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FORMACIÓN BÁSICA DIRECTOR DE
CENTRO:
PERFIL DEL DIRECTOR DE CENTRO
Dr. Francisco José Sáez
Grupo de Gestión SEMG
ME LLAMO PACO Y SOY
DIRECTOR DE CENTRO
PERFIL DEL DIRECTOR DE CENTRO
• Itinerario:
• Introducción: 16.30-17:00.
• Antecedentes: 17:00-18:00.
• Caso nº 1: 18:00-18.15.
• Descanso: 18.15-18:45.
• Perfil del Director de Centro: 18.45-19:45.
• Caso nº 2: 19:45-20:45.
• Propuestas de futuro: 20:45-21:30
PERFIL DEL DIRECTOR DE CENTRO
• INTRODUCCIÓN:
• Ideario SEMG.
• Mantener el protagonismo de la AP en la estructura del Servicio Madrileño de la
Salud
• Avanzar en la descentralización de la Gestión en los Centros de Salud .
• Mantener una estructura de apoyo y facilitador de las actividades de los C.S.
• Aprovechar el cambio originado por el Área Única para definir y dar Autoridad a la
figura del Director de Centro como figura esencial y pilar fundamental en la
organización de las funciones y actividades de un EAP.
• Disminuir las tareas burocráticas del médico de familia, sustituyendo estas por
tareas clínicas que favorezcan la capacidad de resolución de la Atención Primaria,
restituyendo el prestigio social de estos y realizando una mejora desde el punto de la
gestión clínica que permita un mejor uso de los recursos sanitarios públicos.
• Potenciar la existencia de herramientas informáticas para apoyar al médico de
familia y facilitar su actuación.
• Favorecer la formación en Gestión de los médicos generales y de familia
PERFIL DEL DIRECTOR DE CENTRO
• Figura del Coordinador/ Director de Centro.
• Persona a cuyo cargo está el régimen o dirección
de un negocio, cuerpo o establecimiento
especial.(RAE)
• Eje básico del Centro de Salud.
• Potencia de la figura gestora.
• Estructura Directiva integrada en el Organigrama.
• Articulación entre objetivos directivos y
profesionales.
PERFIL DEL DIRECTOR DE CENTRO
• Gestión Clínica.
• La gestión clínica entiende la integración de las
actividades de gestión en la práctica diaria de los
profesionales sanitarios. Los profesionales y no las
estructuras son las que consiguen la satisfacción del
usuario o del paciente.
• La gestión es un componente más de la atención
primaria.
• Vías no clínicas para el desarrollo de la gestión
clínica:
• la descentralización.
• los incentivos y evaluación de desempeño.
• La presupuestación por población atendida de forma integral.
PERFIL DEL DIRECTOR DE CENTRO
• LEY 44/2003, de 21 de noviembre, de ordenación de las profesiones sanitarias. Artículo 10.
Gestión clínica en las organizaciones sanitarias.
• 1. Las Administraciones sanitarias, los servicios de salud o los órganos de gobierno de
los centros y establecimientos sanitarios, según corresponda, establecerán los medios
y sistemas de acceso a las funciones de gestión clínica, a través de
procedimientos en los que habrán de tener participación los propios
profesionales. Tales funciones podrán ser desempeñadas en función de criterios que
acrediten los conocimientos necesarios y la adecuada capacitación.
• 2. A los efectos de esta ley tienen la consideración de funciones de gestión clínica
las relativas a la jefatura o coordinación de unidades y equipos sanitarios y
asistenciales, las de tutorías y organización de formación especializada, continuada y
de investigación y las de participación en comités internos o proyectos institucionales
de los centros sanitarios dirigidos, entre otros, a asegurar la calidad, seguridad,
eficacia, eficiencia y ética asistencial, la continuidad y coordinación entre niveles o el
acogimiento, cuidados y bienestar de los pacientes.
