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Encuesta de Empresas Familiares 2012
Compromiso
y agilidad
Familias Empresarias
www.pwc.com/mx/encuestas-empresas-familiares
Editorial
Juan Carlos Simón
Socio líder de Soluciones
a Empresas Familiares y
Mercado Intermedio
En México, las Empresas Familiares continúan siendo
una de las fuentes más importantes de empleo, promueven
el consumo y constituyen en gran medida al producto interno
bruto. Estas organizaciones, que son el fruto de grandes
sacrificios y esfuerzos de los empresarios, actúan apegadas
a sus valores creando un ambiente cálido y comprometido
con sus empleados. Sin embargo, no perciben que el gobierno
les reconozca su valor en la economía y no les ofrece
plataformas sencillas para acceder a financiamiento ni
incentivos fiscales.
Adicionalmente, las Empresas Familiares enfrentan retos
internos que tienen que ver con su esencia: la sucesión
familiar, la creación de estructuras de Gobierno Corporativo
y reglas claras para anticipar conflictos.
Durante el segundo semestre de 2012, PwC llevó a cabo
la Encuesta de Empresas Familiares 2012 en 28 países,
en la cual se entrevistaron a casi dos mil directivos de estas
empresas. A continuación presentamos un resumen ejecutivo
de los resultados más importantes obtenidos en las Empresas
Familiares mexicanas encuestadas.
Encuesta de Empresas Familiares
Contenido
¿Qué nos dijeron las Empresas Familiares?
2
Optimismo en las Empresas Familiares mexicanas
3
Sectores económicos en los que operan 4
Perfil de los encuestados
5
Longevidad de las Empresas Familiares
6
Retos que enfrentan las Empresas Familiares
7
Internacionalización9
¿En qué difieren las Empresas Familiares de las no familiares?
10
Desventajas que tienen las Empresas Familiares
11
Participación familiar y Planes de Sucesión
13
¿No familiares en la Empresa Familiar?
15
Papel del gobierno y de la sociedad
16
Conclusiones18
Metodología19
Encuesta de Empresas Familiares
1
¿Qué nos dijeron
las Empresas Familiares?
Crecimiento
Las Empresas Familiares mexicanas tuvieron resultados positivos en el crecimiento de sus
ventas el año pasado: el 68% creció y el 24% proyecta crecer rápida y aceleradamente en los
próximos cinco años.
Retos
Los principales retos que enfrentarán para continuar creciendo son la competencia -tanto en
precio como en el número de competidores- la necesidad de innovar y en la atracción de talento
que posea las habilidades y experiencia para las empresas.
Ventajas
Aseguran tener ventajas sobre las no familiares, como son la agilidad y velocidad para la toma
de decisiones, los valores familiares en los que basan su administración, la continuidad de sus
operaciones y la visión de largo plazo.
Desventajas
No obstante sus ventajas, las Empresas Familiares reconocen que tienen grandes desventajas en
el acceso al capital y financiamiento, en el establecimiento de reglas claras para los familiares
involucrados en la empresa, en la atracción y retención de talento, y en la potencial falta de
nuevas ideas.
Valor económico
Las Empresas Familiares aseguran que juegan un papel muy importante en la economía de
México, al ser la principal fuente de creación de empleos y, de esta manera, sumar en los
esfuerzos para la estabilidad de una economía equilibrada y estable.
Falta de apoyos
La gran mayoría de estas Empresas Familiares percibe que el gobierno reconoce su importancia
en la economía, pero aseguran que no hay políticas específicas que las apoye con
financiamientos y la eliminación de las prácticas desleales que llevan a cabo las grandes
empresas. Por esto, estiman que en los próximos años podrían o tendrán que fusionarse con
otras empresas para sobrevivir, o que deberán adoptar un comportamiento más corporativo.
