años llegar a la paridad en los reembolsos”, manifestó el
presidente ejecutivo de la Asociación
de Hospitales, licenciado Jaime Plá
Weller. Todos coincidieron en señalar
que éste ha sido un proceso que ha
requerido mucho tiempo, esfuerzo
y unión de voluntades, y que no ha
concluido aún, pues queda mucho
por hacer.
En qué consisten los logros
Lcdo. Domingo Cruz Vivaldi, pasado
presidente de la Junta de Directores
de la AHPR.
Cortés, quien agradeció públicamente la colaboración de todos los que
contribuyeron a estos esfuerzos.
“Son muchos años batallando por
estas medidas. Pero se acerca el día
en que se trate a Puerto Rico con
igualdad en el programa de Medicare en todos sus aspectos”, dijo por
su parte Pierluisi, quien estima que,
gracias a estos dos logros, los fondos
adicionales que llegarán a los hospitales del país en los próximos 10 años
sumarán alrededor de $900 millones.
Los reembolsos pueden exceder $60
millones al año y los incentivos por
EHR pueden llegar a $20 millones
anuales, según el Comisionado.
A fin de precisar en qué consisten
estos avances e indagar cómo se obtuvieron, la Revista Hospitales entrevistó a varios de los protagonistas del
proceso, tanto en Puerto Rico como
en Washington: el expresidente de
la Asociación de Hospitales, licenciado Eduardo Sotomayor; el pasado
presidente de la Junta de Directores
de la entidad, licenciado Domingo
Cruz Vivaldi; el comisionado Pedro
R. Pierluisi; y el excongresista y actual cabildero de la Asociación, Jerry
Según explicaron los entrevistados, la fórmula de Medicare tiene
varios componentes para determinar el reembolso que se le pagará a
los hospitales por la hospitalización
de un beneficiario. Uno de ellos es
el promedio del costo por paciente.
En la fórmula más reciente que se
estableció para Puerto Rico, “el 75 %
venía del promedio de costo por paciente a nivel de toda la nación y el
25 % se calculaba a base de los costos
estimados para los beneficiarios de
Puerto Rico. Al hacerlo así, reducían
el reembolso, que era menor para
nuestros hospitales, a pesar de que
los servicios son comparables y los
costos son similares, sino más altos
que en los estados”, explicó Pierluisi.
Con el cambio, el reembolso a los
hospitales locales se calculará 100 %
a base del promedio de costo por
paciente en los Estados Unidos. “En
esencia, por primera vez en la historia del programa de Medicare, establecido en el 1965, los hospitales en
Puerto Rico serán tratados igual que
los hospitales de los estados con respecto a la forma en que son reembolsados p
​​ or los servicios que prestan”,
afirmó el Comisionado Residente.
El reembolso deberá llegar entre
marzo y abril, pues requiere de modificaciones a los sistemas informáticos
de CMS, pero será retroactivo al 1ro.
de enero de 2016.
El segundo logro, la inclusión de
Puerto Rico en el incentivo de Medicare por la implantación del EHR en
los hospitales, “brinda un significativo
impulso para que la industria médica se digitalice, incluyendo oficinas
de doctores, hospitales, farmacias,
laboratorios, etc.”, aseveró el licenciado Cruz Vivaldi. “Debemos tener
en cuenta que hay hospitales muy
adelantados en el uso del EHR y otros
no tanto”.
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EN PORTADA
Una larga lucha
Lograr la paridad en los reembolsos
de Medicare a los hospitales de Puerto
Rico fue una larga lucha que involucró
a varios presidentes de la Asociación
de Hospitales, entre ellos al doctor
Richard Machado, desde la década de
los años 80. Algunos aliados potenciales importantes, como la Asociación
de Hospitales de Estados Unidos (AHA,
por sus siglas en inglés), se negaban
a apoyar los esfuerzos de cabildeo de
la Asociación local ante el Congreso.
La situación comenzó a cambiar, sin
embargo, cuando el licenciado Eduardo Sotomayor llegó a la presidencia de
la Asociación de Hospitales en 1993.
Ése año, Sotomayor invitó a Jim Davis,
presidente ejecutivo de la AHA, a que
viniera a Puerto Rico para ser el orador principal de la convención local y
participar en un torneo de tenis. La
experiencia fue tan agradable que, al
despedirse, Davis le expresó a Sotomayor, “estoy muy contento con tu
trabajo y te voy a ayudar”.
Dos o tres meses después, Davis
invitó a Sotomayor a que lo visitara
en sus oficinas en Chicago, sede de
la AHA. Allí, le dijo, le esperaba una
sorpresa. Al llegar, acompañado por
otros tres ejecutivos de la AHPR, el
doctor Machado, Milton Cruz y Juan
Rivera Rivera, Sotomayor descubrió
que la sorpresa era la presencia del
‘staffer’ clave del Comité de Medios
y Arbitrios de la Cámara federal encargado de redactar la fórmula de
pago a los hospitales.
Con absoluta amabilidad –que
contrastaba con la fría actitud que
les había mostrado en el pasado- el
‘staffer’ se comprometió ante los tres
ejecutivos a enmendar de manera
paulatina la fórmula de reembolso,
que en aquella época se calculaba a
razón de 25 % a base del costo en Estados Unidos y 75 % a base del costo
en Puerto Rico. Con los años, les dijo,
la fórmula se cambiaría a 50 %-50 %,
75 %-25 % (lo que estuvo vigente
hasta diciembre) y eventualmente,
propondría que fuese 100 % a base
del costo en Estados Unidos.
“Fue una lucha de décadas”, recalcó
42
Lcdo. Eduardo Sotomayor; expresidente de
la Junta de Directores de la AHPR y actual
vocal de la asociación.
el licenciado Sotomayor. “Es un gran
logro que hay que reconocer”.
Los esfuerzos por la paridad y los
incentivos del EHR también contaron
con aliados inesperados, tales como
Vera Zabala, viuda del astro puertorriqueño del béisbol Roberto Clemente,
y sus hijos.
Así lo indicó el licenciado Cruz
Vivaldi, quien durante 2015 visitó
el Congreso y la Casa Blanca en un
sinnúmero de ocasiones. “Les advertimos que, si no se logra revertir
la tendencia del éxodo de puertorriqueños a los Estados Unidos, lo que
no paguen en Puerto Rico terminarán pagándolo allá a un precio más
caro, además del efecto negativo en
la salud de los puertorriqueños. Les
planteamos no solo que Puerto Rico
es discriminado, sino que los territorios de Estados Unidos, tales como
Guam y las Islas Vírgenes, reciben
mejores reembolsos que nosotros”.
“Pero quizá una de las personas
más importantes que nos acompañó fue Vera Zabala de Clemente, con
sus dos hijos, a quienes les extendemos nuestro agradecimiento”, relató
Cruz Vivaldi. “En muchas ocasiones,
en este tipo de reuniones quien nos
atiende es un ayudante del congresista. Pero fue sumamente positivo
contar con Vera y sus hijos, pues en
las nueve visitas que hicimos ese día,
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
en todas nos atendió el congresista
personalmente”.
Según dijo, los legisladores deseaban conocer a la viuda de Roberto
Clemente, quien no solo se distinguió
como un pelotero excepcional sino
también por su lucha contra el prejuicio hacia los hispanos en las Grandes
Ligas en los años 60. “Él empezó a
abrir puertas”, sostuvo.
La presencia de Zabala de Clemente le permitió a la delegación
encabezada por Cruz Vivaldi establecer un paralelismo entre las luchas sociales de aquella década y
los reclamos actuales. “A ellos se les
parecen (aquellas luchas) al área de
la salud, en la que el puertorriqueño
está siendo prejuiciado, siendo ciudadano de los Estados Unidos, por el
mero hecho de vivir en Puerto Rico y
no en uno de los 50 estados. Hay un
trato desigual e injusto en un área
importante”.
“Los puertorriqueños pagamos Seguro Social, peleamos en las guerras
de Estados Unidos, pero al volver a
Puerto Rico no somos tratados igual
que el resto de los ciudadanos”, y así
se lo recordaron a los congresistas y
funcionarios de CMS que visitaron,
añadió el ejecutivo. “El mensaje en
general fue bien recibido”.
El excongresista Jerry Weller concordó con sus palabras, al plantear
que “se trató de un proceso educativo a los miembros del Congreso y
su personal”.
“Lo que hicimos, básicamente, fue
explicarles cómo Puerto Rico ha sido
tratado injustamente en lo relacionado a Medicare y Medicaid en las
últimas dos generaciones”, destacó
Jerry Weller, el actual cabildero de
la Asociación de Hospitales, quien
ya estaba familiarizado con la situación local, por haber trabajado con
la aplicación en la Isla de las leyes
IPPS y HiTech, ambas relacionadas a
la industria de la salud.
“Históricamente, el trato ha sido
injusto. A los hospitales de Puerto
Rico se les exige que cumplan con los
mismos estándares de calidad que en
Estados Unidos, pero solo recibían
el 75 % de reembolso. Eso supone
una pesada carga financiera, en un
ambiente muy competitivo”.
En los últimos meses, precisó, “trabajamos contrareloj, buscando el vehículo adecuado” para insertar las
provisiones relacionadas al Medicare
en Puerto Rico. “El proyecto de ómnibus resultó ser perfecto”.
“Los puertorriqueños
pagamos Seguro Social,
peleamos en las guerras de
Estados Unidos, pero
al volver a Puerto Rico no
somos tratados igual que el
resto de los ciudadanos”.
Lcdo. Domingo Cruz Vivaldi,
pasado presidente de la Junta
de Directores de la AHPR.
“Es muy raro que el Congreso le dé
marcha atrás a este tipo de leyes, una
vez las aprueba”, respondió Weller a
preguntas de la Revista Hospitales.
“Pero seguiremos monitoreando
cualquier proyecto de ley que pueda
afectar al Medicare en Puerto Rico.
Es necesario un esfuerzo continuo
de defensa”.
“Este es un asunto de justicia fundamental, en el que el comisionado
Pierluisi fue clave, tanto por su legislación como por los proyectos que
radicó y su persistencia en las reuniones con los miembros del Congreso”, abundó Weller, agregando que la
ayuda del portavoz cameral Paul Ryan
y del presidente del Comité de Medios y Arbitrios de la Cámara, Kevin
Brady, también fue decisiva.
Pierluisi coincidió con sus palabras,
mencionando además el apoyo del
senador Bob Menéndez en lo relacionado a los incentivos por la implantación del EHR. En cuanto a los
reembolsos, dijo, “es una disparidad
que llevábamos batallando toda la
vida. El Congreso, ante la crisis que
afecta a Puerto Rico, cuando pudo
atender algunos de nuestros reclamos, escogió éste”.
EN PORTADA
Las tareas pendientes
El Comisionado Residente, sin embargo, considera que aún falta mucho
por hacer en la batalla por la paridad
total en Medicare y Medicaid.
“En Medicare todavía tenemos disparidades claramente inaceptables”,
subrayó Pierluisi. “Por ejemplo, la cubierta bajo la parte B de Medicare,
que cubre servicios fuera de hospitales, no es automática. Puerto Rico
es la única jurisdicción en Estados
Unidos en la que el beneficiario de
Medicare tiene que solicitarla. Y la
gran mayoría de los beneficiarios, si
la pidieran, tendrían que pagar penalidades para obtenerla. Eso desvirtúa
todo el sistema de salud en la Isla”.
“Otra es la parte D, que subsidia la
compra de medicamentos”, continuó.
“En Puerto Rico no aplica, dan solo
una cantidad mínima. Eso causa que
las personas retiradas o de bajos ingresos o retiradas racionen sus medicamentos. Y la última disparidad es lo
que sucede con los planes Medicare
Advantage”, a los que CMS les paga a
base de un costo promedio inferior al
que pagan en Estados Unidos.
Sin embargo, en el caso de Medicaid, el reto que enfrenta Puerto
Rico es aún más difícil de superar, por
varias razones.
“El impacto fiscal para Estados
44
“En Medicare todavía
tenemos disparidades
claramente inaceptables”.
Pedro R. Pierluisi,
comisionado residente
en Washington D.C.
Unidos, si nos dan trato igual en Medicaid, es mucho mayor. Cuando se
aprobó Obamacare, se triplicaron los
fondos que recibe Puerto Rico bajo
Medicaid, pero con todo y eso esas
asignaciones no cubren ni la mitad del
costo del programa de la tarjeta de
la salud en la Isla. Si nos trataran con
igualdad para cubrir las necesidades
de la población que cae bajo el nivel
de pobreza en Puerto Rico estaríamos recibiendo entre $1,000 y $1,500
millones adicionales al año. Eso no
solo garantizaría que tuviéramos un
sistema de salud más efectivo, sino
que también aliviaría enormemente
la carga de nuestro gobierno para financiar nuestro programa de salud”,
dijo Pierluisi.
“Ni hablar de cuál sería el impacto
si nos trataran igual en todo el programa de Obamacare, es decir, si por
ejemplo nos extendieran Medicare
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
hasta el 130 % del nivel de pobreza,
incluyendo acceso a los centros de
intercambio de seguros, subsidios,
créditos contributivos y la cubierta
para personas que tienen ingresos
por debajo del 134 o 135 % del nivel
de pobreza, o Medicaid Expansion”,
agregó.
El licenciado Cruz Vivaldi, por su
parte, se mostró cautelosamente
optimista en cuanto a las posibilidades de mejores asignaciones de
Medicaid. “Espero que haya un
compromiso de Paul Ryan y de (la
portavoz demócrata) Nancy Pelosi
de presentar una pieza legislativa
que incluya medidas para ayudar a
Puerto Rico en el área de la reforma de Medicaid, que fue la que se
quedó pendiente”.
“Me siento esperanzado por varias razones”, añadió. “Hubo muchos
esfuerzos de grupos e industrias, esfuerzos que todavía siguen en 2016
para lograr un mejor trato a Puerto Rico en diferentes programas.
Además, este año será importante
el factor político, por el número de
puertorriqueños que viven en Estados Unidos. Solo en Florida tenemos
29 votos electorales, en los distritos
dominados por votantes puertorriqueños. Si vemos lo que pasa a nivel
nacional, vemos que cualquier partido necesita a los hispanos”.
“Nuestros reclamos están calando, no solo porque son justos, sino
porque también tiene sentido atenderlos”, indicó Pierluisi. “Los puertorriqueños somos ciudadanos americanos. Si los tratas mal o discriminas
contra ellos, los incentivas a dejar la
isla e irse a los estados. Eso no es
buena política pública”.
“Es crucial que continuemos presentando un frente común ante el
Congreso y el gobierno federal. El
trabajo en equipo por Puerto Rico
siempre da resultados”, añadió el
Comisionado Residente.
La mejor prueba de ello son los dos
logros recién obtenidos, resultado de
los sostenidos esfuerzos llevados a
cabo por la Asociación de Hospitales
de Puerto Rico.