• 3. El ejercicio de funciones de gestión clínica estará sometido a la evaluación del
desempeño y de los resultados. Tal evaluación tendrá carácter periódico y podrá
determinar, en su caso, la confirmación o remoción del interesado en dichas funciones,
y tendrá efectos en la evaluación del desarrollo profesional alcanzado.
• 4. El desempeño de funciones de gestión clínica será objeto del oportuno
reconocimiento por parte del centro, del servicio de salud y del conjunto del
sistema sanitario, en la forma en que en cada comunidad autónoma se determine
PERFIL DEL DIRECTOR DE CENTRO
• Eficiencia de la Atención Primaria.
• La orientación de los servicios sanitarios de un
país hacia la atención primaria está asociada con
menores costes de atención, mayor satisfacción
de la población con sus servicios sanitarios,
mejores indicadores de salud y menor uso de
medicamentos (Starfield B. Is primary care essential? Lancet 1994;
344: 1129-1133).
• Este hecho, clave para cualquier política sanitaria,
tiene fundamento teórico y respaldo empírico
siempre que se haya roto con el círculo vicioso de
una "mala" atención primaria. (Ortún V, Gérvas J.
2
Fundamentos y eficiencia de la atención médica primaria. Med Clin,)
PERFIL DEL DIRECTOR DE CENTRO
PERFIL DEL DIRECTOR DE CENTRO
• ANTECEDENTES:
1. EL MEDICO TITULAR y EL INP.
2. El SOE y LA ADJUNTA DE CONSULTORIO.
3. EL INSALUD y LA LEY DE BASES.
4. EL COORDINADOR MEDICO y sus primos.
PERFIL DEL DIRECTOR DE CENTRO
• 1) EL MEDICO TITULAR:
• En el siglo XVIII hay constancia oficial de la figura del médico titular como profesional que trabaja en
exclusiva para una ciudad o un pueblo como funcionario facultativo. Sus obligaciones consistían en "asistir a
los enfermos y enfermas vecinos, naturales y habitantes que les llamen de día o de noche" cobrando
por cada visita, a excepción de los pobres, y donde procediera "asistir alternativamente al hospital, cárcel y
casa de misericordia".
• El Cuerpo de Médicos Titulares se origina en un reglamento el 15 de enero de 1831. El Real Decreto de 5
de abril de 1854 determinó la clase de facultativos (médicos, farmacéuticos y cirujanos) que deberían haber
en cada pueblo según las circunstancias de estos, determinando así mismo sus haberes.
• Ley Orgánica de Sanidad, el 28 de Noviembre de 1855. En ella se insta a los Ayuntamientos a contratar
Médicos Titulares con el consentimiento y concurso de los vecinos, y se exigiese responsabilidad si a causa
de no disponer de Médico Titular falleciese algún indigente sin asistencia facultativa. En diciembre de 1891 se
celebró en Madrid el Primer Congreso de Médicos Titulares de España.
• En 1906 se crea el INP, Instituto Nacional de Previsión, entidad encargada de la gestión de la sanidad
publica. El 11 de julio de 1934 se aprueba la Ley de Coordinación Sanitaria que dio origen a los reglamentos
orgánicos de los distintos Cuerpos de Sanidad. En lo que respecta a la asistencia sanitaria en los pueblos y
aldeas, esta ley tenía como objetivo principal acentuar la incipiente intervención estatal en la organización de
los servicios sanitarios locales. Se considera superado el concepto imperante de medicina individual, con el
que no podían cubrirse las necesidades técnicas de la asistencia y se imponía la medicina en equipo o de
grupo,
• El Decreto de 29 de septiembre de 1934 constituyó el Cuerpo de Médicos de Asistencia Pública
Domiciliaria (A.P.D.) a partir de los funcionarios del escalafón del Cuerpo de Médicos Titulares Inspectores
Municipales de Sanidad.
