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La Tercera – Negocios de fecha 10 de mayo de 2015
Unilever Chile y los ejes de su nueva etapa
A tres meses de asumir la gerencia general de la multinacional en el país, Hans Eben
definió el foco de su gestión: duplicar el crecimiento de la compañía. Lo hará con nuevas
marcas, costos más eficientes y dando mayor valor a los productos.
por Jessica Marticorena
El pasado 23 de abril y durante dos días, Hans Eben Ivanschitz (44), director gerente
general de Unilever Chile, fue el anfitrión de la reunión regional de directorios de la
compañía, encuentro que cada dos meses va rotando de sede y que en esta ocasión se
realizó en Chile. Para el ejecutivo, la cita fue su debut en el plano internacional, desde que
hace tres meses asumió el liderazgo de la operación local de la compañía extranjera. Pese
al poco tiempo que lleva al mando de la firma en Chile, Eben conoce de cerca el mercado
local, al consumidor doméstico y a la propia empresa.
El ejecutivo -hijo del ex presidente de Icare Hans Eben- completa 20 años trabajando en la
multinacional, toda su carrera desde que egresó de Ingeniería Comercial de la Universidad
Adolfo Ibáñez, en Viña del Mar.
Ha desempeñado cargos locales, regionales y globales para Unilever, la que está presente
en tres líneas de negocios: alimentos, cuidado del hogar y cuidado personal. Algunas de
sus marcas son Bresler, Té Club, Lipton, Malloa, Hellmann’s, Drive, Omo, Rinso, Quix,
Cif, Le Sancy, Rexona, Dove, Pond’s, Pepsodent, Axe y Sedal.
Eben ingresó a la firma en 1995 como trainee al área de finanzas, para luego saltar a
marketing. Más tarde inició su carrera internacional: primero en el Centro de Innovación
de Detergentes en Brasil y luego en la academia de marketing de Londres. Volvió a Chile
como director de marketing de Foods y tiempo después lo hizo de Home & Personal Care,
cargo que mantuvo hasta asumir sus funciones como director gerente general de Unilever
Perú, en 2010. Dice que en ese país, que tiene el doble de habitantes de Chile, se consume
cuatro veces menos de desodorante que acá y seis veces menos acondicionador. Ahí vivía
cuando le ofrecieron volver a Chile.
El ejecutivo -que nació en Guatemala y vivió parte de su infancia en México, aunque se
siente 100% chileno- marca la diferencia en la dinámica de los cargos que ha tenido.
“Cuando estás a nivel local estás concentrado en el día a día, lo importante son los
resultados del mes y del año. En cargos regionales y globales, el foco está en proyectar la
marca a tres, cuatro o cinco años plazo, preocupado de cuáles son las tendencias, de cómo
se comporta la competencia, de cómo te vas a adelantar a eso y de establecer estrategias
para todos los países”, comenta. En su caso, reconoce, prefiere la adrenalina del día a día.
Su retorno a Santiago responde a una serie de factores que coincidieron, menciona. Por una
parte, explica, en la firma existe un programa de rotación de ejecutivos, cuya permanencia
en los países varía entre tres y cinco años. Eben estaba en el límite de ese tiempo. Además,
añade, el ejecutivo que estaba a cargo de Chile, Sebastián Wodka, asumió la operación de
México, dejando vacante el puesto. Pero también hacía más de 10 años que en Chile no
había un gerente general chileno “y el presidente para Latinoamérica decidió que ya era
hora”, relata.
Un nuevo consumidor
En el tiempo en que estuvo en Perú se configuró un nuevo consumidor chileno, apunta
Eben. “Hoy, más del 70% del consumidor en Chile es infiel a las marcas. En España no
alcanza el 30%, mientras que en Argentina y Brasil es del 50%”, explica.
Esa realidad, reconoce, le impone un desafío mayúsculo a su gestión. “El contexto actual
exige más para compañías como Unilever: con marcas locales que están haciendo una
buena competencia, donde hay cada vez más promociones y la gran mayoría del
consumidor chileno es infiel. Una mezcla que hace replantear metas y objetivos”, sostiene
el ejecutivo. Y eso es lo que ha estado haciendo en estos tres meses.
Unilever -que a nivel mundial tiene 2.000 millones de consumidores- fabrica en el país los
productos de la categoría de alimentos y de limpieza de hogar que se comercializan en el
mercado interno. Los artículos personales, en tanto, los trae desde México, Argentina y
Brasil. De la producción local, una parte pequeña se envía a Argentina y Perú, aunque el
grueso se vende en Chile. Según datos de la firma, el 36% de los carros que movilizan los
consumidores en los supermercados del país lleva, al menos, un producto de las marcas
que produce y opera Unilever.
El giro de la empresa
Instalado en los cuarteles generales de Unilever, en la comuna de Quinta Normal, la
primera medida dispuesta por Eben fue hacer dos ajustes a nivel organizacional. Nombró a
un nuevo director de ventas y a otro de finanzas.