Sucesión
En temas de sucesión, una tercera parte de las Empresas Familiares estima que cederá la
administración del negocio a la siguiente generación y otro 36% cederá la administración a
personal profesional no familiar. En contraposición, el mismo porcentaje señaló que no tiene un
Plan de Sucesión específico, aunque poseen algún mecanismo para resolver conflictos
familiares involucrados en la empresa.
2
PwC México Enero 2013
Optimismo en las Empresas
Familiares mexicanas
68%
de los encuestados señaló que las ventas fueron
mayores o crecieron un poco respecto al año
previo, mientras que para el 20% se
consolidaron y se redujeron para el 2%.
Destaca el optimismo de las Empresas Familiares mexicanas para los próximos cinco
años, comparado con sus similares a nivel mundial. En particular, el 24% proyecta
tener un rápido y acelerado crecimiento en ventas y sólo el 12% de las Empresas
Familiares a nivel mundial estima crecer de esa manera.
Objetivo de crecimiento en los próximos cinco años
Año Previo
22%
65%
México
Crecimiento
rápido
y agresivo
Sin cambio
68%
15%
Mundial
Crecimiento
moderado
Consolidación
10%
Crecimiento
Reducción
19%
Mexico
Mundial
Reducción
0
10
20
30
40
50
60
70
Las Empresas Familiares mexicanas son más optimistas
acerca del crecimiento: el 24% proyecta crecer rápido
y agresivamente en los próximos cinco años.
Encuesta de Empresas Familiares
3
Sectores económicos
en los que operan
El perfil de las actividades productivas de
las Empresas Familiares refleja que no
utilizan en sus procesos tecnología de punta.
Sectores económicos
20
10
4
PwC México Enero 2013
Manufacturas
Financiero
Venta al
por mayor
Construcción
Hotelería
Restaurantes
Venta
al menudeo
0
Perfil de los encuestados
Del total de las personas que participaron en la encuesta, más del 85% son dueños que dirigen su propia
empresa y el 74% ocupa la posición de Directot General, CEO (Chief Executive Officer, por sus siglas en
inglés), el 64% son familiares, el 32% tiene hasta 44 años de edad y el 66% tiene más de 45.
Posición en la empresa
Propiedad de la empresa
Relación Familiar
14%
14%
Sólo dueño
Director Financiero
Edad
36%
32%
No familiar
12%
Otros
De 45 a 54
8%
directores
Menor a 35
74%
CEO
86%
64%
24%
De 35 a 44
8%
65 o mayor
26%
De 55 a 64
Familiar
Dueño y administrador
La gran mayoría de las Empresas
Familiares en México pertenece a la
primera generación, en la que coexisten
padres e hijos; en la que los primeros
son dueños y administradores únicos,
y los hijos se desempeñan en posiciones
gerenciales y directivas. No obstante,
los padres aún sienten que los hijos no
poseen las habilidades ni experiencias
necesarias para hacerse cargo de la
administración de “su” empresa.
Encuesta de Empresas Familiares
5
Longevidad de las
Empresas Familiares
La permanencia en el tiempo de las Empresas Familiares continúa siendo uno de sus retos más importantes.
El 70% no tiene más de 50 años operando; en el 72% de ellas coexisten la primera y segunda generación
que está a cargo de la administración. Pero el porcentaje se reduce a 24% para las empresas en las que
participa la tercera generación (padres-hijos-nietos) y solo el 4% pertenece a la cuarta generación o más.
Generaciones familiares en las empresas familiares
Edad de las empresas
38%
30%
32%
36%
36%
24%
4%
Más de 50 años
6
Entre 20 y 49 años
PwC México Enero 2013
Menos de 20 años
1ra generación
2da generación
3ra generación
4a generación y más
Retos que enfrentan
las Empresas Familiares
Retos internos
Retos externos
Los empresarios mexicanos señalaron que los principales retos
internos que enfrentarán en el próximo año en su empresa son
la reorganización (44%), seguido por el reclutamiento de
personal (40%), el desarrollo de nuevos productos y/o negocios
(28%), el financiamiento (22%), la tecnología (18%) y los flujos
de efectivo (10%).