PERFIL DEL DIRECTOR DE CENTRO
• 2) LA ADJUNTA DE CONSULTORIO
• El 14 de diciembre de 1942 se aprueba la ley por la que se crea el Seguro Obligatorio de
Enfermedad, el 22 de noviembre de 1944 es promulgada la Ley de Bases de la Sanidad
Nacional y en 1963 la Ley de Bases de la Seguridad Social, con la creación de los
ambulatorios y consultorios del SOE y del personal estatutario de la seguridad social. El
7 de Julio de 1972 se aprueba el Reglamento General para el Régimen, Gobierno y Servicio
de las Instituciones Sanitarias de la Seguridad Social que en su Titulo V habla de Centros de
diagnostico y tratamiento, Ambulatorios y Consultorios de Medicina General, hablando
en estos dos últimos de la existencia de un Director de Ambulatorio y en los Consultorios de
un Ayudante Técnico Sanitario Adjunto a la Dirección.
• En 1978 desaparece el INP y se crea el INSALUD para gestionar la sanidad publica,
integrándose en el Ministerio de Sanidad creado en 1977 (en la España republicana se creó
en 1938). También, el acuerdo con las Comunidades Autónomas facilitó la ordenación
territorial sanitaria (RD 2221/1978, de 25 de agosto), mediante las normas de confección del
mapa sanitario, requisito previo para la reestructuración territorial de la sanidad publica
española.
• Asumía las funciones del Director de Ambulatorio por delegación del mismo, con potestad
sobre horarios, contrataciones y organización interna, bajo la supervisión del Inspector
Medico.
• En Madrid, con la desaparición del Director de Ambulatorio y su pseudosustitución por el
Director de Sectorial, pasan a ser la única figura de referencia en los centros sanitarios de
Atención Primaria, asumiendo la gestión de los mismos.
PERFIL DEL DIRECTOR DE CENTRO
• 3) EL INSALUD
• La primera transferencia del INSALUD fue a Cataluña, en 1981 y antes
de fin de 1988 a Andalucía, Valencia. Euskadi y de 1991 Galicia. En
1984, paralelamente a la Jerarquización de las Instituciones Sanitarias
Abiertas, se publicó el Real Decreto 137/84 sobre Estructuras Básicas
de Salud [eufemismo políticamente correcto, pues no se hablaba
explícitamente de “Centros de salud”], en el que se establecieron las
Zonas de Salud, los Centros de salud y los Equipos de Atención
Primaria.
• En el articulo 4 habla del Coordinador Medico y de la dependencia
funcional del EAP del mismo.
• Director de Centro en Cataluña, Jefe de Servicio en Galicia, JUAP en
Euskadi, Director en Andalucía, Coordinador en Valencia.
PERFIL DEL DIRECTOR DE CENTRO
• Coordinador Medico. Evolución:
• El Líder.
• El Representante asambleario.
• El Dialogante.
• El Mini directivo.
• ¿¿ Director de Centro ??
PERFIL DEL DIRECTOR DE CENTRO
TEST PARA DIRECTORES
DE CENTRO
Pregunta 1 :
¿Cómo pondría Ud. una jirafa en un
refrigerador ?
Respuesta correcta:
Abra la puerta del refrigerador , coloque la jirafa, y cierre la
puerta.
Esta pregunta prueba su tendencia a encontrar soluciones
complicadas para cosas simples.
Pregunta 2:
¿Cómo pondría Ud. un elefante en un
refrigerador ?
La respuesta correcta es:
“Abra la puerta de la nevera, saque la jirafa, meta el
elefante y cierre la puerta”.
Esta pregunta prueba su capacidad de pensar en las
consecuencias de sus acciones anteriores.
Pregunta 3:
El rey león está organizando una
conferencia animal en la selva .
Van todos los animales, excepto uno ...
¿Cuál de los animales no va?
Respuesta correcta: EL ELEFANTE.
El elefante está en el refrigerador .
¿Se acuerda?
Esta pregunta prueba su memoria.