Hacia una
TECH TIME
conexión
total
en 2017
Por Rafael Vega Curry
Foto por Javier FrEytes
L
a entidad del gobierno encargada de enlazar mediante la tecnología a todos los proveedores de
salud del país será completamente operacional
dentro de dos años, con la contratación de dos
Antonio Sisco, director de la Red de Información Médica de
nuevos gerentes de proyectos y otras iniciativas, pero Puerto Rico.
empezará a mostrar resultados ya desde el 2016.
Antonio Sisco, director de la Red de Información Mé- algunas cosas que ahora toman meses en recopilarse”.
Puntualizó que el ‘outreach’ es uno de los elementos
dica de Puerto Rico (PRHIN, por sus siglas en inglés)
hizo el anuncio durante su charla ‘El intercambio de esenciales del proyecto que dirige. “Si no salimos y lo
información médica y su rol en la coordinación de los anunciamos, los proveedores no se unirán a este proceso.
servicios de salud’, presentada como parte de la Cumbre Nuestro deber es crear conciencia de lo que buscamos,
de Informática Médica 2015 de Asociación de Hospitales que es contar con historiales y certificaciones digitales,
un MPI (Índice General de Pacientes o Master Patient
de Puerto Rico.
“Históricamente, el gobierno nunca ha tenido una plata- Index), basado en un número único que identificará a
forma centralizada de información”, señaló el funcionario. toda persona registrada en el Registro Demográfico de
Los esfuerzos de la oficina que dirige están dirigidos pre- Puerto Rico, y unir a todos los especialistas, proveedores
cisamente a crearla, conectando a todas las partes concer- de cuidado primario, farmacias, hospitales, laboratorios
nidas, desde los expedientes médicos electrónicos en las y agencias federales”.
“Todos se integran al sistema y PRHIN es el corazón
oficinas de los médicos hasta el Departamento de Salud.
De acuerdo con Sisco, sus cinco prioridades actuales, de todo ese esfuerzo”, manifestó.
El sistema, que integra la coalición estadounidense
que él califica como “pasos hacia el éxito”, son:
l Completar la red de información médica del Estado.
National Health Information Network, la Ponce Health
l Crear una plataforma de certificación de proveedores
Sciences University, La Fortaleza, los departamentos de
Salud y Hacienda, la Administración de Seguros de Salud
para las Etapas 2 y 3 de Uso Significativo.
l Desarrollar una estrategia de compromiso comunide Puerto Rico (ASES), la Universidad de Puerto Rico
tario (‘outreach’) junto con el Centro de Extensión y otras entidades, “permitirá que la información viaje
Regional (REC, por sus siglas en inglés) de la Ponce libremente”.
Algunas de las herramientas fundamentales de su iniHealth Sciences University.
l Proveer una plataforma de suministro de informaciativa son la mensajería directa (DM), la inteligencia
ción para el Sistema de Manejo de Información de de negocios, el expediente médico electrónico, la coorMedicaid (MMIS, por sus siglas en inglés) del De- dinación electrónica entre laboratorios y los portales de
proveedores, detalló. La empresa Mirth fue la que proveyó
partamento de Salud.
l Crear un portal para pacientes y proveedores.
la plataforma operacional.
“El flujo de información permitirá convertir a Puerto
“Buscamos tener interoperabilidad real con médicos de Rico en un centro de pruebas clínicas”, aseveró Sisco.
los Estados Unidos”, dijo el coordinador de informática del “Estamos trabajando junto con el Fideicomiso de las
gobierno. “Vamos a proveer información clínica en tiempo Ciencias y ayudándolos a crear una infraestructura de
real y a tener, también en tiempo real, las estadísticas de datos que hace falta”.
Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico | HOSPITALES
45
TECH TIME
Lcdo. Eric Grafals, administrador
de Mennonite Care Management
Organization (MMCO).
Wilmarie Nieves, coordinadora de cuidado
médico de Mennonite Care Management
Organization (MMCO).
Juan Mota, gerente de proyectos del
Sistema Menonita.
Un programa exitoso
de manejo de salud poblacional
L
Por Rafael Vega Curry
Fotos por Javier FrEytes
a experiencia de una organización local de Manejo
del Cuidado de la Salud (MCO, por sus siglas en
inglés) desde tres perspectivas –la administrativa,
la de coordinación de servicios y la de gerencia de
proyectos- fue el tema del panel “Nuevos modelos para
el manejo de la salud de la población y coordinación del
cuidado médico: la experiencia del Sistema Menonita”,
ofrecida en la Cumbre de Informática Médica 2015 de la
Asociación de Hospitales de Puerto Rico.
En el mismo participaron dos directivos de Mennonite Care Management Organization (MMCO): su administrador, licenciado Eric Grafals; y Wilmarie Nieves,
coordinadora de cuidado médico. Juan Mota, gerente
de proyectos del Sistema Menonita, completó el panel.
MMCO lleva un año establecido y atiende a 600 personas, todos empleados del Sistema Menonita. El 62 %
de las personas que cubre son mujeres y el rango de edad
dominante es de 41 a 64 años. Es un proyecto de Gerencia
de Salud Poblacional, que tiene el propósito de manejar
de manera eficiente las necesidades de salud de una población definida por medio de estrategias de coordinación
de cuidado médico. En este tipo de modelo, el uso de la
46
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
tecnología es fundamental para lograr la prevención de
condiciones de salud.
El enfoque administrativo
Según indicó el licenciado Eric Grafals en la primera de
las presentaciones, “en el Sistema Menonita nos dijimos,
“vamos a desarrollar un sistema interactivo, integrado”
para el manejo de salud de una población. Nuestra intención fue desarrollar un sistema continuo de cuidado
médico”, con especial énfasis en tres etapas del proceso:
médicos primarios y especialistas; rehabilitación; y cuidado prolongado.
El primer proyecto piloto, explicó, fue escoger un grupo
de personas de acuerdo con sus condiciones, vulnerabilidad y niveles de uso de servicios. Se usó un modelo
predictivo para decidir qué población se iba a atender.
“Empezamos a monitorearlos electrónicamente, durante
un año”, dijo. “Al cabo de ese periodo, vimos unos resultados muy positivos en las economías que generamos
–velando que las personas acudieran a sus citas médicas,
tomaran correctamente sus medicamentos, etc.- y también
educamos a nuestros pacientes”.
TECH TIME
“Nuestra meta es ser líderes, no en volumen, sino en
el valor de nuestros servicios, en el bienestar total que
proveemos a nuestros pacientes, mediante un enfoque
holístico y proactivo”, manifestó. “Los modelos (de compensación) van a seguir cambiando aceleradamente. La
tecnología nos va a llevar hacia eso”.
De acuerdo con el licenciado Grafals, MMCO utiliza
una lista de factores de riesgo, para monitorear la salud
de sus pacientes. Esta incluye tanto factores sociales (género, edad, estado marital, si la persona fuma o no, entre
otros) como clínicos (si ha tenido hospitalizaciones, medicamentos que usa, niveles de incapacidad o fragilidad).
Entre sus metas, el administrador mencionó que en
sala de emergencias “haya un manejador de casos con
una iPad o tablet, que vea a los pacientes y diga ‘oye, esta
persona ha estado aquí tres veces en el último mes. ¿Por
qué? Vamos a ver qué le pasa a esta persona’”.
El licenciado culminó su presentación revelando las
conclusiones de una encuesta llevada a cabo por Healthleaders Media Intelligence, que reflejó, entre otras cosas,
que el 66 % de los líderes de los sistemas de salud incluyen el tener una herramienta de análisis adecuada entre
las máximas prioridades de sus organizaciones, a fin de
mejorar los resultados clínicos.
La encuesta también enumeró las condiciones a las que
las organizaciones esperan dedicar personal a tiempo parcial o completo. Estas son diabetes, 68 %; fallo cardiaco,
65 %; enfermedad pulmonar obstructiva crónica, 49 %;
y salud mental, 39 %.
El enfoque clínico
La coordinadora de cuidado médico de MMCO, Wilmarie Nieves, ofreció una definición de lo que es un
manejador de casos, enfatizando su experiencia clínica,
proactividad y atención a la costo-efectividad. “Pero la
parte más importante es que aplican procesos de Enfermería, unido a su compromiso con el paciente”, enfatizó.
“Hay algunas preguntas básicas que el manejador hace
constantemente”, indicó Nieves. Estas son: ¿El paciente
usa sus medicamentos? ¿Lo hace de manera correcta? ¿Ha
sido hospitalizado? ¿Cuánto gasta en servicios médicos?
¿Tiene problemas de salud mental? ¿Se alimenta bien?
¿Tiene recursos económicos adecuados?
“La mayoría de las veces visitamos al paciente en su
hogar, para conocerlo mejor tanto a él como a su entorno”, destacó.
La atención y orientación personalizadas que brindan
a los pacientes incluye referidos a trabajadores sociales,
nutricionistas, recursos comunitarios o ayuda profesional
adicional, incluyendo servicios de salud mental, añadió.
Como parte de su labor, dijo la coordinadora, desarrollan perfiles del paciente que incluyen su información
demográfica, tratamiento que recibirá, medicamentos
que utiliza, citas médicas, historial médico, resultados
de pruebas de laboratorio, ‘care notes’ o señalamientos
especiales y análisis general.
A base de estos perfiles, sostuvo, en numerosas ocasiones se detectan condiciones que no habían sido identificadas anteriormente y que pueden afectar la calidad de
vida y el tratamiento de la persona, tales como pérdida de
visión, de audición, de capacidad motora y de capacidad
cognitiva/memoria.
El enfoque de proyecto
Afirmando que parte de su labor es “convertir sueños
en realidad”, Juan José Mota, gerente de proyecto de
MMCO, detalló cómo ha sido el proceso de desarrollo
del programa.
“El punto de partida es definir el sistema y políticas de
trabajo”, expresó. “Se empieza por las variables estratégicas, como concebir el proyecto, asignar recursos y buscar
los recursos humanos. Luego pasamos a la integración y
análisis de la data”.
Según explicó, MMCO está edificado sobre cuatro
pilares de servicio: planes de cuidado físico, emocional,
social y espiritual. Los dos primeros ya están en funcionamiento, mientras que los otros dos están en proceso
de ser integrados.
Durante el proceso de organización, dijo Mota, descubrieron que el 80 % de sus pacientes tenía algún problema
de salud mental, lo que los condujo a una mayor coordinación con servicios primarios. “Recuerden que nosotros
administramos el cuidado de la salud, no medicamos”,
puntualizó.
La tecnología desempeña un papel decisivo en este
tipo de procesos. “Definir claramente los productos y
servicios a ofrecer es fundamental para seleccionar adecuadamente los sistemas de información”, subrayó el
gerente de proyectos.
También hay que contar con un equipo multidisciplinario, “saber cómo lo vamos a hacer y quién lo hará en
cada etapa del proceso”, recomendó.
“Ir a la casa del paciente siempre proveerá información
que no vamos a poder obtener en ningún otro lugar”,
recalcó Mota, haciéndose eco de las palabras de Nieves.
“Siempre hay que tener esto en mente”.
Pero toda esta integración no rendirá frutos si la organización no cuenta con el expediente médico electrónico.
“Si no lo tienen, no podrán transferir toda la información.
Además, la data debe ser fidedigna y obtenida en tiempo
real”, subrayó.
Al igual que el licenciado Grafals, Mota concluyó su
charla haciendo referencia a una encuesta, en este caso
sobre percepción de pacientes de MMCO. La misma reveló
que el 90 % de los encuestados dijo haber experimentado
una mejora de su salud después de haber ingresado al programa. Por otro lado, el 100 % afirmó que éste le ayuda
a administrar su cuidado de salud y que se lo recomendaría a otras personas. “Aunque esperábamos resultados
positivos, no pensábamos que llegaran a tanto”, expresó
el gerente de proyectos.
Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico | HOSPITALES
47
TENDENCIAS
Dr. Jaime Rivera Dueño,
presidente de la Junta
de Directores de la
Asociación de Hospitales
de Puerto Rico.
Dra. Frances García,
directora de Educación
Médica Graduada
y Continuada de la
Universidad Central
del Caribe.
Lcdo. Jaime Plá,
presidente ejecutivo
de la Asociación de
Hospitales de
Puerto Rico.
Dr. Víctor Ramos,
presidente del Colegio
de Médicos Cirujanos
de Puerto Rico.
Dr. Francisco de Torres,
presidente del Comité
de Asuntos Médicos
de la Asociación y
director médico del
Ashford Presbyterian
Community Hospital.
Profundas las causas
de la fuga de médicos y de la reducción
en programas de residencias
Por Rafael Vega Curry
Fotos por Javier FrEytes
M
ás allá de la crisis económica y de la desigualdad de las oportunidades que existen en
Puerto Rico y Estados Unidos para ejercer la
práctica de la medicina, hay factores que explican de manera más específica la fuga de médicos hacia
el exterior y la reducción de los programas de residencias
para adiestramiento médico en el país.
Así quedó evidenciado en una Mesa Redonda auspiciada
por la Asociación de Hospitales de Puerto Rico y dirigida
por el doctor Francisco de Torres, presidente del Comité
de Asuntos Médicos de la Asociación y director médico
del Ashford Presbyterian Community Hospital. El licenciado Jaime Plá, presidente ejecutivo de la Asociación y
el doctor Jaime Rivera Dueño, presidente de la junta de
directores, actuaron como co-anfitriones del encuentro.
48
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
El mismo unió a académicos y directores médicos, así
como representantes de planes de salud, del Colegio de
Médicos Cirujanos de Puerto Rico y de la propia Asociación de Hospitales. Se presentaron varios ponentes y
se llevó a cabo una discusión abierta, en un marco de
respeto y camaradería, con miras a identificar causas y
acordar soluciones.
Entre los factores que se mencionaron como detonantes
de la doble crisis que representa la fuga de médicos y la
reducción de residencias, se incluyeron los largos periodos
de espera por la contratación de los planes médicos; los
recurrentes y engorrosos procesos de credencialización;
las cancelaciones de última hora en la cobertura de procedimientos por parte de los planes de salud; el elevado
costo de los programas de residencias y hasta el desinterés
TENDENCIAS
de numerosos estudiantes por estudiar una carrera médica.
“Esto es un gran reto y una gran responsabilidad”,
dijo el doctor De Torres. “Tenemos una labor titánica
en nuestras manos. Estamos en las trincheras, lidiando
con la ausencia de médicos y la falta de pago de ASES
(Administración de Seguros de Salud), entre otros asuntos…
Somos los llamados a resolver esto”.
A modo de introducción, el doctor Rivera Dueño hizo
un detallado resumen de la crisis actual. “No tengo
que dramatizar mucho la situación”, manifestó. “Es
desesperante”.
Para ilustrar su afirmación, dio como ejemplo el hecho
que en un solo hospital de Bayamón, nueve médicos renunciaron en un periodo de cuatro meses para marcharse
a los Estados Unidos en busca de mejores oportunidades.
“Son médicos que yo considero estrellas. Nos crean un
problema serio”, expresó.