Los principales retos externos en los próximos 12 meses para las
Empresas Familiares se refieren a las condiciones de mercado,
(54%), seguido por la competencia (25%), la disponibilidad de
financiamiento (16%), las políticas y regulaciones gubernamentales
(16%), el tipo de cambio (10%), y la incertidumbre derivada de la
situación macroeconómica de algunos países europeos (8%).
“Atraer el talento y recursos
humanos son necesarios
para continuar creciendo”
“El cambio de gobierno en la presidencia
de la República puede implicar cambios
en la política gubernamental”
Familia empresaria de Segunda Generación
Familia empresaria de Tercera Generación
Encuesta de Empresas Familiares
7
“La violencia e inseguridad. El año pasado,
nuestro hermano fue secuestrado y tuvo un
impacto muy grande en todos nosotros”
Javier Magaña
Director General de Farmacias Moderna
“Aunque estamos bien posicionados,
los recursos humanos, la tecnología
y nuevas ubicaciones para los negocios,
son nuestros mayores desafíos”
Javier Pérez Olagaray
Director General de Fábrica Nacional de Lija
“Las Empresas Familiares enfrentamos
problemas financieros, problemas de
sucesión a la siguiente generación familiar,
inseguridad con los créditos que tenemos con
clientes, los Consejos Familiares tienen poco
interés en observar prácticas de Gobierno
Corporativo…”
Jorge García Ascencio
Director General de Asfaltos Guadalajara
Los dueños de Empresas Familiares
expresaron que en el ámbito operativo
los mayores retos que enfrentan son la
competencia en precios que imponen
sus competidores –que suelen ser
empresas más grandes o públicas–, lo
que les obliga a estar continuamente
innovando. Sin embargo, consideran
que su situación se agrava al no
encontrar al personal adecuado que esté
capacitado y que posea habilidades
específicas. Y una vez que lo
encuentran, tienen dificultades para
retenerlo.
8
PwC México Enero 2013
Entre 20 y 49 años
Competencia en precios
Necesidad de continuar innovando
Atraer el talento adecuado
Número de empresas compitiendo
Nuevas tecnologías
Situación económica general
Retención de personal clave
Cumplimiento de regulaciones
Plan de sucesión familiar
Necesidad de continuar innovando
Principales retos
Menos de 20 años
1ra generación
2da generación
3ra generación
4a generación y más
Internacionalización
Del total de Empresas Familiares que participaron en la encuesta, sólo el 13% exporta actualmente y de
ellas, el 19% estima que venderá sus productos y servicios en mercados internacionales en los próximos
cinco años. Sin embargo, el 93% de las empresas que proyecta exportar, sólo lo hará a tres países, Estados
Unidos, Colombia y Brasil.
Los principales retos al incurrir en mercados internacionales son la competencia, el cumplimiento de
regulaciones, así como el know-how de los negocios y la cultura local.
Promedio porcentual en ventas internacionales
(con base en todas las empresas)
19%
Nuevos países o regiones
América Estados Unidos 57% Colombia 36% Brasil 32%
En los próximos
cinco años
Asia Pacífico
11%
Europa
7%
África
7%
Medio Oriente
13%
Actual
“Entender a los países
en los que operamos,
tanto en el ámbito de
los negocios como en
temas culturales”
Francisco Romero Ramírez
Grupo Cios
“Enfrentar a los nuevos
competidores quienes entran
en nuevos mercados con
políticas muy agresivas
en precios y volumen”
0%
En los mismos
países
4%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
La mayoría de las Empresas Familiares
no están pensando en exportar más alla
de América en los próximos cinco años.