Pregunta 4 y definitiva :
De
acuerdo con Andersen Consulting (famosa consultora
Ud. tiene que atravesar un río profundo ,
extinguida,
matriz de
ACCENTURE,
infectado de cocodrilos
. ¿Cómo
lo hace? creadora del CESUS), el
90% de los ejecutivos sometidos a esta prueba contestan
mal todas las preguntas.
Respuesta
correcta:
Lo atraviesa
Por otro lado,
el 90%
de los nadando
niños en edad pre-escolar
tranquilamente.
acertaron
entre unestán
50%enylaun
100%. de los
Todos los cocodrilos
Conferencia
Estos resultados,
permiten rebatir la tesis de que los
Animales…
¿Se acuerda?
Esta
preguntatienen
pruebala
sucapacidad
habilidad para
aprender
de sus
ejecutivos
mental
equivalente
a la de un
errores
niño de 4 años.
PERFIL DEL DIRECTOR DE CENTRO
PERFIL DEL DIRECTOR DE CENTRO
• JUSTIFICACIÓN:
• Grupo de trabajo SS.CC / GAA.
• Proyecto SEMG/ Dificultades legales.
• Comparación otras CC.AA.
• Cataluña.
• Andalucía.
• Decreto Área Única.
• Circular Funciones.
PERFIL DEL DIRECTOR DE CENTRO
• CARACTERÍSTICAS PERFIL:
• 1.- Formación:
• Titulación mínima requerida: Licenciado en Medicina (homologación a
Médico de Familia / Pediatría) o Diplomado en Enfermería.
• Formación adecuada en Atención Primaria y en gestión de este nivel
asistencial.
• Conocimiento de las líneas estratégicas y de los objetivos de la
organización.
• Conocimiento de la normativa, estructura, organización y procedimientos
de la organización.
• Conocimiento de las técnicas de dirección de personas (liderazgo,
comunicación motivación, incentivación, gestión del conocimiento,
relaciones públicas y gestión del cambio.
• Formación en gestión de la calidad
PERFIL DEL DIRECTOR DE CENTRO
• 2.- Experiencia:
• Experiencia de trabajo en el ámbito de Atención
Primaria de al menos el tiempo equivalente al primer
nivel de carrera profesional.
• Experiencia en organización y gestión.
PERFIL DEL DIRECTOR DE CENTRO
• 3.- Habilidades, aptitudes y orientación al liderazgo:
•
•
•
•
•
•
•
Capacidad para tomar decisiones y fijar límites.
Capacidad para trabajar en equipo.
Capacidad para potenciar a las personas y reconocer el talento.
Capacidad potenciar la especificidad.
Capacidad de planificación y coordinación.
Capacidad para plantear y trasladar objetivos a su organización.
Capacidad de “cuidar” personas, escuchar, empatizar, generar buen
clima.
• Capacidad de favorecer el desarrollo y aprendizaje de las personas.
• Capacidad dinamizadora, de innovación, así como de adaptación a
nuevas situaciones.
• Capacidad de delegación.
PERFIL DEL DIRECTOR DE CENTRO
• Propuesta SEMG:
• FORMACION:
• Conocimiento de los hechos: Buena base teórica y formación adecuada en Atención Primaria
y Gestión. Experiencia de trabajo de al menos un año ininterrumpido en un EAP (excluyendo
el periodo formativo).
• Elección de los Fines: Conocimiento de estrategias y objetivos de la organización.
• Organización de los medios: Conocimiento del procedimiento administrativo y del
organigrama de la empresa.
• Dirección de Recursos Humanos: Conocimientos en Selección, perfeccionamiento y
motivación. Aprendizaje expreso en Comunicación, Relaciones Publicas y Gestión del
Cambio.
• Calidad: Formación en técnicas de calidad y en gestión de mecanismos de control.
• PERSONALIDAD: Debería tener las siguientes características: Madurez.. Agresividad. Confianza
en sí mismo. Flexibilidad. Analítico. Orientado a la acción. Comunicativo. Sensible a las
necesidades de los demás. Capaz de integrar.