Subrayó que nunca se debe perder de vista el elemento
principal, que son los pacientes. “Si cierra el hospital,
¿qué va a pasar con lo vital, la vida de las personas?”,
cuestionó. “En muchas ocasiones, a nuestras salas de
emergencia llegan personas en condiciones dificilísimas”.
Rivera Dueño repasó algunos de los preocupantes hallazgos de una encuesta realizada hace algunos meses por
encomienda de la Asociación de Hospitales:
l El 57 % de los hospitales ha reducido su número de
camas
l El 57 % ha cerrado pisos enteros
l El 36 % ha debido despedir empleados
l El 66 % ha tenido que acordar planes de pago con sus
suplidores
l El 85 % ha experimentado renuencia de parte de algunos de sus facultativos a aceptar trabajar con la
reforma de salud
l El 60 % ha experimentado la negación tajante de algunos facultativos a trabajar con Medicare Advantage
l El 76 % ha tenido problemas para hallar y contratar
especialistas
Recordó además que en 1990 existían 38 programas de
residencia en Puerto Rico, mientras que hoy solo hay 22,
de los cuales siete están en probatoria. Las residencias
más afectadas han sido las de cirugía general, obstetricia-ginecología, pediatría, gastroenterología y urología,
precisó.
Rivera Dueño destacó entre las razones para la merma
de las residencias el hecho de que “el costo no es fácil.
En muchos hospitales las fueron eliminando poco a poco
por esta razón”.
Mencionó además la reducción de profesionales cualificados (“muchos no quieren participar”), las crecientes
exigencias del Concilio de Acreditación para la Educación
Médica Graduada (ACGME, por sus siglas en inglés) y
el factor subjetivo. “No estamos estimulando suficientemente a nuestros facultativos a involucrarse”, sostuvo.
En cuanto a los motivos de la baja en la matrícula de
la Escuela de Medicina, el galeno detalló que numerosos
estudiantes potenciales:
l No están interesados en las ciencias
l Desean estudiar carreras cortas o de medio tiempo
l Quieren ganar buenas sumas de dinero inmediatamente
l No desean trabajar en las noches ni fines de semana
l Rechazan la idea de tener que tomar exámenes de
reválida
l No dominan el inglés ni las matemáticas, ni manifiestan interés en hacerlo
l Prefieren ver videos en YouTube, seguir Twitter y
Facebook o leer revistas de farándula antes que leer
un libro
l Desconocen los roles de los profesionales de la salud
El presidente de la Asociación de Hospitales, Jaime Plá,
intervino en ese momento de la discusión para recalcar
“el trabajo anual que hacemos en la Asociación de tratar
de convencer a la Secretaria de Salud de que no corte
los fondos para las residencias” y reconoció el interés
de las asociaciones privadas de colaborar con este tipo
de proyectos.
El significado de las residencias
Previo al inicio de la discusión entre los presentes, la
doctora Frances García, directora de Educación Médica
Graduada y Continuada de la Universidad Central del
Caribe, hizo una cuidadosa explicación de lo que significan las residencias para los hospitales.
Comenzó explicando que “ACGME es una institución
privada sin fines de lucro que revisa y acredita los programas de educación médica continuada en los Estados
Unidos y Puerto Rico. Se estableció en 1981 luego de que
la comunidad médica y académica llegara al consenso
de que se necesitaba una agencia independiente que revisara los programas de residencias”. A partir de 1999,
agregó, la entidad cambió su énfasis, de los procesos a
los resultados. “Lo principal ahora son las ejecutorias”.
Para ello, dijo, ACGME creó un sistema general de
competencias a tener en cuenta, que incluye:
l El cuidado médico - qué hacen los facultativos
l El conocimiento médico - cuánto saben los facultativos
l La mejora y aprendizaje continuo basados en la
práctica
l Destrezas interpersonales y de comunicación
l El profesionalismo – cómo se comportan los facultativos
l La práctica médica basada en sistemas verificables
La entidad, sin embargo, no solo vigila las ejecutorias
de los galenos actuales y futuros, sino también el grado de
responsabilidad que muestran las instituciones hospitalarias hacia la calidad y la seguridad, puntualizó la doctora
García. Para ello, estableció el Programa de Ambiente
de Aprendizaje Clínico (CLER, por sus siglas en inglés),
que está basado en visitas anuales a los hospitales y la
subsiguiente documentación que de ellas se origina. Las
Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico | HOSPITALES
49
TENDENCIAS
visitas incluyen reuniones tanto con los facultativos como
con los residentes y directivos del hospital.
CLER, explicó la educadora, enfoca seis áreas:
l Seguridad del paciente – se debe crear una cultura
no punitiva que permita el reporte de todo error u
omisión.
l Mejoramiento de la calidad – es imprescindible involucrar al residente en la búsqueda continua de calidad.
l Transiciones de cuidado – las “guardias” deben ser
estandarizadas y supervisadas.
l Supervisión directa al residente.
l Horarios de trabajo – se deben crear mecanismos para
identificar residentes fatigados y proveerles espacios
de descanso.
l Profesionalismo – atención al detalle (como por ejemplo, supervisar personalmente al residente, no por
teléfono).
Durante las visitas, añadió la doctora, se examinan las
estructuras administrativa y clínica de las instituciones,
así como el grado de integración entre el liderato, los facultativos y los residentes. Además, se establecen medidas
concretas para evaluar el éxito de la gestión.
“Todo esto debe redundar en menos disparidades de
acceso al servicio, mejores prácticas de transferencia y
en general, un mayor grado de profesionalismo”, afirmó
la directora educativa.
El camino hacia el éxito está plagado de retos, sin
embargo. Entre estos, la doctora García mencionó las
limitaciones impuestas por los planes médicos, la falta
de estímulos económicos, el poco reconocimiento a los
facultativos por las labores realizadas y, más negativamente aún, la ausencia de interés de las instituciones.
El doctor De Torres intervino para añadir como otro
factor desafiante el desconocimiento de algunos residentes sobre la utilización correcta de medicinas y
procedimientos. “Los residentes tienen que estar conscientes de los costos”, subrayó. “En la medida en que no
hay una buena utilización de los recursos, los procesos
se afectan”.
La postura de los médicos cirujanos
En la última de las exposiciones previas al diálogo en
grupo, el doctor Víctor Ramos, presidente del Colegio de
Médicos Cirujanos de Puerto Rico, se dirigió brevemente
a los presentes para destacar dos asuntos relevantes en el
tema de las residencias médicas.
“Lo primero es recordar que hay casos en el tribunal
por impericia médica en hospitales privados”, indicó.
“La solución de esos casos afectará la decisión de cada
hospital privado sobre establecer o no un programa de
residencia”.
“Lo segundo es que en Puerto Rico tenemos aprobada
una Ley de Centros Médicos Académicos, pero no se ha
puesto en vigor”, agregó, recomendando estar atentos a
lo que suceda con la misma en el futuro cercano.
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HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
Dr. Jesús Cruz Correa, director médico del Hospital San Lucas
de Ponce.
En cuanto a la fuga de médicos a Estados Unidos, el
doctor Ramos dijo que no contaba con cifras precisas al
momento, pero que se estima que unos 500 galenos se
marcharon en el 2015.
“Es el momento de analizar el sistema de salud de Puerto Rico y cambiarlo de la manera correcta”, advirtió.
“Estamos en un momento crítico y quien salga electo
como nuevo presidente de los Estados Unidos este año
también será un elemento crítico para nosotros”.
Ideas y cuestionamientos
El doctor Jesús Cruz Correa, director médico del Hospital San Lucas de Ponce, abrió la discusión ofreciendo
cuatro ideas para mantener a los residentes en Puerto Rico
luego de que estos completen sus estudios.
Comenzar a subsidiar a los residentes antes de que se
gradúen. “HIMA tiene una fundación formal dedicada
a mantener a los médicos aquí. Es un modelo digno de
imitar. Involucremos a las compañías privadas para que
aporten fondos”, propuso.
Legislar para que se acorte el tiempo que le toma a un
médico conseguir un plan de salud.
Establecer un tope a las demandas, como el límite de
$250,000 vigente en Texas.
Buscar maneras para cancelar o pagar los préstamos de
los estudiantes de medicina, que promedian de $150,000
a $200,000.
Haciendo referencia a la segunda propuesta, el doctor
José Novoa, principal oficial médico de Triple S, reconoció que “el tiempo de contratación no es aceptable. Tiene
que ser algo más ágil, de un mes a mes y medio como
máximo. La recredencialización es engorrosa. Pero no
podemos seguir en dos lados de la mesa”, dijo en relación
a las aseguradoras y los facultativos.
“Nosotros queremos establecer métricas de calidad”,
abundó el doctor Novoa. “Que el día que tengamos que
excluir a un médico, no lo hagamos olvidando nuestra
responsabilidad social. Tiene que ser algo extremadamente ponderado”.
“El rol del Departamento de Educación también es
TENDENCIAS
Desde la izq.: la Dra. Marina Román, director médico de Práctica
Intramural del Recinto de Ciencias Médicas de la UPR; y la Dra.
Enid Matos, director médico Plan de Salud del Gobierno de Triple S.
Desde la izq.: el Dr. Francisco de Torres, director médico del
Ashford Presbyterian Community Hospital; y el Dr. Pedro Luis
Benítez, director médico del Hospital Damas de Ponce.
vital, para hacer atractivas las ciencias a los estudiantes”,
añadió, recalcando a continuación su disposición a trabajar
junto con los médicos.
La doctora Enid Matos, también de Triple S, se unió a
las palabras del doctor Novoa señalando que “los planes
de salud tienen muchas regulaciones. Pero en Triple S
estamos en la mejor disposición de ayudar a educar”. Recomendó que a los estudiantes de medicina se les ofrezcan
charlas sobre utilización y calidad, ya que “las multas
son bien serias”.
La doctora Marina Román, directora médica de Práctica Intramural del Recinto de Ciencias Médicas (RCM)
de la Universidad de Puerto Rico, recordó entonces que
la estabilidad financiera se ha convertido en uno de los
criterios de acreditación. “No podemos perder de vista
la cuestión financiera”, enfatizó.
Por su parte, el doctor Pedro Luis Benítez, director
médico del Hospital Damas de Ponce, destacó que “tienen
que tener a la facultad ‘on board’ para tener un programa
de residencia”. Mediante un plan de subsidio al residente
a cambio de un número de años de servicio, agregó, la
institución en la que labora ha logrado contar con los
servicios de un neurólogo, una ginecóloga-oncóloga
y pronto tendrán también un neumólogo. “Esto cuesta
mucho dinero”, admitió.
El líder de los médicos cirujanos, el doctor Víctor
Román, volvió a hacer uso de la palabra para expresar
que “nuestro problema son las cancelaciones sin causa”
y les pidió a los representantes de los planes médicos
presentes que “no obstruyan el proyecto de la Cámara
2620, como están haciendo, para eliminar las cancelaciones sin causa”.
Sus expresiones dieron motivo a un rápido intercambio
de impresiones. El doctor Benítez, del Hospital Damas,
comentó que “el verdadero problema es cuando el paciente
está hospitalizado. Por ejemplo, de momento tenemos un
paciente que no orina. ¿Quién le paga al urólogo?”. La
doctora Román, del RCM, le respondió que, aun en esos
casos, el plan médico necesita tener la credencialización del galeno. La doctora Matos, de Triple S, aconsejó
recordar lo que dice la Carta de Derechos del Paciente.
Y la doctora Verónica Rodríguez, presidenta de la facultad médica del Hospital Universitario de Adultos,
argumentó que en muchas ocasiones “tengo que ver al
paciente que está en Emergencias, pero sé que el plan
médico no pagará”.
“Hay que buscar maneras para que los planes médicos
les paguen a los hospitales”, recalcó el doctor Benítez,
a lo que el doctor Antonio Pavía, director médico del
Hospital Metropolitano, le respondió que conviene tener
una hoja de credencialización que sea uniforme para
todos los planes médicos, preferiblemente electrónica,
para agilizar los procesos.
Por su parte, el doctor Raúl Ramos, exdirector médico
del Hospital Ryder de Humacao, manifestó que “aquí
hay un disloque tremendo y el denominador común es
el dinero. Se nos van los médicos, para ganar más allá
en los Estados Unidos. Los programas de residencias
médicas son bien costosos y tienen que estar reconocidos
por la Joint Commission. Pero, ¿cómo vamos a pretender
pertenecer a la Joint Commission si tenemos facultades
médicas que hace ocho meses que no cobran?”
“Queremos cumplir con los estándares de Estados Unidos, pero aquí la retribución no es la misma”, añadió.
Ya en las postrimerías del debate, el doctor Benítez
comparó los subsidios que reciben los residentes del
Departamento de Salud con una beca y propuso que “si
usted está tres años subsidiado por el Estado estudiando
medicina interna, dé algo a cambio”.
El doctor Arnaldo Rodríguez Sánchez, director de Desarrollo del Sistema de Salud San Lucas, planteó que “el
gobierno no tiene dinero para pagar ese servicio público” y sugirió una reducción de sueldos para lidiar con
el problema.
Para terminar, el doctor Rivera Dueño recalcó que “el
problema es tan complejo que no se puede resolver desde
un solo lado” y anunció la creación de subgrupos de trabajo para continuar el examen y planificación de estrategias
en torno al mismo.
Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico | HOSPITALES
51
AMBIENTE
No es
basura,
sino recursos
Por Rafael Vega Curry
Foto por Javier FrEytes
P
ara Tony Schifano, la basura no existe. Lo que
existe son recursos que sostienen una industria de
$55,000 millones al año en los Estados Unidos,
la de recogido de desperdicios.
“Botamos lo que consideramos que es basura, pero que
en realidad no lo es. ¡Eso es oro, no basura! El término
correcto debería ser manejo de recursos, no manejo de
desperdicios”.
Las categóricas afirmaciones de Schifano, fundador y
presidente de Antos Environmental, se produjeron en el
marco de su charla ‘No desperdicie: Impacte positivamente su balance y proteja el ambiente’, ofrecida durante
la Convención 2015 de la Asociación de Hospitales de
Puerto Rico.
Considerado el pionero de la innovación ambiental en
la industria médica en los Estados Unidos, el empresario ha trabajado con compañías de salud y educación en
todo el planeta. Antos Environmental asiste a cientos de
hospitales y sistemas de salud en el manejo de los costos
de disposición de desperdicios, proveyendo también entrenamiento y servicios de monitoreo, con el fin ulterior
de crear una cultura de sostenibilidad.
Apasionado y cautivador al narrar cómo su trayectoria
profesional lo condujo del recogido de basura al reciclaje,
el ejecutivo empezó por contar sus humildes orígenes,
raspando goma de mascar en los asientos de las salas
de espera de los hospitales. Luego se desempeñó como
director de servicios de limpieza. “Así que yo sí sé de
mapos y control de infecciones”, afirmó con una sonrisa.