Principales retos al participar en mercados internacionales
Competencia
39%
Entender y dar cumplimiento
a regulaciones locales
36%
Entender la forma de hacer
negocios y la cultura
Situación econónica
en otros mercados
18%
14%
Restricción presupuestaria
11%
Logística y ubicación geográfica
11%
Personal
11%
Impacto de internet
y de las tecnologías
11%
Javier Pérez Olagaray
Director General de Fábrica Nacional de Lija
93%
0
10
20
30
Encuesta de Empresas Familiares
40
9
¿En qué difieren las Empresas
Familiares de las no familiares?
Agilidad “La toma de decisiones es un proceso más fluido
y menos burocrático y rígido”
Pedro Martínez
CEO de Efim SAPI, CV SOFOM EN
Motivación “Mayor compromiso, más pasión y profundamente
orgullosos de lo que hacemos”
Roberto Zapata
Presiente de Hoteles Misión
Continuidad “Los puestos claves son más estables porque están
ocupados por familiares”
Empresa de Tercera Generación
Perspectiva “Somos más flexibles porque hay más contacto con la
de largo plazo familia y se pueden tomar decisiones más rápidas”
Pedro Martínez
CEO de Efim SAPI, CV SOFOM EN
Diligentes “El entorno laboral es más cálido, más humano
y comprometido”
Mateo Siller Conde
Alambres Potosí
Las Empresas Familiares
creen que tienen elementos
diferenciadores importantes
respecto a otros tipos de empresas.
Principales retos al participar en mercados internacionales
Juegan un papel importante
4%
en la creación de empleo
Ofrecer estabilidad a la economía 10%
PwC México Enero 2013
70%
Se reinventan en cada generación
28% 46%
Son menos abiertos a nuevas ideas
30% 46%
Toman más riesgos
26% 42%
Son más emprendedores
26% 40%
Toman decisiones
con visión a largo plazo
32% 40%
-20
10
90%
0
20
De acuerdo
En desacuerdo
40
60
80
Desventajas que tienen
las Empresas Familiares
Las principales desventajas que las Empresas Familiares enfrentan son el acceso al capital en igualdad de
condición que empresas más grandes o públicas, los conflictos familiares y la falta de reglas claras para los
familiares que trabajan en la empresa, la atracción y retención de talento con las habilidades y experiencias
necesarias en los negocios, la falta de un Plan de Sucesión bien estructurado que ofrezca certidumbre tanto a
los familiares que trabajan en la empresa como a los empleados no familiares, y la falta de visión de algunos
socios de mayor edad.
Acceso al capital “El acceso al capital es más difícil para las Empresas
Familiares que para las empresas públicas”
Jorge Cons
Director General de Transportes Pitic
Conflictos “Los problemas familiares pueden hacer más difícil que
familiares se alcancen acuerdos. Hay un alto riesgo de disputas si
las reglas no están bien establecidas”
Empresa Familiar
Tercera Generación
Atraer y motivar “Es muy difícil atraer al personal adecuado a una
al personal empresa familiar y que se encuentre motivado”
no familiar Javier Pérez Olagary
Director General de Fábrica Nacional de Lija
Plan de Sucesión “Si no está bien estructurado el Plan de Sucesión, ¿quién
tomará el control de la Empresa Familiar?”
Empresa Familiar
Segunda Generación Familiar
Resistencia “Los socios de mayor edad son resistentes al cambio”
Empresa Familiar
Segunda Generación
Encuesta de Empresas Familiares
11
12
PwC México Enero 2013
Participación familiar
y Planes de Sucesión
En el 75% de las Empresas Familiares encuestadas
hay familiares que son accionistas pero no trabajan
en las empresas, y el 16% de los familiares que no
trabajan en la empresa y que no tienen acciones
recibe algún tipo de retribución económica
A diferencia de la opinión registrada a nivel
mundial, las Empresas Familiares mexicanas
señalaron que les gustaría tener una diversidad de
procedimientos para disminuir o resolver conflictos
familiares, entre los que destacan la evaluación del
desempeño, el establecimiento de un Consejo
Familiar, Acuerdo de Accionistas, y la participación
de un tercero externo como mediador en los
conflictos.