• COMPORTAMIENTO: Las características del mismo tendrían que ser: Iniciar. Innovar. Delegar
sistemáticamente. Desarrollarse a él mismo y a la organización. Predecir y prever. Adaptar a
cualquier situación.
PERFIL DEL DIRECTOR DE CENTRO
• Mapa de Competencias Andalucía:
• Actitud de aprendizaje y mejora continua.
• Habilidades en Comunicación.
• Orientación al ciudadano y a resultados en salud.
• Capacidad científico-técnica reconocida.
• Impulso de la Docencia y la Investigación.
• Habilidades en Dirección y Planificación.
• Habilidades y Experiencia en Gestión de la Calidad
• Experiencia en Gestión Eficiente de recursos
• Capacidad de Innovación y liderazgo.
• Fomento del Desarrollo profesional continuo.
• Capacidad de toma de decisiones.
PERFIL DEL DIRECTOR DE CENTRO
OSAKIDETZA: JUAP
• Responsabilidades Básicas
• Dominio profesional
• Planificación
• Seguimiento y logro de objetivos
• Eficiencia en la gestión de recursos
• Comunicación y gestión de relaciones
• Orientación a la mejora
• Innovación y difusión del conocimiento
• Gestión de personas
• Desarrollo de personas.
• Trabajo en equipo
• Orientación al usuario
• Cometido especifico: Desarrollar la planificación y gestión de Unidades de
Atención Primaria y la dirección del conjunto de profesionales adscritos a la
misma
PERFIL DEL DIRECTOR DE CENTRO
• PROBLEMAS:
• Titulación: Medico/Enfermera:
• Situación actual
• Otras CC.AA
• Convocatoria pública / Libre Designación.
• Situación actual
• Otras CC.AA
• Funciones
• Situación actual
• Otras CC.AA
PERFIL DEL DIRECTOR DE CENTRO
• MAS PROBLEMAS:
• Remuneración:
• Situación actual.
• Otras CC.AA
• Reconocimiento y revocación:
• Situación actual
• Otras CC.AA
• Formación continuada;
• Situación actual.
• Otras CC.AA
• ….
TEST DE ESTILO DIRECTIVO
FORMACIÓN BASICA DIRECTOR
DE CENTRO DE SALUD.
PERFIL DEL DIRECTOR DE CENTRO
• Primera pregunta
• Una inundación dejó la planta baja de tu Centro de Salud inutilizable (a veces se
rompen cañerías…). Tienes pacientes citados y las consultas llenas. Juntas todo el
personal en el primer piso, y:
a) Les dices que tienen que compartir consultas y que se apañen como puedan.
b) Le pides a la Responsable de UNAD que organice un sistema para compartir las
consultas y te concentras en conseguir que la planta baja esté de nuevo
operativa.
c) Haces circular una mantas para el personal afectado y organizas actividades
para recuperar el contenido de las salas inundadas.
d) Esbozas las opciones disponibles, pides sugerencias al personal, y luego las
sometes a una votación.
e) Buscas una consulta vacía y te concentras en tu trabajo. Lo más importante es
establecer un buen ejemplo.
f) Organizas una sesión improvisada de formación para todo el personal afectado,
repartiendo las agendas.
PERFIL DEL DIRECTOR DE CENTRO
• Segunda pregunta
• Te avisan que un miembro del personal pasa horas (de su jornada laboral)
navegando en Internet con asuntos propios. Lo llamas a tu despacho para
tener una conversación privada y te dice que termina su trabajo temprano y
para no aburrirse navega en Internet. Tú:
a) Le obligas a que se disculpe y activas a CESUS para poder vigilarlo.
b) Le informas sobre las políticas del SERMAS y le adviertes que de no
cambiar su conducta recibirá una medida disciplinaria.
c) Le dices que sería mejor que dejara sus asuntos privados para después
del trabajo.
d) Le pides sugerencias sobre cómo podría mejorar su conducta.
e) Le pones a seguirte todo el día para que vea cuanto trabajas.
f) Le explicas que su conducta desmoraliza al resto del personal. Y le
ofreces nuevas tareas para que su trabajo sea más desafiante.