En el área operacional, en tanto, su principal labor fue trazar un diagnóstico de la firma y
definir el foco de su gestión. “Quiero impregnarle a la empresa una mayor velocidad de
crecimiento. Tenemos que crecer de forma más acelerada de lo que lo hemos venido
haciendo”, señala. La meta, adelanta, es ambiciosa.
“Nuestro país crece al 3% y 4%, y en términos generales, Unilever ha ido junto con la
economía. En esta nueva etapa mi intención es crecer más del doble de la economía; al
menos duplicar la expansión”, afirma. Cumplir el objetivo es perfectamente posible, acota.
“El potencial que tenemos con nuestras marcas e instalaciones dan para crecer mucho más.
Tenemos tres fábricas en Chile: alimentos, helados y detergentes, y hay que sacarles más
trote”, dice.
Tres pilares sustentarán la mayor expansión. Uno de los ejes apunta a incrementar las
ventajas competitivas, “porque no todas las multinacionales en Chile tienen fábricas y eso
hay que explotarlo de mejor manera. Tenemos, además, un centro de distribución enorme,
con más de 70.000 posiciones de pallets y 42 millones de cajas que se despachan
anualmente en 40.000 camiones. Por lo tanto, dado el nivel de infraestructura con que
contamos, debiéramos ser uno de los que tengan los mejores costos del mercado y de los
que llegan más rápido al mercado”, enfatiza el ejecutivo.
El segundo pilar es encontrar otras vías de crecimiento, que van a venir por incorporar
nuevos segmentos que aún no están siendo desarrollados por la compañía. “Estamos
evaluando nuevas marcas. A nivel global, Unilever opera 450 marcas y en Chile hay unas
35”, precisa. Aunque para ampliar el mix priorizarán el portafolio global de la firma, no
tienen descartado comprar marcas locales. De hecho, ya lo hicieron en el pasado con
Malloa y Té Club.
Pero lo medular de esta nueva etapa es dar mayor valor a las marcas que venden en el país
para diferenciarse y ser más competitivos. “Cuando volví a Chile, me encontré con un
mercado que está mucho más promocionado que hace cinco años. Hoy día, hay categorías
nuestras donde el 80% y hasta el 85% de su venta es promocional (a través de ofertas), por
lo tanto, si no entran a las promociones prácticamente quedan fuera del mercado”, señala.
Los grandes supermercados han entrado en esta dinámica, agrega. “El gran desafío de las
empresas de consumo masivo es hacer frente a las promociones. Antes eran una vez por
mes, después una por quincena y ahora se hacen todas las semanas”, enumera.
En su opinión, existe una cultura instalada que sugiere que el consumidor que compra más
barato es más inteligente, pero ese hábito, señala el ejecutivo, es el que hay que romper.
“Una compra inteligente tiene que ir más allá del precio. Tiene que involucrar la calidad
del producto, que el formato de venta sea el adecuado para el cliente y que la experiencia
de uso sea buena. El precio debe ser sólo una variable, pero en cambio hoy el precio casi lo
es todo”, advierte.
¿Cómo se sale de ahí? Según Eben, dando valor agregado a las marcas y creando nuevos
segmentos. “Pese al tema promocional, que es cada vez más fuerte, por otro lado hay un
consumidor que está dispuesto a pagar más si le entregas un beneficio tangible adicional”,
sostiene. Por ejemplo, subraya que hoy más del 20% del mercado de té es premium. En el
caso de la mayonesa, es sobre un tercio; los desodorantes que cuestan dos o tres veces más
que la versión normal son más del 15% del mercado y los champús premium y súper
premium, más del 30%.
Próximos pasos
Con ese norte, Unilever Chile ya definió cuáles son los productos y categorías que
reforzará para darles mayor valor. “Quix es una marca a la que vamos a apostar. Aderezos
y detergentes también, junto con las marcas Hellmann’s y Rexona, que son emblemáticas.
También Té Lipton tiene un rol en el desarrollo del mercado premium y, a su vez, los
desodorantes clínicos tienen mucho por ganar”, resume Eben. Su apuesta es que “en cinco
años gran parte de las marcas de esta compañía sean más potentes de lo que son hoy”.
Pensando en ello, el plan anual de inversión de Unilever considera destinar US$ 30
millones para la modernización de las plantas.
Pondrán límites, eso sí, en la cantidad de formatos y envases en que venden los productos.
“No puede haber un formato para cada cliente, porque eso es ineficiente. En 2014 se
redujeron casi un 25%. Si hay que hacer otra reducción del 20% o 25%, lo vamos a hacer”,
asegura Eben.
Pese al ritmo cansino que la economía lleva este 2015, en la firma destacan que hay
categorías creciendo a tasas mayores a las esperadas. Los desodorantes, por ejemplo, en
vez de crecer al 3% o 4% previsto, lo están haciendo al 8%, mientras los champús premium
se expanden a dos dígitos y la venta de jabones lo hace al 6%.
Sin embargo, reconoce que miran con inquietud regulaciones sectoriales y a nivel país que
se están discutiendo.