Posteriormente, mientras trabajaba como administrador
de un hospital en Nueva York, fue testigo de un momento
dramático en la historia de la ciudad. Al surgir la epidemia
del sida en los años 80, cientos de agujas y jeringuillas
empezaron a aparecer descartadas en las playas de Nueva
York y Nueva Jersey. Muchos empleados del Departamento de Sanidad se hirieron con las mismas al recogerlas y,
ante la histeria colectiva, los Centros para el Control de
52
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
Tony Schifano, fundador y presidente de Antos Environmental.
Enfermedades (CDC, por sus siglas en inglés) reaccionaron estableciendo las llamadas Precauciones Universales.
“Pero estas no resultaron suficientes”, recuerda Schifano. “Fue una tormenta perfecta”.
“Los desperdicios infecciosos se recogían en las llamadas bolsas rojas. En el hospital Booth Memorial Center,
en Queens, donde yo trabajaba, se generaban de 6 a 10
bolsas diarias. Con las nuevas leyes, que ordenaban que se
colocara en una bolsa roja todo lo que tuviera un mínimo
potencial de ser infeccioso, se multiplicaron a 20,000. Y
el hospital pasó de pagar $10,000 al año por el recogido
de dichas bolsas a $10,000 al minuto”.
Como no había espacio adecuado para disponer de todas
esas bolsas, se enviaban a un crematorio. “Fue una crisis
absoluta”, dice el ejecutivo.
Movido por su espíritu empresarial, “renuncié a mi
trabajo y me busqué un camión. En nueve meses, generamos $30 millones, recogiendo de todo, hasta periódicos,
revistas y flores. Las bolsas rojas se estaban llenando con
materiales inapropiados. ¡Los hospitales estaban desperdiciando su dinero!”.
Pronto, sin embargo, Schifano visualizó la oportunidad
para crear otro tipo de negocio, igualmente lucrativo pero
responsable hacia el ambiente. Así nació, en 1989, Antos
Environmental, una de las primeras compañías “verdes”,
dedicada al manejo de la reducción de desperdicios.
Cambiar los procesos y educar a las personas no es
una tarea fácil, reconoció el empresario. “La idea de la
sostenibilidad tardó mucho tiempo en desarrollarse”.
“Su isla es el mejor ejemplo de este problema”, dijo.
“Ustedes hacen más de todo, usan más de todo, han estado
en constante crecimiento. Pero la isla no. No tienen la
infraestructura para lidiar con todo lo que botan”.
AMBIENTE
Schifano mencionó, a manera de contraste, el vertedero
Fresh Kills, en Staten Island, “una de las cosas más grandes que el hombre ha creado. Es visible desde el espacio”.
“Tenemos que empezar por preguntarnos, ¿qué es basura? La primera respuesta sería ‘todo lo que lanzamos
al zafacón’. Pero la segunda es que la basura no existe.
Tomemos, por ejemplo, la botella de jugo vacía que lanzamos al zafacón sin pensarlo dos veces. Esa botella se
puede reciclar”.
“Las personas deben velar tanto su comportamiento
como su conciencia de lo que están haciendo”, prosiguió.
“Tienen que estar conscientes de que cuentan con la capacidad para separar, entre las cosas que se disponen a echar
al zafacón, aquellas que se pueden reciclar y aquellas que
se pueden utilizar para composta. Pero la industria no
colabora. La industria no estimula esos conceptos, para
poder cobrar por el recogido de basura”.
“Las soluciones están ahí, pero las personas no quieren
utilizarlas. Se nos está acabando el tiempo. Tenemos que
actuar muy rápidamente. La única respuesta es no generar
basura. Pero esto tiene que surgir de un convencimiento
muy profundo de la persona”.
“Tenemos que enseñar a nuestros hijos a reciclar, desde
pequeños”, recomendó. “Es un cambio de comportamiento
increíblemente retante, pero tenemos que abrazarlo”.
En una nota positiva, Schifano reconoció que el
“Las soluciones están ahí, pero
las personas no quieren utilizarlas.
Se nos está acabando el tiempo.
Tenemos que actuar muy
rápidamente. La única respuesta
es no generar basura.”
Tony Schifano, fundador y presidente
de Antos Environmental.
panorama no es totalmente negativo. “Están pasando
cosas progresistas aquí, lo he visto en varios hospitales”.
Advirtió, no obstante, que las regulaciones de Puerto Rico
deberían ser actualizadas, para atemperarlas con las de
Estados Unidos.
El empresario terminó su presentación lanzando un
reto a los presentes: tratar de pasar un día completo sin
generar nada de basura. “¡Trate de no lanzar nada hoy al
zafacón! ¡Se puede!”.
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radiografía ejecutiva
Marta Rivera Plaza:
pasión por la excelencia
y el servicio al paciente
Por Rafael Vega Curry
Fotos por WILFREDO GARCÍA
‘‘U
no no llega a los sitios para irse sin dejar
una huella”. Así lo afirma, de manera
categórica, Marta Rivera Plaza, principal oficial ejecutiva del Sistema San
Juan Capestrano y administradora de
vasta experiencia, cuya filosofía de vida profesional se
basa en dar el máximo y trabajar en equipo, para servir
con excelencia al paciente.
“Con cada experiencia, hay que entregarse a vivirla y
a aprender de los que están alrededor tuyo”, subraya. “El
líder debe permitir que todos aporten su mejor talento. Y
más que motivar a sus empleados, lo que debe hacer es
inspirarlos. Cuando estás inspirado, el espíritu es el que
te lleva a seguir adelante”.
Natural de Ponce y egresada del Recinto de Ciencias
Médicas de la Universidad de Puerto Rico, donde estudió
tanto su bachillerato como su maestría en Administración
de Servicios de Salud, Rivera Plaza cumple en junio de
este año tres décadas como administradora en la industria
de la salud.
Han sido, según las describe, décadas de cambio, retos
constantes y trabajo intenso, que han redundado en la
satisfacción personal de haber laborado con pasión y
convencimiento inquebrantables.
“Soy administradora por vocación. No quisiera hacer
otra cosa. Es una bendición estar en la carrera que tú
querías”, manifiesta la ejecutiva.
Una trayectoria variada
Marta Rivera Plaza, principal oficial ejecutiva del Sistema
San Juan Capestrano.
54
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
Los comienzos de la carrera de Rivera Plaza se remontan al Elmhurst Hospital de Nueva York, donde hizo su
residencia y permaneció durante cinco años trabajando
en el área de Planificación y la clínica externa de Pediatría. “Fue una tremenda experiencia poder servir a la
población hispana, facilitando su acceso a los servicios
médicos y aportando en general a la comunidad”, recuerda
con cariño.
radiografía ejecutiva
A su regreso a Puerto Rico, la ejecutiva laboró durante
cuatro años en Biomedical Applications, hoy Fresenius.
La empresa tenía dos centros en Ponce (que luego aumentarían a tres) y uno en Guayama. “Había que hacer de
todo”, dice con una sonrisa. “No había contable ni director
de Recursos Humanos, yo tenía que encargarme... Pero
eso me ayudó a pulirme y me obligó a conocer todas las
leyes aplicables”.
Posteriormente dirigió el Hospital de Área de Guayama,
luego de que la secretaria de Salud de aquel entonces,
Carmen Feliciano, la reclutara para el puesto. Implantar
la Reforma de Salud del gobierno de Pedro Rosselló en
esa zona fue todo un desafío, según reconoce.
“La reforma fue convulsiva para el hospital”, rememora.
“No solo fue un cambio en el modelo de pago, sino en el
concepto mismo de hospital”.
Pero su hábil desempeño le valió un importante paso
de avance: el nombramiento como directora de la Administración de Facilidades de Servicios de Salud (AFASS),
cargo al que también la nombró la secretaria Feliciano.
Allí permaneció allí durante tres años, en los que debió
enfrentar nuevos retos. “Tenía más de 25 administradores
de hospitales reportándose a mí”, indica. “Fue una de las
experiencias más grandes e intensas de mi vida”.
“El tiempo trae retos diferentes”, reflexiona la ejecutiva. “Muchos hospitales que eran del gobierno hoy son
excelentes centros médicos”.
Inquieta por explorar nuevas posibilidades, su próximo
rol profesional la llevó a un área nueva, la de los planes
médicos. Hacia 1998, Triple S estaba comenzando su
servicio de Teleconsulta, que Rivera Plaza califica como
“la medicina más al día que hay en Puerto Rico”. Dirigió
ese sistema durante sus primeros tres años, hasta 2001.
Finalmente, hizo su incursión en el campo de la salud
mental, pero no en la institución que dirige actualmente
sino en el First Hospital Panamericano. Allí permaneció
durante 10 años, que no titubea en llamar “fabulosos”.
Luego dirigió durante un tiempo la red de proveedores
de Triple S y en el 2013 comenzó en su puesto actual en
el San Juan Capestrano.
Según señala, la ejecutiva pertenece al Colegio de Administradores de Servicios de Salud y a la Asociación de
Hospitales de Puerto Rico, habiendo servido en las juntas
de directores de ambas instituciones. Fue vicepresidenta de
esta última entidad y actualmente es la presidenta entrante,
cargo que ocupará en octubre próximo, cuando concluya
su término el actual presidente, Jaime Rivera Dueño.
Logros y motivaciones
Rivera Plaza considera que su mayor logro profesional
es haber luchado siempre, en todos los cargos que ha ocupado, por brindar el mejor servicio y contribuir al éxito
de la institución para la que labora. Además, “tener un
equipo de trabajo que luego te recuerde y seamos amigos,
pues aportamos todos juntos a esos logros”.
“Es importante que las metas de los dueños (de la institución) se cumplan, pero la verdadera prueba de excelencia
está en el servicio al paciente”, expresa.
También menciona entre sus logros principales el haber
formado parte del Departamento de Salud, lograr elevar
de manera significativa los índices de vacunación y haber
contribuido a la venta exitosa de los hospitales públicos.
Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico | HOSPITALES
55
radiografía ejecutiva
“Cada día que amanece es un nuevo día y trae nuevas
oportunidades”, dice la administradora. “El pasado se
fue. Las decepciones son temporeras y tienen que ser
olvidadas”.
La ejecutiva asegura que para ella la salud mental no es
un trabajo, sino un área desde la cual se le puede brindar
bienestar a la familia y a la comunidad. “Es poder contribuir a que las personas puedan tener una mejor vida,
empezando por mi propia familia”.
De hecho, su motivación primordial son sus tres hijos:
Iván, de 28 años, que está terminando su carrera de Medicina; Solimar, de 20, quien estudia Psicología; y Gabriel,
que cursa el sexto grado. Está casada con el licenciado
Iván Lockward. “Uno quiere ver a los hijos encaminados,
con sus carreras, que sean personas independientes”,
manifiesta con orgullo.
A modo de entretenimiento, Rivera Plaza disfruta de
escuchar los “audiobooks” del afamado psicólogo Wayner
Dyer, autor de ‘Tus zonas erróneas’, en el camino entre
su trabajo y su residencia en Caguas. “Además de correr
bicicleta”, revela con una sonrisa. “Este año me voy a
comprar una mejor”.
Los retos: capitación y turismo médico
En estos tiempos de crisis económica, es imperativo
adaptarse a los cambios y renovar constantemente el modelo de negocio. Y a tales fines, “nos estamos transformando”, sostiene la administradora. “Más que un proveedor de servicios médicos, somos un aliado de los planes
56
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
médicos para darle mejores servicios de salud mental a
la población de Puerto Rico”.
“Estamos asumiendo riesgo en términos de capitación”,
explica Rivera Plaza. “Actualmente, nuestro hospital maneja el riesgo de salud mental en cinco regiones, dos de
ellas de Triple S y tres de First Medical. Atendemos una
población total de 75,000 adolescentes. Si en cualquiera
de las regiones un adolescente tiene problemas de salud
mental, nosotros le proveemos los servicios”.
“Esto no se hacía antes”, puntualiza la ejecutiva. “Estamos tratando de adaptarnos a los cambios en la industria”.
Su otra gran prioridad es el turismo médico, iniciativa
para la cual el San Juan Capestrano será certificado próximamente por la Compañía de Turismo Médico de Puerto
Rico, adscrita al Departamento de Desarrollo Económico.
“Este hospital está a cinco minutos del aeropuerto y es
además el destino de todos los pasajeros de cruceros”
que necesitan sus servicios, agrega. “Los hispanos, que
vienen de Chile, Colombia y otros países, no necesitan
ir a Miami. Pueden venir aquí. Tratamos todos los casos
con entera confidencialidad”.
Rivera Plaza recalcó que su meta principal como próxima presidenta de la Asociación de Hospitales es unir a
la industria, para que contribuya más efectivamente a
las metas que Puerto Rico necesita alcanzar como país.
“Tenemos que estar inmersos en todas las plataformas de
salud, que lleven a un cambio real hacia lo que necesitan
nuestros pacientes. Y tenemos que apoyarnos en estos
tiempos de cambios drásticos”.
Diseño y construcción
Primordial una estructura
adecuada para la
seguridad del paciente
causar accidentes cuando bloquean los
accesos.
“Los carritos que están permitidos en
los pasillos son los “crash, isolation y
chemo carts”. Hay que usar el sentido
común para no ocupar los corredores
con maquinaria innecesaria”, advirtió.
Por Brenda A.Vázquez Colón
Foto por INGRID TORRES
Inventario de equipos y
ventilación adecuada
L
a creación de un plan para el
mantenimiento de la planta física de una institución hospitalaria, evaluarlo constantemente
y llevarlo a cabo de la manera correcta, son procedimientos que no pueden
pasar desapercibidos cuando se trata de
la seguridad de empleados y pacientes.
La relevancia de estos factores se
discutieron como parte de los temas
presentados en Joint Commission Update 2015, realizado en Caribe Hilton
San Juan Hotel. Un grupo de ejecutivos
de la mencionada organización que regula los parámetros requeridos para el
buen cuidado del paciente, se dio cita
en la Isla para ofrecer detalles sobre
las exigencias actuales para alcanzar
la excelencia en los servicios de salud.
“Todo el enfoque de la estructura se
trata del paciente. Hay que verificar
las alarmas de incendio, revisar los
planes del edificio, el mantenimiento
de los equipos, probar los sistemas de
emergencia y los de gas, además de
crear un plan de respuesta en caso de
fuego”, explicó George Mills, director del Departamento de Ingeniería
de Joint Commission.
Como parte de los estándares requeridos para asegurar el ambiente
de trabajo de los profesionales de la
salud y la recuperación de los pacientes, se deben tener en cuenta todos
los espacios del edificio de la institución de salud que se usan a diario,
así como los asignados para transitar
en caso de algún evento inesperado.
“Las puertas de salidas deben estar
iluminadas al igual que las escaleras.
Debemos revisar los sistemas de gases,
nuevas construcciones, desperdicios
médicos y las cerraduras que deben
poder abrirse por el staff del hospital en
George Mills, director del Departamento
de Ingeniería de Joint Commission.
caso de una emergencia”, indicó Mills.
Este es uno de los aspectos que deben
conocer los empleados y la facultad médica, además de todo lo relacionado
a cómo reaccionar ante una situación
que represente peligro para la vida y
propiedad de los usuarios del hospital.