PERFIL DEL DIRECTOR DE CENTRO
• Tercera pregunta
• Otro miembro del personal siempre termina temprano y su trabajo individual
tiene un standard de calidad mucho más alto que el del resto. Le pides que te
ayude a preparar un informe, pero te lo manda tarde y lleno de errores
negligentes. Tú
a) Rompes el informe en su presencia y le dices que lo rehaga.
b) Le dices que si quiere obtener mayor productividad variable y cursos de
docencia debe trabajar mas para el centro. Le ofreces la oportunidad de
rehacer el informe.
c) No le dices nada sobre los errores pero le preguntas si se siente muy
presionado por el trabajo extra.
d) Revisas el informe con él pidiéndole sugerencias para mejorarlo.
e) Le mandas una copia del informe corregido.
f) Revisas con él las correcciones sugeridas y le ofreces un curso de
docencia sobre habilidades directivas.
PERFIL DEL DIRECTOR DE CENTRO
• Cuarta pregunta
• Son las 20 hs y estás en la Centro de Salud desde las 6 de la mañana
tratando de pulir el Contrato Programa de Centro que debes presentar al día
siguiente junto con el resto del equipo directivo del centro y algunos
responsables de comisiones. Es el cumpleaños de tu hijo y todavía tienes
que ir a comprar un regalo. El Responsable de Docencia se levanta y se
dispone a partir. Tú:
a) Le pides que se quede hasta que hayáis terminado el trabajo.
b) Pides que el trabajo esté terminado antes del plazo de mañana.
c) Le ofreces llevarlo a su casa.
d) Preguntas a todos si consideran que es hora de parar de trabajar.
e) Le pides que compre un regalo para tu hijo mientras tú terminas el
proyecto.
f) Te vas a casa e inscribes a todo el equipo directivo en un curso de
gestión del tiempo.
PERFIL DEL DIRECTOR DE CENTRO
• Quinta pregunta
• Descubres que la frecuencia con la que los trabajadores se dejan encendida
la luz de las consultas por la noche y en fin de semana, contribuye más a los
costos de electricidad que la luz y la calefacción juntas en horario laborable.
Entonces, tú
a) Mandas apagar a cada uno la luz de su consulta al terminar su
actividad.
b) Organizas un sistema para revisar las luces encendidas sin actividad.
c) Institucionalizas cortes de luz a determinadas horas de forma
automática, para que solo enciendan la luz los que lo necesiten..
d) Le pides a los trabajadores que anoten cada vez que encienden y
apagan la luz de su sala, así toman conciencia de lo ineficiente de su
conducta.
e) Sustituyes las lámparas por otras de menos gasto y peor luz, pero mas
eficientes.
f) Dedicas una semana de sesiones a explicarles los beneficios financieros
y ambientales de ahorrar electricidad.
PERFIL DEL DIRECTOR DE CENTRO
• Sexta pregunta
• Uno de los trabajadores comienza a venir a trabajar tarde. Esto no afecta su
trabajo ya que sus pacientes siguen teniéndole gran adherencia y el prolonga
su jornada hasta atenderles a todos, pero otros compañeros han comenzado
a quejarse de que hay pacientes que “rebotan” a otras consultas, que
sobrecarga las urgencias y los avisos..,. Tú:
a) Le ordenas que cumpla el horario estrictamente o le abres un
expediente.
b) Pones carteles en las paredes indicando el horario correcto en el
SERMAS.
c) Organizas cambios de turnos de horarios y urgencias para que le toque
estar siempre a primera hora y le adelantas el horario de entrada..
d) Haces circular una encuesta sobre las posibilidades de flexibilidad
horaria pidiendo sugerencias a todo el Centro.
e) Prestas más atención a tu propio horario.
f) Explicas el impacto que tiene sobre los colegas, pacientes y
funcionamiento del Centro el cumplimiento del horario.