En cuanto a llevar a cabo el Plan de Sucesión, casi
una tercera parte de las empresas planea llevar a
cabo la sucesión a un familiar pero no tiene pensado
dejar la administración de la empresa familiar, y
también una tercera parte no tiene intención de
realizar una sucesión ni tampoco dejar la
administración de su empresa.
La principal inquietud de llevar a cabo una sucesión
de la empresa está basada en la opinión de los
dueños acerca de la falta de habilidad y de aptitudes
de las siguientes generaciones para administrar la
empresa, además de expresar que los familiares no
han mostrado interés en involucrarse en los
negocios familiares.
Diversidad de procedimientos
Medir y evaluar el desempeño
66%
Consejo de Familia
66%
Acuerdo de Accionistas
64%
Externo mediador
50%
Protocolo Familiar
46%
Acuerdos por incapacidad
y muerte
44%
Acuerdos de entrada
y salida de miembros
42%
Nada
10%
0
10
20
30
40
50
60
70
Plan de Sucesión
Pasar la administración de la empresa
a la próxima generación
34%
Pasar la propiedad de la empresa a la siguiente
generación pero dejar la administración
de la empresa a externos profesionales
36%
Vender la empresa
18%
No sabe
10%
Otro
2%
Alrededor del 18% de las empresas encuestadas
tiene pensado vender su empresa y un 12% no sabe
qué es lo que va a hacer con su empresa.
0
10
20
30
Encuesta de Empresas Familiares
40
13
14
PwC México Enero 2013
¿No familiares
en la Empresa Familiar?
Aunque las Empresas Familiares saben que la incorporación de expertos en los Órganos de Gobierno
adicionaría valor, todavía no toman la decisión de incorporarlos; el 62% señala que le gustaría tener a
expertos no familiares en su Consejo de Administración. Sucede lo mismo en la incorporación de accionistas
no familiares, el 66% de las Empresas Familiares no tienen accionistas no familiares. Sin embargo, hay un
28% que expresó que podría estar dispuesto a ofrecer algunas acciones a personal no familiar.
“El reto que cada vez es
más y más importante
es ser una empresa
institucionalizada”
Mateo Siller Conde
CEO de Alambres Potosí
Si bien las Empresas Familiares piensan
que tienen diferenciadores importantes
de las no familiares, intuyen que para
permanecer y sobrevivir deberán
implementar medidas específicas en
áreas como la Institucionalización de sus
Órganos de Gobierno, el establecimiento
de reglas claras para los familiares en
general, y en particular para los que
participan y trabajan en la empresa,
además de ser más creativos en su
operación y administración.
¿Y cómo se ven las
Empresas Familiares
en algunos años?
Diferencias en los próximos cinco años
Muchos piensan que no habrá
diferencias en los años por venir
Algunos opinaron de los temas
que también afectaron a las empresas
no familiares, como la tecnología
¿2017?
Sin embargo, algunas empresas estiman
que pueden presentarse nuevas diferencias
Más fusiones
y salidas
a la bolsa.
Adopción de
procedimientos
institucionales, como
las de Empresas no
Familiares.
Las Empresas
Familiares tendrán
más dificultad para
encontrar talento.
Encuesta de Empresas Familiares
15
Papel del gobierno
y de la sociedad
Para la gran mayoría de las Empresas Familiares en
México, el gobierno debería implementar acciones
concretas para que pudieran acceder a más fuentes
de financiamiento, además de implementar
estrategias dirigidas a que sus empresas sobrevivan
y se desarrollen.
El 44% de las Empresas Familiares encuestadas
percibe que el gobierno reconoce su importancia
en la economía y en la generación de empleo; sin
embargo, el 20% opina en contrario.