“Es importante educar a las personas
sobre una emergencia como un fuego,
para que puedan salir de las instalaciones y mover de manera segura a los
pacientes. Las señales de salidas son
esenciales para que las personas no se
dirijan a lugares equivocados donde
puedan quedar atrapados”, añadió.
La idea de los letreros que deben
tener letras de cuatro pulgadas cuando tienen luz interna y seis pulgadas
cuando la iluminación provenga del
exterior, es que las personas en el caso
de que tengan que abandonar el edificio
rápidamente, no se confundan de salida. No deben tener que pensar por minutos o tomar decisiones, sino dirigirse
directamente a la salida más cercana.
Otro punto que se discutió durante la
charla del director del Departamento
de Ingeniería fue la ubicación de los
equipos en los corredores que pueden
Mantener una lista de los equipos
disponibles y los que se necesitan adquirir, aparte de la documentación
que deben acompañarlos, son otros
factores que debe estar claros, inclusive el espacio en que deben permanecer almacenados.
“Los cilindros de oxígeno deben
estar en espacios interiores seguros y
no deben dejarse donde puedan provocar un incendio, porque la presión
los puede convertir en misiles. Deben
estar segregados para que las enfermeras no tengan que pensar cuáles están
usados y cuáles no. Hay que dividirlos
físicamente”, detalló el ejecutivo.
El aire que se respira también debe
cuidarse para brindarle un ambiente
seguro y saludable al paciente. Por esta
razón, los filtros deben limpiarse con
regularidad y controlar la ventilación
que proviene del exterior del edificio.
“Para tener el ambiente adecuado hay
que tener la temperatura y la humedad
correcta que es hasta un 60 % para que
no crezca el moho que se puede esparcir a todo el hospital por los conductos
de los acondicionadores de aire. Esto
afecta la salud de las personas. La mala
ventilación le puede provocar neumonía a un paciente”, advirtió Mills.
Mantener un plan mensual para verificar que todo funcione bien en los
hospitales es vital para minimizar el
impacto de los riesgos y descubrir las
deficiencias estructurales.
“Se debe verificar mensualmente
los abastos de energía” y los generadores. Cada 36 meses hay que probar
los generadores de emergencia por
lo menos cuatro horas continuas. En
cuanto a los sistemas de gas, hay que
verificar la presión y etiquetar el tipo
de gas como medida de precaución”,
concluyó.
Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico | HOSPITALES
57
Pulso económico
Herramientas analíticas de negocio:
Un arma
para predecir el
futuro
Por Rafael Vega Curry
Foto por Javier FrEytes
D
e acuerdo con Steven Berger, vicepresidente
de la empresa Premier, el uso de herramientas
de análisis de negocio para hacer predicciones
sobre el comportamiento de una empresa hospitalaria produce resultados tan certeros que “usted podrá
pronosticar cuántos pacientes con problemas del corazón
aparecerán en su sala de emergencias el próximo martes
en la mañana. Así de preciso es este sistema”.
“Las herramientas de análisis de negocio (“business
analytics” o BA) ofrecen oportunidades significativas y
están disponibles ya. Solo tienen que decidir utilizarlas”,
agregó.
Sus expresiones se produjeron durante la charla “El uso
de herramientas analíticas de negocio para maximizar el
balance económico en los hospitales”, presentada durante
la Convención 2015 de la Asociación de Hospitales de
Puerto Rico.
Berger, quien además de sus funciones directivas en
Premier es educador y autor de varios libros, empezó
destacando que el uso de BA no sólo mejora la salud
financiera del hospital, sino también produce resultados
clínicos de calidad, aumenta la seguridad y crea mayores
niveles de satisfacción del paciente. “Utilizamos estas
herramientas a lo largo de todo el espectro”, dijo.
En su presentación, el ejecutivo dio un vistazo a algunas de las herramientas y técnicas disponibles, examinó
su funcionamiento y mostró ejemplos de algunas de las
mejoras financieras y clínicas que pueden alcanzarse
mediante el uso de BA.
“Hay cosas que se pueden hacer de inmediato para
mejorar el desempeño de un hospital”, afirmó. Pero para
ello, se requiere un alto grado de liderato. “Los hospitales
de Puerto Rico deberían estar haciendo estas cosas ya.
Pero muchos no lo están haciendo”.
“El uso de BA es la ola del futuro y debe ser vista como
una prioridad organizacional. Debe funcionar a varios niveles. Una persona sola no lo puede llevar a cabo”, subrayó.
“Piense, por ejemplo, en toda la data que su organización
ha recopilado a lo largo de los años,… pero es solo data. Lo
esencial es poder transformarla en información útil. Eso
tiene que ser una prioridad absoluta”, insistió.
Según el experto, inteligencia de negocio y análisis de
58
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
Steven Berger, vicepresidente de la empresa Premier.
negocio son dos conceptos distintos. La inteligencia de
negocio permite clarificar asuntos de cantidad, frecuencia,
localización, clasificación y combinaciones. El análisis
de negocio, en cambio, se refiere a las destrezas, tecnologías, aplicaciones y prácticas de exploración continua que
permiten responder preguntas como ¿qué sucedió?, ¿por
qué?, ¿qué pasará si esta tendencia continúa?, ¿qué será
lo próximo que sucederá (predicción)?, ¿qué es lo mejor
que puede suceder (optimización)? y ¿qué se debe hacer?
De la misma forma, explicó, existen dos tipos de análisis: descriptivo y predictivo. “El análisis descriptivo
es retrospectivo, mientras que el predictivo sustituye la
Pulso económico
“Con todas las exigencias de
Obamacare, usted necesita
tener mejor información
para tomar mejores
decisiones”.
Steven Berger, vicepresidente
de la empresa Premier.
incertidumbre por probabilidades útiles… Llevo diez años
diciendo que hacemos demasiado análisis retrospectivo”.
Berger citó un reportaje de la publicación Healthcare
Finance News en el que dos directoras financieras de hospitales afirman que las BA les han permitido reenfocar sus
empresas en la transición hacia servicios de mayor calidad.
Ambas llegaron a la conclusión de que ahora conocen mejor
a sus pacientes y, por lo tanto, están mejor capacitados para
brindarles tratamientos más personalizados.
“Con todas las exigencias de Obamacare, usted necesita
tener mejor información para tomar mejores decisiones”,
advirtió. “Para el 2018 el 90 % de los pagos de Medicare
estarán sujetos al cumplimiento con programas tales como
Reducción de Readmisiones y Ahorros en Compras. Solo
el análisis de negocio nos permitirá ver cómo llegar ahí y
crear los sistemas necesarios para esos cumplimientos”.
El ejecutivo recordó que el cambio de paradigma que
impulsan las nuevas leyes es de volumen a calidad y
salud de la población. “Pero, ¿cómo se define la salud de
la población?”, preguntó, para proponer de inmediato su
propia respuesta: manejar eficientemente las necesidades
de salud de un grupo definido de personas a lo largo de
todas sus vidas, mediante una coordinación continua, al
utilizar las tecnologías modernas para identificar proactivamente, idealmente prevenir y, cuando sea necesario,
tratar efectivamente y controlar las enfermedades crónicas, mejorando al mismo tiempo las prácticas y estándares
de servicio médico.
“Estamos en la transición de volumen a valor”, recalcó
Berger. “La tendencia es hacia mayor riesgo, en aras de
obtener mayor calidad. Hacia eso es a lo que nos debemos
estar moviendo ahora”.
Para ello, recomendó dos técnicas de BA, el uso de
‘benchmarking’ y el manejo de tendencias, así como tres
herramientas: los indicadores financieros, clínicos y de
calidad. Su uso, dijo, puede producir múltiples resultados
positivos, como mejorar la salud de los pacientes, reducir
los costos del cuidado médico y las primas, evitar más
efectivamente el fraude y aumentar, en general, el retorno
por inversión.
El ejecutivo mencionó específicamente las herramientas
de análisis CMS Compare, Truven 100 Top Hospitals,
Premier Quality Cycle Management y Malcolm Baldrige
Analytic Scoring. Detalló además las áreas que estas cubren, tales como el promedio de días que un paciente pasa
hospitalizado, tasas de mortalidad, medidas de calidad de
servicio, evaluación de los procesos de trabajo, salarios
y beneficios pagados como porcentaje del ingreso total,
costos de inventario, puntualidad en los cobros y otras.
“¿Cómo su hospital podrá lidiar efectivamene con los
nuevos métodos de pago si no conoce realmente sus costos
actuales?”, cuestionó, al enfatizar que cada institución
hospitalaria debe establecer su propio sistema de manejo
de data en el que las métricas estén alineadas con los
propósitos de la organización.
Numerosas mejoras financieras y clínicas se derivan
del uso de estas herramientas, agregó el vicepresidente
de Premier, tales como reducciones en las tasas de mortalidad debido a infecciones, recortes de hasta un 50 %
en la tasa de readmisión de pacientes que han tenido fallo
cardiaco y una mejor captación de los pagos por episodio
(‘bundled payments’), entre otras.
“Operar un hospital no es una tarea fácil”, concluyó
Berger. “Pero utilizar las BA apropiadas puede ayudarlos
a mantener un balance económico sano. Ustedes deciden.
Hay mucho dinero envuelto. Les deseo suerte”.
Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico | HOSPITALES
59
Pulso económico
Carmen Ybarrondo Malavé, especialista en codificación.
Imprescindible
una documentación clínica
precisa para optimizar ingresos
P
Por Rafael Vega Curry
Foto por Javier FrEytes
ara la especialista en codificación Carmen Ybarrondo Malavé, la documentación clínica es un
asunto de tanta trascendencia que debería formar parte del plan estratégico de toda institución
hospitalaria.
“La Facultad Médica necesita ayuda para poder entender
los cambios actuales en los códigos. Ahora se requiere una
codificación más exacta. Hay que desarrollar al personal,
así como políticas y procedimientos que sean el resultado
de un trabajo en equipo”.
Las expresiones de Ybarrondo Malavé se produjeron durante la charla ‘Optimización de los ingresos a través del
programa de Mejora de la Documentación Clínica (CDI,
por sus siglas en inglés)’, ofrecida durante la Convención
2015 de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico.
La conferenciante fue presentada por Pedro Meléndez, director ejecutivo del Sistema de Salud Menonita,
quien manifestó en sus palabras de introducción que “el
ICD-10 (Clasificación Internacional de Enfermedades,
por sus siglas en inglés) es toda una nueva disciplina de
60
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
codificación. Ya comenzó y nos va a dar duro si no nos
preparamos. Es más serio de lo que nos imaginamos”.
“La documentación es un aspecto crítico”, concordó
la especialista, quien es además directora de la división
de salud de Neptuno Networks. “No solo es un cambio
en el sistema, sino que también refleja una cronología
de eventos y la calidad de servicio. Además justifica el
cuidado brindado y contribuye a la salud económica de
la institución”, agregó.
“Los servicios de salud que se brindan son validados
o verificados por medio de la documentación clínica por
parte de las aseguradoras y agencias fiscalizadoras y
reguladoras”, recalcó Ybarrondo Malavé, quien ofreció
un dramático ejemplo de la necesidad de codificar correctamente, al especificar la variedad de reembolsos
que puede otorgar Medicare por los servicios médicos a
un paciente con pulmonía.
“Para que Medicare pague lo correcto, hay que identificar y documentar bien el tipo de pulmonía que tiene el
paciente”, subrayó. “Dependiendo del tipo de pulmonía
Pulso económico
y del tratamiento que requiera, los pagos pueden fluctuar
entre $7,749 a $3,864”.
El mejoramiento de la documentación en los servicios
de salud también puede minimizar la vulnerabilidad de la
institución en una auditoría externa y evitar situaciones legales o de cuidado de la calidad, añadió la conferenciante.
“Son muchas las organizaciones y agencias involucradas
en este proceso. Hay que cumplir con las regulaciones de
la Comisión Conjunta, la Oficina del Inspector General
de los Estados Unidos, la Asociación Médica de los Estados Unidos y varias más”, dijo la consultora. “Además,
Medicare también establece guías a cumplir”. Entre estas,
destacó las siguientes:
l Los expedientes médicos deben tener información suficiente para justificar la admisión y la permanencia
en el hospital, que apoye el diagnóstico y describa el
progreso del paciente.
l Toda entrada al expediente médico debe ser legible,
completa, fechada y autenticada .
l El expediente deberá incluir un historial y resultados
completos del examen físico al paciente, incluyendo
cualquier cambio reciente en su condición.
l También deberá señalar cualquier complicación ocurrida en el hospital, incluyendo infecciones y efectos
adversos de medicamentos.
“El especialista en CDI deberá revisar cada formulario
del expediente para asegurarse de que la documentación
médica refleje lo identificado en el código seleccionado y
transmitido en la factura”, indicó. También deberá contar
con el apoyo de un equipo de trabajo integrado por los médicos, el personal que codifica y el personal que factura.
“El rol del especialista en documentación es clave, no
solo para obtener y facilitar información, sino también
para educar a los demás miembros del equipo de trabajo”, añadió. Deben tener conocimiento de los conceptos
de codificación guías y terminología médica; capacidad
analítica; conocimiento clínico, en áreas como anatomía,
fisiopatología y farmacología, entre otras; destrezas de
comunicación y conocimiento de las regulaciones, incluyendo aquellas relacionadas a los reembolsos.
Ybarrondo Malavé enumeró los siete criterios para una
documentación clínica de calidad: que sea legible, correcta, completa, precisa, consistente, clara y con prontitud.
El papel de las llamadas ‘queries’ es particularmente delicado, dijo. “¿Cómo le vamos a preguntar al médico? El
especialista tiene que tener herramientas para preguntarle
correctamente al médico”. Mientras más documentada sea la
pregunta –incluyendo la descripción más precisa posible de
la condición del paciente- el resultado del ‘query’ será más
completo y redundará en un mejor tratamiento al paciente.
“Tenemos mucha más información que recopilar”, concluyó la consultora. “¿Usted desarrolló un plan de capacitación para su personal? ¿Ha sabido desarrollar un trabajo
en equipo? El proveedor tiene que documentar, pero tiene
que estar apoyado por el personal administrativo”.
Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico | HOSPITALES
61
Pulso económico
El impacto
de los nuevos
códigos en la
facturación
Por Brenda A.Vázquez Colón
Foto por Javier FrEytes
E
l aumento en el número de códigos para la facturación de servicios de salud ha traído cambios en la
manera de gestionar el cobro a los planes médicos,
ya que cada procedimiento o diagnóstico debe
ser mucho más específico que los métodos del pasado.
Las nuevas regulaciones, efectivas desde el pasado 15
de octubre de 2015, requieren información más detallada
y modificaciones que, si no se realizan de la manera correcta, podrían retrasar el proceso de facturación y pago.
Con el propósito de aclarar las dudas de los facturadores y
personal médico, Ileana V. Costas, consultora de Neptuno
Networks, detalló los cambios más notables en su presentación sobre los aspectos que impactan la facturación
bajo el Nuevo Modelo de Codificación ICD-10.