PERFIL DEL DIRECTOR DE CENTRO
• Resultados
• Mayoría de respuestas a: Estilo coercitivo: trabajas bien en situaciones de crisis y te sientes más
inclinado a usar el garrote que la zanahoria. Demandas obediencia inmediata y no toleras
“parásitos”.
• Mayoría de respuestas b: Estilo autoritario demanda resultados con la misma fuerza que lo hace
el colega con el estilo coercitivo, pero en lugar de exigir que las tareas específicas se completen
ahora, establece una meta y una fecha límite y deja que el personal decida su propio camino para
conseguirlo. Eres un activo en tiempos de cambio, y tienes una fuerte visión a largo plazo.
• Mayoría de respuestas c: Estilo afiliativo que promueves la cohesión del personal. Te
preocupado crear armonía en el lugar de trabajo, y mantienes el principio de que "la gente es lo
primero".
• Mayoría de respuestas d: Estilo democrático asambleario también es consciente del personal,
pero en lugar de centrarse en el desarrollo de relaciones sociales, involucras a tu personal en la
gestión de la organización. Las palabras más comúnmente que surgen de tus labios son: "¿Qué te
parece?"
• Mayoría de respuestas e: Estilo abanderado. Como gran realizadora y trabajadora a conciencia,
exiges lo mismo de tu personal. No tienes miedo de trabajar en el mismo nivel que tu personal a fin
de demostrar lo que hay que hacer y cómo deben hacerlo.
• Mayoría de respuestas f: Estilo “coaching manager”. Consideras importante desarrollar el
potencial a largo plazo de cada empleado en vez de enfocarte en los resultados a corto plazo.
Organizas planes de desarrollo, días de capacitación y sesiones de Coaching
PERFIL DEL DIRECTOR DE CENTRO
• PROPUESTAS DE FUTURO:
1. Entorno Consolidación:
•
•
•
•
•
•
•
•
Traslado DGAP a San Martín de Porres
Estabilización Gerencia Adjunta Servicios Generales.
Convocatoria Director de Centro.
Asunción de funciones Director de Centro.
Nuevas herramientas informáticas de gestión.
Estructuración nuevos canales de comunicación.
Evaluación del desempeño.
Continuidad modelo retributivo
PERFIL DEL DIRECTOR DE CENTRO
2) Entorno competitivo:
•
•
•
•
Fraccionamiento de la provisión:
• ¿EBA?,¿Empresas?
• SERMAS
• Pago por cápita
Competencia entre funciones y perfiles:
• Director de Centro.
• Director EBA.
• Coordinador Alzira.
Evaluación resultados.
Cambios por comparación en modelo retributivo y módulos
horarios.
PERFIL DEL DIRECTOR DE CENTRO
• 3) Entorno nuevos modelos:
• Gerencias únicas
• Reordenación Atención Primaria nuevo modelo de
atención a crónicos.
• Desestructuración Centros de Salud.
• Organización horizontal de actividades.
• Cambio relaciones intracentro.
• Perfil bajo Director de Centro.
• Control de gasto.
• Continuidad modelo retributivo con amortización de
puestos.
PERFIL DEL DIRECTOR DE CENTRO
• 4) Entorno externalización:
• Integración Centros de Salud en “paquete”
externalización.
• Pago por cápita por territorio.
• Jefe de Servicio de Atención Primaria.
• Orientación a resultados
• Sumisión a Hospital.
• Evaluación eficiencia en patrones hospitalarios.
• GDR ambulatorios
• Aumento remuneración variable y disminución fija.
• Evaluación de objetivos con prima económica.
PERFIL DEL DIRECTOR DE CENTRO
• 5) Entorno Intervención.