Papel del gobierno
Deberiían implementar acciones
para acceder más fácilmente 6%
al financiamiento
Reconocimiento de la importancia
de las Empresas Familiares
22% 44%
Implementar estratégias
que aseguren la sobrevivencia
de las Empresas Familiares
De acuerdo
En desacuerdo
50% 18%
-30
Las empresas encuestadas señalaron algunas
acciones que el gobierno debería llevar a cabo para
apoyar a todas las empresas (no solo a las
familiares). Entre las más destacadas están:
mejorar la infraestructura, ofrecer mayor
seguridad, reducir la corrupción, combatir el
mercado negro de cualquier producto, elevar la
calidad de la educación, ofrecer incentivos para la
creación de nuevos negocios, reducir las
regulaciones y la burocracia, y promover mejores
tecnologías. Para el caso específico de las Empresas
Familiares, en opinión de las empresas
encuestadas, el gobierno debería poner en marcha
programas y procedimientos diversos que incluyan
incentivos fiscales dirigidos especialmente a
fomentar a las Empresas Familiares, revisar la
competencia desleal que enfrentan con empresas
grandes o públicas y eliminarla, y ofrecer talleres
para capacitar a los dueños en la administración de
sus negocios.
90%
0
30
60
“Facilidad en la ejecución de programas
y procedimientos enfocados a las Empresas
Familiares”
Marco Siller Conde
CEO de Alambres Potosí
“Talleres y cursos de cómo dirigir
exitosamente a las Empresas Familiares”
Javier Magaña
Director General de Farmacias Moderna
“Lo que yo recomendaría que lleve a cabo
el gobierno es que proporcione apoyos al
financiamiento y acceso al crédito”
Empresa Familiar de Tercera Generación
16
PwC México Enero 2013
90
Para la mayoría de las Empresas Familiares sus
valores y compromiso con la sociedad, en
particular con la comunidad en la que operan,
son mucho más amplios y efectivos que en otro
tipo de empresas.
Responsabilidad y valores
De acuerdo
En desacuerdo
Hay un sentimiento de responsabilidad
en el empleo que generan en la zona
en donde realizan sus operaciones
2%
90%
Se hace todo lo posible para retener
al personal, incluso en momentos críticos
2%
86%
Hay un sentido de responsabilidad
para apoyar los proyectos de la
comunidad en donde operan
2% 84%
Los valores y la cultura son más
importantes que en otros negocios 6%
70%
0
30
60
90
Encuesta de Empresas Familiares
17
Conclusiones
Las Empresas Familiares en México saben que tienen un papel importante en la economía del país
(y piensan que el gobierno también lo sabe) pero aseguran que hay obstáculos para la competitividad
de los negocios familiares en el largo plazo.
Es claro que el gobierno debe implementar medidas que ayuden a que las Empresas Familiares tengan
mayor acceso al capital y al financiamiento, y también opinaron que el gobierno debe cambiar la
política fiscal que beneficia a las corporaciones en detrimento de los negocios familiares.
La necesidad de innovar fue identificado como uno de los principales desafíos que enfrentarán las
Empresas Familiares en los próximos años, así como el acceso a nuevas tecnologías.
A las Empresas Familiares les gustaría implementar mecanismos para enfrentar los problemas y
discusiones familiares en torno a los negocios.
18
PwC México Enero 2013
Metodología
La encuesta se realizó durante el segundo semestre de 2012.
Se hicieron 1,952 entrevistas en casi 30 países y fueron atendidas por dueños
y directores.
En América se realizaron 327 encuestas telefónicas: Estados Unidos y Brasil
con 100 en cada uno, Canadá 77 y México con 50.
En México, las entrevistas tuvieron una duración promedio de 35 minutos,
pero 8 de ellas se prolongaron por más de una hora.
Encuesta de Empresas Familiares
19
Contactos
Juan Carlos Simón
Socio - Asesoría de Negocios
juan.carlos.simon@mx.pwc.com
Teléfono: (55) 5263 8532
Mayra Gómez
Gerente - Asesoría de Negocios
mayra.gomez@mx.pwc.com
Teléfono: (55) 5263 6680
www.pwc.com/mx/encuestas-empresas-familiares
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