“Hay 69,000 códigos para diagnósticos ICD-10 CM
y 72,000 para procedimientos ICD-10 PCS. Ahora la
documentación tiene que ser lo más precisa posible y
debe mostrar una cronología de eventos que justifiquen
los cuidados y tratamientos”, enfatizó Costas durante la
convención de la Asociación de Hospitales 2015 en Sheraton Puerto Rico Hotel & Casino en San Juan.
La información adicional que se requiere en las facturas,
además de beneficiar el servicio al paciente, contribuye
a la salud económica de las aseguradoras, ya que vigila
cautelosamente los servicios de salud que son necesarios
y disminuye los errores.
“En la factura ahora se documenta el buen servicio, la
elegibilidad y los tratamientos con la información exacta
del paciente. De esta manera hay menos probabilidades
de auditoría. Esta gestión ahora ya no será tan necesaria
porque los datos son bien precisos”, señaló.
La diferencia principal de la codificación antigua a
62
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
Ileana V. Costas, consultora de Neptuno Networks.
la actual, es que antes las facturas contaban con muy
poca descripción de los procedimientos que se le realizaba al paciente. En el nuevo método es imprescindible
especificar el historial médico, síntomas, diagnósticos
precisos, procedimientos, complicaciones, comorbilidades o diagnósticos duales y estados de alta luego de una
hospitalización.
“Antes, los códigos eran muy generales y no describían
lo que se le hacía al paciente. Ahora existe mayor especificidad. Por ejemplo, hay un código para una persona
en estado de coma que dure una hora (085-087) y otro
si dura más de una hora (082-084) en coma”, explicó la
consultora sobre la diferencia de códigos más detallados
que tienen como fin evitar errores y mostrar un cuadro
clínico más claro.
Los cambios en el sistema de codificación incluyen
notas de exclusión como en el caso de las comorbilidades.
Antes no se podían codificar dos afecciones parecidas a la
misma vez y con el nuevo sistema sí se pueden codificar
dos diagnósticos juntos, dándole complejidad al caso.
“También hay notas instruccionales que le dan secuencia
a la información. Se deben entrar primeros unos diagnósticos en específico para no tener problema con la factura
y en otros casos hay que añadir datos adicionales”, dijo.
“Hay 69,000 códigos para diagnósticos
ICD-10 CM y 72,000 para
procedimientos ICD-10 PCS. Ahora la
documentación tiene que ser lo más
precisa posible y debe mostrar una
cronología de eventos que justifiquen
los cuidados y tratamientos”.
Ileana V. Costas, consultora
de Neptuno Networks.
Entre los factores adicionales está el ‘encouder’ que
facilita el proceso de búsqueda y la transposición de
caracteres que comienzan siempre con una letra y terminan con un número o letra, además de un séptimo
carácter.
“Este carácter identifica el tipo de visita, si es inicial
o subsiguiente y las secuelas. Si el código no tiene el
séptimo carácter se rellena con una X, aunque no todo
los códigos lo requieren. Este se usa para causas externas
como accidentes de tránsito y se especifica hasta el tipo
de vehículo de motor involucrado. El código identifica
este tipo de información”, explicó.
A pesar de lo específico del nuevo sistema, la consultora
recalca que la capacidad analítica del facturador sigue
siendo esencial durante el proceso de codificación.
“La persona debe estar adiestrada para dominar el proceso de selección de los códigos. Debe tener conocimiento
de las guías y elementos básicos de la documentación.
Las clínicas deben adiestrar a su personal administrativo,
enfermeras, radiólogos y técnicos de laboratorios, entre
otros”, recalcó.
Como última recomendación, la experta en el nuevo
sistema de codificación exhortó a que la industria de la
salud trabaje en equipo para mantener una práctica de
información adecuada y beneficiosa tanto para la clase
médica como para los pacientes.
“Se deben revisar los procesos en conjunto, desarrollar plantillas de patrones que faciliten la recopilación
de información y educar a los empleados que trabajarán
con los códigos con buenas prácticas de documentación
clínica”, concluyó Costas.
ES LA LEY
C
Doctor Luis Lugo Vélez,
profesor asistente de la Ponce
Health Sciences University.
El dilema
de decidir
terminar
una
vida
Por Rafael Vega Curry
Foto por Javier FrEytes
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HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
uando una persona ha sido declarada incapaz
de expresar sus preferencias de tratamiento y
no tiene esperanza alguna de recuperación, los
médicos que la atienden deben regirse por el
principio de autodeterminación del paciente.
“Las preocupaciones legales y éticas en torno a las decisiones de terminación de vida se enfocan en el interés
del paciente, conocido como autonomía o autodeterminación”, dijo el doctor Luis Lugo Vélez, profesor asistente
de la Ponce Health Sciences University, durante su charla
‘Aspectos éticos y legales de las decisiones de finalizar
una vida’.
La misma fue presentada durante la Convención 2015
de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico, celebrada
recientemente en el Sheraton Puerto Rico Hotel y Casino.
“Los directores médicos se enfrentan todos los días a
este tema”, señaló el doctor Lugo Vélez. “Cuando tenemos una situación así, el enfoque principal debe ser la
autonomía de la persona. Si la persona no puede decidir
por sí misma, hay que respetar sus deseos. Hay que basar
las decisiones en sus deseos previamente expresados”.
Según indicó, la Ley de Salud Mental de 2000 consagró
en Puerto Rico el principio de que el paciente debe decidir
por sí mismo, hasta donde sus facultades se lo permitan.
En los Estados Unidos, dicho principio fue establecido
por la Ley de Autodeterminación del Paciente de 1990.
La ley local, agregó, se basa en tres aspectos fundamentales:
l Participación - las personas que reciben los servicios
médicos se deben involucrar, hasta donde les sea posible, en la planificación de los mismos.
l Consentimiento para cuidado - los programas de cuidado, tratamiento y apoyo deben considerar las opciones
que más se aproximen a la preferencia de la persona.
l Uso de las alternativas menos restrictivas - se les
proveerá a las personas el tratamiento, cuidado y apoyo
de las maneras menos invasivas y restrictivas posibles.
La jurisprudencia local también reconoció el derecho
de la persona a rechazar tratamiento médico, aun cuando
ello le pueda ocasionar la muerte, en la decisión del caso
Lozada Tirado vs. Tirado Flecha y la Congregación de
los Testigos de Jehová.
“La decisión del paciente debe ser informada e inteligente”, subrayó el conferenciante. “El médico le tiene que
explicar las alternativas, el diagnóstico, el pronóstico, etc.
Además, a la hora de hospitalizar, hay que preguntarle al
paciente si tiene directrices anticipadas. Si las tiene, las
debe proveer por escrito. Si no las tiene, hay que informarle su derecho a hacerlas”.
ES LA LEY
Por directrices anticipadas, se entiende generalmente
un testamento vital (living will) o un poder duradero de
abogado, explicó.
Un testamento vital es esencialmente una lista de instrucciones que documentan los deseos de una persona
en torno a tratamientos médicos para mantenerla con
vida. Se utiliza si el paciente se encuentra enfermo de
manera terminal, incapacitado o impedido de comunicar o tomar decisiones. Una vez escrito, es importante
que la persona se lo informe a sus familiares y le saque
varias copias.
“Es esencial reconocer que las
directrices anticipadas cobran
efectividad cuando el paciente ha sido
declarado médica y permanentemente
incapaz de expresar sus preferencias
de tratamiento; y cuando no hay
esperanzas de recuperación.
Doctor Luis Lugo Vélez,
profesor asistente de la
Ponce Health Sciences University.
Por su parte, un poder duradero de abogado es un documento legal mediante el cual la persona designa a un
‘proxy’ o mandatario, quien tomará las decisiones médicas
por el paciente en caso de que éste no pueda hacerlo.
Existen además dos estándares generales para la toma
de decisiones por otra persona incapaz de hacerlo – el
“juicio sustituto” y el “mejor interés”. En el primero, la
persona que toma las decisiones debe basarse en los deseos
expresos, valores, acciones y creencias del paciente. En
el caso de que no existan esos deseos expresos, aplica el
“mejor interés”; en otras palabras, que la persona debe
tomar la decisión sopesando las cargas y los beneficios
que el tratamiento le producirá al paciente.
“Es esencial reconocer que las directrices anticipadas
cobran efectividad cuando el paciente ha sido declarado
médica y permanentemente incapaz de expresar sus preferencias de tratamiento; y cuando no hay esperanzas de
recuperación. Tienen que darse las dos condiciones a la
vez”, recalcó el doctor Lugo Vélez.
Consideraciones éticas
De acuerdo con el médico y profesor, hay tres consideraciones éticas fundamentales que los facultativos deben
tener en cuenta:
l Las directrices anticipadas pueden influenciar de manera indebida al proveedor de salud a limitar excesivamente el tratamiento.
l Una persona que teme quedar incapacitada puede utilizar las directrices anticipadas para limitar su tratamiento, sin darse a sí misma la oportunidad de lidiar con su
condición o adaptarse a vivir con una incapacidad.
l Las directrices anticipadas son un asunto que le consume una gran cantidad de tiempo a los médicos y podrían
no ser útiles si una decisión de tratamiento exige una
respuesta inmediata.
“Cada quien tiene el derecho de aceptar o rehusar recibir tratamiento médico”, recordó el doctor Lugo Vélez.
“También es importante puntualizar que no es lo mismo
no recibir tratamiento agresivo que no recibir tratamiento
alguno. Un paciente puede seguir recibiendo antibióticos,
medicamentos contra el dolor, terapia de radiación y otros
tratamientos cuando la meta es brindarle cierto confort,
no curarlo. Esto se conoce como cuidado paliativo”.
Novedades
El educador y galeno terminó su exposición haciendo
referencia a varias novedades relacionadas al tema:
Los Centros de Servicios Medicare y Medicaid (CMS,
por sus siglas en inglés) están considerando pagarle a los
proveedores de la salud por el tiempo que invierten discutiendo con sus pacientes las opciones de terminación
de vida. Los pagos serían de $86 por la primera media
hora y $75 por cada treinta minutos adicionales.
El pasado 5 de octubre el gobernador Jerry Brown, de
California, firmó la ley que permite el suicidio asistido
en el estado. Oregón, Washington, Vermont y Montana
también lo permiten.
Ha surgido una controversia local por la consideración
de la ‘Ley de Muerte Digna para pacientes con enfermedades terminales’, del representante Ángel Matos García, la
cual, según ciertos sectores, excluye del cuidado médico
a familiares.
Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico | HOSPITALES
65
APUNTES MéDICOS
El CPR emocional:
Un método
para recobrar
la vida
El enfoque ha sido desarrollado por un psiquiatra que logró sanarse después
de haber sufrido de esquizofrenia durante una etapa de su juventud.
D
aniel Fisher era un joven brillante y estofón que
a los 24 años había obtenido un doctorado en
Bioquímica e investigaba sobre los procesos
del cerebro y los organismos humanos. Pero el
prometedor científico cayó en una crisis emocional que,
entre otros síntomas, le dejó sumido en un silencio profundo y prolongado y con un diagnóstico de esquizofrenia.
El joven Fisher creía que lo que veía en la televisión era a
menudo una serie de mensajes dirigidos exclusivamente
a él y perdió el contacto pleno con la realidad. Atravesó
varias hospitalizaciones psiquiátricas, algunas de las
cuales se prolongaron hasta por cinco meses.
“Tuve un gran terapista. Cuando salí del hospital le dije:
quiero mejorar el cuidado hospitalario, quiero mejorar la
psiquiatría y voy a ir a la escuela de Medicina para hacerme Psiquiatra”, recuerda Fisher. “Tenía en mis manos los
papeles de alta que decían: usted es esquizofrénico”, dice
riendo. “La mayoría de los psiquiatras en aquel momento
me hubieran dicho que estaba loco, que era imposible
irme a estudiar Psiquiatría, pero él me dijo: estaré en tu
graduación”. El creía en mí. Y efectivamente, seis años
después estuvo en mi graduación”, relata 30 años después
el reconocido creador del CPR Emocional.
Fischer recuerda que su trayectoria para hacerse psiquiatra (en la escuela de Medicina de la Universidad
George Washington) y el inicio de su práctica (hizo su
residencia psiquiátrica en Harvard) no fueron fáciles porque sus ideas eran diferentes. “Por muchos años he estado
tratando de cambiar el sistema para hacerlo más humano
y más personal. Me di cuenta de que siempre hay una
persona adentro, todo el tiempo que estuve atravesando
mis problemas psiquiátricos siempre estaba buscando lo
humano a mi alrededor”, apunta Fisher.
Relata que cuando dejó de hablar en medio de su crisis emocional sentía que las palabras no tenían sentido.
“Pero cuando no hablaba miraba muy cuidadosamente
a los demás a ver si había una persona allí. Buscaba los
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HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
Foto suministrada
Por Eugenio J. Hopgood
El doctor Daniel Fisher, cofundador y director ejecutivo del
National Empowerment Center en Lawrence, Massachusetts y
presidente de la National Coalition for Mental Health Recovery,
junto a Marta Rivera Plaza, principal oficial ejecutivo del
Sistema San Juan Capestrano.
aspectos no verbales, emocionales, de la humanidad de las
personas que a menudo está ausente en nuestra sociedad
donde tanta gente se convierte en robots”, reflexiona.
APUNTES MéDICOS
Entonces el doctor Fisher comenzó a desarrollar el
enfoque que ha llamado CPR Emocional, motivado por
su propia experiencia como paciente y por su insatisfacción con las estructuras y modelos para trabajar con
la salud mental y emocional en Estados Unidos y gran
parte del mundo.
Su afán de mejorar el sistema de salud mental de los
Estados Unidos lo llevó a ser cofundador y director ejecutivo hace 23 años del National Empowerment Center
(NEC), con sede en Lawrence, Massachusetts, y desde
el 2006 preside la National Coalition for Mental Health
Recovery, una entidad con sede en Washington DC que
aboga por el bienestar y los derechos de las personas que
han sido catalogadas como pacientes de salud mental.
Fisher ha divulgado sus enfoques en salud mental por
todo Estados Unidos y en más de una veintena de países
de Europa, Asia y América Latina.
El carácter profundamente reformista y en cierta forma
alternativo de los modelos de salud mental impulsados
por el doctor Fischer no ha impedido el reconocimiento
y su resonancia a los más altos niveles del Gobierno y
la política pública, ya que fue miembro de la Comisión
de Salud Mental de la Casa Blanca en 2002-2003 y el
NEC recibe apoyo y subvenciones de la Administración
federal de Servicios para el Abuso de Substancias y la
Salud Mental (SAMHSA).
¿Por qué CPR Emocional?
El doctor Fisher explica que el concepto de CPR emocional se utiliza por psiquiatras, psicólogos, enfermeros,
personal de instituciones psiquiátricas, y también por
personas completamente legas como familiares y amigos
de personas que estén afligidos emocionalmente, así
como personas que han atravesado sus propias crisis
emocionales y se pueden adiestrar como ‘pares’, especialmente capacitados par ayudar a quienes necesitan
apoyo. Todo tipo de personas, legas o profesionales en
este campo, pueden recibir el adiestramiento y aplicarlo en el contexto en el que se desempeñen, explica.