• Intervención Unión Europea: los Hombres de negro.
• Disminución de sueldos y prestaciones.
• Despido personal no fijo con laboralización
estatutarios
• Cobro por consulta y actividad.
• Creación de servicios remunerados en primaria fuera
de coberturas de Cartera de Servicios Básica.
• Limitaciones de crédito en Farmacia, laboratorio, Rx y
Derivaciones.
• Contratos por horas a ETT.
• Evaluación Director como administrador radical.
PERFIL DEL DIRECTOR DE CENTRO
• Propuesta Profesional:
• 1) Delegación de gestión: extensible a todos los centros de atención primaria del
SERMAS.
• Áreas a gestionar
• Organización interna ( distribución horaria de agendas sin afectar la
accesibilidad, organización de permisos y vacaciones)
• Gestión del Capítulo I: capacidad de decidir suplencias, acumulaciones de
cupo, elaboraciones de planes de vacaciones ajustándose a un
presupuesto desde las partidas variables.
• Gestión del Capítulo II: limitado a las partidas presupuestarias que puedas
ser gestionadas como los fungibles, medicación, electricidad y telefonía.
• Organización de la Formación Continuada e investigación interna.
• Relaciones con la comunidad e instituciones locales
• Sistema de incentivación motivadora en base a resultados. Incremento de la
parte variable
PERFIL DEL DIRECTOR DE CENTRO
• 2) Autonomía de gestión.
• Se añadiría a lo anterior implicando un mayor control en la gestión de recursos económicos,
contemplados en el Contrato Programa del Centro.
• Áreas a gestionar:
• Gestión de recursos humanos del equipo: selección de personal por perfiles en
situaciones de temporalidad, interinidades y comisiones de servicio. Máxima
flexibilidad en cuanto a posibilidad de fraccionamiento, combinación de días
correspondientes a los diferentes tipos de permiso y grado de cobertura con suplente
de los mismos, siempre condicionado al cumplimiento del presupuesto de suplencias y
con arreglo a la legalidad vigente. En el caso de que no se encuentre suplente,
posibilidad de compensar ¿¿¿económicamente los repartos de las consultas ??? y las
jornadas de doblaje, estas incluso con días libres Reversión en los EAP del cobro del
50% de la facturación a terceros para la compra de equipamientos o para la bolsa de
actividades de formación.
• Bolsa económica para la gestión de actividades internas y externas de formación,
generada a partir de un margen determinado de cumplimiento presupuestario
• Gestión del Capítulo IV: ajuste a presupuesto mediante estrategias de uso racional del
medicamento, con reversión a la Bolsa de actividades.
• Acreditación del sistema de gestión de calidad.
• Sistema de incentivación proporcional al nivel de resultados. Ligado al cumplimiento de los criterios
de calidad asistencial, junto con un margen determinado de cumplimiento presupuestario
PERFIL DEL DIRECTOR DE CENTRO
• 3) NUEVAS FORMAS EN GESTIÓN SANITARIA, tal y como
sucede en otras comunidades autónomas, partiendo de las siguientes premisas:
• Desarrollo normativo previo, claro y compartido con los profesionales.
• Puesta en marcha en Centros nuevos, sin afectación de centros ya
funcionantes, con carácter voluntario para los profesionales implicados,
con garantías para estos de mantenimiento de su situación laboral en
caso de fracaso de la experiencia.
• Exigencia de homologación de sistemas de control y objetivos al resto
de Centros de Salud.
• Selección de los Centros con distintos niveles de dificultad en la gestión
y ubicación.
• Realización de auditoria externa de resultados de la experiencia.
• No superación en ningún caso del tope marcado por el Plan de
Garantía de Sostenibilidad del Sistema Sanitario.
• Creación de equipos directivos consolidados con representación de
todos los estamentos.
PERFIL DEL DIRECTOR DE CENTRO
CONSEJERIA DE SANIDAD.
Dirección General de
Atención Primaria.