“Incluso va más allá y se convierte en un modo de vida
que ayuda a cualquier persona en su comunicación con
los demás”, agrega.
Originalmente, sostiene, el enfoque fue concebido para
lidiar con personas en crisis emocional o de salud mental.
“Para el CPR (cardíaco) no esperas que alguien llegue a
un hospital. Si su corazón se detiene uno quisiera que
cualquier persona alrededor pudiera ayudarte y que se
sienta capaz de reiniciar su corazón físicamente”, plantea
Fisher. “Por analogía queremos que la población general,
familiares, estudiantes y amigos sean capaces de reiniciar
el corazón emocional de alguien; es algo muy humano,
es salud pública y comunitaria, no sólo salud mental”,
agrega el psiquiatra. “Cuando tienes una crisis no entras
de inmediato a una terapia, tus familiares y amigos son
los primeros que van a interactuar contigo”, comenta.
CPR Emocional
C = Conectarse. Conectarse emocionalmente. De
corazón a corazón.
P = Empoderarse. Desarrollar su propia voz; sentirse
y ser tratado como un ser humano igual sin importar
el papel de cada uno, los grados académicos o posición
social.
R = Recobrar la vida; Revitalizarse; recobrar y
aumentar la energía, creatividad, la esperanza y el interés
en la gente.
Sin embargo, pronto descubrieron que el enfoque también funciona en escenarios que no son de emergencia. “La
gente venía a la clase de dos días y cuando llamábamos
par de meses después para saber si habían podido ayudar
a personas en alguna crisis emocional algunos respondían
que sí y otros nos decían: me ayudó en casa, me ayudó
hablar con mi esposa, con mis padres. Así que de esa
manera nos percatamos de que mejora la comunicación”,
explica Fisher.
Una diferencia importante entre el CPR Emocional y
el concepto de la terapia que no utiliza este enfoque es
que el adiestramiento clásico del terapista “le enseña a
esconder sus emociones, a mantener una frontera”, sostiene. “Nosotros, que hemos atravesado nuestras propias
experiencias de recobro de vida, hemos encontrado que
es más importante que la persona que está ayudando sea
lo más humana posible, que quiere decir, compartir una
sonrisa, tus manos, tu tono de voz, que ellos sepan que
hay una persona ahí. Porque cuando estás afligido sientes
que no hay nadie cerca emocionalmente y entonces esa
conexión emocional es esencial”, expresa el médico.
“Yo recuerdo lo que más que yo buscaba cuando estaba en silencio, era gente que estuviera conmigo, no que
trataran de arreglarme, no que trataran de comprenderme
y ciertamente no explicarme ni hacerme un montón de
preguntas sino sólo estar conmigo”, recuerda Fisher al
profundizar en su memoria sobre su pasada experiencia
de aflicción emocional. “Esa es una de las características principales al igual que la presencia del otro en tu
corazón”, puntualiza.
“La ‘C’ en CPR aquí significa Conectarse, sobre todo
de corazón, emocionalmente, y mucho de esto es no-verbal, lo que ves, oyes, contacto visual”, explica Fisher.
La ‘P’ es de empoderamiento, es importante que sientas
que tienes alguna voz y que el otro te considera como
un ser humano igual, sin importar el papel de cada uno,
sus grados académicos. La ‘R’ iba a ser para recuperarse, pero eso era para gente que habían sido etiquetados,
nosotros usamos recobrar la vida, revitalizar”, sostiene
este reformador de la Psiquiatría.
Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico | HOSPITALES
67
APUNTES MéDICOS
“Es importante que la gente
sepa que uno se recupera
de estas condiciones.
Doctor Daniel Fisher
Sembrada la semilla en el Capestrano
El doctor Fisher, quien prefiere que se le llame sencillamente “Dan” como parte de su filosofía de comunicación
entre iguales, ofreció una rueda de prensa con medios
de comunicación en el Hospital San Juan Capestrano,
en Trujillo Alto, donde estuvo ofreciendo un taller de
capacitación de dos días en diciembre pasado a 23 participantes, en su mayoría miembros del personal clínico del
hospital y dos “pares”, es decir, personas que han pasado
por experiencias propias de salud mental y se capacitan
para ayudar a los que enfrentan esas condiciones en la
actualidad.
“Eventualmente vamos a tener pares trabajando en este
hospital (Capestrano), igual que hay hospitales en varios
estados que tienen pares trabajando, conduciendo grupos,
ayudando en la transición de regreso a la comunidad”,
elabora. Los profesionales y los pares se complementan
porque el profesional puede proveer servicios como medicación o ciertos enfoques psicológicos especializados,
pero los pares pueden conectarse con la persona que necesita ayuda de una manera que es difícil lograr por parte
de alguien que no ha pasado por ese tipo de experiencia”,
agrega el también activista a favor de las personas catalogadas como pacientes mentales.
Fisher dijo estar entusiasmado por el hecho de que la
administradora del San Juan Capestrano, la licenciada
Marta Rivera Plaza, también participó en el taller. “Normalmente los administradores no participan en los talleres
pero es una gran cosa que lo hagan”, apunta Fisher.
“En el hospital queremos que esto sea la cultura, que
nos inspire a practicar una cultura centrada en el paciente,
que ese paciente frente a nosotros es lo mas importante y
(el CPR Emocional) es una herramienta para comunicarse
mejor con los pacientes y demostrarles que nos importa y
que estamos aquí para ellos” explica Rivera Plaza. Dijo,
entusiasmada, que en los dos días del taller pudo ver
como los miembros de su equipo de trabajo se sintieron
revitalizados y en mejor comunicación unos con otros.
68
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
La administradora dijo que el hospital fue escogido por
SAMSHA para recibir la capacitación ofrecida directamente por el doctor Fisher y de esa forma la institución
se convirtió en la primera en Puerto Rico en ser certificada por la agencia federal para proveer servicios con el
enfoque de CPR Emocional.
Hay esperanza: “no son condiciones
permanentes”
El doctor Fisher sostiene que, contrario a la creencia
común, las diversas condiciones emocionales y de salud
mental, incluso la esquizofrenia no son permanentes.
“Es importante que la gente sepa que uno se recupera
de estas condiciones. No hay controversia en los niveles altos de estudio y todos reconocen que si miras los
estudios y hablas con gente como yo, que han pasado
por esto, la gente puede y de hecho se recupera completamente aún de esquizofrenia”, plantea el psiquiatra.
“Los medios de comunicación que a menudo difunden
esa idea obtienen la información incorrecta de las empresas farmacéuticas y estas compañías tienen interés
creado en la falsa percepción de que son condiciones
permanentes porque así van a vender más medicamentos”, denuncia Fisher.
Incluso, el doctor Fisher afirma que “lo que se llama
esquizofrenia no es todo negativo porque también hay
oportunidades en los cambios que ocurren”. Recuerda
que él era un joven excesivamente cerebral, un tanto
desconectado de sus emociones. “Si me hubieran conocido entonces yo hubiera estado muy serio y formal,
les hubiera dicho: saludos, soy el doctor Fisher y hago
investigación bioquímica. “No creo que me hubiera
caído bien a mi mismo’, dice riendo, al expresar que su
proceso de revitalización lo llevó a una vida mas rica y
significativa que la que tenía antes de atravesar su crisis
con la psicosis y su choque con el sistema institucional
de salud mental cuya transformación se convirtió en su
misión de vida.
APUNTES MéDICOS
con las
Al día enfermedades
infecciosas
Por Rafael Vega Curry
Fotos por Javier FrEytes
U
na actualización del estado
de las enfermedades infecciosas a nivel global y un
taller sobre la profilaxis y
tratamientos en casos de posible infección con hepatitis B, hepatitis C,
tuberculosis y virus de inmunodeficiencia humana (VIH) fueron las presentaciones finales de la Convención
2015 de la Asociación de Hospitales
de Puerto Rico, que se celebró en el
Sheraton Puerto Rico Hotel y Casino.
La primera estuvo a cargo de la epidemióloga del Estado, doctora Brenda
Rivera García, y la segunda, a cargo
del doctor Hermes García, director
de Servicios Médicos del Centro Latinoamericano de Enfermedades de
Transmisión Sexual (CLETS), del
Centro Médico de Río Piedras.
“Todos los días vivimos retos en
este frente”, manifestó la doctora
Rivera García en la introducción de
su presentación. “No vivimos en un
mundo aislado y tenemos que estar
pendientes, no sólo de lo que pasa en
otros países, sino también de la situación en el mundo animal”.
De acuerdo con la epidemióloga,
los ‘tópicos calientes’ globales en el
área de las infecciones son el ébola,
MERS, la influenza aviar y el cólera.
La presentación de Rivera García se
produjo varios meses antes de la “explosión” global del zika, virus al que
hizo referencia pero sin prever que se
convertiría en una emergencia mundial de salud pública. Hasta comienzos de febrero, en Puerto Rico había
22 casos confirmados de contagio,
entre ellos el de una mujer embarazada y el de un hombre que desarrolló
el síndrome de Guillain-Barré, lo que
La doctora Brenda Rivera García,
epidemióloga del Estado.
motivó al gobernador Alejandro García Padilla a lanzar una iniciativa interagencial para evitar más contagios.
Sólo dos países en África occidental –Guinea y Sierra Leona– tenían
informes de personas infectadas con
ébola al momento de la exposición de
la doctora Rivera García. Sin embargo, a principios de noviembre Sierra
Leona se declaró libre de la enfermedad, al cumplirse 42 días desde el
último contagio. Este virus ha representado un verdadero calvario para
los países que lo han experimentado,
causando la muerte de miles de personas afectadas por sangrado, daño
renal y hepático, diarreas, dolores
musculares de cabeza y otros síntomas severos.
En cuanto al MERS -o Síndrome
Respiratorio de Oriente Medio, por
sus siglas en inglés- la epidemióloga indicó que éste apareció en 2012
en Arabia Saudita. Se encuentra
mayormente en la península arábiga,
África, Asia y Europa. Se caracteriza
por tos, dificultad para respirar y pulmonía, aunque algunos pacientes también experimentan escalofríos, dolor
muscular, de garganta o cabeza, náuseas, vómitos y gotereo nasal. Según
la doctora, es parecido a la influenza,
el dengue y el chikungunya. Debido
a que se transmite por contacto cercano -por ejemplo, a quienes atienden
al paciente- el personal de salud es
la población de mayor exposición y
riesgo. “Hay muchas cosas que no
están claras sobre este síndrome”,
reconoció la doctora Rivera García.
Destacando que el 50 % de las
enfermedades que aquejan a los humanos tienen su origen en el mundo
animal, la especialista señaló que
la influenza aviar “es un virus con
potencial pandémico, del cual estamos muy pendientes. No hay que ser
alarmistas, pero sí estar pendientes”.
Agregó que 19 estados de Estados
Unidos tuvieron que implantar medidas de despoblación de aves de corral,
aves silvestres y en cautiverio para hacerle frente a la propagación de este
virus. En estados como Minnesota e
Iowa, se afectó la producción de pavos
y huevos. Sin embargo, no hubo infecciones humanas ni en otras especies.
En Puerto Rico hay riesgo de contagio con este virus, agregó la doctora
Rivera García, “pues somos parte del
patrón migratorio del Atlántico de
Estados Unidos”.
Al referirse al cólera, la epidemióloga especificó que es mortal en el 1
% de los casos y severo en el 10 %.
Según las cifras más recientes de la
Organización Mundial de la Salud,
dijo, el 47 % de los casos globales
se originaron en Haití. Este año ha
habido brotes en Cuba, República
Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico | HOSPITALES
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APUNTES MéDICOS
Dominicana, Irak, Brasil, Asia y
África.
También se refirió a otras enfermedades infecciosas como la leptospirosis, de la cual hubo alrededor de
70 casos en 2014; la varicela, cuya
incidencia continúa reduciéndose con
el tiempo; y la culebrilla, “que puede
ser más peligrosa de lo que la gente
piensa, pues en casos de hematoma
facial puede causar ceguera y hasta
la muerte”.
Por otro lado, agregó la doctora, el
tema caliente del verano pasado en
Puerto Rico fue los casos importados
de malaria. “En Puerto Rico se reporta, en promedio, un sólo caso al año.
En el 2015, se reportaron cinco casos,
todos en la misma región. Todos eran
personas que habían estado en Punta
Cana, República Dominicana. No hay
que crear histeria”, afirmó.
“Consejo que les doy:
en caso de exposición al
patógeno, dar terapia lo
antes posible”.
Doctor Hermes García
La especialista culminó su presentación con un vistazo al estado actual de
la vacunación contra la influenza en el
país, destacando que solo el 77 % del
personal de salud se vacuna contra la
influenza de temporada. “Los médicos
se vacunan más que las enfermeras y
los farmacéuticos”, puntualizó.
En Estados Unidos, el 35 % de las
mujeres embarazadas recibe la vacuna contra la influenza de temporada.
Esa tasa aumenta cuando el médico
no sólo recomienda, sino que administra la vacuna, dijo.
En Puerto Rico, en lo alto de la epidemia del virus H1N1 entre los años
2013 y 2014, apenas el 43 % de las
personas recibieron la recomendación
de vacunarse y lo hicieron, subrayó
la epidemióloga. “Más de la mitad de
la población que recibe servicios de
70
Para evitarlas, indicó, OSHA estableció un Plan de Control de exposición
basado en seis categorías: determinación de exposición – “lo más importante es evidenciar que hay sangre en el
instrumento en contacto”-; precauciones universales; ingeniería y prácticas
de control en el trabajo; profilaxis de
hepatitis B; educación e información;
y mantenimiento de récords. El doctor
García presentó una detallada explicaEl doctor Hermes García, director de Ser- ción de cada una de ellas.
vicios Médicos del Centro Latinoamericano
Al mencionar las normas post-exde Enfermedades de Transmisión Sexual posición, manifestó: “Consejo que les
(CLETS), del Centro Médico de Río Piedras.
doy: en caso de exposición al patógeno, dar terapia lo antes posible”.
“Para nosotros, todo el mundo está
salud no recibió recomendación alguna. Entre los que tienen una condición en riesgo”, agregó. “En dos horas la
crónica de salud, como asma, diabetes persona se contagia con HIV. Antes
o enfermedad cardiovascular, apenas de dos horas hay que gestionar los
el 23 % se vacunó. Esto se debió a retrovirales”.
El directivo médico también hizo
barreras de acceso, mayormente la
una exposición sobre la manera en
falta de tiempo”, advirtió.
“Usted, como institución hospita- que funcionan tanto el virus de VIH
laria puede determinar cuál será su como los antagonistas que impiden su
política hacia la vacunación”, expresó desarrollo. “El virus, por definición,
la doctora Rivera García. “La Oficina es un parásito celular”, recordó. “No
de Epidemiología es una de servicio. tiene metabolismo propio, se pega a
las células y las desnutre. La clave
Llámenos si tiene dudas”.
es impedir que el virus se integre al
Reglas para evitar
cromosoma”.
contagios
Enfatizando la responsabilidad que
En una detallada presentación sobre tienen los médicos de prescribir trala profilaxis y tratamientos en casos tamientos que la persona sea capaz
de hepatitis B, hepatitis C, tubercu- de soportar, el doctor García hizo un
losis y virus de inmunodeficiencia recuento de los medicamentos utihumana (VIH) el doctor Hermes Gar- lizados en el pasado para combatir
cía, director de Servicios Médicos de el virus del VIH, cuyo uso ya no se
CLETS, precisó que es necesario que recomienda por sus severos efectos
los profesionales de la salud conoz- secundarios, tales como anemia, diacan las reglas de la Administración rreas y neuropatías. Hoy en día los
federal de Seguridad Ocupacional y medicamentos preferidos son TruvaSalud (OSHA, por sus siglas en in- da, Isentress o Raltegravir.
Al referirse a la tuberculosis, el diglés) para reducir los riesgos de infecciones transmitidas por sangre en rector médico desmintió la creencia
de que esta enfermedad sea algo del
el lugar de trabajo.
Su taller también estuvo dirigido pasado.
Algunos de los factores que pueden
a explicar la fisiopatología y manejo
causar el contagio son la proximidad
clínico de dichas infecciones.
Según dijo, los modos más comunes con una persona que ya la padece,
de transmisión son el pinchazo con así como haber desarrollado VIH,
aguja, el más común de todos; por diabetes mellitus, el uso de terapias
medio de contacto con membranas prolongadas de corticosteroides o el
mucosas; y por contacto con la piel abuso de sustancias controladas, entre
otros.
no intacta de los trabajadores.
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
RECURSO HUMANO
Responsabilidad fiduciaria
de la Junta de Directores.
Recomiendan
rigor
al conceder
privilegios
a médicos
Por Eugenio J. Hopwood
Foto por Javier FrEytes
L
os miembros de las juntas de directores de hospitales deben establecer procesos más cuidadosos y
formales para aprobar la concesión de privilegios
médicos en sus hospitales con el fin de evitar el
riesgo de tener que responder civilmente por casos de impericia médica.
Esta voz de alerta, sobre una modalidad que ha cobrado
auge recientemente –la de incluir a los directores en las
demandas por impericia- fue planteada por el abogado especialista en la industria de salud, Igor J. Ortiz Morales,
en su conferencia sobre ‘Responsabilidad fiduciaria de la
Junta de Directores’, ofrecida en la pasada convención de
la Asociación de Hospitales.
El grueso de la presentación de Ortiz Morales giró en
torno a los procedimientos que los miembros de las juntas
de directores deben aplicar para cumplir con sus deberes
fiduciarios, entre estos, los deberes de cuidado y de lealtad –aplicables a todas las corporaciones- para evitar tanto
pleitos y sentencias adversas como penalidades por parte de
las agencias reguladoras. También abordó los deberes que
surgen de las principales leyes y regulaciones que aplican
a la industria de la salud.
Sin embargo, el tema relativamente novedoso de la posibilidad de ser incluido en las demandas por impericia fue
uno de los que más llamó la atención de la audiencia, compuesta mayormente por miembros de juntas y el abogado
debió volver a abordar el asunto en la sesión de preguntas
y respuestas.
“Estamos viendo la modalidad de algunos colegas en la
industria, que inclusive en casos de impericia están trayendo
Igor J. Ortiz Morales, abogado especialista en la industria de salud.
a la Junta de directores como demandados”, dijo el abogado.
Aunque advirtió a los directores que no les extrañe verse
emplazados en este tipo de pleitos, lo consideró “completamente absurdo” porque quien responde por impericia es
la institucion, y “tan es así que la póliza de directores y
oficiales no cubre eventos de impericia”.
No obstante, Ortiz Morales sostuvo que el asunto es
importante porque el vínculo que se está utilizando para
atar a los directores con la impericia es la aprobación de
los privilegios médicos que es una de las funciones “que
se hacen mas relajadamente” por parte de las juntas. Describió un escenario en que al final de una reunión aparece
el presidente de la Facultad y somete los nombres de tres
médicos y la Junta los aprueba de forma “casi automática”.
“Pues no; eso primero hay que celebrar vista de un comité
y que el presidente de la Facultad y el director médico den
su opinión, uno a uno, que cuáles son sus credenciales, qué
récord tiene.. y dejar constancia de ese proceso. Luego, si
resulta que el médico hace una barbaridad, pues cuando le
dimos los privilegios, habíamos ejercido nuestro deber de
cuidado”, sostuvo el experto legal.
Deber de cuidado
El deber de cuidado, en cuanto a la función de supervisión,
conlleva el ejercicio de cuidado razonable para asegurarse
de que los ejecutivos de la corporación lleven a cabo sus
responsabilidades gerenciales y cumplan con la ley, explicó
el letrado. “Cada miembro de la junta de directores debe
asegurarse de que su participación es una efectiva, informada, de buena fe, requiriendo información y descansando
Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico | HOSPITALES
71
RECURSO HUMANO
razonablemente en los informes que se le proveen de personas que usted entiende tienen la capacidad y el peritaje
para informar”, agregó.
Deber de lealtad
Cuando los directores y oficiales tengan intereses personales en asuntos que afecten a la corporación estarán sujetos
a este deber de lealtad que les oblige a actuar de forma justa
en relación a los asuntos corporativos, explicó el ponente.
“Quiere decir que usted, como director, actúa siempre en
los mejores intereses de la corporación y nunca, detrás de
su actuación, está un interés personal suyo o de terceros que
se va a beneficiar en perjuicio de la corporación”
El conferenciante puntualizó que si un director tiene o
cree que puede tener un conflicto de intereses “la mejor
forma de actuar es llevar ese conflicto a la consideración
de la junta”. Si la junta considera que, a pesar de que haya
un conflicto, tomar la acción propuesta es en beneficio de
la corporación se cumple con el deber de lealtad.
El deber de lealtad también conlleva darle a la corporación
•
las oportunidades de negocio
relevantes a la corporación que
se le presentan al director en el plano personal. “Usted debe
traer esa oportunidad de negocio primero a la corporación
y si a la ésta no le interesa, entonces usted está en libertad
de hacer el negocio”, sostuvo.
Despilfarro: nuevo objetivo en la mira
de los reguladores
Ortiz Morales llamó la atención a que la regulación reciente agrega el factor del despilfarro de fondos las situaciones
que tradicionalmente se fiscalizan como el fraude y abuso de
fondos. El despilfarro conlleva el incurrir en gastos innecesarios debido a prácticas gerenciales o controles deficientes.
Hizo énfasis en tres leyes o áreas normativas que a su
juicio son más importantes para el desempeño correcto de
las instituciones hospitalarias y que atañen particularmente
a los deberes de sus directores.
Antes, los regalos, agasajos e invitaciones que podían
hacer los fabricantes de productos farmacéuticos y de equipo
médico a los doctores y oficiales de hospitales no eran parte
de un campo muy regulado. Ahora, dijo Ortiz Morales, es
necesario estudiarse las disposiciones de la Ley Sunshine
de 2010, que sigue permitiendo esa dinámica, pero la limita
y regula.
Por otra parte, la ley Sarbanes-Oaxley de 2002 fue aprobada por el Congreso para establecer controles en las empresas
que cotizan en la Bolsa de Valores, como forma de evitar
escándalos y fracasos financieros como el de la compañía
Enron y otros gigantes corporativos. Sin embargo, explicó
el conferenciante, la Oficina del Inspector General (OIG) del
Departamento de Salud y Servicios Humanos (HHS) adoptó
las recomendaciones de esa ley como “buenas prácticas de
gobernanza” para las instituciones de cuidado de salud, y
“deben ser adoptadas particularmente por las entidades sin
fines de lucro que tienen la exención contributiva federal”.
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HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
* Comités que deben
establecerse
• Comité de Etica y Gobernanza
• Comité de Políticas y Bylaws
• Comité de Calidad
• Comité de Recursos Humanos
• Comité de Planificación Estratégica
• Comité de Cumplimiento Público y Auditoría
• Comité de Finanzas
• Comité de Manejo de Riesgos
• Comité de Políticas Públicas
• Comité de Asesoramiento Médico
*Según sugieren varias de las principales entidades de salud de Estados Unidos.
“Tenemos a nuestros auditores (internos) que son casi
miembros de la junta pero la sana práctica (según la ley
Sabanes-Oaxley) es que periódicamente se sustituyan a
los auditores, cada tres o cinco años, y que esos auditores
deben ser independientes”, dijo Ortiz Morales. “Esto quiere decir que el auditor no puede ser el mismo que hace la
auditoría del estado financiero, además de ser el consultor
para evaluar un sistema de información, ni para evaluar la
cartera de cuentas de la institución, porque va perdiendo
su independencia”, sostuvo.
Programa de cumplimiento
El establecimiento de programas de cumplimiento este
año 2016 pasa de ser una recomendación a un requisito
del Affordable Care Act de 2010 para poder ser proveedor
del Medicaid, Medicare y del CHIP, advirtió el abogado. Según las guías emitidas por la OIG el programa de
cumplimiento conlleva la selección de una persona con
las debidas capacidades para ejercer el puesto de oficial de
cumplimiento y que responde directamente a la junta de
directores. “También debe rendirse un informe periódico
a la junta por parte del comité de Cumplimiento en donde
rinda cuenta de los asuntos que va haciendo y por dónde
va”, agregó el ponente.
Responsabilidad sobre calidad del cuidado
Otro cambio importante en el ámbito de las responsabilidades de las juntas es su relación de supervisión sobre lo
programas de calidad. Hace cinco años, dijo Ortiz Morales,
esto apenas se tocaba y ahora el Instituto de Medicina de
NIH establece los cinco o seis elementos fundamentales
para un programa de calidad.
“La junta debe supervisar el programa directamente.
Debe haber un comité y éste debe formar parte de los temas
ordinarios de la junta de directores”, sostuvo.
Ortiz Morales compartió también una lista de los comités
que deben establecerse en los hospitales, según la recomendación de varias de las organizaciones de mayor prestigio
en Estados Unidos.
“De los trabajos de esos comités, de sus actas y de las
actas de la junta es de donde va a surgir la defensa de los
directores para probar que cumplieron con su deberes de
fiducia”, terminó diciendo el licenciado Ortiz Morales.
Diálogo interno
Con el
paciente
en
mente
Por Rafael Vega Curry
Fotos por Javier FrEytes
B
ajo el lema ‘Cuidado centrado en el paciente’, y
con numerosas charlas y paneles de orientación
sobre temas tecnológicos, legales, clínicos, financieros y ambientales, se llevó a cabo la Convención 2015 de la Asociación de Hospitales de Puerto
Rico (AHPR), en el Sheraton Hotel & Casino, localizado
en el Distrito de Convenciones, en Miramar.
“El paciente es el elemento medular del cuidado de la
salud. El eje principal de todos nuestros esfuerzos siempre ha sido y será el paciente”, indicaron el licenciado
Domingo Cruz Vivaldi, presidente saliente de la Junta
de Directores de la Asociación; el doctor Jaime Rivera
Dueño, presidente entrante y presidente del Comité de
Convención; y el licenciado Jaime Plá, presidente ejecutivo de la AHPR, en las notas de bienvenida al evento.
Los tres líderes recalcaron el delicado momento histórico que atraviesa la industria de la salud en Puerto Rico,
con la insuficiencia de fondos para cubrir la Reforma de
Salud y los recortes en los fondos federales, entre otros
factores que están transformando el cuidado médico.
Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico | HOSPITALES
73
Diálogo interno
Para ilustrar la situación del sector hospitalario, el doctor
Rivera Dueño subrayó que “es hora de que el pueblo y,
sobre todo, los asegurados por la Reforma de Salud sepan
que si no fuera por el financiamiento indirecto (subvención) de los proveedores, sobre todo de los hospitales, la
Reforma ya hubiera fracasado y estuviéramos viviendo
una crisis de salud entre la población más necesitada”.
Por tal motivo, varias de las conferencias ofrecidas a lo
largo de la Convención estuvieron dirigidas, precisamente, a ofrecerle opciones a los directivos de los hospitales
74
HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
para mantener o mejorar la situación financiera de sus
instituciones, mediante el uso de programas de documentación clínica, herramientas de análisis de negocio
y responsabilidad fiduciaria, entre otros temas.
La Convención también contó con la presencia de distinguidos invitados, tales como el comisionado residente
en Washington, Pedro Pierluisi, a quien el licenciado Plá
presentó como ‘el campeón de la salud de Puerto Rico en
Washington‘; el líder sindical Dennis Rivera; el excongresista Jerry Weller; y el doctor Richard Shinto, principal
Diálogo interno
oficial ejecutivo de InnovaCare Health Solutions, quienes
participaron en un animado foro sobre el ambiente político
y legislativo en la capital estadounidense.
Entre otros invitados prominentes se destacaron Steven
Berger, presidente de Healthcare Insights; Tony Schifano,
presidente de Antos Environmental y considerado como
el pionero de la innovación ambiental en la industria de
la salud en Estados Unidos; y Jennifer Jackson, directora
de Ingeniería Médica del Cedars-Sinai Health System.
La ceremonia de inauguración del concurrido Expo
Center que formó parte de la convención contó con la
presencia de la representante Lydia Méndez, presidenta de
la Comisión de Salud de la Cámara de Representantes; la
epidemióloga del Estado, Brenda Rivera, en representación
de la secretaria de Salud, Ana Rius; el doctor Enrique
Baquero, vicepresidente de Educación y Desarrollo de
la Asociación de Hospitales; Ruby Rodríguez Ramírez,
vicepresidenta administrativa de la AHPR; el doctor Jaime
Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico | HOSPITALES
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Diálogo interno
Rivera Dueño, presidente entrante de la Asociación; y Mohammad Salemi, presidente de Multy Medical Facilities,
uno de los auspiciadores principales del evento.
Uno de los momentos más emotivos de la convención fue la
ceremonia de juramentación del doctor Rivera Dueño como
nuevo presidente de la Junta de Directores de la entidad. Asimismo, la fiesta celebrada la noche del viernes, bajo el tema
‘Havana Nights’, brindó a todos los presentes la oportunidad
de compartir y disfrutar en un ambiente jubiloso.
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HOSPITALES | Publicación Oficial de la Asociación de Hospitales de Puerto Rico
De acuerdo con cifras de la Asociación, el encuentro,
de cuatro días de duración, contó con 547 asistentes, 113
expositores en el Expo Center y 13 mesas de entidades
sin fines de lucro.
“Esta convención estuvo diseñada con el propósito de compartir la información más actualizada sobre temas de vanguardia”, destacó el licenciado Plá. “Tenemos grandes retos por
delante, pero si por algo siempre nos hemos destacado es por
nuestra perseverancia ante la adversidad en tiempos difíciles”.
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